Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Только что финишировал первый в своей жизни марафон "Дорога жизни". Время 4 часа 6 иинут.
На прошлой неделе обсуждал с одной из своих клиентов - собственницей компании it-интегратора Вероникой (имя изменено) "почему у неё нет энергии на развитие и организацию необходимых перемен в бизнесе?"
Моё глубокое убеждение, что как только владелец теряет интерес к своему бизнесу - компанию ожидает стагнация, топ-менеджеры и руководители, а за ними и сотрудники будут дезориентированы.
Когда энергии нет - человек работает "на износ". Это как регулярно бегать марафон без последующего восстановления. На сколько марафонов вас хватит?
В итоге составили с Вероникой совместно чек-лист источников энергии "откуда берётся энергия собственника?" и договорились, что Вероника по каждому пункту проанализирует текущую ситуацию.
Чек-лист "источники энергии" собственника / руководителя:
1. Клиент очень доволен результатами (если люди плюются на вашу работу и вечно недовольны - либо вы работаете не с теми клиентами; либо делаете не то, что им нужно; либо делаете работу некачественно).
2. Деньги/ Прибыль/Другие результаты (когда от бизнеса нет отдачи в прибыли и деньгах рано или поздно у собственника включится "внутреннее сопротивление к его развитию". Механика простая: человек вкладывается, а отдачи не получает).
3. Кайф от качественной работы (когда я знаю для себя, что работаю качественно, без оценки клиента).
4. Траектория движения и динамика (наша психика реагирует, когда общая траектория - к развитию, а если и происходит спад - то это воспринимается как точка роста).
5. Самореализация / любимое дело (Пожалуй, это самый важный пункт, типовая ошибка - воспринимать бизнес как дойную корову. У таких собственников деньги может и будут, но жизнь станет скучным говном).
Какие пункты добавите?
Самое интересное, что тот же список актуален и для руководителей всех уровней!
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои "источники энергии" в работе по чек-листу.
2. Что можно сделать по-другому, чтобы получать больше энергии?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Моё глубокое убеждение, что как только владелец теряет интерес к своему бизнесу - компанию ожидает стагнация, топ-менеджеры и руководители, а за ними и сотрудники будут дезориентированы.
Когда энергии нет - человек работает "на износ". Это как регулярно бегать марафон без последующего восстановления. На сколько марафонов вас хватит?
В итоге составили с Вероникой совместно чек-лист источников энергии "откуда берётся энергия собственника?" и договорились, что Вероника по каждому пункту проанализирует текущую ситуацию.
Чек-лист "источники энергии" собственника / руководителя:
1. Клиент очень доволен результатами (если люди плюются на вашу работу и вечно недовольны - либо вы работаете не с теми клиентами; либо делаете не то, что им нужно; либо делаете работу некачественно).
2. Деньги/ Прибыль/Другие результаты (когда от бизнеса нет отдачи в прибыли и деньгах рано или поздно у собственника включится "внутреннее сопротивление к его развитию". Механика простая: человек вкладывается, а отдачи не получает).
3. Кайф от качественной работы (когда я знаю для себя, что работаю качественно, без оценки клиента).
4. Траектория движения и динамика (наша психика реагирует, когда общая траектория - к развитию, а если и происходит спад - то это воспринимается как точка роста).
5. Самореализация / любимое дело (Пожалуй, это самый важный пункт, типовая ошибка - воспринимать бизнес как дойную корову. У таких собственников деньги может и будут, но жизнь станет скучным говном).
Какие пункты добавите?
Самое интересное, что тот же список актуален и для руководителей всех уровней!
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои "источники энергии" в работе по чек-листу.
2. Что можно сделать по-другому, чтобы получать больше энергии?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Управленческая техника "Продлить картину мира в будущее" и Жизненные модели.
Приходилось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда вы пытались убедить сотрудников, что важно соблюдать договорённости?
При этом сотрудники толковые, но их необязательность выбешивает Вас настолько, что намечается "точка кипения" - дело идёт к конфликту или даже увольнению (их, или вашего).
Многочисленные и длительные разговоры не изменяют ничего под каким бы соусом Вы не пытались это "подавать" и "продавать".
Сотрудники просто "не верят и не понимают", откуда у Вас такие "придирчивые" требования соблюдать договорённости. Не считают, что это важно для совместной работы, и искренне думают: "Да мы же и так стараемся и работаем неплохо!".
Всё может изменить одни 5-минутный разговор. Есть два варианта объяснить "важность соблюдения договорённостей".
Первый - убеждать, что "это правильно". А второй - использовать технику "Продлить картину мира сотрудников в будущее" и жизненную модель «Деградация совместной работы и результатов».
Краткое изложение жизненной модели:
Действие 1. Мелочи. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости (кажется: "ну правда, это же не приносит большой ущерб? неужели нужно быть занудой? однако загляните на шаг вперёд)
Действие 2. Непредсказуемость и Перестраховка. Руководитель НЕ знает какие конкретно из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.
Действие 3. "А нас за что?" Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель «перегружен», т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника. Растёт недовольство сотрудника «гипер-контролем» (а кому он нравится?).
Действие 4. Конфликт. Обе стороны недовольны друг другом. Возникает конфликт и приходится в итоге расставаться с испорченными отношениями.
Ключевой вопрос: Так если вы НЕ планируете соблюдать договорённости и конфликт с расставанием неизбежен, то может быть лучше расстаться сейчас в хороших и сэкономить друг другу время?
Согласитесь, сложно поспорить? Жизненная модель «Деградация совместной работы и результатов»" неотвратима вне зависимости от отношений между людьми, от их должностей (более того, если договорённости не будет соблюдать ваш друг или родственник - Вас будет ещё больше триггерить!)
Результат применение техники "Продлить картину мира в будущее" - когда человеку становится очевидно к какому результату приведёт текущая траектория. И он самостоятельно видит ущерб или выгоду и исходя из этого принимает решение о корректировке в действиях.
Конечно, не стоит рассчитывать, что в день разговора всё исправится - перестройка привычек займёт время (к тому же соблюдение договорённостей - это игра в двое ворот, а это значит этот навык нужно прокачивать и в себе!).
