Мудак – всегда ты
Это едва ли не первая мудрость, которая мне как предпринимателю и руководителю открылась)
Осознание и принятие простого факта что мудак – всегда ты, а не кто-то другой. И не важно, что именно произошло: сотрудник уволился, клиент не оплатил счет, не достигнут KPI по проекту. Абсолютно неважно что. В любом случае это – ты. Потому что это ты взял ответственность за этих людей, за эти проекты, за эти KPI и т. д.
Как только я это осознал, жить и работать стало сильно проще. Потому что вместо концентрации на том, какой неправильный клиент, сотрудник, новый налог или неважно, что еще, ты концентрируешься на том, как в следующий раз в такую же проблемную ситуацию не попасть.
А дальше начинаются изменения: меняется мотивация сотрудников, появляется регламент по выставлению счетов, обновляются тарифы, ну и дальше по списку.
Считаю, что фраза, вынесенная в заголовок, одновременно и очень простая, и ёмкая и ёбкая.
Есессно, никто не без греха. Я иногда могу забыться и пропустить этот этап рефлексии. Соблазн обвинить другого есть всегда. Но периодически либо я сам спускаюсь с небес в свое кресло, либо меня кто-то спускает, за что я очень благодарен этим людям.
Это едва ли не первая мудрость, которая мне как предпринимателю и руководителю открылась)
Осознание и принятие простого факта что мудак – всегда ты, а не кто-то другой. И не важно, что именно произошло: сотрудник уволился, клиент не оплатил счет, не достигнут KPI по проекту. Абсолютно неважно что. В любом случае это – ты. Потому что это ты взял ответственность за этих людей, за эти проекты, за эти KPI и т. д.
Как только я это осознал, жить и работать стало сильно проще. Потому что вместо концентрации на том, какой неправильный клиент, сотрудник, новый налог или неважно, что еще, ты концентрируешься на том, как в следующий раз в такую же проблемную ситуацию не попасть.
А дальше начинаются изменения: меняется мотивация сотрудников, появляется регламент по выставлению счетов, обновляются тарифы, ну и дальше по списку.
Считаю, что фраза, вынесенная в заголовок, одновременно и очень простая, и ёмкая и ёбкая.
Есессно, никто не без греха. Я иногда могу забыться и пропустить этот этап рефлексии. Соблазн обвинить другого есть всегда. Но периодически либо я сам спускаюсь с небес в свое кресло, либо меня кто-то спускает, за что я очень благодарен этим людям.
Страшновато
Короче, просто хочется сказать, что вот у меня здесь всего 140 человек, а все равно страшновато писать. Тут и друзья, и клиенты, и гении из LZ.Media, и даже МАМА.
Не хочется писать какую-то дичь или слишком очевидные мысли. При этом хочется потестить историю с личным брендом и вот этим вот всем.
Ничего от вас не жду, просто искренний порыв от меня такой сегодня.
Ставьте ноготочки 💅, чтобы я был уверен, что занимаюсь верным делом.
Короче, просто хочется сказать, что вот у меня здесь всего 140 человек, а все равно страшновато писать. Тут и друзья, и клиенты, и гении из LZ.Media, и даже МАМА.
Не хочется писать какую-то дичь или слишком очевидные мысли. При этом хочется потестить историю с личным брендом и вот этим вот всем.
Ничего от вас не жду, просто искренний порыв от меня такой сегодня.
Ставьте ноготочки 💅, чтобы я был уверен, что занимаюсь верным делом.
Команда сегодня выпустила большой и важный для нас кейс с лидером экспресс-доставки Dostavista.
Кейс важный по нескольким причинам:
1. Dostavista – заметный игрок, который конкурирует с гигантами вроде "Яндекс Еды", X5 Group, "Магнита". Конкретно в SEO добавляются листинги Avito, hh и так далее.
2. Не каждый день к нам приходит средний/крупный бизнес. Определенным вызовом было подстроиться под бизнес-процессы команды клиента.
Полтора года совместной работы над курьерским направлением (нашей основной задачей было привлечение курьеров к сервису Dostavista) вылилось в расширение сотрудничества. Теперь мы работаем и над привлечением клиентов.
Спасибо команде за работу и крутой результат, а команде Dostavista – за доверие! Всеми тридцатью тремя людьми, что жмакнули на ноготочки в прошлом посте, ждем кейс по клиентскому сегменту еще через полтора года!
Кейс важный по нескольким причинам:
1. Dostavista – заметный игрок, который конкурирует с гигантами вроде "Яндекс Еды", X5 Group, "Магнита". Конкретно в SEO добавляются листинги Avito, hh и так далее.
2. Не каждый день к нам приходит средний/крупный бизнес. Определенным вызовом было подстроиться под бизнес-процессы команды клиента.
Полтора года совместной работы над курьерским направлением (нашей основной задачей было привлечение курьеров к сервису Dostavista) вылилось в расширение сотрудничества. Теперь мы работаем и над привлечением клиентов.
