В одном из отзывов от моих учеников (отмечен на картинке к посту), которые я недавно публиковал, внимательный читатель канала Александр Воронков расценил , что "руководитель гордится, что сотрудники приходят раньше и задерживаются… "
Хочу развёрнуто прокомментировать как для всех читателей канала, так и для тех, кто сделать "значительные переработки" частью корпоративной культуры.
Во-первых, в отзыве ключевой акцент, что задерживаются - когда это действительно необходимо. На мой взгляд - это показатель роста вовлечённости сотрудников.
Теперь важное про "культуру значительных переработок и задержек":
1) задержками точно не нужно злоупотреблять;
2) при переработках нужно продумывать и восстановление - включая доп. выходные полностью или частично;
3) систематических переработок как "культура компании" быть не должно, природу не обманешь - в конечном итоге "эффект от выгорания и усталости"
разрушит все выгоды от переработок и перенапряжения превращаются в стратегический проигрыш бизнеса.
P.S.: А как вы относитесь к задержкам и переработкам? Как решаете, когда у вас нет желания, а вышестоящий настаивает?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Хочу развёрнуто прокомментировать как для всех читателей канала, так и для тех, кто сделать "значительные переработки" частью корпоративной культуры.
Во-первых, в отзыве ключевой акцент, что задерживаются - когда это действительно необходимо. На мой взгляд - это показатель роста вовлечённости сотрудников.
Теперь важное про "культуру значительных переработок и задержек":
1) задержками точно не нужно злоупотреблять;
2) при переработках нужно продумывать и восстановление - включая доп. выходные полностью или частично;
3) систематических переработок как "культура компании" быть не должно, природу не обманешь - в конечном итоге "эффект от выгорания и усталости"
разрушит все выгоды от переработок и перенапряжения превращаются в стратегический проигрыш бизнеса.
P.S.: А как вы относитесь к задержкам и переработкам? Как решаете, когда у вас нет желания, а вышестоящий настаивает?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
“Чем сегодня занимались мои подчинённые? Какие задачи ими были выполнены? Сколько времени на это ушло, и какие результаты достигнуты?” — эти мысли не дают покоя большинству руководителей!
Казалось бы “с чего вдруг?” Ведь с внешней стороны всё замечательно. Как только начальник входит в кабинет, все сразу при деле: светские беседы обрываются на полуслове, кто-то начинает лихорадочно печатать на компьютере, другие — деловито переносить бумаги из одного места в другое, третьи — незамедлительно звонить всем контрагентам подряд. Почему же такая благостная картина порождает “волнующие мысли”?
Опытный руководитель прекрасно понимает разницу между “фактами” и “мнением о фактах”. Но для того чтобы выяснить, чем занимались вверенные ему подчинённые, необходимо устраивать многочасовой устный расспрос: “чем?”, “когда?”, “как?”, с “какими результатами?” и “кто?” занимался.
На это уходит уйма времени как руководителя, так и сотрудника. Поэтому руководитель эту задачу решает по остаточному принципу. А кто спросит, пока он будет в отпуске или на больничном?
Об инструменте, который позволяет отделить “факты” от “мнения о фактах”, замерить результативность и производительность подчинённых, пойдёт речь в этой статье. Встречайте. Ежедневные рабочие отчёты с учётом времени по задачам в формализованном виде для каждого сотрудника.
“Эта система будет вредить сотрудникам!” — может раздастся недовольный вопль “профессионального борца за права трудящихся”.
Постой, братец! Для добросовестных сотрудников “рабочие отчёты” — это возможность получить обратную связь от руководителя; узнать и освоить более эффективные способы выполнения задач; расти профессионального и получить перспективы карьерного роста. Ну а для бездельников рабочие отчёты однозначно “смертоносная технология”, выводящая на чистую воду за 2-3 дня.
Подробнее про технологию рабочих отчётов, её реализацию, а также преимущества для руководителей и сотрудников читайте в моей статье “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Казалось бы “с чего вдруг?” Ведь с внешней стороны всё замечательно. Как только начальник входит в кабинет, все сразу при деле: светские беседы обрываются на полуслове, кто-то начинает лихорадочно печатать на компьютере, другие — деловито переносить бумаги из одного места в другое, третьи — незамедлительно звонить всем контрагентам подряд. Почему же такая благостная картина порождает “волнующие мысли”?