Ваша задача не в мгновенных результатах, а в том, чтобы появилась прочная положительная динамика.
Всё вышеперечисленное применимо не только для ролевой пары "руководитель - подчинённый", но и для любых отношений и взаимодействий: семья, друзья, заказчики, подрядчики, коллеги и т.д.
Поделитесь своим опытом:
Какие жизненные модели используете в работе с сотрудниками? Как применяли технику "продлить картину мира в будущее?"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Приходилось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда вы пытались убедить сотрудников, что важно соблюдать договорённости?
При этом сотрудники толковые, но их необязательность выбешивает Вас настолько, что намечается "точка кипения" - дело идёт к конфликту или даже увольнению (их, или вашего).
Многочисленные и длительные разговоры не изменяют ничего под каким бы соусом Вы не пытались это "подавать" и "продавать".
Сотрудники просто "не верят и не понимают", откуда у Вас такие "придирчивые" требования соблюдать договорённости. Не считают, что это важно для совместной работы, и искренне думают: "Да мы же и так стараемся и работаем неплохо!".
Всё может изменить одни 5-минутный разговор. Есть два варианта объяснить "важность соблюдения договорённостей".
Первый - убеждать, что "это правильно". А второй - использовать технику "Продлить картину мира сотрудников в будущее" и жизненную модель «Деградация совместной работы и результатов».
Краткое изложение жизненной модели:
Действие 1. Мелочи. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости (кажется: "ну правда, это же не приносит большой ущерб? неужели нужно быть занудой? однако загляните на шаг вперёд)
Действие 2. Непредсказуемость и Перестраховка. Руководитель НЕ знает какие конкретно из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.
Действие 3. "А нас за что?" Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель «перегружен», т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника. Растёт недовольство сотрудника «гипер-контролем» (а кому он нравится?).
Действие 4. Конфликт. Обе стороны недовольны друг другом. Возникает конфликт и приходится в итоге расставаться с испорченными отношениями.
Ключевой вопрос: Так если вы НЕ планируете соблюдать договорённости и конфликт с расставанием неизбежен, то может быть лучше расстаться сейчас в хороших и сэкономить друг другу время?
Согласитесь, сложно поспорить? Жизненная модель «Деградация совместной работы и результатов»" неотвратима вне зависимости от отношений между людьми, от их должностей (более того, если договорённости не будет соблюдать ваш друг или родственник - Вас будет ещё больше триггерить!)
Результат применение техники "Продлить картину мира в будущее" - когда человеку становится очевидно к какому результату приведёт текущая траектория. И он самостоятельно видит ущерб или выгоду и исходя из этого принимает решение о корректировке в действиях.
Конечно, не стоит рассчитывать, что в день разговора всё исправится - перестройка привычек займёт время (к тому же соблюдение договорённостей - это игра в двое ворот, а это значит этот навык нужно прокачивать и в себе!).
Ваша задача не в мгновенных результатах, а в том, чтобы появилась прочная положительная динамика.
Всё вышеперечисленное применимо не только для ролевой пары "руководитель - подчинённый", но и для любых отношений и взаимодействий: семья, друзья, заказчики, подрядчики, коллеги и т.д.
Поделитесь своим опытом:
Какие жизненные модели используете в работе с сотрудниками? Как применяли технику "продлить картину мира в будущее?"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Рубрика "кейс от подписчика":
Когда ставлю сотруднику задачу, которую он не хочет выполнять - часто слышу: "Это в мои обязанности не входит!" Работа в предметной области сотрудника.
Посоветуйте, как поступить?
Когда ставлю сотруднику задачу, которую он не хочет выполнять - часто слышу: "Это в мои обязанности не входит!" Работа в предметной области сотрудника.
Посоветуйте, как поступить?
Мой авторский аудио-разбор кейса "Это в мои обязанности не входит!"
Ребята, восхищаюсь вашей активностью, почти 100 комментариев к кейсу "Это в мои обязанности не входит!". 🔥
Множество ценных мыслей. Подсветили разные грани ситуации. Рекомендую всем изучить и проработать каждый вариант. Посмотреть на кейс как глазами руководителя, так и глазами сотрудника.
Кейсы присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, публикую анонимно.
Тезисы, которые набросал для записи разбора (список).
Управленческие модели, которые упоминаю в разборе:
1) "Точка А и Точка Б. Траектория движения к цели": (схема-иллюстрация).
2) Коммуникация с сотрудником (слайд из презентации).
3) "Внутренние опор" руководителя в модели "Профессиональный руководитель" (слушайте "аудио-подкаст").
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Ребята, восхищаюсь вашей активностью, почти 100 комментариев к кейсу "Это в мои обязанности не входит!". 🔥
Множество ценных мыслей. Подсветили разные грани ситуации. Рекомендую всем изучить и проработать каждый вариант. Посмотреть на кейс как глазами руководителя, так и глазами сотрудника.
Кейсы присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, публикую анонимно.
Тезисы, которые набросал для записи разбора (список).
Управленческие модели, которые упоминаю в разборе:
1) "Точка А и Точка Б. Траектория движения к цели": (схема-иллюстрация).
2) Коммуникация с сотрудником (слайд из презентации).
3) "Внутренние опор" руководителя в модели "Профессиональный руководитель" (слушайте "аудио-подкаст").
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
История «Какой волк побеждает»? 🐺
Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:
— В каждом человеке идёт борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.
Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:
— А какой волк в конце побеждает?
Старик улыбнулся и ответил:
— Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь.
Каждый из нас, руководителей, хочет получать удовольствие и драйв от управленческой работы.
Вот только получить это, также как и волков, - два способа: негативный и позитивный.
Негативный - управление с токсичностью, когда руководитель получает удовольствие и энергию:
- за счёт унижения и оскорбления подчинённых;
- от участия в межличностных и рабочих конфликтах;
- за счёт ощущения власти и манипулирования другими, плетения сети интриг;
- за счёт криков и отдачи громких приказов;
- за счёт строгих отчитываний из "отцовской позиции".