Спасибо команде за работу и крутой результат, а команде Dostavista – за доверие! Всеми тридцатью тремя людьми, что жмакнули на ноготочки в прошлом посте, ждем кейс по клиентскому сегменту еще через полтора года!
vc.ru
Кейс Dostavista: как мы обошли в выдаче “Яндекс Еду” и втрое увеличили поисковый трафик на страницах для курьеров — Маркетинг на…
Рассказываем, как в течение полутора лет LZ.Media помогает службе экспресс-доставки привлекать курьеров с помощью SEO и контент-маркетинга. Параллельно вы узнаете, на что чаще кликают на курьерских страницах, почему к доставке в Москве и регионах относятся…
После затишья возвращаюсь с новостью и контентом.
Принял участие в проекте «НЕОЧПОП» для «Рейтинга Рунета»:
https://youtu.be/L6dHNLR4A6I
Отвечал на вопросы про SEO: жульничество ли это, надо ли бизнесу, чем «черное» SEO отличается от «белого» и так далее.
Выпуск получился достойным — спасибо команде «РР» за сотрудничество. Как говорится, всех обнял-приподнял.
Принял участие в проекте «НЕОЧПОП» для «Рейтинга Рунета»:
https://youtu.be/L6dHNLR4A6I
Отвечал на вопросы про SEO: жульничество ли это, надо ли бизнесу, чем «черное» SEO отличается от «белого» и так далее.
Выпуск получился достойным — спасибо команде «РР» за сотрудничество. Как говорится, всех обнял-приподнял.
YouTube
НЕОЧПОП #13 — SEO как услуга — жульничество или добро?
В тринадцатом выпуске специалисты рассказывают, что такое SEO как услуга, жульничество это или стремление сделать пользователя счастливым, про чёрное, серое и белое SEO и какому бизнесу это нужно.
0:10 — Илья Карбышев, специалист по SEO для бренд-медиа:…
0:10 — Илья Карбышев, специалист по SEO для бренд-медиа:…
Как системно выстраивать корпоративную культуру. Пролог
Судя по обратной связи, которую я получаю примерно раз в полгода, 99% сотрудников, выделяя плюсы нашей компании, отмечают “коллектив”. Мне это сильно греет душу, потому что именно в коллективе близких по духу людей я вижу суперсилу небольших агентств в сравнении с тех-компаниями.
Так что мне захотелось поделиться, как мы строили работу над тем, чтобы в компании сложился именно такой коллектив. И как мы продолжаем работать, чтобы эта ситуация не менялась даже с нашим ростом. А нас, БОЖЕМОЙ, уже 26, если считать всех-всех-всех. Так что в ближайшее время тут будет мини-цикл из нескольких постов.
Начальных шагов при формировании нашей крутой рабочей атмосферы было всего три:
1. Мы с Димой – лучшие друзья.
2. Первый сотрудник – сын маминой подруги. И в буквальном, и в переносном смысле. А еще – хвалюсь – он до сих пор работает с нами.
3. На старте найма мы задавали себе простой вопрос: “Если бы мы с этим человеком попали в одну группу в университете, мы бы общались или были в компаниях, которые пересекаются только на парах?”.
Естественно, никакого сверхразума здесь нет. Но и мы были просто двумя фрилансерами в то время. Всё изменил, как ни странно, наш клиент. Но об этом в следующем посте.
Судя по обратной связи, которую я получаю примерно раз в полгода, 99% сотрудников, выделяя плюсы нашей компании, отмечают “коллектив”. Мне это сильно греет душу, потому что именно в коллективе близких по духу людей я вижу суперсилу небольших агентств в сравнении с тех-компаниями.
Так что мне захотелось поделиться, как мы строили работу над тем, чтобы в компании сложился именно такой коллектив. И как мы продолжаем работать, чтобы эта ситуация не менялась даже с нашим ростом. А нас, БОЖЕМОЙ, уже 26, если считать всех-всех-всех. Так что в ближайшее время тут будет мини-цикл из нескольких постов.
Начальных шагов при формировании нашей крутой рабочей атмосферы было всего три:
1. Мы с Димой – лучшие друзья.
2. Первый сотрудник – сын маминой подруги. И в буквальном, и в переносном смысле. А еще – хвалюсь – он до сих пор работает с нами.
3. На старте найма мы задавали себе простой вопрос: “Если бы мы с этим человеком попали в одну группу в университете, мы бы общались или были в компаниях, которые пересекаются только на парах?”.
Естественно, никакого сверхразума здесь нет. Но и мы были просто двумя фрилансерами в то время. Всё изменил, как ни странно, наш клиент. Но об этом в следующем посте.
“Может, напишем Алёне?” (с)
Как системно выстраивать корпоративную культуру. Матрица компетенций.
Удача и воля случая заслуживают бесконечных упоминаний в рамках этого цикла постов, поэтому они снова здесь. Сейчас уже сложно вспомнить конкретный запрос, но 2 года назад мы осознали, что необязательно брать сотрудников в штат. Со многими топовыми ребятами, которых нет возможности взять на фултайм, можно поработать в парт-тайм или проектном формате. “Может, напишем Алёне?” – это фраза, с которой началась наша работа над HR после трудоустройства.
Алёна – HRD, сейчас на Кипре. Потрясающе отзывчивая и, как говорится, outgoing. Мы встретились у нас в офисе, и мне сразу стало понятно, что пользы будет вагон и еще вагон. Потому что помимо мэтча на личностном уровне был виден огромный профессиональный бэкграунд. Спойлер: чуйка не подвела.
