Ну чтож. Долгожданный анонс нашего юбилейного 15-го потока курса "ПСИвИТ для управленцев".

Как и говорила - на курсе есть перемены, но для тех, кто хотел проходить со мной воркшопы - только хорошие :)

В этом потоке вы сможете работать с ментором так, как захотите, договоритесь и продумаете. И формат работы с ментором обсуждаете самостоятельно и индивидуально. Это многим упростит вопрос планирования и выбор своего ментора.

У нас будет 7 воркшопов, для тех кто решит работать со мной будут три консультации на поток.

Чат участников и поддержка единомышленников.

Много упражнений, практик, классная теория.

Много моего личного опыта из управления и консалтинга.

Стартуем в октябре, финалимся под новый год :)

Регистрация по ссылке: https://psyvit.ru/potok_15

Приходите сами и приглашайте коллег ✍🏻

Возможно, вам не нужно лечить выгорание. Возможно, вам просто пора сменить работу.

Мы очень любим искать проблему в себе. Кажется, что нам не хватает дисциплины, мотивации, стрессоустойчивости или умения отдыхать. Мы читаем про выгорание, синдром самозванца, токсичных руководителей, осваиваем новые техники продуктивности и пытаемся стать лучшей версией себя. Иногда это действительно помогает. Но иногда человек годами пытается починить себя, хотя ломается вовсе не он. Ломается от того, что каждый день занимается тем, что ему не подходит.

Как это понять? Во-первых, каждое утро приходится буквально уговаривать себя идти на работу. Не после тяжелой недели или сложного проекта, а постоянно. Воскресный вечер портит настроение, а будильник вызывает почти физическое раздражение. Во-вторых, зарплата перестает приносить удовлетворение. Деньги приходят и почти сразу исчезают на покупки, доставку еды, развлечения, алкоголь или другие способы хоть немного компенсировать внутреннюю пустоту. В-третьих, вы постоянно ищете, что с вами не так. Читаете статьи про выгорание, проходите тесты, слушаете подкасты, но легче не становится. Потому что невозможно бесконечно адаптироваться к тому, что вам не подходит.

Постепенно появляется ощущение бессмысленности. Не просто усталости, а чувства, что вы тратите свою жизнь куда-то не туда. Чтобы выдерживать рабочие будни, становится нужно все больше стимуляторов: кофе, энергетики, вечерний алкоголь, переедание или любые другие способы ненадолго отключиться. А затем приходит безразличие. Ошибки, успехи, новые проекты — все это перестает эмоционально трогать. Вы выполняете свои обязанности, но внутри вас давно нет в этой работе. И, наконец, вы все чаще представляете себя в другой профессии. Не мечтаете об отпуске, а именно думаете о совершенно другой жизни. Если эти мысли возвращаются снова и снова, возможно, к ним стоит прислушаться.

Конечно, каждый из этих признаков сам по себе ни о чем не говорит. Мы все переживаем сложные периоды, устаем и сталкиваемся с кризисами. Но если вы узнали себя сразу в нескольких пунктах, возможно, вопрос уже не в том, как стать еще эффективнее. Возможно, стоит спросить себя: "А это вообще моя работа?"

Мы проводим на работе огромную часть своей жизни. И очень жаль тратить ее на бесконечную борьбу с собой, если настоящая проблема вовсе не в вас. Иногда самое здоровое решение — не научиться терпеть еще лучше, а честно признать, что пришло время искать дело, которое действительно будет вашим.

Правда ли, что простить — значит перестать быть жертвой?

Начну с того, что вы имеете право никогда не прощать. Себя, другого человека, вселенную и даже Бога. У вас есть это право. И вы даже можете никогда его не защищать. Просто оставить себе и быть с ним.

На то, чтобы не прощать, у нас бывает много причин. Может быть глубина боли. Глубина и размер травмы. А бывает так, что возможность не прощать — это единственное, что у нас осталось от отношений.

Но, прощая, мы тоже многое получаем.

Свободу. Открытость. Готовность ещё раз рискнуть.
Прощая, мы перестаём быть жертвой ситуации и становимся кем-то, кто может на неё влиять, кто оказывается над ней. И эта мысль иногда может направить и подтолкнуть.

