Моя первая работа

Моя первая работа была на заводе по производству горного оборудования. Мы с друзьями втроём собирали магнитные барабанные сепараторы — или что-то в этом духе. Какие-то мощные магнитные установки.

Наша задача заключалась в том, чтобы вставлять магниты в железные барабаны и фиксировать их. Это была тяжёлая физическая работа, к тому же достаточно опасная: магнит мог выскочить и прилипнуть к другим, а по пути — запросто отрубить палец. Мы разделили обязанности: один открывал коробки с магнитами, второй доставал по одному магниту с помощью специального железного держателя и вставлял в установку, третий сидел под установкой и закручивал гайки, закрепляя магнит.

За день нам удавалось собрать две установки — с восьми утра до десяти вечера. Сил не оставалось, но мы работали на результат, потому что оплата была сдельная. Мы знали: чем быстрее соберём, тем быстрее получим деньги.

И потом мы поговорили с заказчиками, было интересно, почему они решили привлечь аутсорс. Оказалось, всё просто: заводчане собирали одну установку за неделю. А мы — две за день. У завода горели сроки, и проще было нанять подрядчиков. Забавно, что мы были студентами-айтишниками без опыта, но справлялись быстрее профессиональных рабочих.

Эта история — к тому, что понятная и чёткая мотивация критична для эффективной работы. А ещё к тому, что аутсорсинг часто оказывается выгодным решением: даже несмотря на неглубокое знание отрасли, подрядчики могут компенсировать это скоростью, азартом и желанием разобраться.

Выходит, что идея аутсорса зародилась ещё тогда — когда мы втроём закручивали гайки под установкой. Просто тогда это не называлось Red Collar

Для чего я завел блог

Конечно, главная причина — хочу стать богатым и знаменитым!

Но есть еще одна неочевидная — поддержание связи с командой. Когда мы резко выросли с 50 человек до 150, а потом и до 250, то стало очевидно: я не могу достаточно времени проводить с командой, чтобы все знали меня, знали мои ценности. Какие-то ценности ощущаются внутри компании, но не всегда и не все видят это однозначно. Поэтому я начал вести блог. Стараюсь доносить свои мысли и ценности до команды Red Collar, чтобы они лучше меня знали как человека. Надеюсь, что так будет проще понимать мотивы моих решений.

И не буду же я заводить «еще один чатик» в корпоративном мессенджере для своего канала

Сходил на Мулен Руж

Первое: мужик впереди всё шоу ёрзал и не давал смотреть. Приходилось подстраиваться — как и всегда, под этот мир

Второе: русская женщина сказала: «Берите моё шампанское, мы больше не будем. Что ему пропадать». Мы взяли и выпили — пропадать не пришлось

И третье: если ты хорошо поёшь, то грудь можно не оголять

Личность фаундера

Я часто вижу, как фаундеры весьма крупных диджитал-компаний сами встречаются с клиентами, продают проекты, замыкают все на себе. Понятно, что сделки так закрывать легче, уровень доверия другой. Но как и когда расти?

Чем дольше ты держишь вожжи в руках, тем сложнее потом отпустить. Думаешь, что вот завтра все делегирую. А потом «оп, и уже год прошел». Работаем дальше. Оп, и пять лет пролетели. И самое главное, что клиенты к этому привыкают, и для них это норма. Они выбирают уже не компанию с ее бизнес-процессами и портфолио, а фаундера — человека, который с ними на связи 24/7, который за всем проследит и за все ответит.

На мой взгляд, это иллюзия бизнеса. И нужно строить компанию так, чтобы клиенты приходили именно в компанию, а не в личку к руководителю

Перечитал прошлый пост и понял, что есть и обратная сторона

Когда фаундер с самого начала пытается всё делегировать — нанять на каждую позицию «нужных» людей. Считает, что если какую-то работу может выполнить специалист с опытом, то пусть делает: ему виднее, мешать не буду. С первого дня не хочет пачкать руки, относится к своему начинанию как к уже работающему бизнесу. Обычно такие компании быстро разваливаются, а фаундер уходит работать наёмным менеджером в какой-нибудь Сбер — ведь у него «огромный опыт ведения бизнеса и управления коллективом из пятнадцати человек».

Когда ты начинаешь своё дело, ты должен поесть говна. Если это айти-аутсорс — то этот период может растянуться на годы. Ты должен много работать, но важно — над чем именно. Если отойти от концепции «хочешь сделать хорошо — сделай сам» и при этом не пытаться всё делегировать, то что остаётся?

Например, работать над средой. Над культурой. А среду формируют люди. Значит, на старте найм нельзя делегировать HR. От культуры зависит, как будет развиваться компания в долгосрочной перспективе. Поэтому нужно больше времени проводить с командой, обучать, поддерживать, показывать своим примером ориентиры и ценности. Где-то принять удар и вырулить кризис, а в другой раз — отойти в сторону и дать команде самой справиться. Нужно строить среду, в которой специалисты видят своё будущее. Где можно вырасти из стажёра до руководителя департамента. А как же пиар и маркетинг? Тоже важно. Стратегию делегировать нельзя. А производство? Финансы? Процессы? Всё важно.

Короче, работы очень много — по всем направлениям. Надо стараться делать то, что умеешь лучше других. А чаще — то, что можешь сделать только ты.
Если надеяться, что опытные наёмные менеджеры построят всё и решат все задачи — можно разочароваться и в них, и в предпринимательстве в целом.
Задавайте себе вопросы:
«А что изменится без меня?»
«Что я даю бизнесу и команде?»
«Что будет завтра?»

Случайно попал на выставку работ Демны Гвасалии для Balenciaga

Я не фанат Balenciaga. Ну… точнее, почти фанат. Если всякие Gucci кажутся мне слишком помпезными (кстати, Демна теперь там креативный директор — интересно, что будет), то у Balenciaga всё как-то ближе к реальности. Можно даже найти прикольные повседневные вещи.

Про саму выставку узнали случайно — увидели плакаты с приглашением. Бесплатно, по регистрации. Показывают избранные работы Демны за 10 лет. Даже отказ в стажировке положили под стекло — распечатанный скрин имейла.

Особых комментариев не будет — просто покажу фотки. Лайк, если любишь Демну.
Коммент, если получал отказ в стажировке