Ну а дальше: Алёна придэ, порядок наведэ.
В чем заключается порядок:
1. Наши принципы трансформировались в матрицу корпоративных и профессиональных компетенций. Грубо говоря, корпоративные – это софт скиллы, они для всех. Профессиональные же меняются от должности к должности. По каждой компетенции сформировано описание + есть система оценки. Пример того, как это прописано, на скрине выше.
2. Для компетенций составили подсказки по оценке. Благодаря шпаргалке можно лучше оценивать кандидатов на этапе собеседования.
3. Внедрили на регулярной практике оценку "360 градусов" и Performance Review. В рамках "360" сотрудники оценивают компетенции друг друга, а в рамках Performance Review – проводят встречу на час-полтора с руководителями компании раз в полгода.
Подробнее про оценку 360 и Performance Review – в следующем посте.
Как системно выстраивать корпоративную культуру. Матрица компетенций.
Удача и воля случая заслуживают бесконечных упоминаний в рамках этого цикла постов, поэтому они снова здесь. Сейчас уже сложно вспомнить конкретный запрос, но 2 года назад мы осознали, что необязательно брать сотрудников в штат. Со многими топовыми ребятами, которых нет возможности взять на фултайм, можно поработать в парт-тайм или проектном формате. “Может, напишем Алёне?” – это фраза, с которой началась наша работа над HR после трудоустройства.
Алёна – HRD, сейчас на Кипре. Потрясающе отзывчивая и, как говорится, outgoing. Мы встретились у нас в офисе, и мне сразу стало понятно, что пользы будет вагон и еще вагон. Потому что помимо мэтча на личностном уровне был виден огромный профессиональный бэкграунд. Спойлер: чуйка не подвела.
Ну а дальше: Алёна придэ, порядок наведэ.
В чем заключается порядок:
1. Наши принципы трансформировались в матрицу корпоративных и профессиональных компетенций. Грубо говоря, корпоративные – это софт скиллы, они для всех. Профессиональные же меняются от должности к должности. По каждой компетенции сформировано описание + есть система оценки. Пример того, как это прописано, на скрине выше.
2. Для компетенций составили подсказки по оценке. Благодаря шпаргалке можно лучше оценивать кандидатов на этапе собеседования.
3. Внедрили на регулярной практике оценку "360 градусов" и Performance Review. В рамках "360" сотрудники оценивают компетенции друг друга, а в рамках Performance Review – проводят встречу на час-полтора с руководителями компании раз в полгода.
Подробнее про оценку 360 и Performance Review – в следующем посте.
Performance Review и оценка “360”
Как системно выстраивать корпоративную культуру. Финал
Заканчиваю цикл про нашу корпоративную культуру. Расскажу подробнее, что Алёна нам внедрила, а мы применяем на регулярной основе.
В прошлом посте коротко коснулся оценки “360 градусов” и Performance Review. Теперь расскажу подробнее, как устроен процесс у нас, потому что мы не настолько богатые, чтобы платить 100 тысяч за сервис вроде proaction.pro.
У нас небольшая команда, поэтому ритуал Performance Review следующий: все сотрудники проходят его раз в полгода напрямую с собственниками компании. Для того, чтобы попасть на ревью, надо отработать минимум полгода, поэтому кто-то впервые оказывается на нем, например, через 9 месяцев после трудоустройства.
Итак, первый этап – подготовка бланков “360”. Для каждой позиции (сеошник/разраб/аккаунт/руководитель и т. д.) готовится свой бланк оценки. Потом бланки копируются для каждого конкретного сотрудника. Технически для бланков используем Google Forms.
В каждой форме предлагается оценить сотрудника по корпоративным (их около 8) и профессиональным компетенциям (их около 4). Заполняющий хвалит, ругает, подсвечивает важные моменты. На скрине вы можете увидеть пример с оценкой гибкости сотрудника.
Последний пункт бланка – комментарий: здесь каждый сотрудник пишет около абзаца об анкетируемом.
Второй этап – подготовка структуры оценки. Это огромная таблица, в которой я прописываю, кто и кого будет оценивать. Отталкиваемся от двух параметров:
1. Оценка должна быть максимально полной: в идеале должен оценить руководитель, подчиненный, коллега и смежник).
2. Оценка должна быть максимально достоверной: эти люди должны между собой более-менее регулярно взаимодействовать, чтобы бланк не состоял из ответов “затрудняюсь ответить”.
Через ВПР составляется перечень ссылок на бланки оценок конкретным людям (см. скрин из таблицы по “гугл”-формам).
Третий этап – обработка оценок. Из “гугл”-форм ответы выгружаются в “гугл”-таблицы. На отдельной вкладке создан список соответствия, где каждому ответу соответствует цифровое значение от 0 до 3 (см. скрин с расшифровкой компетенции “гибкость”).
Далее через ВПР же собираем таблицу всех оценок, отделяем самооценку от внешней оценки и получаем средние баллы по компетенциям, по оценивающим. Дополнительно подсвечиваем триггерные точки – оценки 0, 1 и 3 (если их не большинство).
ХОБА! Нулевой этап – фидбек руководителя. В течение полугодия прямые руководители записывают хорошие и плохие моменты в работе сотрудников (и разбирают их с ними). По итогам полугодия это удовольствие дополняется общим комментарием по работе сотрудника и передается нам в качестве фидбека на PR.