Но прощению нужно время. К нему сложно прийти через усилие воли.
Прощение — это наш свободный акт. Он не терпит самоудушения.
Если вы не понимаете, хотите ли простить, попробуйте не отвечать на этот вопрос сразу.

Возьмите лист бумаги и напишите три фразы:
"Я не прощаю, потому что…"
"Если я прощу, я боюсь, что…"
"Если я не прощу, я сохраняю для себя…"
Не анализируйте ответы и не исправляйте их. Иногда там очень быстро обнаруживается что-то важное: злость, чувство справедливости, связь с человеком, память о случившемся или ощущение, что вместе с прощением вы будто бы должны признать, что "ничего страшного не произошло".

А потом можно задать себе ещё один вопрос:
"Что я могу вернуть себе, даже если пока не готова простить?"
Потому что перестать быть жертвой - не обязательно значит простить.
Иногда это значит снова почувствовать, что у вас есть выбор. Что случившееся было частью вашей истории, но не обязано становиться всей вашей историей.
И, возможно, иногда самый честный путь к прощению - сначала разрешить себе не прощать.

Берегите себя 🙏🏻

Друзья, 1 октября стартует 15-й поток "ПСИвИТ для управленцев" и я хочу напомнить, почему на него нужно пойти.

Когда-то этот проект начинался с заметок после консультаций с тимлидами. Приходили люди с очень похожими историями: "команда меня не слышит", "я не умею делегировать", "кажется, я выгорел, но как-то неудобно это признавать»" А сейчас это большой курс, который уже прошли больше 1000 человек! При этом балл удовлетворенности остается неизменно высоким - 4,8!

Курс сильно изменился от своего старта и сейчас в нем собрано самое сильное из предыдущих версий:
1. Начинаем не с инструментов, а с вас.
Потому что иногда проблема не в том, что вы не знаете, как делегировать. А в том, что вам сложно доверять людям. Или вы злитесь на джуна сильнее, чем ситуация того требует. Или на встрече с директором почему-то замолкаете, хотя обычно легко отстаиваете свою позицию.
Поэтому первая тема курса — личность руководителя. А уже потом инструменты. Иначе техники очень быстро превращаются в красивый конспект, который никто не использует.
2. Говорим о том, о чём в ИТ часто предпочитают молчать.
Про токсичность в команде. Переработки. Выгорание. Границы руководителя. Сложные отношения с сотрудниками. Этику общения.
И не абстрактно. Мы сами много лет работаем с людьми из ИТ и хорошо знаем, как всё это выглядит не в учебнике, а в рабочем чате в пятницу вечером или на очередном стендапе.
3. Смотрим сразу на три стороны: я — команда — бизнес.
Руководитель одновременно находится в нескольких отношениях: с собой, со своей командой и с теми, кто стоит выше.
И очень многие управленческие сложности становятся понятнее, когда вы наконец видите, в каком именно из этих трёх углов возникает проблема.
4. Вы не просто слушаете лекции.
С вами при желании работают практикующие психологи и помогают переложить ту самую теорию на вас.
5. Уходите не только с пониманием, но и с конкретными действиями.
Каждую тему мы переводим в практику: разбираем реальные ситуации, пробуем разные способы разговора, получаем обратную связь.
Например, один из выпускников сказал, что самым ценным для него оказалась работа с я-сообщениями. Казалось бы, небольшая техника. Но иногда именно одна такая вещь полностью меняет разговор с сотрудником.
6. Мы бережём ваше время.
Я не люблю обучение, где три часа рассказывают теорию, которую можно было прочитать за двадцать минут.
Поэтому теорию выжимаем до сути, а основное время отдаём практике и разбору ваших ситуаций. Потому что у руководителя и так не так много времени, которое он может потратить на себя.
7. После курса вы не исчезаете друг у друга из жизни.
У выпускников остаётся своё сообщество. Там спрашивают совета, приносят сложные ситуации, делятся опытом и иногда просто говорят: «У меня тоже так было».
И, честно говоря, для меня это одна из самых ценных частей всего проекта.
"ПСИвИТ для управленцев" - про то, чтобы лучше понимать себя, людей рядом и то, что происходит между вами. И научиться управлять не только задачами, но и отношениями, конфликтами, границами, ответственностью и собственным состоянием.

