Во что на самом деле играет ваш бизнес: в поиск ответа или в игру одной версии?

На днях играла в «Что? Где? Когда?» среди собственников, ТОП-менеджеров и независимых директоров АНД. Игру вел тот самый Алексей Блинов, двукратный обладатель Хрустальной совы и Лучший капитан клуба.
Атмосфера - великолепная. Азарт, смех, скорость, красивые вопросы.

Мы не выиграли. И дело было совсем не в интеллекте команды.

Во время игры заметили: наша команда почти не искала ответ. Мы искали правильного человека, у которого уже есть правильный ответ. Каждый вопрос превращался в игру одной версии.
Кто-то вспоминал похожий факт - и остальные начинали проверять именно эту гипотезу. Время уходило не на поиск вариантов и выстраивание цепочки ассоциаций, а на попытку подтвердить первую убедительную мысль.

Знакомо?

В бизнесе происходит ровно то же самое. Компании часто ищут не способ находить лучшие решения, а своего внутреннего «знатока». Того самого человека, который "знает". Желательно всегда.

Самого опытного.
Самого громкого.
Самого авторитетного.
Самого успешного.

И постепенно вся организация начинает играть в одну и ту же игру: игру одной версии.

Почему это дорого обходится бизнесу?
Когда команда ищет человека с ответом, а не сам ответ, происходят несколько вещей:
1️⃣ перестают рождаться новые гипотезы. Сотрудники перестают думать и начинают угадывать, что скажет руководитель.
2️⃣ исчезает настоящее обсуждение. Вместо столкновения разных взглядов начинается соревнование за право первым назвать «правильную» мысль.
3️⃣ компания становится зависимой от нескольких носителей знаний. Пока они рядом - все работает. Стоит им уйти - оказывается, что думать коллективно организация так и не научилась.

Самое интересное, что почти всегда первая версия кажется очень убедительной🤦🏻‍♀️. Именно поэтому она так опасна.

Как играют команды, которые выигрывают?

Команда, победившая в игре, выглядела очень спокойно.
Они не цеплялись за первую идею.
Они быстро создавали несколько гипотез.
Проверяли их.
Отказывались от своих любимых версий без сожаления.
Достраивали мысли друг друга.
Они не искали самого умного человека.
Они строили процесс поиска ответа через ассоциации.

Кажется, именно это сегодня становится главным управленческим навыком.
Не собрать комнату экспертов.
А создать среду, в которой разные версии могут появиться, столкнуться, быть проверены и уступить место лучшей.

Парадокс в том, что сильный руководитель все реже оказывается человеком, который знает ответ.
Все чаще он становится человеком, который умеет организовать поиск.
И, возможно, именно это сегодня отличает команду, которая регулярно выигрывает, от команды, в которой просто много очень умных людей.

А если честно ответить себе на один вопрос...
Когда в последний раз на совещании ваша команда действительно искала решение, а не пыталась угадать, какая версия уже есть у руководителя?

Развивать сотрудников или нанимать готовых? Неожиданный вопрос для Стива Джобса

Валерий Сушков рассказал историю о разговоре со Стивом Джобсом лет 20 назад.
В свое время Валерий беседовал со Стивом Джобсом, пытаясь объяснить ему преимущества ТРИЗ для развития творческих навыков сотрудников. Ответ Джобса был неожиданным:

«Развивать - долго и дорого. Зачем развивать, если в мире 6 миллиардов человек (на тот момент)? Всегда можно найти того, кто уже готов и кто нужен».

Тогда Валерий задал встречный вопрос:

«Хорошо, если мы нашли такого человека. Что будет, если усилить его способности в X раз? Ведь это возможно.»

Тогда Стив Джобс задумался )) Но своего мнения не изменил.

Эта история интересна не тем, кто оказался прав.
Она интересна тем, что оба были правы: для компаний в разных ситуациях и с разными системами.

Когда бизнес работает на стабильном рынке, нужные компетенции можно быстро купить и интегрировать с первого дня, или переходит на существенно иной способ функционирования в реализации, например, антикризисного управления - действительно выгоднее нанять готового специалиста. Тогда компания масштабируется через замену и найм.