Опытный руководитель прекрасно понимает разницу между “фактами” и “мнением о фактах”. Но для того чтобы выяснить, чем занимались вверенные ему подчинённые, необходимо устраивать многочасовой устный расспрос: “чем?”, “когда?”, “как?”, с “какими результатами?” и “кто?” занимался.
На это уходит уйма времени как руководителя, так и сотрудника. Поэтому руководитель эту задачу решает по остаточному принципу. А кто спросит, пока он будет в отпуске или на больничном?
Об инструменте, который позволяет отделить “факты” от “мнения о фактах”, замерить результативность и производительность подчинённых, пойдёт речь в этой статье. Встречайте. Ежедневные рабочие отчёты с учётом времени по задачам в формализованном виде для каждого сотрудника.
“Эта система будет вредить сотрудникам!” — может раздастся недовольный вопль “профессионального борца за права трудящихся”.
Постой, братец! Для добросовестных сотрудников “рабочие отчёты” — это возможность получить обратную связь от руководителя; узнать и освоить более эффективные способы выполнения задач; расти профессионального и получить перспективы карьерного роста. Ну а для бездельников рабочие отчёты однозначно “смертоносная технология”, выводящая на чистую воду за 2-3 дня.
Подробнее про технологию рабочих отчётов, её реализацию, а также преимущества для руководителей и сотрудников читайте в моей статье “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Ежедневные рабочие отчёты — всевидящее око руководителя
Ежедневная отчётность для сотрудников показывает: список выполненных задач, затраченное время на каждую из них, результаты работ и реализацию планов по преодолению возникших сложностей.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
История "Зона турбулентности" в роли лучшего судьи и мотиватора.
На огневой подготовке при должном старании начинаешь попадать в центр мишени. И вот уже кажется, что ты прекрасный стрелок, лениво поднимаешь оружие, встаёшь в удобную стойку, прицеливаешься.
Кажется, что ты уже отличный стрелок, который готов к боевым действиям. И обязательно всех победишь. Но есть один нюанс - всё это относится к "состоянию покоя".
Всё кардинально меняется, как только инструктор создаёт "зону турбулентности" - включает в последовательность действий "физическую нагрузку" и тикающий таймер: пробежки, приседания, вращение вокруг своей оси. И только после них хватаешь своё оружие из пирамиды и бежишь к огневой позиции.
Внезапно с "мастерами" стрельбы начинают происходить странные вещи: у кого-то начинают выпадать запасные магазины, трясутся руки и появляется отдышка, путается последовательность действий. А точность стрельбы значительно меняется в худшую сторону.
Так и у нас, руководителей, в спокойной обстановке всё хорошо, нам кажется, что уже достаточно управленческих навыков. Но всё начинает сыпаться, если возникает ситуация "турбулентности" - высокой нагрузки: смена места работы, изменение стратегии компании, рост конкуренции, нехватка ресурсов, повышение, кратный рост количества подчинённых.
И тут мы понимаем, для достижения таких же результатов, как и в "состоянии покоя", требования к нашему профессионализму возрастают. А "достаточность управленческих навыков" было лишь иллюзией.
Возникает острая необходимость прокачиваться по всем фронтам: целенаправленно развивать управленческое мышление, сформировать и освоить чёткую систему управленческих техник вместо "лоскутного одеяла и лайфхаков", прокачивать роль руководителя и личностные навыки.
Чтобы успешно преодолеть "зону турбулентности" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ» (старт нового потока 20 января!)
✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5
✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A
Вывод: Чтобы пройти успешно "зону турбулентности" требуюся навыки на порядок выше уровня, чем при нахождении в "состоянии покоя". И да, готовить сани желательно летом.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте: находитесь ли вы сейчас, как руководитель, в "зоне турбулентности"?
2. Если сейчас вы в "состоянии покоя", то какова вероятность, что вы окажетесь в "зоне турбулентности" в этом году?
P.S.: На видео иллюстрация "зоны турбулентности" в моём исполнении.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
На огневой подготовке при должном старании начинаешь попадать в центр мишени. И вот уже кажется, что ты прекрасный стрелок, лениво поднимаешь оружие, встаёшь в удобную стойку, прицеливаешься.