Управление с токсичностью приводит в конечном счёте к: уходу лучших специалистов и образованию "выжженной земли" вокруг руководителя; рано или поздно рикошетом бьёт по семье и личности; приводит к деградации и закрывает пути к развитию.
Позитивный - управление без токсичности, когда руководитель получает удовольствие и энергию:
- от слаженности работы сотрудников;
- от совместной деятельности;
- от достижения результатов эффективным способом;
- от своего умения организовать работу и увидеть как это привело к результатам;
- от командной работы и совместного развития с сотрудниками профессиональных и личностных навыков;
- от синергии, когда 1 + 1 = 5
Возникает резонный вопрос: Какой же руководитель в здравом уме и памяти, будучи нормальным человеком, выбирает для себя жить и работать в доминирующем негативном варианте "управление с токсичностью? Ведь это же путь саморазрушения!"
Никто не выбирает, но вынужден жить с этим и в этом. Потому что "по-другому не умеет добиваться результата от сотрудников","не осознаёт в какой ситуации находится, последствий для себя и как из неё выйти". А решение "по выходу" кажется более страшным, чем оставить "всё как есть".
Всё перечисленное актуально не только про работу руководителя, но влияет и также проявляется при взаимодействии в семье, с близкими и друзьями, в обществе, да и в жизни в целом. Всё взаимосвязано. Поэтому так много работы у психологов!
Уверен, чтобы управлять без токсичности, при этом добиваясь целей подразделения и компании, есть единственный вариант - становиться профессиональным руководителем - серьёзно и настоящим образом развивать управленческие и личностные навыки.
У меня главный вопрос:
А какой волк сейчас побеждает у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:
— В каждом человеке идёт борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.
Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:
— А какой волк в конце побеждает?
Старик улыбнулся и ответил:
— Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь.
Каждый из нас, руководителей, хочет получать удовольствие и драйв от управленческой работы.
Вот только получить это, также как и волков, - два способа: негативный и позитивный.
Негативный - управление с токсичностью, когда руководитель получает удовольствие и энергию:
- за счёт унижения и оскорбления подчинённых;
- от участия в межличностных и рабочих конфликтах;
- за счёт ощущения власти и манипулирования другими, плетения сети интриг;
- за счёт криков и отдачи громких приказов;
- за счёт строгих отчитываний из "отцовской позиции".
Управление с токсичностью приводит в конечном счёте к: уходу лучших специалистов и образованию "выжженной земли" вокруг руководителя; рано или поздно рикошетом бьёт по семье и личности; приводит к деградации и закрывает пути к развитию.
Позитивный - управление без токсичности, когда руководитель получает удовольствие и энергию:
- от слаженности работы сотрудников;
- от совместной деятельности;
- от достижения результатов эффективным способом;
- от своего умения организовать работу и увидеть как это привело к результатам;
- от командной работы и совместного развития с сотрудниками профессиональных и личностных навыков;
- от синергии, когда 1 + 1 = 5
Возникает резонный вопрос: Какой же руководитель в здравом уме и памяти, будучи нормальным человеком, выбирает для себя жить и работать в доминирующем негативном варианте "управление с токсичностью? Ведь это же путь саморазрушения!"
Никто не выбирает, но вынужден жить с этим и в этом. Потому что "по-другому не умеет добиваться результата от сотрудников","не осознаёт в какой ситуации находится, последствий для себя и как из неё выйти". А решение "по выходу" кажется более страшным, чем оставить "всё как есть".
Всё перечисленное актуально не только про работу руководителя, но влияет и также проявляется при взаимодействии в семье, с близкими и друзьями, в обществе, да и в жизни в целом. Всё взаимосвязано. Поэтому так много работы у психологов!
Уверен, чтобы управлять без токсичности, при этом добиваясь целей подразделения и компании, есть единственный вариант - становиться профессиональным руководителем - серьёзно и настоящим образом развивать управленческие и личностные навыки.
У меня главный вопрос:
А какой волк сейчас побеждает у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
У Вас не хватает времени планировать работу сотрудников и подразделения? А также находить и устранять причины косяков?
Тогда почему у вас всегда есть время на бесконечное устранение пожаров, последствий и хаотичное метание между задачами?
Чтобы "снять с себя проклятие хаос-мена" и начать планировать - сохраните картинку себе и перешлите её пяти своим знакомым руководителям.
Тогда почему у вас всегда есть время на бесконечное устранение пожаров, последствий и хаотичное метание между задачами?
Чтобы "снять с себя проклятие хаос-мена" и начать планировать - сохраните картинку себе и перешлите её пяти своим знакомым руководителям.
В продолжение темы планирования, на которую не хватает времени и силы воли у доброй половины руководителей.
Каждый из нас, руководителей, задумывается: как можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась на 40%.
Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.
А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.
Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).
Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Каждый из нас, руководителей, задумывается: как можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась на 40%.
Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.
А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.
Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).
Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Ежедневное и еженедельное планирование для сотрудников
Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день: какие задачи они будут выполнять, расставляли приоритеты, технология 100% прозрачности планов
Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.
А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?
Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом
Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Аналогично и в обратном направлении. Если повышаете требования или хотите сверх-урочной работы, то что даёте сотрудникам взамен? Ничего? Ну так будьте уверены, они возьмут своё просиживанием штанов и халатным отношением.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.
Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.
А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?
Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом
Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Аналогично и в обратном направлении. Если повышаете требования или хотите сверх-урочной работы, то что даёте сотрудникам взамен? Ничего? Ну так будьте уверены, они возьмут своё просиживанием штанов и халатным отношением.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.
Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
История "бросок гранаты".
Вчера встречался с другом, который недавно вернулся из зоны боевых действий.
Среди рассказанных им историй была и как его обучали бросать гранату.
Опуская подробности, передаю суть: "Когда инструктор учил меня бросать гранату, дал сразу боевую. Сказал вначале бросить "без выдёргивания чеки".
Не дав договорить товарищу, как фанат педагогических техник, я сразу же воскликнул: "А в чём смысл кидать гранату без выдёргивания чеки?!"