Но есть и другая ситуация.

Когда бизнес постоянно сталкивается с новыми задачами, меняющимся рынком, отсутствием готовых решений или высокой стоимостью сильных специалистов, главным конкурентным преимуществом становится способность людей учиться быстрее конкурентов. В таких компаниях развитие это уже не статья расходов. Это реинвестиция для выживания и роста.

Кажется, вопрос сегодня звучит уже не как «Развивать или нанимать?», а по-другому:

Что в компании должно быть системным, чтобы быстро усиливать своих людей и так же быстро интегрировать новых?

Потому что выигрывают не те, кто лучше нанимает.
И не те, кто лучше обучает.
Выигрывают те, кто умеет делать и то, и другое - осознанно, в зависимости от ситуации.

Почему люди готовы пройти тест «Какой вы тип кофе?» за три минуты в соцсетях, но не готовы потратить 20 минут на тест, который покажет, где бизнес теряет деньги? 😄

Мы обожаем узнавать что-то новое о себе.
Но когда речь заходит о команде, включается режим «я и так все про них знаю». «Зам при мне десять лет - какой тест?», «У нас все держатся», «Повысить вон того - он же горит».

Позже оказывается: руководителем назначили отличного исполнителя, который провалил управление.
Ключевой сотрудник выгорел и ушел к конкурентам.
Конфликт в команде зрел полгода, а вы заметили, только когда двое написали заявления.

Хотя сегодня за 20–90 минут можно получить ответы на вопросы, которые руководители иногда обсуждают месяцами. Без гаданий на кофейной гуще и долгих размышлений. На цифрах.

Что можно «подсветить» прямо сейчас:
📌 Кто в команде действительно готов стать руководителем, а кто прекрасен на своем месте?
📌 Кто находится в зоне риска выгорания, хотя внешне «держится»?
📌 Что на самом деле мотивирует сотрудника, кроме зарплаты?
📌 Насколько безопасно доверить человеку критически важные процессы?
📌 Есть ли у кандидата потенциал для новой роли или это только хорошее интервью?
📌 Какие компетенции действительно стоит развивать, а на что уже можно не тратить время?
📌 И самый популярный – почему не получается? Анализ деструкторов, глубинная диагностика личности: как человек принимает решения, что им движет, как он поведет себя в кризисе и насколько его картина мира совпадает с вашей корпоративной культурой.

По согласованию с моим партнером ЭКОПСИ предлагаю эти профессиональные инструменты по прямой цене:
✔️ Стоимость - от 900 ₽ за тест.
✔️ Каждый тест занимает от 20 минут.
✔️ Только в июле 2026 после прохождения тестов 30 минут бесплатной консультации со мной, где мы разберем результаты и обсудим, какие управленческие решения из них следуют.

Что делать прямо сейчас?
1. Напишите мне на почту info@reliablesolutions.pro с темой «Тесты».
2. Укажите, как сейчас звучит задача, в чем ваше сомнение, на кого хотите посмотреть.
3. Напишите название вашей компании и ИНН.

Я помогу подобрать нужный инструмент и направлю ссылки.
Далее, если захотите, договоримся о безоплатной консультации 30 минут.

Самое интересное - многие тесты показывают не только скрытую текущую проблему, но и ту, которая станет вашей через полгода. И именно поэтому они окупаются не в разы, а на порядок быстрее своей стоимости.

Не ждите, пока «само рассосется». Само не рассосется - проверено десятками компаний. Это не опухоль, это люди.

С уважением к вам и вашему делу.
Лайк / шер приветствуется:)

На что опереться при выборе коуча или терапевта?

Этот вопрос стал лидером ко мне на прошлой неделе.
Если вы сейчас не ищете терапевта или коуча, то смело пропускайте этот пост.
А если обнаруживаете себя в тревоге, затруднении или задумываетесь о работе не только со своим телом, но и психикой, пост сэкономит годы поиска и много денег.