Кажется, что ты уже отличный стрелок, который готов к боевым действиям. И обязательно всех победишь. Но есть один нюанс - всё это относится к "состоянию покоя".
Всё кардинально меняется, как только инструктор создаёт "зону турбулентности" - включает в последовательность действий "физическую нагрузку" и тикающий таймер: пробежки, приседания, вращение вокруг своей оси. И только после них хватаешь своё оружие из пирамиды и бежишь к огневой позиции.
Внезапно с "мастерами" стрельбы начинают происходить странные вещи: у кого-то начинают выпадать запасные магазины, трясутся руки и появляется отдышка, путается последовательность действий. А точность стрельбы значительно меняется в худшую сторону.
Так и у нас, руководителей, в спокойной обстановке всё хорошо, нам кажется, что уже достаточно управленческих навыков. Но всё начинает сыпаться, если возникает ситуация "турбулентности" - высокой нагрузки: смена места работы, изменение стратегии компании, рост конкуренции, нехватка ресурсов, повышение, кратный рост количества подчинённых.
И тут мы понимаем, для достижения таких же результатов, как и в "состоянии покоя", требования к нашему профессионализму возрастают. А "достаточность управленческих навыков" было лишь иллюзией.
Возникает острая необходимость прокачиваться по всем фронтам: целенаправленно развивать управленческое мышление, сформировать и освоить чёткую систему управленческих техник вместо "лоскутного одеяла и лайфхаков", прокачивать роль руководителя и личностные навыки.
Чтобы успешно преодолеть "зону турбулентности" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ» (старт нового потока 20 января!)
✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5
✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A
Вывод: Чтобы пройти успешно "зону турбулентности" требуюся навыки на порядок выше уровня, чем при нахождении в "состоянии покоя". И да, готовить сани желательно летом.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте: находитесь ли вы сейчас, как руководитель, в "зоне турбулентности"?
2. Если сейчас вы в "состоянии покоя", то какова вероятность, что вы окажетесь в "зоне турбулентности" в этом году?
P.S.: На видео иллюстрация "зоны турбулентности" в моём исполнении.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В 9-ом классе физико-математической школы я в первый раз услышал про "метод от противного". На мой взгляд сей метод до сих пор недооценён в бизнесе.
Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь
Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.
Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.
Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.
Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?
P.S.: Поделитесь, какие методы/техники применяете для принятия управленческих решений?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь
Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.
Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.
Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.
Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?
P.S.: Поделитесь, какие методы/техники применяете для принятия управленческих решений?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Проблема "Собственник и руководители не понимают друг друга" встречается в 95% компаниях. Также применимо к взаимоотношениям руководителя и его подчинённых.
Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000+ человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.
Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.
В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно.
Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны.
Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.
Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.
Опираясь на положительные результаты, вскоре собственник отправил ко мне на обучение всю управленческую команду и, уверен, не прогадал!
А теперь про масштабы беды применительно к российскому бизнесу. Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.
Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.
Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".
Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами.
Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"
P.S.: Поделитесь, как вы договариваетесь об общих подходах к работе с вышестоящим руководителем или своими подчинёнными? Что вам помогает, а что мешает?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000+ человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.
Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.
В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно.
Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны.
Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.
Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.
Опираясь на положительные результаты, вскоре собственник отправил ко мне на обучение всю управленческую команду и, уверен, не прогадал!
А теперь про масштабы беды применительно к российскому бизнесу. Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.
Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.
Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".
Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами.
Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"
P.S.: Поделитесь, как вы договариваетесь об общих подходах к работе с вышестоящим руководителем или своими подчинёнными? Что вам помогает, а что мешает?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
В конце декабря выпустился 5-ый поток программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".
После окончания обучения мы проводим выходное интервью, чтобы собрать обратную связь (постоянно занимаемся улучшением обучения на её основе!) и наметить дальнейшую траекторию развития выпускника.
Перед вами выходное интервью операционного директора производственной компании, который обучился на программе сам и отправил на обучение трёх своих ключевых руководителей. Поехали!
Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?
1) Прокачал способность останавливаться
2) Стал чаще задавать вопрос "какова цель?"
3) Доверие, что сотрудник справиться с тем, что он сделает самостоятельно.
