Три уровня управления командами

Сегодня я вижу три разных уровня, на которых руководитель может управлять командами и людьми. Традиционно все начинают, и об этом есть много постов, с директивного управления. Свежеиспеченные тимлиды назначают задачки каждому сотруднику индивидуально, на планировании детально смотрят каждый тикет из бэклога, чтобы понять, стоит ли его брать, ежедневно справляются у сотрудников о статусах по каждой задаче — главное, всё это на ручном приводе.

В определенный момент такая схема может перестать масштабироваться. Часто это происходит при переходе на уровень управления тимлидами. В этот момент появляются регламенты и процессы. Руководители уже больше доверяются какому-нибудь управленческому фреймворку (Kanban, RUP etc.), разрабатывают схему "объективной" приоритезации (CD3, RICE etc.), обращают внимание уже только на некоторые задачи (особо важные, выпадающие по срокам etc.), вводят какие-то правила, как сотрудникам брать новые задачи, критерии приемки готовых, всякие DOR/DOD etc.

Регламенты и процессы отлично работают и, в общем и целом, нормально масштабируются. И на этом уровне любой опытный руководитель может остановиться и работать бесконечно долго. Однако высшим мастерством управления, позволяющим максимально раскрываться сотрудникам, дающим больше мотивации, смысла и вообще жизни людям на работе, кроме того, наиболее устойчивым к ошибкам, потерям и автобусным инцидентам, является управление на уровне культуры.

Это уже не просто регламенты, чек-листы и правила. Это создание среды, в которой каждый сотрудник понимает, что и зачем он делает в каждый момент времени. Это система, в которой само окружение заставляет сотрудников думать о решении проблемы, а не делании таски. То есть мы превращаем поточное ремесло в акт творения. У каждого человека есть смысл. В таком окружении каждый понимает не только свой уголок, но и чем заняты люди вокруг, как это всё соединяется, синтезируется в конечную ценность. Каждый может заметить, что вы делаете фигню. Каждый может предложить, как сделать эффективнее. Каждый понимает, не на уровне регламента, а на уровне смысла, какую задачу брать следующей. Каждый заметит, подсветит, подключится при необходимости, если какая-то задача провисла.

Встречали ли вы когда-нибудь команды, управляемые через культуру?

Не сговариваясь https://t.me/channel_23derevo/1058

Дочитал «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричарда Румельта

Книга крайне занятная. Думаю, что её действительно стоит почитать, чтобы усвоить, что является стратегией, какими характеристиками она обладает. Но гораздо важнее, что она объясняет, что стратегией не является!

Признаюсь, где-то в начале книги, когда автор описывает псевдо-стратегии, я узнавал многие элементы того, о чем писал здесь в прошлом году. И даже успел начать расстраиваться. Но разобравшись с разделом по три составляющие стратегии и основные характеристики стратегии, я понял, что тот фреймворк выдал нам не самый плохой вариант. Так что я даже использовал его же, только дополнив направляющими принципами, которые мне всё не удавалось сформулировать раньше. Хотя с этим помогла не книга.

Я понял, что фреймворк не дает хорошего понимания, что такое стратегия, но помогает её составить. А вот, чтобы понять, как так получается, нужно прочесть книгу.

Несмотря на множество косяков, не прошедших мой факт-чек, суть описана хорошо, а польза от книги несомненна. Попробую выделить несколько ключевых, на мой взгляд идей.

Самая главная идея, идущая красной нитью через всю книгу: стратегия должна быть сфокусирована на одном направлении. Идея в том, чтобы не распылять свои силы, а сосредоточить всё в одной точке, таким образом получив преимущество перед конкурентами. Это не значит, что должна быть только одна цель, но это означает, что все цели должны быть согласованы между собой. Нужна синергия. Чтобы одна цель усиливала другую.

Вторая штука очень сложная и неформализуемая. Нужно найти на конкурентную область новый, совсем немного смещенный угол зрения, чтобы увидеть возможности, которых не видят конкуренты. И строить свою стратегию в рамках этого видения.