Четвертый этап – само перформанс-ревью. О нем расскажу отдельно в последнем посте на эту тему.
Как системно выстраивать корпоративную культуру. Финал
Заканчиваю цикл про нашу корпоративную культуру. Расскажу подробнее, что Алёна нам внедрила, а мы применяем на регулярной основе.
В прошлом посте коротко коснулся оценки “360 градусов” и Performance Review. Теперь расскажу подробнее, как устроен процесс у нас, потому что мы не настолько богатые, чтобы платить 100 тысяч за сервис вроде proaction.pro.
У нас небольшая команда, поэтому ритуал Performance Review следующий: все сотрудники проходят его раз в полгода напрямую с собственниками компании. Для того, чтобы попасть на ревью, надо отработать минимум полгода, поэтому кто-то впервые оказывается на нем, например, через 9 месяцев после трудоустройства.
Итак, первый этап – подготовка бланков “360”. Для каждой позиции (сеошник/разраб/аккаунт/руководитель и т. д.) готовится свой бланк оценки. Потом бланки копируются для каждого конкретного сотрудника. Технически для бланков используем Google Forms.
В каждой форме предлагается оценить сотрудника по корпоративным (их около 8) и профессиональным компетенциям (их около 4). Заполняющий хвалит, ругает, подсвечивает важные моменты. На скрине вы можете увидеть пример с оценкой гибкости сотрудника.
Последний пункт бланка – комментарий: здесь каждый сотрудник пишет около абзаца об анкетируемом.
Второй этап – подготовка структуры оценки. Это огромная таблица, в которой я прописываю, кто и кого будет оценивать. Отталкиваемся от двух параметров:
1. Оценка должна быть максимально полной: в идеале должен оценить руководитель, подчиненный, коллега и смежник).
2. Оценка должна быть максимально достоверной: эти люди должны между собой более-менее регулярно взаимодействовать, чтобы бланк не состоял из ответов “затрудняюсь ответить”.
Через ВПР составляется перечень ссылок на бланки оценок конкретным людям (см. скрин из таблицы по “гугл”-формам).
Третий этап – обработка оценок. Из “гугл”-форм ответы выгружаются в “гугл”-таблицы. На отдельной вкладке создан список соответствия, где каждому ответу соответствует цифровое значение от 0 до 3 (см. скрин с расшифровкой компетенции “гибкость”).
Далее через ВПР же собираем таблицу всех оценок, отделяем самооценку от внешней оценки и получаем средние баллы по компетенциям, по оценивающим. Дополнительно подсвечиваем триггерные точки – оценки 0, 1 и 3 (если их не большинство).
ХОБА! Нулевой этап – фидбек руководителя. В течение полугодия прямые руководители записывают хорошие и плохие моменты в работе сотрудников (и разбирают их с ними). По итогам полугодия это удовольствие дополняется общим комментарием по работе сотрудника и передается нам в качестве фидбека на PR.
Четвертый этап – само перформанс-ревью. О нем расскажу отдельно в последнем посте на эту тему.
Performance Review и оценка “360”
Как системно выстраивать корпоративную культуру. Финал
Итак, наступает стадия перформанс-ревью. На нем мы:
1. Даем общую субъективную оценку работы сотрудника за полгода.
2. Подсвечиваем важные, на наш взгляд, моменты в фидбеке руководителя.
3. Разбираем результаты “360”.
В рамках разбора оценок "360":
1. Выделяем компетенции сотрудника, которые развиты лучше, чем другие, и хвалим.
2. Выделяем компетенции, которые развиты хуже, чем другие, и даем советы по развитию там, где это уместно.
3. Сравниваем среднюю оценку с самооценкой.
4. Обращаем внимание на негативные и позитивные сигналы в комментариях к бланкам.
Ещё один важный этап PR – собираем обратную связь от сотрудника:
1. Что ему у нас в работе нравится, а что нет, и что следует исправить;
2. Как сотрудник сам себя оценивает;
3. Как человек планирует развиваться в следующие полгода.
В идеальном варианте на выходе получаем перечень действий, которые должны совершить мы, как работодатели, и сам сотрудник, чтобы на следующем PR он показал положительную динамику.
Подытоживая лонгрид про PR скажу, что это – очень ценная и действенная для меня, как руководителя, методология. Благодаря культуре прямой и открытой обратной связи, можно понять, что следует дать сотруднику, чтобы ему банально на работе лучше работалось. Сотрудник получает от нас честную обратную связь, на которой мы подсвечиваем его зоны роста, хвалим за успехи и подбадриваем, мотивируем на достижение целей следующего полугодия.
Главный итог проведения ревью (а мы в июле сделали уже 3-й PR в компании) заключается в том, что человек и компания действительно “синхронизируются”. Видно, что со временем корпоративные компетенции проявляются в людях ярче, и это приводит к тому, что “коллектив” – самая “частохвалимая” составляющая работы у нас и на встречах по перформанс-ревью, и в оценках на Dream Job.
Как системно выстраивать корпоративную культуру. Финал
Итак, наступает стадия перформанс-ревью. На нем мы:
1. Даем общую субъективную оценку работы сотрудника за полгода.