Курс проходит онлайн с 1 октября по 31 декабря. Подходит тимлидам, руководителям разработки и ИТ-менеджерам, тем, кто только собирается стать руководителем, а также HR.

Подробности и запись: psyvit.ru/potok_15
Если пока не понимаете, ваш ли это формат, можете написать мне @akpsy

И мне интересно: а вы помните свой первый день в роли руководителя? Что тогда было страшнее всего?

Берегите себя 🙏

А вы знаете, что доверие — это акт? Действие. Решение. Выбор.

Оно не возникает само по себе. И даже кровная или любовная связь не делает доверие чем-то обязательным. "Я тебя люблю" не означает: "Теперь ты должен мне доверять".

Доверию нужно время. Время, чтобы побыть рядом, увидеть другого, заметить, как он обращается с нами. И одновременно дать ему возможность увидеть нас. Иногда эти процессы происходят почти одновременно, а иногда одному человеку требуется гораздо больше времени, чтобы открыться.

Для доверия нам важно чувствовать себя в безопасности. Но парадокс в том, что доверие всегда содержит в себе некоторый риск: мы признаём, что безопасность не может быть гарантирована на сто процентов.

И здесь важно различать доверие и ожидание боли. Доверять — не значит заранее готовиться к тому, что вас ранят, или убеждать себя: «Ну я же знаю, чем всё закончится». Это, скорее, недоверие.

Доверие звучит иначе: "Я не знаю, как всё будет. Но я готов попробовать. И если что-то пойдёт не так, я смогу с этим справиться".

В доверии важно увидеть другого — и быть увиденным самому. А это невозможно, если всё время прятаться за шутками, сарказмом, агрессией, интеллектуальностью или привычным "у меня всё нормально". Другому человеку просто не за что нас увидеть.

И, пожалуй, именно здесь начинаются хорошие взрослые отношения: когда два человека постепенно становятся достаточно открытыми друг перед другом.

Ещё для доверия важна бережность. И очень простая, но совсем не простая вещь — говорить словами о том, что с нами происходит. О своих чувствах, ожиданиях, желаниях, потребностях.

Не заставлять другого угадывать.

В детстве мы можем ждать, что взрослый сам поймёт, почему мы плачем, чего хотим и что нам сейчас нужно. Взрослые отношения так не работают. Увы :)

Нам приходится говорить: "Мне сейчас страшно", "Я злюсь", "Мне важно, чтобы ты меня предупредил", "Я не понимаю, что между нами происходит", "Мне нужно немного времени".

И это очень взрослая задача — не только пытаться понять другого, но и позволять другому понять себя.

Вообще, доверие для многих из нас — непростая тема. Особенно если в детстве мир был небезопасным. Или если уже во взрослом возрасте случилось что-то, что сильно пошатнуло ощущение безопасности.

И тогда рано или поздно возникает вопрос: как и кому я могу доверять? Что для меня является достаточным основанием, чтобы впустить другого человека ближе? И что я буду делать, если моё доверие окажется нарушено?

Наверное, доверие — это не про уверенность, что другой никогда не причинит нам боли.

Это про возможность сказать: «Я вижу тебя. Ты видишь меня. Я не знаю, что будет дальше. Но сейчас я выбираю быть с тобой в этом контакте».

А как у вас с доверием?

🙏🏻 - все хорошо
☹️ - мне сложно доверять
😱 - боюсь, когда мне доверяют
❤️ - просто спасибо за пост

Вас не касается то, что вам не сказали.

Когда-то я узнала для себя это правило и с тех пор стараюсь ему следовать. А позже поняла, что в нём есть ещё и хорошая прививка от манипуляций.

Что я имею в виду?
Допустим, человек на вас обижен. Вы его раздражаете. Он устал, злится, у него плохой день — да что угодно.
Пока он вам об этом не сказал, это его зона ответственности. Его чувства, его состояние, его отношение к вам и вашим отношениям.