Какие мои действия привели к этим изменениям?
1) "По рукам себя бил и рот затыкал..." Сложнее всего было остановить себя и не рассказывать всё человеку. Сдерживал эмоции. Останавливал и просил назвать альтернативные действия.
2) Урок с "Фотографией рабочего дня" очень помог - нашёл много своих действий, которые не ведут ни к каким результатам. Теперь также делаю с сотрудниками.
Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?
1) Умение слушать и слышать, задавать вопросы
2) Прокачал терпение - научился ждать - изменения не могут быть мгновенными
3) Умение держать паузу - иначе идея будет идти не от человека, а от меня
4) Научился брать паузу для себя - использовать технику "Управленческая чашка кофе".
Какой я теперь?
- Прокаченный, уверенный, умеющий замедляться, более сфокусированный
Что для меня теперь становится возможным?
- Стало понятно почему что-то получается или нет, и какие действия предпринять.
"Искренне благодарю тебя и команду за труд и такую благую идею👍🤝. По-другому начал смотреть на коллектив и руководителей, оказывается они даже самостоятельные)))
Если нужна будет рекомендация или обратная связь по курсу, можешь смело давать мой контакт."
P.S.: Шестой поток программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку) стартует 20 января.
Присоединяйтесь, если хотите значительных изменений к лучшему в результатах сотрудников и своих управленческих навыках. Заявки на участие принимаются строго до 19.01.25.
Отзывы, кейсы и за счёт чего программа изменяет результаты сотрудников и жизнь руководителя - рассказываю в презентации.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
После окончания обучения мы проводим выходное интервью, чтобы собрать обратную связь (постоянно занимаемся улучшением обучения на её основе!) и наметить дальнейшую траекторию развития выпускника.
Перед вами выходное интервью операционного директора производственной компании, который обучился на программе сам и отправил на обучение трёх своих ключевых руководителей. Поехали!
Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?
1) Прокачал способность останавливаться
2) Стал чаще задавать вопрос "какова цель?"
3) Доверие, что сотрудник справиться с тем, что он сделает самостоятельно.
Какие мои действия привели к этим изменениям?
1) "По рукам себя бил и рот затыкал..." Сложнее всего было остановить себя и не рассказывать всё человеку. Сдерживал эмоции. Останавливал и просил назвать альтернативные действия.
2) Урок с "Фотографией рабочего дня" очень помог - нашёл много своих действий, которые не ведут ни к каким результатам. Теперь также делаю с сотрудниками.
Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?
1) Умение слушать и слышать, задавать вопросы
2) Прокачал терпение - научился ждать - изменения не могут быть мгновенными
3) Умение держать паузу - иначе идея будет идти не от человека, а от меня
4) Научился брать паузу для себя - использовать технику "Управленческая чашка кофе".
Какой я теперь?
- Прокаченный, уверенный, умеющий замедляться, более сфокусированный
Что для меня теперь становится возможным?
- Стало понятно почему что-то получается или нет, и какие действия предпринять.
"Искренне благодарю тебя и команду за труд и такую благую идею👍🤝. По-другому начал смотреть на коллектив и руководителей, оказывается они даже самостоятельные)))
Если нужна будет рекомендация или обратная связь по курсу, можешь смело давать мой контакт."
P.S.: Шестой поток программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку) стартует 20 января.
Присоединяйтесь, если хотите значительных изменений к лучшему в результатах сотрудников и своих управленческих навыках. Заявки на участие принимаются строго до 19.01.25.
Отзывы, кейсы и за счёт чего программа изменяет результаты сотрудников и жизнь руководителя - рассказываю в презентации.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Мало кто из руководителей различает между собой "контроль", "аудит" и "мониторинг". Поэтому многие и занимаются мониторингом, полагая что добросовестно и качественно выполняют управленческую функцию "контроль".
А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.
2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.
3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").
Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!
Горе вам, если вы - руководитель и забываете о контрольных точках. Время вашей жизни будет уходить не на развитие, а на тушение пожаров, переделку и доделку работы за сотрудников.
Контроль - это одна из базовых управленческих компетенций, входит в обязанность руководителя №3 "Анализировать и контролировать" (список всех обязанностей на слайде).
