Прочитал книгу Эффективный конфликт

По рекомендации моего товарища Андрея прочёл книгу. Многого не ждал — у меня и эмоциональный интеллект достаточно высокий, и с конфликтами я справляюсь как-то естественно хорошо, и кое-чему успел поучиться в жизни.

Но книга оказалась просто пушкой! Какие-то приёмы я знал, но всё равно извлёк тонну пользы из книги, и вообще я в восторге!

Во-первых, хорошая, стройная теория, прям настоящий фреймворк для разрешения конфликтов. Во-вторых, там есть упражнения! А на сайте их есть ещё, и это супер полезно! В-третьих, многие тезисы сопровождаются ссылками на исследования или на consensus.ai, которым я тоже регулярно грешу пользоваться.

О чем книга?

О межличностных конфликтах. Именно про случаи, когда конфликт между вами и кем-то ещё. Под конфликтом в книге понимается только негативное значение: когда кто-то пытается изменить ваш социальный статус или с помощью манипуляций получить от вас желаемое.

Здесь нет ничего про медиацию конфликтов или про то, что делать, когда к вам пришли подчиненные в ссоре. Не рассматриваются конструктивные конфликты, столь полезные в работе группы.

Что за фреймворк?

Четыре стадии конфликта: эмоциональная, показ границ, защита границ, сепарация. Переходя от стадии к стадии, мы даём визави шансы на сохранение отношений, при этом не позволяя нанести ущерб нам.

- Эмоциональная стадия это когда вам нагрубили на эмоциях.
- Показ границ используется, когда ваши личные границы нарушили ненарочно, по незнанию или по глупости.
- Защита границ применяется, когда человек точно понимает, что нарушает ваши границы, но отказывается их уважать. Чаще всего это манипуляция или прямая агрессия.
- Сепарация это последний шанс сохранить отношения. На этой стадии вы находитесь, когда понимаете, что уже готовы пойти на разрыв отношений.

Для кого может быть полезно?

Для всех! Книга рассматривает ситуации от банального хамства в общественном транспорте до манипуляций со стороны руководителя или проблемной подруги. Есть даже кейсы, когда родители передавливают с «когда уже дети?». Моя однозначная рекомендация и оценка 10/10.

Я собрал промпт-тренажёр для отработки методики из книги. Вставляйте, как есть, целиком, в GPT-5 и тренируйтесь! В самом промпте есть подсказки по стадиям и техникам. Работает достаточно неплохо, генерирует много разных кейсов, довольно реалистично токсичит 😁
Я пока что прям подзалипаю на несколько секунд, чтобы придумать хороший ответ, в основном на третьей стадии, но думаю, что дело практики.

Сходил на пятнадцатый сезон подлодки

Но был в отпуске, а потому вживую только кусок доклада Дмитрия Болдырева посмотрел. Тем не менее сейчас смотрю записи докладов, на которые хотел сходить изначально и буду вам комментировать.

Илья Прахт. Менеджмент по науке: фундаментальные подходы, проверенные исследованиями

Сразу скажу, что в мои ожидания доклад вообще не попал. Я ожидал душную телегу со ссылками на научные статьи и срывы покровов, а получил историческую справку развития дисциплины управления.

Но доклад очень интересный и полезный! Из него можно узнать следующие вещи.

1. У менеджера фундаментально четыре задачи: планирование, организация, мотивация, контроль

2. Есть концепции менеджмента:
- менеджмент 1.0 — как на первых заводах и конвеерах: начальник тебе говорит, что и как делать, ты делаешь
- менеджмент 2.0 — появляется история про мотивацию людей, понимание, что они профессионалы и могут что-то получше начальника знать. Здесь появляется AR из SMART
- менеджмент 3.0 — смотрим на команду в целом: собрать не только по функциям, но и по ролям, сплотить и т.п.

3. Куча моделей и теорий.
- Ситуационное руководство (менеджмент 2.0)
- Модель GRPI (менеджмент 3.0)
- Модель Белбина (менеджмент 3.0)

4. История PMBOK
До пятой версии менеджмент 1.0
В шестой версии появился Agile и что-то между менеджмент 2.0 и 3.0
В седьмой вообще полный менеджмент 3.0

5. Исследования говорят о том, что задачи становятся всё сложнее. Автор доклада считает это причиной эволюции подходов в менеджменте. Что мы вынуждены оказывать больше доверия сотрудникам, чтобы решать всё более сложные задачи.
Я здесь думаю, что вырос общий уровень образования и специализации, поэтому люди стали более крутыми специалистами, а уже из-за этого мы можем им больше доверять в работе. И как следствие мы способны решать всё более сложные задачи. Можем поспорить в комментариях!