2. Подсвечиваем важные, на наш взгляд, моменты в фидбеке руководителя.
3. Разбираем результаты “360”.
В рамках разбора оценок "360":
1. Выделяем компетенции сотрудника, которые развиты лучше, чем другие, и хвалим.
2. Выделяем компетенции, которые развиты хуже, чем другие, и даем советы по развитию там, где это уместно.
3. Сравниваем среднюю оценку с самооценкой.
4. Обращаем внимание на негативные и позитивные сигналы в комментариях к бланкам.
Ещё один важный этап PR – собираем обратную связь от сотрудника:
1. Что ему у нас в работе нравится, а что нет, и что следует исправить;
2. Как сотрудник сам себя оценивает;
3. Как человек планирует развиваться в следующие полгода.
В идеальном варианте на выходе получаем перечень действий, которые должны совершить мы, как работодатели, и сам сотрудник, чтобы на следующем PR он показал положительную динамику.
Подытоживая лонгрид про PR скажу, что это – очень ценная и действенная для меня, как руководителя, методология. Благодаря культуре прямой и открытой обратной связи, можно понять, что следует дать сотруднику, чтобы ему банально на работе лучше работалось. Сотрудник получает от нас честную обратную связь, на которой мы подсвечиваем его зоны роста, хвалим за успехи и подбадриваем, мотивируем на достижение целей следующего полугодия.
Главный итог проведения ревью (а мы в июле сделали уже 3-й PR в компании) заключается в том, что человек и компания действительно “синхронизируются”. Видно, что со временем корпоративные компетенции проявляются в людях ярче, и это приводит к тому, что “коллектив” – самая “частохвалимая” составляющая работы у нас и на встречах по перформанс-ревью, и в оценках на Dream Job.
К сожалению или к счастью, мы – не кока-кола
Мем с годом основания “Крыльев Советов” (1942) не единственный, что есть в нашей жилетке Вассермана. Другой мем: мы – не кока-кола и не стремимся стать ею. Теперь поясню.
“Кока-кола” здесь как пример крупной корпорации. На её месте могут быть “Макдональдс”, “Икея” или другая гигантская компания. У нас же, например, нет возможности собрать штат таких размеров, чтобы каждый сотрудник выполнял только одну конкретную функцию. И все выходят за пределы так называемой должностной инструкции.
Осознание факта, что наши возможности конкурировать с гигантами “в лоб” – ограничены, ведет к необходимости контраргументов. А маленькими быть не плохо. Это просто немного иначе. Здесь тебе и атмосфера стартапа, и влияние на компанию в целом, и перспектива карьерного роста. В общем, есть свои плюсы.
Кстати, про атмосферу стартапа. Так вышло, что я был в числе первых 10 сотрудников в самарском “Почта Банке”. Тогда он назывался “Лето Банк” и у него была новая и совершенно потрясающая концепция, построенная на доверии и комфорте. Отделения мои друзья тогда называли “кафешкой”, потому что они сильно отличались от банков в привычном понимании этого слова.
Так вот. Я помню, что была огромная разница между людьми из этой первой десятки и условным пятидесятым сотрудником. Связываю это не только с тем, что мы, в какой-то степени, чувствовали себя предпринимателями. Думаю, важную роль сыграло, что обучать нас корпоративной культуре приезжал тренер из Москвы, который напрямую впитывал это от верхушки и транслировал нам. А чем больше становилась структура, тем менее мощным становился “сигнал”. И когда то же самое стал рассказывать локальный тренер, который впитал это от другого тренера, который впитал от другого тренера (ну вы поняли цепочку), качество корпоративного духа упало.
Поэтому встречу по корпоративным ценностям в LZ.Media проводит не бизнес-тренер. Её провожу я. И могу рассказать подробно, зачем вообще эти самые ценности появились, чего именно мы ждем от сотрудников, что именно мы вкладываем в “открытость” или “гибкость”. И я иллюстрируя всё это примерами из нашей работы в прошлом.
Внимание, байт на комменты! Рассчитываю получить не менее одного. Расскажите о самой классной корпоративной культуре в вашей карьере. В чем она заключалась и за счет чего, как вам кажется, она появилась и укоренилась? Или наоборот, какой-то пример антикультуры, когда все максимально бездушно.
Мем с годом основания “Крыльев Советов” (1942) не единственный, что есть в нашей жилетке Вассермана. Другой мем: мы – не кока-кола и не стремимся стать ею. Теперь поясню.
“Кока-кола” здесь как пример крупной корпорации. На её месте могут быть “Макдональдс”, “Икея” или другая гигантская компания. У нас же, например, нет возможности собрать штат таких размеров, чтобы каждый сотрудник выполнял только одну конкретную функцию. И все выходят за пределы так называемой должностной инструкции.
Осознание факта, что наши возможности конкурировать с гигантами “в лоб” – ограничены, ведет к необходимости контраргументов. А маленькими быть не плохо. Это просто немного иначе. Здесь тебе и атмосфера стартапа, и влияние на компанию в целом, и перспектива карьерного роста. В общем, есть свои плюсы.