P.S.: Поделитесь в комментариях, с какими ошибками контроля встречались у себя и других?
Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях вы занимаетесь мониторингом и аудитом вместо контроля?
2. Что конкретно необходимо изменить?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.
2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.
3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").
Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!
Горе вам, если вы - руководитель и забываете о контрольных точках. Время вашей жизни будет уходить не на развитие, а на тушение пожаров, переделку и доделку работы за сотрудников.
Контроль - это одна из базовых управленческих компетенций, входит в обязанность руководителя №3 "Анализировать и контролировать" (список всех обязанностей на слайде).
P.S.: Поделитесь в комментариях, с какими ошибками контроля встречались у себя и других?
Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях вы занимаетесь мониторингом и аудитом вместо контроля?
2. Что конкретно необходимо изменить?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Если вы вымещаете плохое настроение и неудачи на своих подчинённых - внимательно посмотрите на эту картинку.
Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.
Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.
P.S.: Поделитесь, какие разрушающие привычки замечали у себя и других?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.
Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.
P.S.: Поделитесь, какие разрушающие привычки замечали у себя и других?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Одним руководителям перемены и нововведения приносят быстрый карьерный рост, а другим — билет на профессиональное управленческое кладбище.
Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.
Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.
Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.
Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?
Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?
Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.
Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.
Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.
Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.
Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.
Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?
Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?
Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.
Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.
Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены влияют на власть и авторитет руководителя
Затеяли нововведение в компании? Какие риски и параметры необходимо учесть, чтобы избежать провала и не растерять свою власть и авторитет
Управленческие демоны руководителя. У меня долгое время был демон - страх "оказывать помощь сотрудникам в работе".
Почему? Прочно сидел образ "сейчас я им помогу и они сядут на шею". И это перегрузит меня взаимодействием с ними и операционкой.
Находясь под властью "демона" я не замечал что происходит в реальности. Я почти не делегировал сложные задачи. Сотрудники чувствовали себя брошеными в сложной ситуации и создавалась текучка.
Трагичность ситуации в том, что в итоге демон приводил меня к тому результату, от которого я пытался убежать - перегрузка от операционки.
Я этого даже не замечал, пытаясь бесплодно решить вопрос, изучая техники и алгоритмы делегирования. Алгоритмы я узнавал, но демон, который мешал их применят оставался на своём месте.
Вывод: наши демоны - это и есть главное препятствие к успешному управлению сотрудниками. Решать нужно комплексно: не только изучать матчасть менеджмента, но и изгонять своих демонов
Делюсь своим заклинанием по изгнанию "управленческих демонов" из четырёх действий:
Первый шаг - увидеть этого "демона" и принять что "это внутри меня", а не сотрудников.
Второй шаг - увидеть "чего вы пытетесь избежать или создать" с помощью демона (в моем случае это "не посадить на шею сотрудников и избежать перегрузки").
Третий шаг - найти альтернативные способы решения. Например во время помощи сотруднику задавать себе вопрс "что мне сделать, чтобы аналогичная задачВ итоге они чувствовали себя броша в следующий раз была решена сотрудником с большей степенью автономности?"
Шаш 4. Проработать причину страха "они сядут мне на шею" (был негативгый опыт? установка от окружения или родителей?)
Недаром наше психо-эмоциональное состояние "внутренние опоры" - одна из ключевых внутренних опор руководителя (подробности слушайте в подкасте).
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие "демоны" внутри вас приводят к росту операционки?
2. Какие шаги вы сделаете по их изгнанию?
Поделитесь опытом: с какими демонами сталкивались у себя и других? Как побеждали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Почему? Прочно сидел образ "сейчас я им помогу и они сядут на шею". И это перегрузит меня взаимодействием с ними и операционкой.
Находясь под властью "демона" я не замечал что происходит в реальности. Я почти не делегировал сложные задачи. Сотрудники чувствовали себя брошеными в сложной ситуации и создавалась текучка.
Трагичность ситуации в том, что в итоге демон приводил меня к тому результату, от которого я пытался убежать - перегрузка от операционки.
Я этого даже не замечал, пытаясь бесплодно решить вопрос, изучая техники и алгоритмы делегирования. Алгоритмы я узнавал, но демон, который мешал их применят оставался на своём месте.