Третья, супер неочевидная мысль. Для реализации стратегии важно поймать правильный момент. Вполне вероятно, что в данный момент на рынке появилась какая-то новая возможность, пошла новая волна. Если её распознать и оседлать, то можно крупно преуспеть. С другой стороны, таких возможностей в конкретный момент времени может и не быть вовсе.

У хорошей стратегии должно быть трёхчастное ядро. Каждая часть важна, нужны все эти части.
1. Постановка диагноза. Это, собственно, тот самый угол зрения или выбор ментальной модели, в которой четко видны проблемы, которые мы будем решать. Здесь нужно четко определить причины этих проблем.
2. Направляющая политика. Это рамки, общий подход для решения задачи. На какие рычаги будем давить?
3. Согласованные меры. Это уже план. Не просто цели, но и шаги для их достижения. Как именно мы будем давить на рычаги?

На огромном количестве кейсов разбирается самая сложная часть: реализация стратегии. Тут речь идёт про знакомые нам вещи: уточненные цели (по-сути SMART), иерархия целей (вы это видели в любой крупной компании), борьба с инерцией и т.п.

Кроме того, на примерах показаны способы поиска конкурентных преимуществ и выявления гредущей волны изменений.

Любопытный и сложный кейс про цепную связь. Обычно, если в компании уже всё плохо, то плохо сразу везде. И улучшение в одном месте будет бесполезно без улучшения в другом. На кейсе разбирается, как выбрать, откуда начинать разматывать этот клубок. Ведь нужен фокус — нельзя разматывать сразу по всем направлениям.

В третьей части книги прямо излагается, как же стратегию составить.
Стратегия — это гипотеза. Нужно выявить некую аномалию, что-то, что не вписывается в общепринятые рамки и копать это. Так родится гипотеза. Эту гипотезу, конечно же, нужно проверить. А дальше собирать данные, адаптировать решение согласно им и т.д.

Из интересного отмечу:
1. Румельт рекомендую вести списки дел
2. Выгружать все идеи на бумагу, записывать
3. Всегда ставить под сомнение собственные устанвоки и знания
4. Использовать для генерации идей деструктивный метод: почему предложенная идея не сработает, покритиковать её, поменять, придумать новую. Он даже представляет у себя в голове целую комиссию, которой отдает на оценку свои идеи
5. Помнить, что миллионы мух всё-таки могут ошибаться

Прочитал книгу Эффективный конфликт

По рекомендации моего товарища Андрея прочёл книгу. Многого не ждал — у меня и эмоциональный интеллект достаточно высокий, и с конфликтами я справляюсь как-то естественно хорошо, и кое-чему успел поучиться в жизни.

Но книга оказалась просто пушкой! Какие-то приёмы я знал, но всё равно извлёк тонну пользы из книги, и вообще я в восторге!

Во-первых, хорошая, стройная теория, прям настоящий фреймворк для разрешения конфликтов. Во-вторых, там есть упражнения! А на сайте их есть ещё, и это супер полезно! В-третьих, многие тезисы сопровождаются ссылками на исследования или на consensus.ai, которым я тоже регулярно грешу пользоваться.

О чем книга?

О межличностных конфликтах. Именно про случаи, когда конфликт между вами и кем-то ещё. Под конфликтом в книге понимается только негативное значение: когда кто-то пытается изменить ваш социальный статус или с помощью манипуляций получить от вас желаемое.

Здесь нет ничего про медиацию конфликтов или про то, что делать, когда к вам пришли подчиненные в ссоре. Не рассматриваются конструктивные конфликты, столь полезные в работе группы.

Что за фреймворк?

Четыре стадии конфликта: эмоциональная, показ границ, защита границ, сепарация. Переходя от стадии к стадии, мы даём визави шансы на сохранение отношений, при этом не позволяя нанести ущерб нам.

- Эмоциональная стадия это когда вам нагрубили на эмоциях.
- Показ границ используется, когда ваши личные границы нарушили ненарочно, по незнанию или по глупости.
- Защита границ применяется, когда человек точно понимает, что нарушает ваши границы, но отказывается их уважать. Чаще всего это манипуляция или прямая агрессия.
- Сепарация это последний шанс сохранить отношения. На этой стадии вы находитесь, когда понимаете, что уже готовы пойти на разрыв отношений.