6. Все эти умозрительные менеджменты 1.0-3.0 используются вперемежку, можно выбирать подходящие инструменты.

Снова хочется сказать: «Головой думай, анализируй, решения принимай. Плохо не делай, делай хорошо». А, ну да, еще «Говори словами через рот». Типичный менеджмент.

Дочитал «Государь» Макиавелли

Честно говоря, книга очень слабо относится к управлению людьми. Но зато там много исторических отсылок и политота! А я такое люблю.

В общем-то книга это и не книга вовсе, а письмо к Лоренцо Медичи. Как отмечается в комментариях к книге (там люди читали и другие произведения Макиавелли и анализировали историю его жизни и публикаций), письмо суть прыжок веры, попытка получить призрачный шанс на то, что Италия сможет вновь объединиться под единой властью и выбраться из безпросветного хаоса и бедности. Сам Макиавелли не особо верит, что такое может случиться, но попытку не сделать он не мог.

Книга тоненькая, пересказывать не буду, сами прочитаете, если интересно.
Но вот, что я отметил.

Когда приходишь в завоеванную страну, чтобы в ней укрепиться, нужно стать защитником слабых и постараться ослабить сильных. Это и в социальных группах я часто наблюдал — лидрство захватывается именно так: приходит новый человек, собирает вокруг себя слабых (но не чмошников! а именно слабых из "нормисов") и по-тихоньку изолирует старого лидера, становясь на его место.

После смены лидера, поддержанной изнутри страны, народ быстро переходит от фазы эйфории к пониманию, что новый лидер ещё хуже, чем старый. Потому что новый вводит новые порядки и устои, обременяет захваченных новыми поборами и кормит с них войско. (Пришёл новый тимлид и стало только хуже)

Если никому не давать высказываться, то проиграешь, потому что упустишь лучшие решения, будешь слушать одну только лесть и пропустишь реальные проблемы. Если давать высказываться всем, то потеряешь уважение, как государь. Поэтому стоит выделить нескольких мудрых приближенных и предоставить им право высказывать всё, что они думают. Но высказываться только о том, о чем государь спрашивает и ни о чем более. Причем высказываться кулуарно, только на советах. Принимать решения нужно самому, выслушав все мнения. На советах нужно вести себя так, чтобы все знали, что чем смелее выскажут мнение, тем больше угодят государю. Однако вне советов никого слушать не надо. (Практикуем во всех командах поощрение высказывания мнения)

Ещё интересно, что государь в первую очередь военный. Должен демонстрировать доблесть. Его должны уважать воины. А для этого Макиавелли рекомендует регулярно упражняться в военном искусстве, даже в мирное время. (Что-то про тимлид должен кодить?)

Там ещё много удивительных кусочков, например, про избиение женщин ногами. Но оставлю это тизером.

Я ещё пытался накладывать на современных политиков, но выходило довольно посредственно.

Читали книгу? Что думаете про этику Макиавелли?

Продолжаю писать про интересные доклады с Podlodka Teamlead Crew

«От эмпатии к влиянию: "темная сторона" роста руководителя» / Юлия Аравина

Это доклад от психолога, рассказывающий, как можно расширить свой управленческий и поведенческий арсенал. Весь рассказ построен вокруг понятия "тень". Это неосознаваяемая область психики, которую мы по какой-то причине избегаем. Может быть, нам кажется, что какое-то поведение неэтично или неподобает нашему статусу или роли, может быть, какая-то травма заставляет нас избегать определенные аспекты.

"В тени" могут быть такие качества, как агрессия, эгоизм, манипулятоивность, но также и мягкость, чувствительность, расслабленность. Всё зависит от конкретного человека: кто-то боится выглядеть индивидуалистом, а кто-то опасается выглядеть безвольным руководителем.

Так или иначе, иногда можно использовать тень для развития, в том числе карьерного. Автор НЕ РЕКОМЕНДУЕТ лезть в это, если у вас и так всё хорошо, а также, если вы не в ресурсе. В противном случае, работа по выводу каких-то качеств из тени, может расширить вам управленческий и поведенческий арсенал.