Вывод: наши демоны - это и есть главное препятствие к успешному управлению сотрудниками. Решать нужно комплексно: не только изучать матчасть менеджмента, но и изгонять своих демонов
Делюсь своим заклинанием по изгнанию "управленческих демонов" из четырёх действий:
Первый шаг - увидеть этого "демона" и принять что "это внутри меня", а не сотрудников.
Второй шаг - увидеть "чего вы пытетесь избежать или создать" с помощью демона (в моем случае это "не посадить на шею сотрудников и избежать перегрузки").
Третий шаг - найти альтернативные способы решения. Например во время помощи сотруднику задавать себе вопрс "что мне сделать, чтобы аналогичная задачВ итоге они чувствовали себя броша в следующий раз была решена сотрудником с большей степенью автономности?"
Шаш 4. Проработать причину страха "они сядут мне на шею" (был негативгый опыт? установка от окружения или родителей?)
Недаром наше психо-эмоциональное состояние "внутренние опоры" - одна из ключевых внутренних опор руководителя (подробности слушайте в подкасте).
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие "демоны" внутри вас приводят к росту операционки?
2. Какие шаги вы сделаете по их изгнанию?
Поделитесь опытом: с какими демонами сталкивались у себя и других? Как побеждали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Друзья, завершается набор в 6-ой поток моей авторской программы развития управленческой "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробности).
Первая общая встреча потока - 27 января, стартовала подготовительная неделя.
Финальный звонок для тех, кто хочет в первом полугодии добиться значимых результатов:
1) в росте своего управленческого мастерства, прокачать: делегирование, планирование, коммуникацию, контроль, поощрения и наказания и др. управленческие компетенции;
2) как следствие, получить значимые изменения в результатах, действиях и самостоятельности сотрудников.
Присоединиться к этому потоку можно до 24.01.25 (пятница).
Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.
Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.
Основной акцент в обучении на применении знаний на практике "здесь и сейчас" и конкретные изменения и результаты у вас, сотрудников и в отделе / департаменте / компании.
Работаю, чтобы роль руководителя выполнялась вами профессионально и с удовольствием.
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
Первая общая встреча потока - 27 января, стартовала подготовительная неделя.
Финальный звонок для тех, кто хочет в первом полугодии добиться значимых результатов:
1) в росте своего управленческого мастерства, прокачать: делегирование, планирование, коммуникацию, контроль, поощрения и наказания и др. управленческие компетенции;
2) как следствие, получить значимые изменения в результатах, действиях и самостоятельности сотрудников.
Присоединиться к этому потоку можно до 24.01.25 (пятница).
Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.
Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.
Основной акцент в обучении на применении знаний на практике "здесь и сейчас" и конкретные изменения и результаты у вас, сотрудников и в отделе / департаменте / компании.
Работаю, чтобы роль руководителя выполнялась вами профессионально и с удовольствием.
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции (лично прошёл через всё и поэтому от одного чтения становится больно) - чек-лист для самопроверки:
1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!
2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);
3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.
4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.
5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).
P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.
P.P.S: С какими психологическими установками сталкивались и как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!
2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);
3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.
4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.
5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).
P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.
P.P.S: С какими психологическими установками сталкивались и как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Приём "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.
Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделать?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."
Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:
Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.
Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.
Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).
Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)
2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.
P.S.: С какими приемами-триггерами от сотрудников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделать?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."
Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:
Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.
Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.
Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).
Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)
2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.
P.S.: С какими приемами-триггерами от сотрудников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
История "Чёрная метка". 14 лет назад я работал начальником отдела в строительной компании. Настал момент, когда посчитал, что я - "хороший руководитель", так сказать "отец солдатам".
И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.
Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.
Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.
Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.
На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.
В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу.
Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.
Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".
В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища.
Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".
Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей").
Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".
2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.
Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.
(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)
P.S.: на фотографии вид на высотные работы, в кадр попали только мои ноги )
P.P.S.: ⚡️Внимание! Осталось только 2 дня, когда можно присоединиться к 6-ому потоку моей авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробный список уроков, как проходит, отзывы, как отправить заявку).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.
Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.
Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.
Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.
На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.
В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу.
Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.
Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".
В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища.
Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".
Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей").
Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".
2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.
Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.