Два самых распространенных мифа при поиске коуча или терапевта:

1️⃣ чем больше дипломов, тем лучше специалист.
Да и Нет. Образование, супервизия и опыт важны - это ножки одного стула.
Однако они не гарантируют, что именно с этим человеком у вас получится работа.

2️⃣ хороший терапевт или коуч должен понравиться с первой встречи.
Да и Нет. Работа идет с психическим, специалист задает неудобные вопросы, подчас вызывает фрустрацию - он ведь не ИИ и не доллар, чтобы нравиться. Его задача - ваш результат.

Поэтому поиск всегда происходит методом проб и ошибок. И это нормально.

На что тогда смотреть?
Удивительно, но смотреть нужно не столько на специалиста, сколько на себя рядом с ним:
- Есть ли изменения в вашей работе, жизни?
- Реагируете ли вы на интервенции, вопросы и наблюдения коуча или терапевта?
- Появляются ли у вас новые способы думать, чувствовать или действовать?

Если да - скорее всего, вы нашли своего человека.
Если нет - возможно, стоит пробовать дальше. Не потому, что специалист плохой, а потому, что совпадения не случилось. Нет рабочего альянса = работы не будет.

Поэтому пробуйте.
Не ищите идеального специалиста по обложке. Ищите того, рядом с кем именно у вас начинается движение.
Кстати, до конца лета у меня действуют специальные цены на индивидуальную работу.

С уважением к вам и вашему делу, Ирина Егорова

9 лет назад я провела свою первую менторскую встречу

Тогда мне казалось, что ценность ментора - в опыте и экспертизе. Чем больше знаешь, тем больше можешь дать.
Недавно получила пятый сертификат ментора. В программе, которую до конца прошли 95% участников!

На вручении были фаундеры, одному из которых принадлежит, на мой взгляд, гениальная фраза, отражающая всю сущность венчура в России:

- Если компания убыточная, сколько еще можно терпеть?
- Ну… мы же в России живем.

Дело ведь не в России.
За этой фразой может скрываться что угодно: страх изменений, надежда, что «само наладится», привычка откладывать трудные решения или отсутствие взгляда со стороны.

И именно поэтому чем больше опыта появляется, тем меньше хочется рассказывать, «как правильно».
И тем больше хочется помочь человеку увидеть то, чего он пока не замечает.

За 9 лет я убедилась: самые сильные изменения происходят не после блестящего совета.
Они происходят после вопроса, который меняет способ думать, эволюционирует мышление.

Менторинг давно перестал быть для меня передачей опыта.
Это совместное исследование сложных ситуаций и нахождение элегантных реальных решений, по ТРИЗ и не только.
Там, где нет готовых ответов. Где важен не только прошлый опыт, но и способность посмотреть на ситуацию иначе.

Хорошего ментора отличает не количество сертификатов и не длина резюме.
Его отличает качество вопросов, которые помогают другому человеку принимать собственные решения.
И, кажется, именно за этим ко мне и приходят уже девятый год.

С уважением к вам и вашему делу, Ирина Егорова

Как Бизнес-ТРИЗ работает с самой дорогой ошибкой бизнеса «Давайте соберем еще данные»

С интересом изучаю ваш подход к организационному консультированию и Business ТРИЗ.
А давайте я помогу вам собрать дополнительную информацию о рынке, клиентах или конкурентах для проверки гипотез?

С таким предложением недавно пришел ко мне в социальной сети человек. Назовем его Марк.
Дисклеймер: раз человек ввалился без спроса ко мне в социальной сети и навязчиво предлагает свои услуги, значит готов к "популярности".

Я ответила, что в этом и прелесть Бизнес-ТРИЗ: методология позволяет принимать решения с высокой степенью идеальности даже в условиях тотальной неопределенности. Не всегда нужно сначала собрать "еще больше информации", да еще и за деньги - чтобы принять решение и начать действовать.

На что получила ответ: «Я про формат организации проектов, а не про возможности методологии».
Интересно, вроде бы из каждого утюга звучит про то, как работает Бизнес-ТРИЗ в условиях неопределенности, да и Марк обращается ко мне, "изучив" подход.
Ну раз не все утюги были услышаны...