Представьте: вы звоните другу и говорите: "Мне сегодня плохо, поддержи меня". А он отвечает резко и грубо. Потом выясняется, что он устал на работе и сил ни на что нет. И следом звучит: "Вот я устал, а ты со своей поддержкой лезешь".
И тут — хоп — вы уже в чувстве вины.
"Господи, ну зачем я пришла со своими проблемами? Человек же устал. Как я могла не понять? Почему не догадалась?"
Но вот здесь важно остановиться.
Другу действительно могло быть тяжело. Он действительно мог быть без сил. Но если он не сказал вам об этом в момент, когда вы к нему обратились, у вас не было обязанности это угадать.

Вы не телепат.

И если человек ожидает, что вы сами догадаетесь, что с ним происходит, чего он хочет и как с ним сейчас нужно обращаться, это очень легко превращается в форму манипуляции.
"Если бы ты меня любила, ты бы поняла".
"Ты же видишь, что со мной".
"Неужели нельзя было самому догадаться?"
Можно не догадаться.
Более того, взрослые отношения вообще не должны строиться на постоянном угадывании.
Это не значит, что нам нужно выключить эмпатию. Если вы замечаете, что человеку плохо, вы можете спросить: "Что с тобой?", "Ты сейчас злишься на меня?", "Тебе нужна моя помощь или лучше побыть одному?"
Но дальше всё равно начинается зона ответственности другого человека — рассказать о себе.
Потому что желание быть понятым без слов очень человеческое. Наверное, у многих из нас оно откуда-то из детства: хочется, чтобы близкий сам заметил, что нам плохо, понял по взгляду, по интонации, по одному смайлику. Чтобы не пришлось просить о любви, внимании, заботе и безопасности.

В детстве это действительно может быть очень важно.
Но взрослея, мы постепенно отказываемся от этой иллюзии: другой человек не обязан угадывать нас.
Не обязан понимать наши чувства по вздоху.
Не обязан считывать наше настроение по одному сообщению.

Не обязан догадаться, чего мы хотим.

Мы можем говорить.
"Мне сейчас больно".
"Я на тебя злюсь"
"Я устал и не могу тебя поддержать".
"Мне нужно побыть одному".
"Мне сейчас нужна твоя помощь".

Говорить о своих чувствах — это не требовать слишком многого от другого. Это, наоборот, брать ответственность за своё взрослое Я.
И тогда отношения становятся намного честнее: я отвечаю за то, чтобы рассказать тебе о себе. Ты отвечаешь за то, что сделаешь с этой информацией.

А всё остальное — не ваша ответственность.

😱 - что???
😎 - я говорю, что чувствую, как есть
😈 - пусть догадываются сами

"Неприятные" разговоры: как помочь себе, если их не хочется вести

Есть разговоры, которые мы начинаем откладывать ещё до того, как они состоялись. Нужно сказать коллеге, с которым у вас хорошие отношения, что он не справляется с задачами. Обсудить с руководителем, что текущий объём работы для вас слишком большой. Дать сотруднику обратную связь, которая ему точно не понравится. Сообщить человеку о сокращении или увольнении, понимая, что для него это может быть тяжёлым событием.

И вот здесь часто появляется странная смесь чувств: неловкость, тревога, вина, желание отложить разговор "до подходящего момента" и даже ощущение, что вы поступаете как-то неправильно.

Хотя на самом деле сложный разговор не всегда означает, что вы делаете что-то плохое.