Далее следует достаточно подробный рассказ о Shadow work canvas — инструменту по работе с тенью. Всё разбирается на примере.
Я здесь приводить не хочу, чтобы не наврать и не навредить кому-нибудь.

От себя хочу добавить, что работе с тенью уделяется большое внимание в теории вертикального развития. Там этот канвас рассматривается, как один из инструментов развития мышления, как помощник при переходе, например, между strategist -> alchemist.
Не думаю, что это прямо многим людям отзовется и вообще будет релевантно, но руководителям, ощущающим себя застрявшими в развитии, я точно рекомендую посмотреть в эту сторону. Для меня это оказалось прямо глотком свежего воздуха.

Какая вообще МОЯ индивидуальная мотивация работать командой?

Этот вопрос регулярно всплывает в чате канала, когда я пишу про командную работу и её эффективность. Разговаривали с ребятами из команды недавно, я смог сформулировать, какой же может быть шкурный стимул работать сообща и помогать коллегам.

Идея номер один. Радуй начальника!
Кто будет тебе оценку ставить на ревью? Кто может поднять тебе грейд и зарплату? Вот этому человеку нужно внушить, что ты ему полезен, а желательно, что вообще необходим.
Но как порадовать начальника? Помоги ему достичь его целей! Обычно у тимлида ключевыми целями являются законченные вовремя проекты. Ну вот работяги могут сделать что-то, чтобы эти проекты вовремя заканчивались. Например, щелкать задачки, предлагать оптимизации процессов для ускорения, помогать отстающим коллегам, брать на себя больше ролей и функций.

Идея номер два. Что ты сделал для хип-хопа?
Ты мог наворотить тысячи задач за период перфоманс ревью, проявить свои незаурядные способности в области распределенных систем и конкурентного программирования, НО если проекты, в которых ты участвовал, не завершились в срок, то какой толк? Твоя работа не приносит пользы, ты сделал всё в стол. Получить за это ВЫСОКУЮ оценку крайне сложно. Можно, наверное, обосновать чуть повышенную, потому что ну смотрит, как старался. Но что-то выдающееся ставить банально не логично.
Какой мы делаем вывод? Если ты работаешь над коллективным проектом (а это любой не миниатюрный проект), стоит смотреть по сторонам и думать, что ты можешь сделать для сходимости проекта. А не как бы тебе побольше тикетов захерачить. Возможно, ты придумаешь, как обрезать скоуп, а может предложишь способ радикально повысить качество (и высвободить время от багфиксов), может быть простимулируешь коллегу заняться той задачей, которой его просили заняться, а не коммитом в опен сорс табулятор под треск горящего дедлайна.

А почему не делать проект в одно лицо просто?
В основном потому, что в одно лицо практически никто не может выдать результат с ощутимым импактом за короткий цикл перфоманс ревью. А за мелкое и незначительное получить большую награду сложно.
С другой стороны, мудрость предков нам указывает, что коллективно работа программистов делается эффективнее: RAD, XP, SCRUM, даже RUP — все они явно проговаривают преимущества коллективной работы (будь то pair programming или mob work). В канале Виталия Шароватова можно найти много ссылок на работы по исследованию производительности коллективного труда.
Если ваш руководитель хочет сам каких-то свершений, он будет, по возможности, насаждать вам коллективную работу.

Consensus:

The most effective approach depends on project complexity, urgency, and team dynamics. Pair or small-team programming is generally superior for complex, collaborative, or educational contexts, while solo programming can be more efficient for straightforward or time-sensitive tasks. Optimal results often come from combining both methods as needed.

P.S.:
Несмотря на заголовок, мотивация автора поста, вообще говоря, лежит в другой плоскости. Для меня первостепенное значение имеет важность и крутость моих результатов в моих собственных глазах, а не их оценка кем-либо, это вторично.

Послушайте вот трек, моя подруга Василиса записала второй сингл! Стихи, как всегда, шикарные ❤️ Рекомендасьон

Дочитал производственный роман «Дедлайн»

"Производственный роман". Честно говоря, совсем мимо моих ожиданий. Мне обещали, что эта книга похожа на «Цель» Элияху. И я ждал, что это будет что-то типа «Пять пороков команды» Ленциони. Но нет, это просто роман, который имеет мало отношения к производству. Это даже не в стиле Артура Хейли, который великолепно в деталях описывает нюансы работы различных организаций и профессий, будь то отель, аэропорт или даже вор.