Важно обратить внимание на очень важную границу и просить включать голову перед покупкой услуг Марка.

Мы настолько привыкли бороться с неопределенностью сбором новых данных, исследованиями, интервью, аналитикой и бесконечной проверкой гипотез, что перестали задавать себе вопрос:

"А действительно ли нам не хватает информации?"
или
"А когда мы остановимся в покупке дополнительной информации?"

В 90% случаев за этим стоит не действительная необходимость в информации, которая сейчас более чем доступна бесплатно и также быстро устаревает - а простой страх первого шага.

На самом деле в любом бизнесе неопределенность - это не исключение, а нормальное состояние.
Новые рынки. Новые продукты. Новые команды. Новые технологии.
Если ждать момента, когда станет «все понятно», можно так и не начать.

Именно поэтому Бизнес-ТРИЗ для меня прежде всего про системное принятие решений в условиях неопределенности: когда важно не угадать, а найти решение, которое максимально использует имеющиеся ресурсы и минимизирует риски.

Если в вашей компании есть задача, которая кажется нерешаемой, или команда уперлась в «не хватает данных», скорее всего проблема не в данных.
Возможно, пришло время посмотреть на нее через инструменты Бизнес-ТРИЗ.
Иногда одного такого разговора достаточно, чтобы увидеть решение, которое все это время было прямо перед глазами.

С уважением к вам и вашему делу, Ирина Егорова

Новый ГОСТ про психологическое здоровье на работе: угроза штрафов или гигиена управления?

В России утвердили ГОСТ Р ИСО 45003–2026 про психологическое здоровье и безопасность на рабочем месте.
В действие он вступит 1 февраля 2027 года и является российской версией международного ISO 45003:2021.

В медиа уже обсуждают токсичных коллег, буллинг, выгорание, психологов и даже то, кто будет следить за новым стандартом.
В самом же документе среди психосоциальных рисков действительно фигурируют куда более прозаичные вещи: непонимание собственных задач, бессмысленная или фрагментарная работа, перегрузка и недозагрузка, отсутствие поддержки, проблемы с продвижением, конфликты, слухи и публичная критика.

Как операционный директор и организационный консультант сижу и думаю:

может, прежде чем вводить нематериальную мотивацию, психологические программы, пряники и печенье, для начала просто нормально организовать работу?

Чтобы сотрудник понимал:
- куда вообще идет компания,
- за что отвечает лично он,
- где заканчивается его ответственность и начинается чужая,
- с кем и как он взаимодействует,
- где получить информацию, а не слухи,
- что является обязательным результатом,
- за что его дополнительно поощрят,
- почему повысили именно этого коллегу,
- где получить поддержку и нормальную обратную связь.
И да. Вежливость. Бесплатный и почему-то все еще недооцененный управленческий инструмент.

Мне кажется, значительную часть работы с психосоциальным фоном можно начинать вообще без печенья.
Мой минимальный план «психологического благополучия выглядит так:
1️⃣Цели компании
2️⃣Карта кросс-функционального взаимодействия
3️⃣Кросс-функциональные метрики
4️⃣Фронт работы MUST
5️⃣Фронт работы NICE TO HAVE (можно через OKR)
6️⃣Должностные инструкции

ФСЕ.

А дальше уже можно покупать фрукты, йогу, психолога и рисовать карту well-being.

Будут ли за новый ГОСТ штрафовать?
Сам по себе ГОСТ - не новый состав административного правонарушения. В обсуждении эксперты также отмечают, что стандарт носит рекомендательный характер, при этом отдельные обязательства могут закрепляться во внутренних документах и коллективных договорах.
Поэтому логика «с 1 февраля придут и оштрафуют за токсичного начальника» выглядит чрезмерным упрощением.

Но я бы вообще не начинала со штрафов.
Это же гигиена управления.
И вот мне действительно интересно.

100% по этому списку 6 шагов, уверена, не будет почти ни у кого.
А хотя бы 80% у вашей компании наберется?