Жду ваши варианты ответа в комментариях. А ответ товарища и наши общие выводы пришлю вечером.
Вчера встречался с другом, который недавно вернулся из зоны боевых действий.
Среди рассказанных им историй была и как его обучали бросать гранату.
Опуская подробности, передаю суть: "Когда инструктор учил меня бросать гранату, дал сразу боевую. Сказал вначале бросить "без выдёргивания чеки".
Не дав договорить товарищу, как фанат педагогических техник, я сразу же воскликнул: "А в чём смысл кидать гранату без выдёргивания чеки?!"
Жду ваши варианты ответа в комментариях. А ответ товарища и наши общие выводы пришлю вечером.
(продолжение истории "бросок гранаты")
Итак, я задал вопрос: "А в чём смысл метать гранату без выдёргивания чеки?!"
Друг размеренно ответил: "Во время моих действий инструктор очень внимательно за мной наблюдал. Он смотрел как я замахиваюсь и бросаю. Это было обычно.
Необычно было то, что он также оценивал мой "иррациональный страх" при обращение с боевой гранатой и насколько этот страх на меня влияет".
Иррациональный страх — это сильный страх перед определённым объектом или явлением, который не соответствует действительной опасности.
По-логике понятно, что граната хоть и боевая, но вместе со вставленной чекой опасности не представляет. Однако, у многих возникает мандраж и стресс с непривычки, когда в руки впервые попадает граната.
А некоторых и вовсе начинает трясти. Стресс превращается в панику, может парализовать или возбудить хаотичные действия.
Поэтому инструктор "броском гранаты с чекой" решил выяснить заранее реакцию на стресс до броска боевой гранаты с выдернутой чекой.
Выводы для руководителя:
1. Оценка траектории гранаты и правильности броска. Прежде, чем делегировать задачу, важно убедится, что сотрудник выполняет верно стартовые действия. Большинство отклонений случились уже на старте. А мы их уже ловим на финише в виде сгоревших сроков и "разгоревшихся пожаров".
2. Проверять "иррациональный страх". Когда сотрудник выполняет новый тип задачи впервые - найдите вариант увидеть проявления иррационального страха "без выдёргивания чеки".
P.S.: Доводилось ли вам проверять у себя или сотрудников "иррациональный страх"? Как это было?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Итак, я задал вопрос: "А в чём смысл метать гранату без выдёргивания чеки?!"
Друг размеренно ответил: "Во время моих действий инструктор очень внимательно за мной наблюдал. Он смотрел как я замахиваюсь и бросаю. Это было обычно.
Необычно было то, что он также оценивал мой "иррациональный страх" при обращение с боевой гранатой и насколько этот страх на меня влияет".
Иррациональный страх — это сильный страх перед определённым объектом или явлением, который не соответствует действительной опасности.
По-логике понятно, что граната хоть и боевая, но вместе со вставленной чекой опасности не представляет. Однако, у многих возникает мандраж и стресс с непривычки, когда в руки впервые попадает граната.
А некоторых и вовсе начинает трясти. Стресс превращается в панику, может парализовать или возбудить хаотичные действия.
Поэтому инструктор "броском гранаты с чекой" решил выяснить заранее реакцию на стресс до броска боевой гранаты с выдернутой чекой.
Выводы для руководителя:
1. Оценка траектории гранаты и правильности броска. Прежде, чем делегировать задачу, важно убедится, что сотрудник выполняет верно стартовые действия. Большинство отклонений случились уже на старте. А мы их уже ловим на финише в виде сгоревших сроков и "разгоревшихся пожаров".
2. Проверять "иррациональный страх". Когда сотрудник выполняет новый тип задачи впервые - найдите вариант увидеть проявления иррационального страха "без выдёргивания чеки".
P.S.: Доводилось ли вам проверять у себя или сотрудников "иррациональный страх"? Как это было?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Друзья, ура! Теперь нас > 23.000 руководителей!
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1500 новых подписчиков - расскажу кратко о себе.
Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.
🔥 В моей работе меня, как педагога и основателя "Школы регулярного менеджмента" вдохновляет идея, что каждый руководитель значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители.
Профессиональный же руководитель не просто влияет, а меняет наш мир к лучшему! Добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.
При этом работает с драйвом и удовольствием. Влюблён в своё дело и менеджмент.
Для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения не просто помогают становиться профессиональными руководителями, а сделать это "без выгорания на работе" .
Ведь важно, чтобы вы не только добивались результатов, но и работали с удовольствием и драйвом. Прожили интересную жизнь, когда хватает времени не только на работу, но и на себя и своих близких.
Здесь всё просто - каждый профессиональный руководитель умеет организовать и создать атмосферу командный работы сотрудников так, чтобы ему НЕ приходилось 24/7 работать за своих подчинённых, чтобы подразделение/компания "работало системно как часы".
❤️ Друзья, спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы!
Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1500 новых подписчиков - расскажу кратко о себе.
Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.
🔥 В моей работе меня, как педагога и основателя "Школы регулярного менеджмента" вдохновляет идея, что каждый руководитель значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители.
Профессиональный же руководитель не просто влияет, а меняет наш мир к лучшему! Добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.
При этом работает с драйвом и удовольствием. Влюблён в своё дело и менеджмент.
Для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения не просто помогают становиться профессиональными руководителями, а сделать это "без выгорания на работе" .
Ведь важно, чтобы вы не только добивались результатов, но и работали с удовольствием и драйвом. Прожили интересную жизнь, когда хватает времени не только на работу, но и на себя и своих близких.
Здесь всё просто - каждый профессиональный руководитель умеет организовать и создать атмосферу командный работы сотрудников так, чтобы ему НЕ приходилось 24/7 работать за своих подчинённых, чтобы подразделение/компания "работало системно как часы".
❤️ Друзья, спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы!
Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе.
Евгений Севастьянов, автор канала "Регулярный менеджмент", который вы сейчас читаете.
Моя деятельность:
1. Основатель "Школы регулярного менеджмента для руководителей": https://regular-management.ru
(обучены 37.000+ управленцев за 12 лет).