Для кого может быть полезно?

Для всех! Книга рассматривает ситуации от банального хамства в общественном транспорте до манипуляций со стороны руководителя или проблемной подруги. Есть даже кейсы, когда родители передавливают с «когда уже дети?». Моя однозначная рекомендация и оценка 10/10.

Я собрал промпт-тренажёр для отработки методики из книги. Вставляйте, как есть, целиком, в GPT-5 и тренируйтесь! В самом промпте есть подсказки по стадиям и техникам. Работает достаточно неплохо, генерирует много разных кейсов, довольно реалистично токсичит 😁
Я пока что прям подзалипаю на несколько секунд, чтобы придумать хороший ответ, в основном на третьей стадии, но думаю, что дело практики.

Сходил на пятнадцатый сезон подлодки

Но был в отпуске, а потому вживую только кусок доклада Дмитрия Болдырева посмотрел. Тем не менее сейчас смотрю записи докладов, на которые хотел сходить изначально и буду вам комментировать.

Илья Прахт. Менеджмент по науке: фундаментальные подходы, проверенные исследованиями

Сразу скажу, что в мои ожидания доклад вообще не попал. Я ожидал душную телегу со ссылками на научные статьи и срывы покровов, а получил историческую справку развития дисциплины управления.

Но доклад очень интересный и полезный! Из него можно узнать следующие вещи.

1. У менеджера фундаментально четыре задачи: планирование, организация, мотивация, контроль

2. Есть концепции менеджмента:
- менеджмент 1.0 — как на первых заводах и конвеерах: начальник тебе говорит, что и как делать, ты делаешь
- менеджмент 2.0 — появляется история про мотивацию людей, понимание, что они профессионалы и могут что-то получше начальника знать. Здесь появляется AR из SMART
- менеджмент 3.0 — смотрим на команду в целом: собрать не только по функциям, но и по ролям, сплотить и т.п.

3. Куча моделей и теорий.
- Ситуационное руководство (менеджмент 2.0)
- Модель GRPI (менеджмент 3.0)
- Модель Белбина (менеджмент 3.0)

4. История PMBOK
До пятой версии менеджмент 1.0
В шестой версии появился Agile и что-то между менеджмент 2.0 и 3.0
В седьмой вообще полный менеджмент 3.0

5. Исследования говорят о том, что задачи становятся всё сложнее. Автор доклада считает это причиной эволюции подходов в менеджменте. Что мы вынуждены оказывать больше доверия сотрудникам, чтобы решать всё более сложные задачи.
Я здесь думаю, что вырос общий уровень образования и специализации, поэтому люди стали более крутыми специалистами, а уже из-за этого мы можем им больше доверять в работе. И как следствие мы способны решать всё более сложные задачи. Можем поспорить в комментариях!

6. Все эти умозрительные менеджменты 1.0-3.0 используются вперемежку, можно выбирать подходящие инструменты.

Снова хочется сказать: «Головой думай, анализируй, решения принимай. Плохо не делай, делай хорошо». А, ну да, еще «Говори словами через рот». Типичный менеджмент.

Дочитал «Государь» Макиавелли

Честно говоря, книга очень слабо относится к управлению людьми. Но зато там много исторических отсылок и политота! А я такое люблю.

В общем-то книга это и не книга вовсе, а письмо к Лоренцо Медичи. Как отмечается в комментариях к книге (там люди читали и другие произведения Макиавелли и анализировали историю его жизни и публикаций), письмо суть прыжок веры, попытка получить призрачный шанс на то, что Италия сможет вновь объединиться под единой властью и выбраться из безпросветного хаоса и бедности. Сам Макиавелли не особо верит, что такое может случиться, но попытку не сделать он не мог.

Книга тоненькая, пересказывать не буду, сами прочитаете, если интересно.
Но вот, что я отметил.