Когда команда гребет сама

В каждой компании хотят, чтобы команда гребла. Сама. Бодро. Желательно в одну сторону.
Как на сапах: все гребут, движение есть. Иногда даже непонятно куда и зачем, но картинка прекрасная.

И вот что важно: если команда гребет, значит, ресурсы у нее уже есть.
Люди, компетенции, информация, связи, энергия. Даже сопротивление.

Ресурсы есть всегда.

Вопрос скорее в том, почему команда их не видит и почему вместо движения начинает бороться за новые.

С этой темой я впервые выхожу в паблик на ПиР-2026.
Покажу на реальных примерах, как мы работали с 32 командами и как обнуляется сопротивление, когда команда начинает работать с ресурсами.
Без «давайте вовлечем». Без «надо замотивировать». И без выдачи еще одного весла.

Будет откровенно. И местами неожиданно.
Приходите на ПиР. Мой промокод egorova5 дает скидку 5%.

Посмотрим, что нужно сделать, чтобы команда действительно гребла сама. И главное - туда.

Как отличить психолога от лжепсихолога

На одном бизнес-разборе обратила внимание на советы участника: в каждую управленческую ситуацию бодро подмешивались психотипы, психологические характеристики и объяснения чужих мотивов.
Психологического образования, даже базового, нет. Зато психологических заключений - на целую кафедру:)

Психология, конечно, есть везде. В бизнесе особенно.
Но выучить несколько терминов не означает их знание и понимание, и не дает права объяснять ими других людей.

У "популярной психологии" есть характерные признаки:
❗️Не помещается человек в твою картину мира - дай ему ярлык. Не согласен - нарцисс. Закрылся - шизоид. Возражает - токсичный.
❗️ Не знаешь мотивы - придумай. «Боится ответственности», «ищет признания», «конкурирует». Сам человек еще не в курсе, но "эксперт" уже разобрался.
❗️ Управленческую проблему преврати в психологическую. Не выполняет чужую работу - сопротивление. Требует ясных полномочий - контролирующий.
❗️ Во всем виновата мать. Руководитель не делегирует - мать. Боится увольнять - мать. Конфликтует с партнером - конечно, отношения с матерью. Иногда дедлайн - это просто дедлайн, а не непрожитая сепарация.
❗️Сделай заключение о человеке, которого даже не видел. Без разговора. Без анамнеза. Без диагностики. Зато уверенно.

И здесь есть забавный парадокс.
Один из способов отличить психолога с образованием от «главного психолога»: первый гораздо реже рассказывает на каждом углу, какой у другого человека психотип и «что с ним».
Чем больше знаешь о психике, тем яснее понимаешь, как мало можно заключить о человеке без диагностики.
Поэтому иногда самый профессиональный психолог в комнате - тот, кто про чужой «диагноз» промолчал.

Новости от Питерских ученых

ТРИЗ: когда идей много, а решения все нет

Сегодня встретились с ТРИЗовцами в рамках серии к 100-летию со дня рождения Г. С. Альтшуллера за круглым столом во главе с Владимиром Ильичем и тремя Мастерами: Олегом Фейгенсоном, Марком Барканом и Сергеем Логвиновым.

Сейчас ТРИЗ - это уже не набор "технических приемов для инженеров".
Скорее, это коэффициент умножения знаний и изменение мышления.

Жестко "прошлись" по структуре инновационного проекта, по оценке перспектив решений и по нашей особенной любви к управленческим решениям "сверху вниз".
То есть сначала придумать красивое решение. Потом найти ему применение. Потом объяснить команде, почему теперь это ее новая реальность🤦🏻‍♀️.

ТРИЗ предлагает начать в другом месте: с идеальности, противоречий, системы и ресурсов🧙‍♀️.
И да, именно в условиях, где "нет бюджета", "сроки вчера", "людей не добавят" и "переделывать нельзя", она работает лучше всего.
Потому что ограничение - это не только повод сказать: "Ну, тогда ничего не получится". Или подслушанное недавно "не удивлюсь, что ничего не получится":(
Это еще и повод внимательнее посмотреть: какие ресурсы уже есть, но мы их не видим или не используем?