Кстати, про атмосферу стартапа. Так вышло, что я был в числе первых 10 сотрудников в самарском “Почта Банке”. Тогда он назывался “Лето Банк” и у него была новая и совершенно потрясающая концепция, построенная на доверии и комфорте. Отделения мои друзья тогда называли “кафешкой”, потому что они сильно отличались от банков в привычном понимании этого слова.
Так вот. Я помню, что была огромная разница между людьми из этой первой десятки и условным пятидесятым сотрудником. Связываю это не только с тем, что мы, в какой-то степени, чувствовали себя предпринимателями. Думаю, важную роль сыграло, что обучать нас корпоративной культуре приезжал тренер из Москвы, который напрямую впитывал это от верхушки и транслировал нам. А чем больше становилась структура, тем менее мощным становился “сигнал”. И когда то же самое стал рассказывать локальный тренер, который впитал это от другого тренера, который впитал от другого тренера (ну вы поняли цепочку), качество корпоративного духа упало.
Поэтому встречу по корпоративным ценностям в LZ.Media проводит не бизнес-тренер. Её провожу я. И могу рассказать подробно, зачем вообще эти самые ценности появились, чего именно мы ждем от сотрудников, что именно мы вкладываем в “открытость” или “гибкость”. И я иллюстрируя всё это примерами из нашей работы в прошлом.
Внимание, байт на комменты! Рассчитываю получить не менее одного. Расскажите о самой классной корпоративной культуре в вашей карьере. В чем она заключалась и за счет чего, как вам кажется, она появилась и укоренилась? Или наоборот, какой-то пример антикультуры, когда все максимально бездушно.
Хороший человек – не профессия
Увлекся я темой корпоративной культуры, ничего не скажешь. Это последний пост про неё. Этим летом. Нет, нет. Ладно, правда, сделаю перерыв от этой темы.
Не рассказал вам одну интересную деталь про матрицу компетенций. Но после того, как уже второй HR пожелал нам здоровьица и отметил эту деталь в подборе, не могу устоять. Смысл в том, что помимо более-менее понятных компетенций, вроде гибкости и инициативности, там есть еще одна, уникальная. Но сначала разберемся, откуда она взялась.
Как вы уже знаете, к сожалению или к счастью, мы – не кока-кола. Более того, мы даже не Ingate, не Demis и не любая другая гигантская (300+ сотрудников) компания с нашего рынка. Конкурировать с ними по инвестициям в инновации, по автоматизации и другим масштабным вещам мы не можем. То же самое касается конкуренции за кадры. И здесь напрашивается логичный вопрос: “А что мы можем?”.
Для себя я нашел ответ в том, что мы можем наш небольшой коллектив сделать более единым, менее разношерстным и неконфликтным. Лебедь, лебедь и лебедь. Конечно, такое не реализуемо на 100%: совсем одинаковых людей не бывает. Плюс в каждом из нас есть свои приколы и нюансы. Но на 90%, я верю, – это возможно. А приколы и нюансы можно и нужно принимать.
Вся концепция находилась в полудрёме, пока Алёна не предложила нам добавить в матрицу ту самую уникальную компетенцию, которую назвала “Просто хороший человек”, обыграв пословицу, вынесенную в заголовок поста. Моя первая мысль: прикольно. Вторая: кринжатинка. Третья: слишком наивно и притянуто за уши. Пошел со своими сомнениями к Алёне, т. к. подумывал выпилить эту компетенцию из матрицы. Дальше состоялся шедевральный диалог (привожу вольный пересказ).
– Саша, давай представим такую ситуацию. У вас работает суперпрофессиональный синьор. Вот не подкопаться ни до одной задачи, всё закрывает на уровне. Но остальным с ним некомфортно взаимодействовать. Он может быть колкий, агрессивный, токсичный. Проще говоря – мудак. Он будет у вас работать?
– (моментально) Нет.
– Ну вот поэтому у вас и есть эта уникальная компетенция в компании.
Честно говоря, думаю, у всех небольших компаний есть такая компетенция, уникальная для них. Главное – не профукать её, разбудить и транслировать дальше, чтобы с ростом компании она не затерялась.
Увлекся я темой корпоративной культуры, ничего не скажешь. Это последний пост про неё. Этим летом. Нет, нет. Ладно, правда, сделаю перерыв от этой темы.
Не рассказал вам одну интересную деталь про матрицу компетенций. Но после того, как уже второй HR пожелал нам здоровьица и отметил эту деталь в подборе, не могу устоять. Смысл в том, что помимо более-менее понятных компетенций, вроде гибкости и инициативности, там есть еще одна, уникальная. Но сначала разберемся, откуда она взялась.
Как вы уже знаете, к сожалению или к счастью, мы – не кока-кола. Более того, мы даже не Ingate, не Demis и не любая другая гигантская (300+ сотрудников) компания с нашего рынка. Конкурировать с ними по инвестициям в инновации, по автоматизации и другим масштабным вещам мы не можем. То же самое касается конкуренции за кадры. И здесь напрашивается логичный вопрос: “А что мы можем?”.
Для себя я нашел ответ в том, что мы можем наш небольшой коллектив сделать более единым, менее разношерстным и неконфликтным. Лебедь, лебедь и лебедь. Конечно, такое не реализуемо на 100%: совсем одинаковых людей не бывает. Плюс в каждом из нас есть свои приколы и нюансы. Но на 90%, я верю, – это возможно. А приколы и нюансы можно и нужно принимать.