Педагог. Эксперт по системному управлению. Руководитель и предприниматель.
2. Разработал авторские программы обучения и подготовки профессиональных руководителей на стыке трёх наук: менеджмент, педагогика, психология (базовая - «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»).
3. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru
Получаю большое удовольствие от своей работы! Недаром Конфуций говорил: «Найди себе дело по душе и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни».
Мой путь руководителя длинною 22 года
1999–2004 — учеба в МГУ, факультет ВМК, заложены основы моего системного мышления;
2002–2004 — руководство филиалом некоммерческой организации;
2004 —2006 — служба офицером в армии (пошёл служить добровольцем, по собственной инициативе).
2006 —2008 — руководитель отдела в строительной компании;
2009 — 2019 — собственник и генеральный директор интернет-агентства;
2012 и по настоящее время — обучение руководителей системному подходу к управлению.
Мой подход к обучению руководителей и особенности:
1. Многие ошибки совершал лично и, более того, неоднократно их повторял. Ситуация начала исправляться только после осознания, что руководитель – это профессия и целенаправленных действий по развитию управленческих навыков.
Путь был непростым и болезненным, обошёлся дорого. Сам прошёл через все проблемы и поэтому очень хорошо их понимаю. И каждого руководителя, кто проходит через эти проблемы сейчас.
2. Рассказываю простым и человеческим языком о сложном, без короны и пафоса, без декораций (как делился бы опытом со своим товарищем).
3. Всё о чём рассказываю применяю в работе сам - проверяю вначале "на своей шкуре".
4. Акцент на пользу от управленческих техник -практическое применение и результаты.
5. Упор в обучении НЕ на заучивание приёмов, а на понимание «как это работает». Сможете самостоятельно разрабатывать управленческие решения в зависимости от сотрудника, ситуации, специфики.
6. Большая насмотренность (37.000 обученных руководителей), из них с 3.000 пообщался лично. Компании и коллективы из разных сфер и разных масштабов: от 10 до 21.000 человек. Вижу "типовые схемы проблем и решений". У меня обратная связь от учеников и клиентов на дистанции 5-10 лет. Ориентируюсь не на разовые успехи, а на результаты, изменения и траекторию развития на всю жизнь.
7. Акцент в обучении на устранении причин, которые приводят к проблемам-пожарам. Если бороться только с последствиями - получаем «вечное тушение пожаров».
8. Умею устанавливать тёплую человеческую коммуникацию с учениками, клиентами, партнёрами. Открыто рассказываю о своих ошибках.
9. Не "переделываю людей", а строю технологию обучения с учётом личности ученика. Навыки и знания органично встраиваются с учётом существующих жизненного и профессионального опыта.
10. Универсальность. Моя система повышают результаты и эффективность не только в управлении подчинёнными, но и при любом взаимодействии на работе, в жизни, и даже (с должной адаптацией) в семье.
11. Постоянно учусь: у своих коллег, у каждого ученика, читателя (считаю, что «путь к вершине – длинною в жизнь»).
Личное
Мне 42 года. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Оставляю в действиях всегда экспромт.
Взошёл на Эльбрус, сплавлялся по Катуни, ежегодно участвую в суточных соревнованиях по вело-ориентированию в лесах Карельского перешейка. 4 раза прыгал с парашютом.
Жил во многих местах: Питер (сейчас), Одинцово, Москва, Крым, Краснодарский край. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг). Люблю Россию.
Двое детей 14 и 17 лет. Люблю активности с детьми - походы, приключения, поездки.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
Евгений Севастьянов, автор канала "Регулярный менеджмент", который вы сейчас читаете.
Моя деятельность:
1. Основатель "Школы регулярного менеджмента для руководителей": https://regular-management.ru
(обучены 37.000+ управленцев за 12 лет).
Педагог. Эксперт по системному управлению. Руководитель и предприниматель.
2. Разработал авторские программы обучения и подготовки профессиональных руководителей на стыке трёх наук: менеджмент, педагогика, психология (базовая - «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»).
3. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru
Получаю большое удовольствие от своей работы! Недаром Конфуций говорил: «Найди себе дело по душе и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни».
Мой путь руководителя длинною 22 года
1999–2004 — учеба в МГУ, факультет ВМК, заложены основы моего системного мышления;
2002–2004 — руководство филиалом некоммерческой организации;
2004 —2006 — служба офицером в армии (пошёл служить добровольцем, по собственной инициативе).
2006 —2008 — руководитель отдела в строительной компании;
2009 — 2019 — собственник и генеральный директор интернет-агентства;
2012 и по настоящее время — обучение руководителей системному подходу к управлению.
Мой подход к обучению руководителей и особенности:
1. Многие ошибки совершал лично и, более того, неоднократно их повторял. Ситуация начала исправляться только после осознания, что руководитель – это профессия и целенаправленных действий по развитию управленческих навыков.
Путь был непростым и болезненным, обошёлся дорого. Сам прошёл через все проблемы и поэтому очень хорошо их понимаю. И каждого руководителя, кто проходит через эти проблемы сейчас.
2. Рассказываю простым и человеческим языком о сложном, без короны и пафоса, без декораций (как делился бы опытом со своим товарищем).
3. Всё о чём рассказываю применяю в работе сам - проверяю вначале "на своей шкуре".
4. Акцент на пользу от управленческих техник -практическое применение и результаты.
5. Упор в обучении НЕ на заучивание приёмов, а на понимание «как это работает». Сможете самостоятельно разрабатывать управленческие решения в зависимости от сотрудника, ситуации, специфики.
6. Большая насмотренность (37.000 обученных руководителей), из них с 3.000 пообщался лично. Компании и коллективы из разных сфер и разных масштабов: от 10 до 21.000 человек. Вижу "типовые схемы проблем и решений". У меня обратная связь от учеников и клиентов на дистанции 5-10 лет. Ориентируюсь не на разовые успехи, а на результаты, изменения и траекторию развития на всю жизнь.
7. Акцент в обучении на устранении причин, которые приводят к проблемам-пожарам. Если бороться только с последствиями - получаем «вечное тушение пожаров».