(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)
P.S.: на фотографии вид на высотные работы, в кадр попали только мои ноги )
P.P.S.: ⚡️Внимание! Осталось только 2 дня, когда можно присоединиться к 6-ому потоку моей авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробный список уроков, как проходит, отзывы, как отправить заявку).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(начало истории "Чёрная метка" читайте в предыдущем сообщении 👆)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:
1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.
2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.
Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.
3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.
4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.
P.S.: На фотографии я на мачте сотовой связи (высота 70 метров) в деревне в Новгородской области, когда работал начальником отдела интеграции в компании, которая занималась строительством и запуском объектов сотовой связи по всем Северо-Западу.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:
1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.
2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.
Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.
3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.
4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.
P.S.: На фотографии я на мачте сотовой связи (высота 70 метров) в деревне в Новгородской области, когда работал начальником отдела интеграции в компании, которая занималась строительством и запуском объектов сотовой связи по всем Северо-Западу.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Когда заходит речь о развитии управленческих навыков, я часто слышу в рекомендациях: "Найдите свои точки роста!". Но мало кто говорит, что крайне тяжело НЕ "увидеть", а признаться в проблемах самому себе.
Так устроена наша психика - защищает от стресса. Поэтому мы, руководители, концентрируемся в большей степени на поиске проблем у подчинённых, а не у себя.
Учим, воспитываем, злимся, требуем, уговариваем, но ничего не меняется. Но правда в том, что единственный способ изменить действия других - изменить действия свои. Для этого нам и нужно уметь видеть и признавать свои "точки роста / проблемы!"
Для меня рабочий и экологичный способ "признаться себе в своих проблемах/точках роста" - увидеть, когда о своих открыто рассказывает другой руководитель.
Поэтому делюсь с вами мыслями от собственника торгово-производственной компании Андрея М. по итогам участия в 5-ом потоке программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДМЕНТ".
1) Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?
Внутри: 1. Остановился процесс реактивного принятия решений. В 80% случаев перестал реагировать в моменте. Беру паузу на размышление. 2. Освоил делегирование – работу руками других людей. 3. Понимание, куда заглянуть за подсказкой. Не ищу судорожно ответы в голове. Пересматриваю уроки на интересующие меня темы.
Вовне: 1. Ходил на программу вместе с руководителем отдела продаж. Теперь говорим с ним на одном языке. Раньше делились идеями и долго согласовывали понимание, теперь – одной фразой. 2. Применяю техники – сразу вижу результат. Сразу видны сотрудники, не готовые перестраиваться. 3. Перенёс на семью – вижу много пользы!.
2) Какие мои действия привели к этим изменениям?
Желание достичь результата!
Было очень полезно общаться с людьми во время встреч и в чате – это был разговор на равных.
Что стал делать по-новому: Ставить задачи. Налаживать коммуникацию с людьми. Собрал много книг, как из уроков, так и порекомендованных соучениками в процессе встреч. Две уже прочитал и отдал читать коллегам.
3) Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?
Понимание, что руководитель – отдельная профессия. Принятие решений. Постановка задач. Делегирование. Обратная связь в общении с однокурсниками и руководителями других компаний. Мотивация и коммуникация. Помогает приём Управленческая чашка кофе. Учёба показала ценность остановок.
4) Как изменилось моё восприятие себя? Какой я теперь?
Уверенный, что ситуацией можно управлять. Метафора: Ночью в лесу с огнемётом чувствуешь себе иначе, чем без огнемёта.
5) Что для меня теперь становится возможным?
Лучший результат чужими руками.
В ответах Андрея нашёл для себя три важных мысли, которые взял в работу - расскажу позже в комментариях. Поделитесь в комментариях, какие мысли нашли для себя вы?
P.S.: Друзья, сегодня финальный день, когда можно попасть в 6-ой поток "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".
Для тех, кто хочет внедрить систему в своём подразделении и компании, создать команду из сотрудников и достигать результатов через правильную организацию, а не собственный каторжный труд!
Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.
Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.
В воскресенье участвую впервые в марафоне "Дорога жизни", посвященный 80-летию Победы в Великой Отечественной войне и 81-летию полного освобождения Ленинграда от фашистской блокады. Старт у монумента "Разорванное кольцо", у Ладожского озера.