Однако художественная составляющая в книге хороша. Так что записываю себе в раздел развлекалова. Сюжет делает несколько крутых поворотов, а последняя часть книги читается на одном дыхании, держит в напряжении.
Есть моменты, вызывающие сильные и сложные эмоции.
Не могу сказать, что глубоко оценил художественные описания сцен или чувств, до классиков там далековато. Каких-то сложных философских или экзистенциальных вопросов внутри меня роман тоже не поднял.

Так что считаю книгу достаточно лёгкой, интересной, но достаточно проходной и без изысков.

И да, НЕ ИЩИТЕ В НЕЙ НИЧЕГО ПОЛЕЗНОГО ПРО ПРОИЗВОДСТВО. Я вас предупредил.

Как выглядит календарь руководителя?

Я уже рассказывал про телеграм и список задач. Пришло время рассказать про календарь.

Календарь это чуть ли не основной инструмент на работе руководителя. Он должен отъедать минимум мыслетоплева, помогать планировать своё время и даже быть средством коммуникации с коллегами.

1. Цвета
Этому меня научил мой руководитель. Я разбил календарь на несколько слоев разного цвета.

Основной календарь, в который встречи попадают по-умолчанию у меня дефолтного синего цвета. В нём выставлена занятость всегда, напоминания приходят через CalDav и в мессенджеры (в нашем рабочем календаре есть такая фича). Здесь у меня встречи, куда я точно пойду.

Отдельный слой у меня для личных встреч. Даже если это неформальные встречи с коллегами, они отправляются сюда. Занятость в этом слое тоже всегда, напоминания, как и в основном, но вот видимость стоит только для участников встречи.

Самый объемный слой у меня — встречи, на которые я не пойду по-умолчанию. Это, например, всякие регулярки моих команд или смежников, где мне нужно бывать иногда, по какому-то конкретному делу. Занятость стоит свободен, оповещений нет.

Приёмы пищи. Да, это тоже отдельный слой, потому что надо занимать время под обед, иначе его точно не будет. А обед это не только прием пищи, но и время уложить в голове информацию из первой половины дня. Занятость обязательно всегда, оповещений нет, но календарь открыт к редактированию: любой может пойти обедать со мной.

Мета-работа. Это мои отчаянные и не очен успешные попытки забронировать себе время под организацию работы. Прошерстить список задач, поставить встречи на следующую неделю, еженедельный и ежедневный обзоры из GTD и всё такое. Сюда же я бронирую слоты под конкретные задачи, когда мне нужно что-то поделать руками. Календарь скрыт, занятость всегда, оповещений нет.

Другие люди делают себе еще слой под Очень Важный Встречи. А ещё многие ведут слой, через который планируют свой трекер задач, но у меня не получается вообще. Это ж надо еще оценивать, сколько надо под задачу, а я такое не люблю.

2. Настроечки встреч
Я ставлю длительность встреч 30 минут по-умолчанию. Редко бывают встречи длиннее. Ещё реже получается закончить быстрее (здесь зависит от культуры опозданий на встречи).

Обязательно разрешаю встречи редактировать всем участникам. Это позволяет им передвинуть встречу на более удобное время, не дергая лишний раз меня.

Чтобы встречу не подвинули, куда не мне не хочется, я выставляю в календаре рабочие часы. За пределами этого окна у меня появляется блок на встречи (то есть я по календарю занят). Если такой фичи в календаре нет, то можно поставить просто блоки повторяющимися встречами без оповещений.

Обязательно выставляю автогенерацию ссылок на видеоконференции.

И мини лайфхак: удобно ставить встречи в 05 или 35 минут, или же заканчивать в 25 или 55 минут. Так появляется пять минуток для перемещени между переговорками.

3. Правила хорошего тона при создании встреч
Старайтесь писать agenda для встреч. Я это делаю только для нерегулярных митингов, но вообще в компании культура адженды не развита, к сожалению.
Хотя бы в телегу напишите перед встречей, че хотели.

Хорошим тоном при создании встречи является забронировать переговорку вашим собеседникам. Вы же типа организатор встречи.