8. Умею устанавливать тёплую человеческую коммуникацию с учениками, клиентами, партнёрами. Открыто рассказываю о своих ошибках.
9. Не "переделываю людей", а строю технологию обучения с учётом личности ученика. Навыки и знания органично встраиваются с учётом существующих жизненного и профессионального опыта.
10. Универсальность. Моя система повышают результаты и эффективность не только в управлении подчинёнными, но и при любом взаимодействии на работе, в жизни, и даже (с должной адаптацией) в семье.
11. Постоянно учусь: у своих коллег, у каждого ученика, читателя (считаю, что «путь к вершине – длинною в жизнь»).
Личное
Мне 42 года. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Оставляю в действиях всегда экспромт.
Взошёл на Эльбрус, сплавлялся по Катуни, ежегодно участвую в суточных соревнованиях по вело-ориентированию в лесах Карельского перешейка. 4 раза прыгал с парашютом.
Жил во многих местах: Питер (сейчас), Одинцово, Москва, Крым, Краснодарский край. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг). Люблю Россию.
Двое детей 14 и 17 лет. Люблю активности с детьми - походы, приключения, поездки.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
Управленческая техника "Точка пробуксовки".
Точку пробуксовки-сопротивления и желание послать всё к чертям собачьим руководителю необходимо... планировать заранее!
Да, вы не ослышались. Особенно, когда мы планируем нововведения, решение сложной задачи или проекта. Или ставим задачу сотруднику, с которыми тот раньше не сталкивался.
Так устроена наша психика. Когда всё только начинается - много энергии, действует эффект новизны и вызова, хочется прямо хватать и делать.
Но с нарастанием уровня сложности и потерей первоначального импульса обязательно настанет она - "точка пробуксовки", когда всё хочется бросить. До результата ещё далеко и он ещё не мотивирует, задача оказалась не такой простой как виделось вначале пути, а первоначальная энергия уже закончилась.
Ключевая мысль - предусмотреть "точку пробуксовки" заранее. Как для себя так и сотрудников. Подумать, что может быть поддержкой кроме включения "морально-волевых"? Промежуточное подведение итогов и увидеть сколько было сделано и в чём ценность проделанной работы? Награды? Признание? Или просто пауза на 1 неделю?
Кто "точку пробуксовки и сопротивления" не планирует заранее - обычно сталкивается с внезапным разваливанием рабочего процесса в самый неподходящий момент.
Вроде и старался и организатор хороший - а куда не посмотри, везде надкусанные яблоки и почти нет результатов. Бонусом получаем мощнейшую внутреннюю демотивацию от "недоделанных дел" и проседание самооценки.
Типовые "точки пробуксовки" - знайте, учитывайте, планируйте заранее!
1) старт - перейти от обсуждений к делу;
2) завершение этапа "начальная простота" - когда обнаруживается подводная часть айсберга в задаче;
3) середина - экватор всегда тяжелое место;
4) задача почти выполнено - здесь перед финишем либо все раньше времени расслабляются и празднуют "преждевременную победу", либо настолько устают что "перепрыгивают пропасть на 99%".
Какие типовые "точки пробуксовки" добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Точку пробуксовки-сопротивления и желание послать всё к чертям собачьим руководителю необходимо... планировать заранее!
Да, вы не ослышались. Особенно, когда мы планируем нововведения, решение сложной задачи или проекта. Или ставим задачу сотруднику, с которыми тот раньше не сталкивался.
Так устроена наша психика. Когда всё только начинается - много энергии, действует эффект новизны и вызова, хочется прямо хватать и делать.
Но с нарастанием уровня сложности и потерей первоначального импульса обязательно настанет она - "точка пробуксовки", когда всё хочется бросить. До результата ещё далеко и он ещё не мотивирует, задача оказалась не такой простой как виделось вначале пути, а первоначальная энергия уже закончилась.
Ключевая мысль - предусмотреть "точку пробуксовки" заранее. Как для себя так и сотрудников. Подумать, что может быть поддержкой кроме включения "морально-волевых"? Промежуточное подведение итогов и увидеть сколько было сделано и в чём ценность проделанной работы? Награды? Признание? Или просто пауза на 1 неделю?
Кто "точку пробуксовки и сопротивления" не планирует заранее - обычно сталкивается с внезапным разваливанием рабочего процесса в самый неподходящий момент.
Вроде и старался и организатор хороший - а куда не посмотри, везде надкусанные яблоки и почти нет результатов. Бонусом получаем мощнейшую внутреннюю демотивацию от "недоделанных дел" и проседание самооценки.
Типовые "точки пробуксовки" - знайте, учитывайте, планируйте заранее!
1) старт - перейти от обсуждений к делу;
2) завершение этапа "начальная простота" - когда обнаруживается подводная часть айсберга в задаче;
3) середина - экватор всегда тяжелое место;
4) задача почти выполнено - здесь перед финишем либо все раньше времени расслабляются и празднуют "преждевременную победу", либо настолько устают что "перепрыгивают пропасть на 99%".
Какие типовые "точки пробуксовки" добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Бывают ли "незрелые" руководители и что делать, если вы себя таковым считаете?
Узнайте мой вариант ответа в видео-фрагменте из "Командного практикума" 6-ого потока программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Практикум состоялся 6 февраля.
Напишите в комментариях, какое у вас мнение? Чем бы дополнили мой ответ?
Узнайте мой вариант ответа в видео-фрагменте из "Командного практикума" 6-ого потока программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Практикум состоялся 6 февраля.
Напишите в комментариях, какое у вас мнение? Чем бы дополнили мой ответ?
Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы.
Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.
Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").
В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.
Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.
Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.
Какие личностные качества и как развивать — читайте в моей статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.
P.S.: Считаю, что рост управленческого мастерства возможен только вместе с личностным ростом - фактически "развитие своих личностных качеств".
Поделитесь, как развиваете свои личностные качества? Согласны ли, что нужно развивать?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.
Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").
В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.
Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.
Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.
Какие личностные качества и как развивать — читайте в моей статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.