Когда приходишь в завоеванную страну, чтобы в ней укрепиться, нужно стать защитником слабых и постараться ослабить сильных. Это и в социальных группах я часто наблюдал — лидрство захватывается именно так: приходит новый человек, собирает вокруг себя слабых (но не чмошников! а именно слабых из "нормисов") и по-тихоньку изолирует старого лидера, становясь на его место.

После смены лидера, поддержанной изнутри страны, народ быстро переходит от фазы эйфории к пониманию, что новый лидер ещё хуже, чем старый. Потому что новый вводит новые порядки и устои, обременяет захваченных новыми поборами и кормит с них войско. (Пришёл новый тимлид и стало только хуже)

Если никому не давать высказываться, то проиграешь, потому что упустишь лучшие решения, будешь слушать одну только лесть и пропустишь реальные проблемы. Если давать высказываться всем, то потеряешь уважение, как государь. Поэтому стоит выделить нескольких мудрых приближенных и предоставить им право высказывать всё, что они думают. Но высказываться только о том, о чем государь спрашивает и ни о чем более. Причем высказываться кулуарно, только на советах. Принимать решения нужно самому, выслушав все мнения. На советах нужно вести себя так, чтобы все знали, что чем смелее выскажут мнение, тем больше угодят государю. Однако вне советов никого слушать не надо. (Практикуем во всех командах поощрение высказывания мнения)

Ещё интересно, что государь в первую очередь военный. Должен демонстрировать доблесть. Его должны уважать воины. А для этого Макиавелли рекомендует регулярно упражняться в военном искусстве, даже в мирное время. (Что-то про тимлид должен кодить?)

Там ещё много удивительных кусочков, например, про избиение женщин ногами. Но оставлю это тизером.

Я ещё пытался накладывать на современных политиков, но выходило довольно посредственно.

Читали книгу? Что думаете про этику Макиавелли?

Продолжаю писать про интересные доклады с Podlodka Teamlead Crew

«От эмпатии к влиянию: "темная сторона" роста руководителя» / Юлия Аравина

Это доклад от психолога, рассказывающий, как можно расширить свой управленческий и поведенческий арсенал. Весь рассказ построен вокруг понятия "тень". Это неосознаваяемая область психики, которую мы по какой-то причине избегаем. Может быть, нам кажется, что какое-то поведение неэтично или неподобает нашему статусу или роли, может быть, какая-то травма заставляет нас избегать определенные аспекты.

"В тени" могут быть такие качества, как агрессия, эгоизм, манипулятоивность, но также и мягкость, чувствительность, расслабленность. Всё зависит от конкретного человека: кто-то боится выглядеть индивидуалистом, а кто-то опасается выглядеть безвольным руководителем.

Так или иначе, иногда можно использовать тень для развития, в том числе карьерного. Автор НЕ РЕКОМЕНДУЕТ лезть в это, если у вас и так всё хорошо, а также, если вы не в ресурсе. В противном случае, работа по выводу каких-то качеств из тени, может расширить вам управленческий и поведенческий арсенал.

Далее следует достаточно подробный рассказ о Shadow work canvas — инструменту по работе с тенью. Всё разбирается на примере.
Я здесь приводить не хочу, чтобы не наврать и не навредить кому-нибудь.

От себя хочу добавить, что работе с тенью уделяется большое внимание в теории вертикального развития. Там этот канвас рассматривается, как один из инструментов развития мышления, как помощник при переходе, например, между strategist -> alchemist.
Не думаю, что это прямо многим людям отзовется и вообще будет релевантно, но руководителям, ощущающим себя застрявшими в развитии, я точно рекомендую посмотреть в эту сторону. Для меня это оказалось прямо глотком свежего воздуха.

Какая вообще МОЯ индивидуальная мотивация работать командой?

Этот вопрос регулярно всплывает в чате канала, когда я пишу про командную работу и её эффективность. Разговаривали с ребятами из команды недавно, я смог сформулировать, какой же может быть шкурный стимул работать сообща и помогать коллегам.