Иногда он означает, что вы делаете что-то важное.
Что может помочь себе в такой ситуации?
1. Сначала понять, зачем вообще нужен этот разговор. Попробуйте посмотреть на ситуацию с трёх сторон. Для себя: зачем мне этот разговор? Что изменится после него? Что будет, если я его не проведу? Соответствует ли он моей роли и моим задачам? Для бизнеса: что изменится в рабочем процессе? На что повлияет этот разговор? Связан ли он с тем, что сейчас важно для бизнеса? Для команды: что это изменит для других людей? Повлияет ли ситуация на команду напрямую или косвенно?
Иногда мы испытываем дискомфорт не потому, что разговор действительно неправильный, а потому, что сами до конца не понимаем, зачем его вести. Когда появляется ясность с целью, становится гораздо проще выдерживать неприятные эмоции.
2. Подготовьте не только разговор, но и себя к нему. Сформулируйте для себя одну простую вещь: что я хочу получить в результате этой встречи? Не «хочу, чтобы человек всё понял и больше никогда так не делал», а конкретнее: договориться о сроках, изменить способ взаимодействия, обсудить нагрузку, дать обратную связь, принять решение.
После этого выпишите факты и основные пункты, которые важно озвучить. Это особенно полезно, если вы знаете, что в момент разговора можете начать смягчать, оправдываться или уходить от сути. И подумайте о месте и времени. Сложный разговор и так требует много внимания. Необязательно дополнительно усложнять его постоянными отвлечениями, звонками и ощущением, что кто-то вот-вот ворвётся в переговорку.
3. Подготовьте к разговору другого человека. Если у вас есть регулярные 1:1, встречи или созвоны, часть подобных вопросов можно обсуждать постепенно, а не доводить до момента, когда «нам надо серьёзно поговорить». Если регулярных встреч нет — назначьте отдельную. И не обязательно писать в календаре загадочное "важный разговор". Можно обозначить цель встречи: "Обсуждение взаимодействия", "Обратная связь", "Планы развития", "Обсуждение нагрузки".
Если человек спрашивает, о чём встреча, достаточно коротко и спокойно обозначить тему. Не нужно заранее выкладывать весь разговор в переписке, но и создавать ощущение внезапной катастрофы тоже не стоит.
И ещё одна деталь: выбирайте время не только по принципу "у человека есть свободный слот". Если утром его постоянно дёргают, а вечером он уже совершенно без сил, формально свободное время может оказаться совершенно неподходящим для разговора.
4. Во время разговора держите в голове его цель. Сложный разговор очень легко превращается либо в длинное объяснение, либо в попытку доказать свою правоту. Возвращайте себя к вопросу: зачем мы сейчас здесь?
Говорите о фактах и конкретных ситуациях. Давайте другому человеку возможность высказаться и услышать его версию происходящего. Даже если вы не согласны с ней.
И обязательно завершайте разговор понятным итогом: о чём договорились, что решили, кто и что делает дальше, когда вы к этому вернётесь. Потому что иногда после часа очень «серьёзного разговора» люди расходятся с совершенно разным пониманием того, что произошло.

Неприятный разговор — это не обязательно плохой разговор.
"Неприятность" часто описывает наше переживание ситуации, а не саму ситуацию. Нам может быть страшно расстроить человека. Неловко обозначить границы. Тяжело выдерживать его реакцию. Непривычно занимать позицию руководителя, в которой приходится принимать решения, влияющие на других.
Но взрослые отношения — в том числе рабочие — не всегда про то, чтобы всем было приятно.
Иногда забота о человеке — это сказать ему то, что ему сейчас трудно услышать. Иногда забота о команде — это провести разговор, который очень хочется отложить. А иногда профессиональная ответственность — это выдержать собственный дискомфорт и всё-таки сказать то, что необходимо сказать.

Сегодня про личное: как я переобулась в планировании, став мамой.

Главное — планирование на неделю ушло куда-то вдаль. Я пытаюсь, конечно. Консультации, учёба, встречи стоят в календаре и закреплены.
Но вот планы на личное, отдых, чтение, спорт, посты сюда — теперь это почти всегда планирование день в день. Редко бывает иначе.
Многое упирается в то, как пройдёт ночь и будет ли хороший сон. Затем — в утро: насколько быстро мы соберёмся. Если ребёнок заболел, меняется вообще всё. И каждый раз я думаю: «Ну я же не смогу всё отменить». А в итоге иначе не получается.
Бывает, что есть время на спорт или свои занятия, но вообще нет сил. Мы на днях гуляли 3,5 часа. Ребёнок бегал по всем горкам, подбегал к незнакомцам, дрался с голубем… Ну я устала. И хотя у меня было время на личное, на следующий день я только восстанавливала ресурсы. Чтобы вечером повторить эту прогулку.
Я переобулась и в ценностях встреч. Давно поняла для себя, что хожу только туда, где понимаю, что мне это зачем-то нужно. Но сейчас я ещё и задаюсь очень конкретным вопросом: как я буду применять эту пользу уже сегодня? Это сильно сокращает количество контактов.
Долгосрочное планирование сейчас даже в бизнесе — что-то почти нереальное для меня.
А когда я очень-очень жду, когда ребёнок уснёт, чтобы наконец что-нибудь поделать, почти мифическим образом всё идёт не так. Я либо сама вырубаюсь у него в кроватке, либо не могу его уложить никак. Чаще первое.
И это снова возвращает меня к простому факту: планируй по факту.