P.S.: Считаю, что рост управленческого мастерства возможен только вместе с личностным ростом - фактически "развитие своих личностных качеств".
Поделитесь, как развиваете свои личностные качества? Согласны ли, что нужно развивать?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Личностные качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков:…
Качества руководителей для управления: требовательность, твёрдость, целеустремлённость, точность, коммуникативность, эмпатия, психологическая прочность, позитивность, командность и способность говорить себе правду
Техника "Выход из виртуального мира".
Как думаете, какое одно из мощнейших препятствий к развитию управленческих навыков руководителей, к качественной работе и результатам подразделения?
Неочевидно, но это отсутствие у руководителя открытой обратной связи от сотрудников!
Согласитесь, кладезь точек роста "управленческих навыков" и "эффективности в работе", в ответах на вопросы к сотрудникам:
- Как вы слышите мои слова и воспринимаете мои действия и траекторию подразделения/компании?
- Что вам понятно, а что нет?
- Что вам помогает в моих действиях? Что заряжает и вдохновляет?
- Что вам мешает? Что раздражает и бесит?
- Чего вам не хватает?
- Чем вы можете помочь в прогрессе по перечисленным вопросам?
Услышать другую сторону - это базовый закон коммуникации, которая как известно двусторонняя. Без "коммуникации" невозможна "управляемость", а значит и предсказуемый "результат".
Без обратной связи от сотрудников всё происходит в "виртуальном мире", построенным воображением руководителя.
Только представьте к каким убийственным последствиям приводит выполнение руководителем правильно выученного Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" в отрыве от реальности!
Кстати, всё перечисленное актуально не только для взаимодействия с сотрудниками, но и для любой постоянной коммуникации: с коллегами по работе, с вышестоящим руководителем, в семье с детьми, родителями и женой/мужем.
Раз так важно слышать, то почему почти никто не делает даже попытки слушать? Об этом расскажу в следующем посте.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Как думаете, какое одно из мощнейших препятствий к развитию управленческих навыков руководителей, к качественной работе и результатам подразделения?
Неочевидно, но это отсутствие у руководителя открытой обратной связи от сотрудников!
Согласитесь, кладезь точек роста "управленческих навыков" и "эффективности в работе", в ответах на вопросы к сотрудникам:
- Как вы слышите мои слова и воспринимаете мои действия и траекторию подразделения/компании?
- Что вам понятно, а что нет?
- Что вам помогает в моих действиях? Что заряжает и вдохновляет?
- Что вам мешает? Что раздражает и бесит?
- Чего вам не хватает?
- Чем вы можете помочь в прогрессе по перечисленным вопросам?
Услышать другую сторону - это базовый закон коммуникации, которая как известно двусторонняя. Без "коммуникации" невозможна "управляемость", а значит и предсказуемый "результат".
Без обратной связи от сотрудников всё происходит в "виртуальном мире", построенным воображением руководителя.
Только представьте к каким убийственным последствиям приводит выполнение руководителем правильно выученного Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" в отрыве от реальности!
Кстати, всё перечисленное актуально не только для взаимодействия с сотрудниками, но и для любой постоянной коммуникации: с коллегами по работе, с вышестоящим руководителем, в семье с детьми, родителями и женой/мужем.
Раз так важно слышать, то почему почти никто не делает даже попытки слушать? Об этом расскажу в следующем посте.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Слышать обратную связь от сотрудников мешает... барабанная дробь... Страхи!
(продолжение поста про "важность обратной связи")
Вспомнил одну из своих личных установок из 2011 года - "быть во всем идеальным перед сотрудниками" (страх "быть неидеальным"). Считал, что это поможет удержать мой управленческий авторитет.
В итоге приводило к тому, что:
1) страх получить обратную связь от сотрудника с критическими нотками, а значит автоматически - любую обратную связь, поэтому коммуникация была в одностороннем формате "я говорю - сотрудник слушает".
2) доходило до маразма, когда я при постановке задачи перечислчл слишком много деталей и додумывал за человека каждый чих (ведь он то не может ничего добавить, я его не слушаю);
3) чрезмерно придирался к результатам и работе сотрудников (перенос своей идеальности на них).
4) не развивал сотрудников, не признавал и ценил их профессионализм, при этом тратил кучу времени и сил на изучение всего подряд ("идеальный" же руководитель умеет делать каждый чих своими руками, верно?).
Естественно, при таком подходе авторитет отправлялся в пике.
5) Следствие: постоянная неуверенность в своих действиях (а вдруг найдут недочет и укажут на него). Сотрудники это чувствовали и с радостью подкалывали, наблюдая мою реакцию.
Остерегайтесь установки "быть во всем идеальном для сотрудников". С ней можно смело сказать "прощай, коммуникация!"
С какими вредными для руководителя страхами и установками сталкивались, влияющих на умение слышать обратную связь от сотрудников? Своими списком поделюсь в следующем посту.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
(продолжение поста про "важность обратной связи")
Вспомнил одну из своих личных установок из 2011 года - "быть во всем идеальным перед сотрудниками" (страх "быть неидеальным"). Считал, что это поможет удержать мой управленческий авторитет.
В итоге приводило к тому, что:
1) страх получить обратную связь от сотрудника с критическими нотками, а значит автоматически - любую обратную связь, поэтому коммуникация была в одностороннем формате "я говорю - сотрудник слушает".
2) доходило до маразма, когда я при постановке задачи перечислчл слишком много деталей и додумывал за человека каждый чих (ведь он то не может ничего добавить, я его не слушаю);
3) чрезмерно придирался к результатам и работе сотрудников (перенос своей идеальности на них).
4) не развивал сотрудников, не признавал и ценил их профессионализм, при этом тратил кучу времени и сил на изучение всего подряд ("идеальный" же руководитель умеет делать каждый чих своими руками, верно?).
Естественно, при таком подходе авторитет отправлялся в пике.
5) Следствие: постоянная неуверенность в своих действиях (а вдруг найдут недочет и укажут на него). Сотрудники это чувствовали и с радостью подкалывали, наблюдая мою реакцию.
