12:00. Онлайн-зал пуст.

У меня были классные планы по контенту. Хотела вам показать, как работает группа и сделать много полезных выводов. Сегодня должна была пройти стратегическая сессия по итогам HR-конференции.

Я готовилась. Делала доску. Придумывала вопросы, которые не проскользнут мимо.
Хотела, чтобы каждый участник ушёл с ясным и живым планом для своей команды.

Но… никто не пришёл.

Не потому что плохие.
Не потому что неважно.
Просто потому что май, конец недели, суббота, перегруз.
Просто потому что мы все — люди.

Я могла бы разозлиться, расстроиться, закрыться.
Сижу, пью кофе и думаю:

«Если HR-профессионалам и руководителям сложно найти 2 часа, чтобы переварить инсайты и выстроить движение дальше — то в каких условиях они сейчас живут и работают?»

Мой опыт психолога подсказывает:
Иногда тишина — это не провал. Это симптом.
И с ним тоже можно работать.

Если ты читаешь это и чувствуешь, что тебе тоже сейчас много — знай: ты не один.

И если ты чувствуешь, что хочешь осмысленно двигаться дальше, но не хватает опоры — я рядом.

И я всё равно проведу эту стратегическую сессию. Чуть позже. Или в другом формате.
Чтобы не «впихнуть в график», а встать на паузу, осмотреться и выбрать.

P.S.На видео девочка Алина, к которой никто не пришел на фан-встречу. Более подходящего видео я не могу подобрать. Если что, это юмор у меня такой. Мне одновременно грустно и смешно до слез 😅😂! Очень понимаю её!

У меня припасены для вас интервью рубрики #яруковожу. Немного вашей активности и 20 реакций на это сообщение, опубликую свежее интервью героя-руководителя🤗

Уже еду в Москву на профильную конференцию Elearning elements – про корпоративное обучение.

Буду выступать в пятницу, это второй день конференции, последняя секция практически. Из минусов для меня как спикера: есть риск, что люди устанут и просто разойдутся ко времени моей презентации. Из плюсов: выступаю в финале не первый раз, обычно я наблюдаю, что происходит на сцене до меня, с помощью этих знаний мне удается «переобуться» в полете, учесть все услышанное и зацепить зрителя.

Как будет в этот раз не знаю. И, конечно, волнуюсь. Да это выступление по счету примерно 100500. Но я всегда говорю: если вы не волнуетесь перед выступлением, вам стало не актуально то, что вы делаете, пора уходить. Волнение – классный маркер вашей заинтересованности и неравнодушия. Это составляющие заранее успешного выхода.

Ниже опубликую программу конференции. Посмотрите, есть ли среди них что-то интересное для вас, может у меня получится потом поделиться с вами 🫶, если попаду на эти выступления.

Ну и желайте мне удачи на сцене. Я в трепете 😄.

Зачем руководителю учиться руководить?

Вот с такой, на первый взгляд, парадоксальной темой я выступаю на конференции.

Кажется, ответ очевиден: конечно, нужно. Но на практике — всё не так просто.
Очень часто я вижу, как обучение менеджменту в компаниях оказывается на последнем месте.

❓ Почему?
– Потому что руководитель "сам справится".
– Потому что «менеджмент — это про харизму, личный стиль, опыт».
– Потому что «если человек выжил на позиции год, значит, уже умеет руководить».
– А если 10 лет? Тем более. Чему его можно научить?

При этом:
– команды буксуют,
– решения принимаются на интуиции,
– коммуникация страдает,
– ответственность размазывается.
И весь бизнес платит за это своим потенциалом.

Менеджмент — это не врождённое. Это ремесло. Ему можно и нужно учиться: системно, с обратной связью, с практикой. И чем опытнее ты как руководитель, тем тоньше инструменты тебе нужны. Просто харизмы уже не хватает.

На своём выступлении я говорю об этом:
– Почему компании не учат управлять — и что с этим делать?
– Как связаны управленческие навыки и бизнес-результат?
– Почему опыт ≠ компетентность?
– И что можно изменить уже сейчас — без длинных курсов и «перевоспитания»?

Чему бы вы хотели доучиться как руководитель?

Кажется, тема обучения руководителей вызывает не споры, а... тишину.

Это интересный сигнал. Было бы важно для меня понять, что не так, я готова к обратной связи, пишу не для себя. Поэтому все же вернитесь к посту выше и оставьте комментарий или расскажите, почему тема не актуальна.

Сегодня выйдет короткий опрос:
почему, по вашему мнению, руководители не идут учиться управлению?

Использую его в выступлении — и надеюсь на вашу активность.

После выступления и опроса я получила несколько точных комментариев — и хочу ими поделиться.

Они помогают понять, почему руководители часто не идут учиться управлению, даже когда тема вроде бы очевидно важна.