Кризис-менеджмент какой-то, что ли? :)

А вы в чём переобулись в работе после того, как стали родителями?

Что, в моём представлении, нужно руководителю, чтобы заниматься своей ролью — и не сходить от неё с ума.

Вдруг вам откликнется.
Итак.
— Понимать, где ты работаешь, с кем и для чего. Кто те самые люди, которым ты ставишь задачи. Кто те люди, чьи задачи выполняешь ты. На что ты вообще влияешь, а на что — нет. Руководитель, который этого не понимает, довольно быстро начинает просто бесконечно тушить пожары.
— Осознанность. Этот пункт тесно связан с первым. Но здесь еще и про способность замечать: что со мной сейчас происходит в контексте этих задач? Почему я так реагирую? Почему именно это меня бесит? Где здесь реальная проблема, а где уже мои страхи, амбиции или усталость?
— Управление временем. Навык, который довольно логично вытекает из предыдущего. Когда есть понимание, что происходит, когда и почему, проще расставлять приоритеты. Понимать, куда сейчас посмотреть в первую очередь, а что вполне может подождать. Потому что руководитель, который пытается одинаково хорошо заниматься всем, довольно быстро обнаруживает, что сутки почему-то всё равно состоят из 24 часов.
— Базовые знания психологии. Мне упорно кажется, что всем, кто работает с людьми, они необходимы. Но не в формате «7 типов личности по любимому цвету» и не от специалистов по обезьянкам. А именно знания о том, как устроена психика. Что такое высшие психические функции и почему они вообще важны для качественной постановки задач. Что происходит с человеком под нагрузкой. Как работает внимание, память, мотивация. Где заканчивается «он просто ленится» и начинается что-то, что руководителю стоило бы сначала понять.
— Знать свои границы и уметь их транслировать. И пытаться видеть границы другого. Это очень помогает в построении диалога. В понимании того, что люди — это люди, а не ресурс. И, как ни странно, именно это часто помогает команде становиться сильнее и сплочённее.
— Не бояться собственных ошибок. Занимая руководящую роль, придется отказаться от идеи, что руководитель должен быть идеальным. Спойлер: не должен. Это, кстати, сильно экономит силы и неожиданным образом помогает с делегированием. Потому что если я не обязан быть самым умным и всё делать лучше всех, я наконец могу дать другим людям возможность что-то делать.
— Прорабатывать навык оценки. Учиться задавать вопросы, отвечать на них, делать выводы, выстраивать логические цепочки — и потом проверять, действительно ли они работают. Нет, я сейчас не про разработку. Я про взаимодействие с людьми. Про способность не принимать первую пришедшую в голову версию за единственно возможную.
— Учиться просить обратную связь, помощь и поддержку. И здесь снова встречаемся со страхом ошибки. А за ним очень часто стоит страх оценки: «А вдруг они решат, что я некомпетентный?», «А вдруг поймут, что я не знаю?», «А вдруг сочтут меня никчёмным руководителем?». С этим важно работать вообще любому человеку. Но руководителю — просто обязательно. Потому что роль, в которой ты всё время должен выглядеть тем, кто знает ответы, довольно быстро становится очень одинокой.
— Учиться. Учиться учиться. Учиться учить. Руководитель не заканчивает обучение в тот момент, когда получает должность. Скорее наоборот. Теперь ему приходится учиться не только самому, но и создавать условия, в которых учатся другие.
— И, пожалуй, самое важное: всегда беречь себя.
Потому что можно научиться ставить задачи, давать обратную связь, управлять временем, проводить one-to-one и даже красиво говорить о лидерстве.
Но если внутри постепенно разрушается человек, который всё это делает, надолго этого не хватит.
Мне вообще кажется, что хорошее руководство начинается не с того, чтобы научиться управлять другими. А с того, чтобы научиться оставаться собой внутри роли руководителя.