Если кто-то на встрече опционален, то отметьте это в календаре. Так человеку будет проще принять решение, куда пойти, в случае конфликта.

Избегайте tentative ответов на приглашения. В некоторых календарях это отражается, как «нет ответа». В любом случае, с таким ответом участникам не ясно, стоит ли вас дожидаться или они могут начинать.

4. Семейный календарь
Совершенно необходимая вещь! Мы с женой ведём общий календарь, который я добавляю в свой, как отдельный слой. Это помогает спланировать логистику в городе, кто и когда сидит с детьми, кто когда может ставить ad-hoc встречи для ужина с друзьями или по работе.

Ещё мне нравится вбивать в календарь план поездки: проснуться-собраться, доехать до аэропорта, регистрация и контроль, в самолёте, пересадка, такси от аэропорта и т.д. При смене часовых поясов очень удобно понимать, не опаздываешь ли ты. А жена может не беспокоиться, что ты не отвечаешь, потому что ты на встрече "в самолёте", сорян.

Никогда об этом не задумывался, но я тоже думаю в доменных терминах и инвариантах. Это объясняет некоторые мои сложности в коммуникации с техлидами проектов, для которых я описал требования в терминах юзер сторей и математических инвариантов.
Говорят, что такое запрограммировать сложно, давай вот тут накостылим? А выговорите, что не нужно на собесах алгосики спрашивать...

Стратегия штанги для принятия решений

Недавно я попросил нейронку протестировать меня а-ля Hogan. Среди вопросов были и такие, где нужно было объяснять, как я принимаю решения. В комментарии в к моему ответу нейронка отметила, что я использую стратегию штанги.

Так как я сейчас читаю Антихрупкость, словосочетание мне было знакомо, но до сути я в тот момент еще не дочитал. Однако пометил себе этот комментарий и вернулся к нему, когда прочел нужную часть книги.
Считаю полезным рассказать и вам.

Вопрос: Как вы относитесь к идеям, которые на первый взгляд кажутся странными, непрактичными или слишком радикальными? Вы склонны сразу их отбрасывать или даете им шанс, пытаясь найти в них рациональное зерно?

Мой ответ был немного сумбурным, но смысл его в следующем. Я предпочитаю максимально прямые, "топорные", надежные и понятные решения. Что-то попроще, побезопаснее. Но когда я слышу совершенно безумную идею, то это активирует мой внутренний детектор аномалий. Такую идею стоит внимательно рассмотреть. Предлагающий человек обычно не глуп, а значит, там что-то может быть. Даже если в изначальной форме реализовывать идею мы не будем, то из неё могут родиться крутые и далеко идущие выводы. Такое мы ценим.

Стратегия штанги вообще — это уход от среднего риска, выбор крайностей. То есть мы большую часть времени и ресурсов держим в чем-то очень безопасном, а иногда, когда видимо возможность, небольшую часть ресурсов аллоцируем под сильно рискованную идею.

Пара примеров.
1. Я инвестирую в достаточно спокойные активы, при этом мои инвестиции очень сильно диверсифицированы (от private equity и алго стратегий до REITS ETF и физических ценностей). Но иногда я вижу какую-то стоящую макро идею (например, call на GLD в прошлом году) и вкладываю туда небольшой процент капитала (хотя всё чаще думаю, что стоило вложить побольше).
2. Я довольно-таки мало играл в покер, но когда играл, то все плохие руки сбрасывал на префлопе, теряя деньги. Но когда шансы были хороши, я шел в игру. Требуется терпение, чтобы вынести игру, в которой ты почти не участвуешь и постоянно теряешь деньги, но это приносит неплохой результат.
3. Как я писал выше, ссылаясь на Канемана, решения стоит принимать либо вообще не думая (подбросить монетку), либо основательно закопавшись и происследовав всё. Иначе психологически будет сложно разгребать последствия.

Так почему штанга? Лично я считаю метафору крайне неуклюжей и неудачной, тем не менее. Талеб говорит, что у штанги края разнесены далеко друг от друга, а посередине ничего нет. При этом тот же Талеб говорит, что штанга эта должна быть асимметричной. Это такая двухуровневая система: уровень безопасности и уровень серьезного риска. И ничего между ними, запрещённая зона в полупроводнике, как сказал мой друг.