Вот что вы пишете:
«С ходу сложно сказать, чему ещё научиться. Всё вроде умею: ставить задачи, делегировать, контролировать…»
«Обучение — это то, до чего доходишь, только если нет пожара с прибылью или текучкой» (хотя, на мой субъективный взгляд, может быть и наоборот).
«Самое ценное, когда не когда “учат”, а создают среду обмена опытом и управленческого творчества».
«Некогда даже подумать — не то что анализировать и учиться».

За этим я читаю отсутствие понятного “зачем”. Менеджмент часто воспринимается как бытовой навык: я же и так это делаю каждый день. Зачем учиться?

И если у компании или у самого руководителя нет ясных метрик эффективности обучения, всё обучение воспринимается как «для галочки» или «вдохновиться и забыть».

А без смысла и измеримости нет включённости.
Если мы хотим, чтобы руководители учились управлению, важно показать, как обучение связано с результатом. Важно замерять не только знания, но и влияние на процессы. И важно давать почувствовать, что обучение — это не «нас учат», а «мы развиваем то, что влияет на бизнес».

А теперь вопрос: по каким признакам вы сами понимаете, что управленец стал эффективнее после обучения?

Пока вы отвечаете на вопрос выше, я поделюсь с вами, что наконец-то забрала свой диплом магистра психологии из института 😍

С февраля никак не могла доехать до Москвы, почтой получать такие важные документы побаиваюсь, но теперь заветная корочка дома!

"Зачем это измерять, и так понятно, что это работает" - одна из цитат коллеги о метриках в обучении.

Сразу скажу, что было не при мне, со мной поделились, но от этого фраза не менее интересно звучит, согласитесь? Обучение руководителей без цифр — как лечение без диагностики.

Одна из типичных ловушек в обучении менеджменту — двигаться "по ощущениям".

Руководители учатся. Учатся много. Где-то читают, где-то слушают спикеров, кто-то ходит на модные курсы по лидерству.
Но когда компания пытается оценить: а что изменилось? — наступает неловкая тишина.

Кто-то говорит: "Людям понравилось".
Кто-то — "Они стали увереннее".
Кто-то — "Больше обсуждают на планёрках".

Это важно. Но этого мало.
Особенно — если мы говорим о развитии ключевых управленческих навыков, которые напрямую влияют на результат компании.

В обучении менеджменту критично опираться на цифры:

🎯какие задачи руководитель решает до и после обучения,
🎯как изменяется цикл принятия решений,
🎯какова динамика по эффективности команд,
🎯как распределяется рабочая нагрузка,
🎯какие показатели удержания, текучести, вовлечённости.

И тогда обучение перестаёт быть «развивающим мероприятием» и становится инструментом изменения управленческой практики.

Цифры — это не про контроль. Это про то, чтобы видеть:
- куда мы движемся;
- где реально есть прогресс;
- а где нужно поменять фокус обучения.

Без этого обучение легко превращается в "полезно послушали". А с этим — становится вложением, которое возвращается в рост компании. На конференции, где я выступала, не было прямого ответа, как считать эффективность обучения, чтобы было точно. Пока это боль, но стремиться к подсчету точно нужно.

Но вернемся к психологии, тревожности, её производным и так далее?

Согласны ли вы, что сегодня тревога и депрессия появляются от завышенных ожиданий от мира?

👍 - да, именно так

👎 - нет, все на самом деле иначе

Знаю, что сегодня у многих выходной - время подумать о себе😊. Поэтому расскажу вам, до какой степени Артемий прав.

Часто тревога воспринимается как что-то неконтролируемое: «накрыло — не накрыло».
Но на самом деле у тревоги есть вполне понятный механизм.

Если посмотреть на неё с позиции когнитивно-поведенческой терапии (КПТ), тревога появляется, когда мы сталкиваемся с каким-то стимулом — внутренним или внешним. Это может быть письмо от руководства, новая задача, непредсказуемая встреча, важное выступление.

Дальше включается наша система оценки:
— Насколько это опасно?
— Насколько я могу с этим справиться?

И здесь вступает в игру вот эта формула (она, кстати, отлично объясняет 90% офисных тревог):

ТРЕВОГА = оценка угрозы / оценка ресурсов на преодоление угрозы. Как и в видео: ожидания/ реальность.

В голове начинает крутиться:
«Меня точно уволят»,
«Я не справлюсь»,
«Я не знаю, что делать»
«Снова не тот результат» —
угроза в восприятии растёт, а ресурсы как будто исчезают. Итог — тревога набирает обороты.

Важно помнить: тревога — это не только «эмоция». Это результат того, как мы видим ситуацию.

И работа с тревогой начинается не с «успокойся», а с двух шагов:
— трезво переоценить, насколько реальна угроза;
— напомнить себе, какие у меня есть ресурсы, чтобы справиться или где я могу их добрать.

Иногда даже простая фиксация этих двух точек уже снижает уровень напряжения.

Какую «угрозу» вы чаще всего переоцениваете в работе или жизни?