Идея номер один. Радуй начальника!
Кто будет тебе оценку ставить на ревью? Кто может поднять тебе грейд и зарплату? Вот этому человеку нужно внушить, что ты ему полезен, а желательно, что вообще необходим.
Но как порадовать начальника? Помоги ему достичь его целей! Обычно у тимлида ключевыми целями являются законченные вовремя проекты. Ну вот работяги могут сделать что-то, чтобы эти проекты вовремя заканчивались. Например, щелкать задачки, предлагать оптимизации процессов для ускорения, помогать отстающим коллегам, брать на себя больше ролей и функций.

Идея номер два. Что ты сделал для хип-хопа?
Ты мог наворотить тысячи задач за период перфоманс ревью, проявить свои незаурядные способности в области распределенных систем и конкурентного программирования, НО если проекты, в которых ты участвовал, не завершились в срок, то какой толк? Твоя работа не приносит пользы, ты сделал всё в стол. Получить за это ВЫСОКУЮ оценку крайне сложно. Можно, наверное, обосновать чуть повышенную, потому что ну смотрит, как старался. Но что-то выдающееся ставить банально не логично.
Какой мы делаем вывод? Если ты работаешь над коллективным проектом (а это любой не миниатюрный проект), стоит смотреть по сторонам и думать, что ты можешь сделать для сходимости проекта. А не как бы тебе побольше тикетов захерачить. Возможно, ты придумаешь, как обрезать скоуп, а может предложишь способ радикально повысить качество (и высвободить время от багфиксов), может быть простимулируешь коллегу заняться той задачей, которой его просили заняться, а не коммитом в опен сорс табулятор под треск горящего дедлайна.

А почему не делать проект в одно лицо просто?
В основном потому, что в одно лицо практически никто не может выдать результат с ощутимым импактом за короткий цикл перфоманс ревью. А за мелкое и незначительное получить большую награду сложно.
С другой стороны, мудрость предков нам указывает, что коллективно работа программистов делается эффективнее: RAD, XP, SCRUM, даже RUP — все они явно проговаривают преимущества коллективной работы (будь то pair programming или mob work). В канале Виталия Шароватова можно найти много ссылок на работы по исследованию производительности коллективного труда.
Если ваш руководитель хочет сам каких-то свершений, он будет, по возможности, насаждать вам коллективную работу.

Consensus:

The most effective approach depends on project complexity, urgency, and team dynamics. Pair or small-team programming is generally superior for complex, collaborative, or educational contexts, while solo programming can be more efficient for straightforward or time-sensitive tasks. Optimal results often come from combining both methods as needed.

P.S.:
Несмотря на заголовок, мотивация автора поста, вообще говоря, лежит в другой плоскости. Для меня первостепенное значение имеет важность и крутость моих результатов в моих собственных глазах, а не их оценка кем-либо, это вторично.

Послушайте вот трек, моя подруга Василиса записала второй сингл! Стихи, как всегда, шикарные ❤️ Рекомендасьон

Дочитал производственный роман «Дедлайн»

"Производственный роман". Честно говоря, совсем мимо моих ожиданий. Мне обещали, что эта книга похожа на «Цель» Элияху. И я ждал, что это будет что-то типа «Пять пороков команды» Ленциони. Но нет, это просто роман, который имеет мало отношения к производству. Это даже не в стиле Артура Хейли, который великолепно в деталях описывает нюансы работы различных организаций и профессий, будь то отель, аэропорт или даже вор.

Однако художественная составляющая в книге хороша. Так что записываю себе в раздел развлекалова. Сюжет делает несколько крутых поворотов, а последняя часть книги читается на одном дыхании, держит в напряжении.
Есть моменты, вызывающие сильные и сложные эмоции.
Не могу сказать, что глубоко оценил художественные описания сцен или чувств, до классиков там далековато. Каких-то сложных философских или экзистенциальных вопросов внутри меня роман тоже не поднял.

Так что считаю книгу достаточно лёгкой, интересной, но достаточно проходной и без изысков.

И да, НЕ ИЩИТЕ В НЕЙ НИЧЕГО ПОЛЕЗНОГО ПРО ПРОИЗВОДСТВО. Я вас предупредил.