Остерегайтесь установки "быть во всем идеальном для сотрудников". С ней можно смело сказать "прощай, коммуникация!"
С какими вредными для руководителя страхами и установками сталкивались, влияющих на умение слышать обратную связь от сотрудников? Своими списком поделюсь в следующем посту.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Рубрика "кейс от подписчика":
Мне передали в управление подразделение численностью 60 человек, сформированное прежним руководителем. Все сотрудники разбиты на команды, каждая команда отвечает за свой блок.
Я начал с проведения диагностики, в том числе провел интервью со всеми лидерами команд. В ходе интервью выявил, что есть один лидер, с которым у половины остальных лидеров есть проблемы в коммуникации, где-то даже прям сильный негатив. Я пока не понял, это плохо выстроенная коммуникация, токсичность или какие-то личностные особенности.
Что делать? Стоит ли рассказать лидеру-изгою, что по нему много негативной обратной связи и как вообще выправить ситуацию, сохранив этого человека?
P.S.: Присылайте кейсы на разбор в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
#кейс
Мне передали в управление подразделение численностью 60 человек, сформированное прежним руководителем. Все сотрудники разбиты на команды, каждая команда отвечает за свой блок.
Я начал с проведения диагностики, в том числе провел интервью со всеми лидерами команд. В ходе интервью выявил, что есть один лидер, с которым у половины остальных лидеров есть проблемы в коммуникации, где-то даже прям сильный негатив. Я пока не понял, это плохо выстроенная коммуникация, токсичность или какие-то личностные особенности.
Что делать? Стоит ли рассказать лидеру-изгою, что по нему много негативной обратной связи и как вообще выправить ситуацию, сохранив этого человека?
P.S.: Присылайте кейсы на разбор в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
#кейс
Мой вариант решения кейса "жалобы на коллегу".
(читайте его и варианты решений от подписчиков в предыдущем посте).
1. Рекомендую всем прочитать комментарии, которые оставили участники нашего сообщества.
Отлично для расширения кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.
2. Для нового руководителя, прежде чем, что-то делать важно собрать факты "что сейчас происходит в реальности?"
- Какие результаты показывает "руководитель-изгой" и его команда?
- Как он реально общается? (можно поприсутствовать на одной из его встреч/совещаний)
- Какой его вклад в общий результат команд?
- Какая общая траектория движения подразделения и вообще идёт ли она в нужно направлении? (см. технику "Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели»).
Запросто может оказаться вариант, что руководитель-изгой старается на пользу дела и остальным это не нравится (не даёт им расслабиться, на его фоне смотрятся блекло).
Кстати, мне довелось побывать таким руководителем-изгоем, который болел за дело, систематизировал работу подразделения и был многими нелюбим. Делюсь в истории "Чёрная метка".
3. Если всё же окажется, что "руководитель-изгой" в реальности токсичен в коммуникациях,
1) Обсудить и согласовать в коллективе Цели и "Траекторию движения подразделения" (это нужно делать в любом случае).
2) Обсудить в формате общего мозгового штурма "что сейчас помогает двигаться к целям?" и "что сейчас мешает?"
(пусть вопрос коммуникации между командами и их руководителями всплывёт в публичном пространстве)
3) Потому уже на встрече "один на один" узнать "правду руководителя-изгоя" - как он себе обосновывает свои действия и коммуникацию? какую цель преследует и согласен ли с целями и траекторией всего управленческого подразделения?
Если согласен, то обсудить какие должны быть горизонтальные и вертикальные коммуникации для успешного достижения целей? Какие он сам видит альтернативные варианты текущим своим действиям и коммуникации?
В идеале получить оценку от самого "руководителя-изгоя" что "есть над чем работать" и тогда остаётся составить совместно план действий и организовать его реализацию на практике (вероятность сопротивления в разы меньше, когда человек стал соавтором).
4) если "будет непробиваемый", когда пройдёт время вернуться к нему уже со своей оценкой, из роли вышестоящего руководителя.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
(читайте его и варианты решений от подписчиков в предыдущем посте).
1. Рекомендую всем прочитать комментарии, которые оставили участники нашего сообщества.
Отлично для расширения кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.
2. Для нового руководителя, прежде чем, что-то делать важно собрать факты "что сейчас происходит в реальности?"
- Какие результаты показывает "руководитель-изгой" и его команда?
- Как он реально общается? (можно поприсутствовать на одной из его встреч/совещаний)
- Какой его вклад в общий результат команд?
- Какая общая траектория движения подразделения и вообще идёт ли она в нужно направлении? (см. технику "Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели»).
Запросто может оказаться вариант, что руководитель-изгой старается на пользу дела и остальным это не нравится (не даёт им расслабиться, на его фоне смотрятся блекло).
Кстати, мне довелось побывать таким руководителем-изгоем, который болел за дело, систематизировал работу подразделения и был многими нелюбим. Делюсь в истории "Чёрная метка".
3. Если всё же окажется, что "руководитель-изгой" в реальности токсичен в коммуникациях,
1) Обсудить и согласовать в коллективе Цели и "Траекторию движения подразделения" (это нужно делать в любом случае).
2) Обсудить в формате общего мозгового штурма "что сейчас помогает двигаться к целям?" и "что сейчас мешает?"
(пусть вопрос коммуникации между командами и их руководителями всплывёт в публичном пространстве)
3) Потому уже на встрече "один на один" узнать "правду руководителя-изгоя" - как он себе обосновывает свои действия и коммуникацию? какую цель преследует и согласен ли с целями и траекторией всего управленческого подразделения?
Если согласен, то обсудить какие должны быть горизонтальные и вертикальные коммуникации для успешного достижения целей? Какие он сам видит альтернативные варианты текущим своим действиям и коммуникации?
В идеале получить оценку от самого "руководителя-изгоя" что "есть над чем работать" и тогда остаётся составить совместно план действий и организовать его реализацию на практике (вероятность сопротивления в разы меньше, когда человек стал соавтором).
4) если "будет непробиваемый", когда пройдёт время вернуться к нему уже со своей оценкой, из роли вышестоящего руководителя.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