ТРИЗ часто называют математикой изобретательства. Но я согласна с Марком: это способ анализировать не естественные системы: физические, химические, биологические, - а искусственные. Те, которые мы сами создаем: продукты, компании, процессы, рынки, модели управления.

Например, в венчуре ТРИЗ может быть полезна не только для генерации идей. Она помогает увидеть, какое противоречие действительно решает стартап, и вместо любования презентацией оценить риски и перспективы внедрения.

И еще две мысли, которые хочется оставить себе:
📌Не каждая задача может быть решена. Но каждую ситуацию можно улучшить.
📌У каждой ситуации есть простое решение. Вопрос: устраивает ли нас его цена, последствия и то, что придется перестать делать по-старому.

Может быть, проблема не в том, что у нас мало ресурсов, людей и времени?
Может быть, мы слишком рано назначаем привычное решение единственно возможным - и называем это "контактом с реальностью"?

Когда волонтерство перестает быть помощью?

С волонтерством странная история.

1️⃣С одной стороны, многие хотят участвовать в полезных проектах: делиться опытом, поддерживать профессиональные сообщества, помогать тем, кому это действительно нужно.
2️⃣С другой: перед тем как включиться, человек вполне закономерно думает: а стоит ли? Сколько времени это займет? Как будут организованы процессы? Есть ли у этой работы личный смысл?

У организаторов другая крайность.
Нужны волонтеры, но сначала: согласования, отборы / селекция и вполне настоящая конкуренция. А потом возникают вопросы: почему волонтеров мало, почему они не остаются и почему работа сделана "не так".

На практике проблема обычно не в отсутствии людей, готовых помогать.
И не в их квалификации, так как волонтеры обычно оверквалифайд.

Проблема возникает тогда, когда волонтерство начинают воспринимать как бесплатный ресурс, а не как обычную рамку взаимодействия в проекте. Это как в найме, только без денег.
Человек вполне себе может работать без оплаты. Но это не означает, что его время, экспертиза и вовлеченность не имеют ценности.

Поэтому мой критерий довольно простой: я беру волонтерские проекты, когда другой стороне очевидна ценность того, что мы делаем вместе. Когда есть задача, уважение к договоренностям и готовность не только требовать помощь, но и создавать условия, в которых она может состояться.

Сейчас моя учеба с большим количеством часов закончилась. И, как обычно, я готова вписаться в полезный проект.

В этот раз я сделала оффер 4 (четырем!) организациям: двум ассоциациям, одному ВУЗу и одному клубу.
Да, вы не ослышались: волонтер сделал оффер на работу, которая обычно стоит за 1 млн руб. / мес.

Первые трое начали согласовывать, обсуждать и, кажется, пытаться устроить конкурс. Клуб тоже думал, но в итоге принял решение запускать проект со мной.

Так что скоро ждите полезный проект для руководителей уровня C-level.
Конечно, безоплатно, ведь для меня и других членов клуба это волонтерство.

Кажется, хороший волонтерский проект начинается не с вопроса: "Кто готов сделать бесплатно?"
А с "Как сделать так, чтобы сильному человеку хотелось участвовать - и делать это с искренней улыбкой?"

Когда собственник не доверяет и когда доверяет слишком буквально

О коммуникации между собственниками и C-level руководителями можно слагать легенды, или песни плача.
В любом решении руководителя уровня "С" на кону не только доходы компании, но его личные доходы, доходы команды и его место в компании.

Однако....

1️⃣ Когда ты умеешь сам разобраться, собрать решение и довести его до результата - собственник начинает контролировать каждую деталь, занимается микроменеджментом, "бьет по рукам".

Согласовать каждый шаг.
Перепроверить письмо.
Дать задачу твоему сотруднику напрямую.
Изменить договоренность уже в процессе выполнения задачи.

2️⃣ Когда ситуация действительно требует участия собственника - звучит: "Вы же C-level. Вас за что деньги платят? Разберитесь".

Оба варианта деструктивные. Однако встречаются каждый день и тормозят развитие компании прежде всего.