Вся концепция находилась в полудрёме, пока Алёна не предложила нам добавить в матрицу ту самую уникальную компетенцию, которую назвала “Просто хороший человек”, обыграв пословицу, вынесенную в заголовок поста. Моя первая мысль: прикольно. Вторая: кринжатинка. Третья: слишком наивно и притянуто за уши. Пошел со своими сомнениями к Алёне, т. к. подумывал выпилить эту компетенцию из матрицы. Дальше состоялся шедевральный диалог (привожу вольный пересказ).
– Саша, давай представим такую ситуацию. У вас работает суперпрофессиональный синьор. Вот не подкопаться ни до одной задачи, всё закрывает на уровне. Но остальным с ним некомфортно взаимодействовать. Он может быть колкий, агрессивный, токсичный. Проще говоря – мудак. Он будет у вас работать?
– (моментально) Нет.
– Ну вот поэтому у вас и есть эта уникальная компетенция в компании.
Честно говоря, думаю, у всех небольших компаний есть такая компетенция, уникальная для них. Главное – не профукать её, разбудить и транслировать дальше, чтобы с ростом компании она не затерялась.
Вопросы из Ruward: часть первая
Оформляли с командой красивую карточку LZ.Media в каталоге агентств от Ruward. В процессе надо было отвечать на всякие прикольные вопросы. Делюсь ответами. Дисклеймер: вопросов было много, поэтому текст разбил на два поста.
Какие качества вы цените больше всего в потенциальном клиенте?
1. Заинтересованность заказчика в проекте и его развитии, будь то разработка и оптимизация сайта или настройка контекстной рекламы.
2. Доверие нашему агентству и возможность предоставления определенного круга полномочий, когда мы не просто являемся руками клиента, а можем вносить и реализовывать собственные предложения.
3. Четкое понимание результатов сотрудничества и деталей своего бизнеса: позиционирование на рынке, ЦА, конкурентные преимущества и так далее.
В чем главная сила вашего агентства?
В честной коммуникации с клиентами и в искреннем интересе к проектам.
Расскажите какую-нибудь смешную историю из жизни агентства.
Однажды мы наткнулись на сайт, который не просто копировал наш дизайн, а указывал наших сотрудников в качестве специалистов чужого агентства. Даже с их реальными фотографиями! Снимки мы потребовали удалить, но тщеславие свое тоже потешили. П - популярность!
Оформляли с командой красивую карточку LZ.Media в каталоге агентств от Ruward. В процессе надо было отвечать на всякие прикольные вопросы. Делюсь ответами. Дисклеймер: вопросов было много, поэтому текст разбил на два поста.
Какие качества вы цените больше всего в потенциальном клиенте?
1. Заинтересованность заказчика в проекте и его развитии, будь то разработка и оптимизация сайта или настройка контекстной рекламы.
2. Доверие нашему агентству и возможность предоставления определенного круга полномочий, когда мы не просто являемся руками клиента, а можем вносить и реализовывать собственные предложения.
3. Четкое понимание результатов сотрудничества и деталей своего бизнеса: позиционирование на рынке, ЦА, конкурентные преимущества и так далее.
В чем главная сила вашего агентства?
В честной коммуникации с клиентами и в искреннем интересе к проектам.
Расскажите какую-нибудь смешную историю из жизни агентства.
Однажды мы наткнулись на сайт, который не просто копировал наш дизайн, а указывал наших сотрудников в качестве специалистов чужого агентства. Даже с их реальными фотографиями! Снимки мы потребовали удалить, но тщеславие свое тоже потешили. П - популярность!
Вопросы из Ruward: часть вторая
К вам приходит очень крупный по вашим меркам клиент и говорит: «Давайте сделаем первый пробный проект с огромным дисконтом, почти бесплатно, но зато он пойдет к вам в портфолио, а в случае успеха мы загрузим вас целой очередью задач уже по рыночным коммерческим условиям?». Каков будет ваш ответ, если первый проект, и правда, будет очень-очень хорош для вашего портфолио, да и по поводу очереди из последующих заказов клиент, судя по всему, вас не обманывает?
Конечно, мы ответим согласием. Во-первых, мы всегда заинтересованы в интересных бартерах. Во-вторых, круто, когда можешь дать возможность сотрудникам поработать с достойным брендом. Так что подобная сделка хороша не только для создания образцового кейса, но и для поддержания имиджа нашего HR-бренда.
Утром на пороге офиса вы нашли чемодан с десятью миллионами рублей с пометкой «От довольного клиента на развитие агентства». На развитие/усиление какого аспекта деятельности агентства вы потратите этот неожиданный бонус?
Мы вложим деньги в масштабирование своих услуг, во внутренний маркетинг и в отдел продаж. Надеемся, довольный клиент нас услышал.
Если бы ваше агентство было музыкальной группой, в каком жанре вы бы играли? И сразу второй вопрос вдогонку: какой фильм вы бы посмотрели прежде всего вечером после работы со всем коллективом?
1. Как бы мы не хотели соригинальничать, скорее всего, стоит причислить себя к направлению рокопопса (он же поп-рок). Да, мы запоминаемся с первого раза и можем "раскачать" толпу.