Живым человеком, который умеет замечать, думать, ошибаться, просить помощи и продолжать учиться.

И про это много, мы говорим на нашем курсе: https://psyvit.ru/potok_15
Я вас зову и напоминаю, что скоро повышение цен.

Если по какой-то причине вам сложно оплатить, можно написать мне в личку и мы найдем решение.

А если вы выпускник нашего курса, то можно получить отдельную ходку с промиком и повторить пройденное :)

Навеяно сегодняшним днем

Давайте немного вспомним, что вообще такое наши границы.

Эмоциональные границы — это не только про "со мной можно, а со мной нельзя". Они ещё и про способность замечать: что сейчас происходит со мной, что мне подходит, а что нет, где заканчиваюсь я и начинается другой человек.
Когда наши границы задеты, мы можем испытывать злость, обиду, вину, боль, тревогу. А иногда тело замечает происходящее раньше нас: появляется напряжение, начинает болеть голова, подступает тошнота, дрожат руки, резко хочется есть или, наоборот, пропадает аппетит.
При этом границы очень зависят от контекста — от культуры, отношений, возраста, ситуации, нашего прошлого опыта. Где-то объятие при встрече — совершенно нейтральный жест, а где-то физическая близость уже воспринимается как что-то очень личное. И, конечно, у всех нас разные границы.
Более того, не зная собственных границ, мы иногда оказываемся слепы к границам другого. А если привыкли постоянно защищаться, можем начать воспринимать любое несогласие, вопрос или чужое присутствие как вторжение.
И здесь мне хочется остановиться на одной вещи, которая кажется мне особенно важной.

Нарушенную границу не всегда нужно защищать.
Звучит немного странно, особенно если вы много читали про личные границы. Мы привыкли к довольно простой схеме: если кто-то сделал то, что нам не нравится, нужно обозначить границу, сказать "нет", поставить человека на место, прекратить разговор.
Но жизнь сложнее.
Иногда мы действительно не хотим защищать свою границу. Не потому, что не умеем, а потому, что сейчас у нас нет на это сил. Мы можем быть уставшими, надломленными, растерянными. Иногда внутри просто нет слов, которыми хочется себя защищать. И это тоже информация о себе, а не повод срочно становиться «экологичным человеком, умеющим отстаивать свои границы».
Иногда защита границы требует больше энергии, чем мы готовы на неё потратить.

И ещё одна важная история — когда граница на самом деле не была нарушена, но мы научились защищаться автоматически.
Человек задаёт вопрос, который, как мы знаем, "неправильно задавать". Мы где-то прочитали, что это нарушение личных границ. И вместо того чтобы сначала спросить себя: "А мне сейчас как? Меня это действительно задело?" — мы автоматически идём в оборону. Начинаем объяснять, почему так с нами нельзя, доказываем, что вопрос некорректный, ставим границу.
Хотя внутри — ничего, нас не ранили, нам не больно, нам не неприятно. Нам вообще-то нормально ответить на этот вопрос.
И вот здесь, как мне кажется, происходит подмена.
Границы перестают быть способом лучше чувствовать себя и превращаются в ещё один свод правил, которым мы должны соответствовать.
А зрелые границы, на мой взгляд, не столько про постоянную защиту, сколько про возможность выбирать.
Я могу сказать "нет". Могу сказать "не хочу". Могу не объяснять. Могу уйти из разговора. Могу попросить меня не обнимать. А могу промолчать, потому что сегодня мне не хочется вступать в эту полемику.
Могу защитить себя, а могу решить, что именно сейчас мне важнее сохранить силы. И это не делает мои границы менее настоящими.
Мне кажется, терапия в том числе и про это: постепенно научиться слышать разницу между "я не защищаю себя, потому что боюсь" и "я не хочу сейчас тратить на это свои силы". Между "я соглашаюсь, потому что не могу отказать" и "я соглашаюсь, потому что действительно выбираю это"
.
Потому что границы — это не только про то, что другим людям нельзя делать с нами. Это ещё и про то, на что мы сами имеем право.
А имеем мы право очень на многое: на своё "нет", на своё "да", на передумывание, на дистанцию, на близость, на молчание, на разговор и на отсутствие разговора.