Пример 1. Коммерческий директор строит систему продаж, а собственник лично вмешивается в сделки и дает поручения менеджерам в обход него. В итоге команда не понимает, чьи решения исполнять, система не появляется, а ответственность за план все равно остается на директоре и его увольняют за плохую динамику продаж.

Пример 2. Финансовый директор видит кассовый разрыв и готовит сценарии. Но часть решений требует валидации собственника: остановить инвестиции, принять риск, дать гарантии. Собственник не включается в решение. Время уходит, условия ухудшаются. Компания теряет время, ситуация сильно ухудшается, переходит в банкротство, резолюция собственника - финансист довел до такого состояния.

На самом деле проблема не в контроле и не в автономии.

Проблема начинается там, где руководителю оставляют ответственность, но забирают право принимать решения. Или, наоборот, дают полномочия без права обсуждать решения, которые находятся выше его полномочий.

Полезный совет для руководителя: не пытаться компенсировать эти противоречия героизмом.
Есть другие варианты.

Когда управленческое решение C-Level нужно принять практически в одиночку

Внутри компании обсуждать сложно.
С собственником не всегда возможно.
Коллеги не понимают всех рисков.
Внешний консультант дает один взгляд.

А решение принимать нужно. И отвечать за последствия - тоже.

Уволить сильного, но токсичного ТОПа или сохранить ради результата?
Команда саботирует новую стратегию - менять людей или подход?
СД вмешивается в операционку - как восстановить границы?
Потеряли крупнейшего клиента - сокращать расходы или инвестировать в новый рынок?
Трансформация буксует - проблема в людях, системе управления или самом проекте?
Новый продукт требует ресурсов - как сэкономить и запустить?

Для таких задач на базе Клуба менторов Дмитрия Волошина, которому, кстати, уже 5 лет, мы запускаем Управленческий консилиум.
Для всех С***: СЕО, CFO, СОО, ССО, CPO, CMO, CLO, CHRO (HRD), CIO, CTO и др.
1 сложная задача → 60 минут → 6–10 менторов с релевантным опытом.
Они задают вопросы, проверяют гипотезы, предлагают альтернативные сценарии, показывают риски и делятся релевантным управленческим опытом.

Не консалтинг. Не коучинг. Не совет директоров.

Никто не решает за руководителя - мы расширяем поле решений, в которых он принимает собственное решение.
Формат бесплатный, закрытый, без записи, под NDA. Кейс можно обезличить.

Собственникам и HRD: если у вашего C-level сейчас есть сложная управленческая задача - отправьте его на консилиум. Иногда один час независимого разбора дешевле одной управленческой ошибки.
C-level руководитель: если решение уже лежит на вашем столе и именно вам отвечать за его последствия - приносите кейс. За 1 час у вас будут обсужденные менторами между собой варианты с оценкой рисков.

Отправить кейс на Управленческий консилиум
Для оперативности можно приходить в лс в тг @irina_egorova_mentor

PS: отправьте вашему знакомому ТОПу, будет полезно

Как стать не скотиной

Удивительно, но на пост про позитивный волонтерский проект для C-Level - людей, которые несут огромную ответственность и сильно ограничены в границах решений, - прилетело несколько комментариев со знаком минус.

И я задумалась: вы правда так не любите ТОПов?
Буду считать, что триггером не стала моя скромная персона. Я пока не настолько известна в соцсетях.

Как организационный психолог я часто получаю запросы про недовольство команд руководителями. Однако каждый раз оказывается, что это дорога с двусторонним движением, и работа идет с двух сторон.

Сегодня пришлось поработать с собой...
Призвала все свое второе высшее психологическое, чтобы не ответить так, как когда-то ответила бы, будучи «красным ТОПом» в сильно «бордовых» компаниях. Люди могли пострадать. Точнее, их дефицитарно развитая часть на букву «н».
Сконтейнировала. Им стало легче: свое вылили, я выдержала.