2. Как насчет документального фильма BBC о динозаврах? Трицератопс и диплодок — наши давние маскоты, а науку мы любим, потому что такие же дотошные.
К вам приходит очень крупный по вашим меркам клиент и говорит: «Давайте сделаем первый пробный проект с огромным дисконтом, почти бесплатно, но зато он пойдет к вам в портфолио, а в случае успеха мы загрузим вас целой очередью задач уже по рыночным коммерческим условиям?». Каков будет ваш ответ, если первый проект, и правда, будет очень-очень хорош для вашего портфолио, да и по поводу очереди из последующих заказов клиент, судя по всему, вас не обманывает?
Конечно, мы ответим согласием. Во-первых, мы всегда заинтересованы в интересных бартерах. Во-вторых, круто, когда можешь дать возможность сотрудникам поработать с достойным брендом. Так что подобная сделка хороша не только для создания образцового кейса, но и для поддержания имиджа нашего HR-бренда.
Утром на пороге офиса вы нашли чемодан с десятью миллионами рублей с пометкой «От довольного клиента на развитие агентства». На развитие/усиление какого аспекта деятельности агентства вы потратите этот неожиданный бонус?
Мы вложим деньги в масштабирование своих услуг, во внутренний маркетинг и в отдел продаж. Надеемся, довольный клиент нас услышал.
Если бы ваше агентство было музыкальной группой, в каком жанре вы бы играли? И сразу второй вопрос вдогонку: какой фильм вы бы посмотрели прежде всего вечером после работы со всем коллективом?
1. Как бы мы не хотели соригинальничать, скорее всего, стоит причислить себя к направлению рокопопса (он же поп-рок). Да, мы запоминаемся с первого раза и можем "раскачать" толпу.
2. Как насчет документального фильма BBC о динозаврах? Трицератопс и диплодок — наши давние маскоты, а науку мы любим, потому что такие же дотошные.
Просто работай нормально
Вопросы из Ruward: часть вторая К вам приходит очень крупный по вашим меркам клиент и говорит: «Давайте сделаем первый пробный проект с огромным дисконтом, почти бесплатно, но зато он пойдет к вам в портфолио, а в случае успеха мы загрузим вас целой очередью…
Я: пишу пост
4 человека:
4 человека:
Дайджест полугодия
Собрал для вас самые интересные посты этого канала в одном месте. Если что-то пропустили, переходите читать и комментировать:
1. Как получить банковскую карточку в Казахстане — инструкция для всех, кто ищет, чем оплатить Notion и как принять перевод от иностранного клиента.
2. Почему сервис в бизнесе важнее продукта — запускаю холивар в комментариях и рассказываю, как сначала возвращал стейк, а потом захотел вернуться в сам ресторан.
3. Как уйти в отпуск и не умереть — делюсь, как устроена подготовка к отпускам у руководителей LZ.Media.
4. Как провести планерку и не умереть — и снова наш опыт, но уже о практике принятия решений и реализации идей.
5. Почему мудак всегда ты — честный взгляд на ответственность руководителя.
6. Как выстраивать корпоративную культуру: часть первая, вторая, третья, четвертая, пятая, шестая — подробный рассказ о том, как мы внедрили оценку "360" и практику Performance Review.
7. Мы не кока-кола — пост о том, почему не надо гнаться за корпорациями и чем хороша атмосфера стартапа.
8. Хороший — человек не профессия — рассказываю, кого мы нанимаем в компанию, чтобы получить классный коллектив.
Ну и подписывайтесь, если еще не, буду рад нетворкингу.
Собрал для вас самые интересные посты этого канала в одном месте. Если что-то пропустили, переходите читать и комментировать:
1. Как получить банковскую карточку в Казахстане — инструкция для всех, кто ищет, чем оплатить Notion и как принять перевод от иностранного клиента.
2. Почему сервис в бизнесе важнее продукта — запускаю холивар в комментариях и рассказываю, как сначала возвращал стейк, а потом захотел вернуться в сам ресторан.
3. Как уйти в отпуск и не умереть — делюсь, как устроена подготовка к отпускам у руководителей LZ.Media.
4. Как провести планерку и не умереть — и снова наш опыт, но уже о практике принятия решений и реализации идей.
5. Почему мудак всегда ты — честный взгляд на ответственность руководителя.
6. Как выстраивать корпоративную культуру: часть первая, вторая, третья, четвертая, пятая, шестая — подробный рассказ о том, как мы внедрили оценку "360" и практику Performance Review.
7. Мы не кока-кола — пост о том, почему не надо гнаться за корпорациями и чем хороша атмосфера стартапа.
8. Хороший — человек не профессия — рассказываю, кого мы нанимаем в компанию, чтобы получить классный коллектив.
Ну и подписывайтесь, если еще не, буду рад нетворкингу.
Привет из сентябрьского Сочи!
Сегодня выступаю в качестве спикера на VIII Международном форуме арендных и строительных компаний.
Буду рассказывать, как проектировать арендные сайты, в том числе на примере кейсов LZ.Media по спецтехнике.
Подробности — позже!
Сегодня выступаю в качестве спикера на VIII Международном форуме арендных и строительных компаний.
Буду рассказывать, как проектировать арендные сайты, в том числе на примере кейсов LZ.Media по спецтехнике.
Подробности — позже!