Впервые бегу 42,2 км. И именно в воскресенье, торжественно дам старт шестому потоку нашей программы обучения "Системный руководитель:ФУНДАМЕНТ" (если получится - пришлю видео прямо с марафона), и в это же время закроется возможность к ней присоединиться.
Пожелайте мне удачи, дистанция будет сложной. (на фото - после тренировки в Приэльбрусье)
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
Так устроена наша психика - защищает от стресса. Поэтому мы, руководители, концентрируемся в большей степени на поиске проблем у подчинённых, а не у себя.
Учим, воспитываем, злимся, требуем, уговариваем, но ничего не меняется. Но правда в том, что единственный способ изменить действия других - изменить действия свои. Для этого нам и нужно уметь видеть и признавать свои "точки роста / проблемы!"
Для меня рабочий и экологичный способ "признаться себе в своих проблемах/точках роста" - увидеть, когда о своих открыто рассказывает другой руководитель.
Поэтому делюсь с вами мыслями от собственника торгово-производственной компании Андрея М. по итогам участия в 5-ом потоке программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДМЕНТ".
1) Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?
Внутри: 1. Остановился процесс реактивного принятия решений. В 80% случаев перестал реагировать в моменте. Беру паузу на размышление. 2. Освоил делегирование – работу руками других людей. 3. Понимание, куда заглянуть за подсказкой. Не ищу судорожно ответы в голове. Пересматриваю уроки на интересующие меня темы.
Вовне: 1. Ходил на программу вместе с руководителем отдела продаж. Теперь говорим с ним на одном языке. Раньше делились идеями и долго согласовывали понимание, теперь – одной фразой. 2. Применяю техники – сразу вижу результат. Сразу видны сотрудники, не готовые перестраиваться. 3. Перенёс на семью – вижу много пользы!.
2) Какие мои действия привели к этим изменениям?
Желание достичь результата!
Было очень полезно общаться с людьми во время встреч и в чате – это был разговор на равных.
Что стал делать по-новому: Ставить задачи. Налаживать коммуникацию с людьми. Собрал много книг, как из уроков, так и порекомендованных соучениками в процессе встреч. Две уже прочитал и отдал читать коллегам.
3) Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?
Понимание, что руководитель – отдельная профессия. Принятие решений. Постановка задач. Делегирование. Обратная связь в общении с однокурсниками и руководителями других компаний. Мотивация и коммуникация. Помогает приём Управленческая чашка кофе. Учёба показала ценность остановок.
4) Как изменилось моё восприятие себя? Какой я теперь?
Уверенный, что ситуацией можно управлять. Метафора: Ночью в лесу с огнемётом чувствуешь себе иначе, чем без огнемёта.
5) Что для меня теперь становится возможным?
Лучший результат чужими руками.
В ответах Андрея нашёл для себя три важных мысли, которые взял в работу - расскажу позже в комментариях. Поделитесь в комментариях, какие мысли нашли для себя вы?
P.S.: Друзья, сегодня финальный день, когда можно попасть в 6-ой поток "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".
Для тех, кто хочет внедрить систему в своём подразделении и компании, создать команду из сотрудников и достигать результатов через правильную организацию, а не собственный каторжный труд!
Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.
Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.
В воскресенье участвую впервые в марафоне "Дорога жизни", посвященный 80-летию Победы в Великой Отечественной войне и 81-летию полного освобождения Ленинграда от фашистской блокады. Старт у монумента "Разорванное кольцо", у Ладожского озера.
Впервые бегу 42,2 км. И именно в воскресенье, торжественно дам старт шестому потоку нашей программы обучения "Системный руководитель:ФУНДАМЕНТ" (если получится - пришлю видео прямо с марафона), и в это же время закроется возможность к ней присоединиться.
Пожелайте мне удачи, дистанция будет сложной. (на фото - после тренировки в Приэльбрусье)
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Как руководителю построить эффективную коммуникацию с подчинёнными? Проверенные модели управления, полезные инструменты, разбор…
Вопрос делегирования задач часто становится камнем преткновения. Руководитель не хочет заниматься «ручным управлением», но не умеет правильно выстроить рабочий процесс, боится упускать бразды правления. Как научиться правильно общаться с подчинёнными и добиваться…