И вспомнила участницу недавнего тренинга.
Женщина, 35+, бывший директор крупной строительной компании.
Ранее была довольно жестким руководителем.
Из тех, у кого сотрудники долго не задерживались: сбегали сами или их увольняли, быстро так увольняли.
Долго работала над "эмоциональным интеллектом". Переборщила.
На свою агрессию поставила заглушку. Вместе с разрушительной частью убрала напор, способность требовать, конкурировать, выдерживать конфликт и добиваться результата. Вышла из бизнеса, запустила хороший продукт, не буду называть, иначе "реклама" - и уперлась в потолок выручки.

На тренинге эта часть начала возвращаться. Но уже не как злоба, а как позитивная агрессия = управляемый ресурс.
Результаты пошли другие.

Мне кажется, в попытке стать "хорошими руководителями" ТОПы иногда пытаются ампутировать именно ту часть себя, которая когда-то помогла им стать ТОПами.
А ее не ампутировать надо. Ее надо доразвить.

Чтобы агрессия стала энергией, жесткость - границами, контроль - ответственностью, амбиции - развитием.
Тогда и компания получает шанс развиваться целиком, а не отдельными удобными частями.

А что касается проекта для C-Level, с которого все началось…
Судя по реакции, видимо, хороший проект. Надо брать:)

Нейроотличность становится частью корпоративного словаря

На днях в мой адрес прилетело вот такое: "Вот тут, честно говоря, три вещи напрягли (я хоть и из СПб, но быстро подобрать глагол с безоценочной коннотацией не смог)".
А дальше заявленная попытка избежать оценочности довольно быстро превратилась в сплошные оценки и попытки обесценивания моих действий и суждений.

Как бы вы это восприняли: как попытку заранее извиниться или получить индульгенцию на оценочные действия?

В наше время СДВГ, гиперфокус, особый способ мышления, нелюбовь к регламентам, самодиагнозы - все это может объяснять поведение. Но объяснение не отменяет ответственности.

Особенно интересно становится на уровне собственников и C-level: по данным исследования, которое я разбираю в статье, нейроотличными себя называют 45% C-level и 55% владельцев бизнеса.
Важно: речь именно о самоидентификации, а не диагнозах.

И главный вопрос для бизнеса, на мой взгляд, не "что с человеком?", а что происходит с системой вокруг него?

Если сильные стороны дают результат - отлично. Если команда переделывает работу, люди уходят, сроки едут, а хаос объясняется «особенностями» - счет все равно получит компания или организация.

Об этом моя статья в РБК "Нейроотличность как новая управленческая индульгенция".

Интересно ваше мнение: где для вас проходит граница между адаптацией под особенности человека и индульгенцией на хамство?

Осень для меня начинается с ПиРа

Это фестиваль "Практики Развития", который проводится вот уже 15 лет подряд.
Здесь бизнес, психология, консалтинг и управление начинают разговаривать друг с другом.
В этом году тема ПиРа: "Бизнес как искусство: мастерство, вдохновение, креатив".
Я впервые выхожу на ПиР со своей темой: "Повышение вовлеченности через ресурсы команды".

Последние несколько лет я исследовала одну управленческую закономерность. Почти в каждом проекте команда сначала долго согласовывает роли, сроки, бюджет и детали. А потом начинается борьба за ресурсы: людей не хватает, времени нет, бюджет нужен больше.

Мне стало интересно, можно ли сделать так, чтобы команда начинала бороться не за ресурсы, а за результат.
На стыке системной психодинамики и Бизнес-ТРИЗ я разработала модель работы с ресурсами команды. Она меняет саму логику старта проекта: вместо поиска того, чего не хватает, команда учится видеть ресурсы, которые уже существуют внутри системы.
И именно это позволяет практически свести сопротивление к нулю и быстрее перейти к действиям.

На выступлении покажу модель на примерах и расскажу, почему иногда главный ресурс команды - вовсе не новый бюджет и не новые люди.

10 сентября • 11:15
зал «Полянка»

Если будете на ПиР - приходите. Буду рада увидеться и продолжить разговор уже офлайн.
А если еще только собираетесь - по моему промокоду egorova5 действует скидка 5%.