Как выглядит календарь руководителя?

Я уже рассказывал про телеграм и список задач. Пришло время рассказать про календарь.

Календарь это чуть ли не основной инструмент на работе руководителя. Он должен отъедать минимум мыслетоплева, помогать планировать своё время и даже быть средством коммуникации с коллегами.

1. Цвета
Этому меня научил мой руководитель. Я разбил календарь на несколько слоев разного цвета.

Основной календарь, в который встречи попадают по-умолчанию у меня дефолтного синего цвета. В нём выставлена занятость всегда, напоминания приходят через CalDav и в мессенджеры (в нашем рабочем календаре есть такая фича). Здесь у меня встречи, куда я точно пойду.

Отдельный слой у меня для личных встреч. Даже если это неформальные встречи с коллегами, они отправляются сюда. Занятость в этом слое тоже всегда, напоминания, как и в основном, но вот видимость стоит только для участников встречи.

Самый объемный слой у меня — встречи, на которые я не пойду по-умолчанию. Это, например, всякие регулярки моих команд или смежников, где мне нужно бывать иногда, по какому-то конкретному делу. Занятость стоит свободен, оповещений нет.

Приёмы пищи. Да, это тоже отдельный слой, потому что надо занимать время под обед, иначе его точно не будет. А обед это не только прием пищи, но и время уложить в голове информацию из первой половины дня. Занятость обязательно всегда, оповещений нет, но календарь открыт к редактированию: любой может пойти обедать со мной.

Мета-работа. Это мои отчаянные и не очен успешные попытки забронировать себе время под организацию работы. Прошерстить список задач, поставить встречи на следующую неделю, еженедельный и ежедневный обзоры из GTD и всё такое. Сюда же я бронирую слоты под конкретные задачи, когда мне нужно что-то поделать руками. Календарь скрыт, занятость всегда, оповещений нет.

Другие люди делают себе еще слой под Очень Важный Встречи. А ещё многие ведут слой, через который планируют свой трекер задач, но у меня не получается вообще. Это ж надо еще оценивать, сколько надо под задачу, а я такое не люблю.

2. Настроечки встреч
Я ставлю длительность встреч 30 минут по-умолчанию. Редко бывают встречи длиннее. Ещё реже получается закончить быстрее (здесь зависит от культуры опозданий на встречи).

Обязательно разрешаю встречи редактировать всем участникам. Это позволяет им передвинуть встречу на более удобное время, не дергая лишний раз меня.

Чтобы встречу не подвинули, куда не мне не хочется, я выставляю в календаре рабочие часы. За пределами этого окна у меня появляется блок на встречи (то есть я по календарю занят). Если такой фичи в календаре нет, то можно поставить просто блоки повторяющимися встречами без оповещений.

Обязательно выставляю автогенерацию ссылок на видеоконференции.

И мини лайфхак: удобно ставить встречи в 05 или 35 минут, или же заканчивать в 25 или 55 минут. Так появляется пять минуток для перемещени между переговорками.

3. Правила хорошего тона при создании встреч
Старайтесь писать agenda для встреч. Я это делаю только для нерегулярных митингов, но вообще в компании культура адженды не развита, к сожалению.
Хотя бы в телегу напишите перед встречей, че хотели.

Хорошим тоном при создании встречи является забронировать переговорку вашим собеседникам. Вы же типа организатор встречи.

Если кто-то на встрече опционален, то отметьте это в календаре. Так человеку будет проще принять решение, куда пойти, в случае конфликта.

Избегайте tentative ответов на приглашения. В некоторых календарях это отражается, как «нет ответа». В любом случае, с таким ответом участникам не ясно, стоит ли вас дожидаться или они могут начинать.

4. Семейный календарь
Совершенно необходимая вещь! Мы с женой ведём общий календарь, который я добавляю в свой, как отдельный слой. Это помогает спланировать логистику в городе, кто и когда сидит с детьми, кто когда может ставить ad-hoc встречи для ужина с друзьями или по работе.