Запись прямого эфира от 16.03.2023

Тема эфира: «Когда желание есть, а движения нет».

Вторую часть записи эфира можно посмотреть на моем YouTube канале. Переходите и подписывайтесь!

Эфиром можно делиться со своими друзьями и коллегами, кому это может быть полезно!

#прямойэфир
#законбаланса

Вопрос: что такое исключенное? Правильно ли я понял, что исключено = находится под неосознанным запретом, то есть если я из здорового осознанного состояния его не создаю - это не исключено.

Ответ

Исключенное - это то, на что я (или мы, если говорить об оргсистеме) не хочу смотреть, не хочу иметь дело и/или неприемлю (то есть присутствует эмоциональная реакция отторжения). Эта реакция может быть явной или бессознательной (срабатывание защитных механизмов фильтрации/вытеснения/диссоциации, которые легко перепутать с осознанностью).

Исключение происходит тогда, когда чувства, связанные с объектом (событие, человек), слишком болезненны и могут разрушить систему (как отдельного человека, так и организацию).

Например, в организации происходит массовое сокращение, это подняло волну чувств и эмоций, но не обрабатывается (то есть не организовали процесс проживания/компенсации в организации). Люди в своем страхе попасть под сокращение затаились и переваривали его как могли. Руководство не стало смотреть на этот страх, и просто пошло дальше (потому что контакт с этим страхом резонирует и поднимает собственный страх). Страх остался, а страх компенсируется как раз насилием (как моральным, так и физическим). Рано или поздно оно вылезет.

Поэтому вопрос не в том, чтобы исключенное НЕ создавать (оно может создаваться автоматически). Вопрос в том, чтобы происходящее видеть и обрабатывать, а не отворачиваться. Тогда оно НЕ будет исключаться.

В примере про сокращения возможные варианты действий руководства для обработки происходящего:
А) ХОРОШИЕ компенсации (мы признаем, что вам больно, мы балансируем это деньгами). Это затратно в текущем моменте, но сильно облегчает движение организации в будущем.
Б) организация внешнего канала для сброса чувств. Например, приглашение сторонней команды для обработки этого процесса. При этом команда зайдет системно младшей и у нее будет доступ к тому, чтобы это обработать легче.
В) организация процесса внутреннего контейнирования (когда это происходит внутри системы, без внешних по отношению к системе объектов). Когда-то в ситуации, когда пришлось сокращать массово персонал, мы организовали прием руководства: сделали на троих график приема, сотрудники приходили, предъявляли свои чувства - высказывали претензии, плакали, жаловались - а мы контейнировали).

#исключенное

Принадлежность: МЫ и ОНИ
(лонгрид, часть 2)

В противопоставлении МЫ и ОНИ много ресурса, энергии. Причем чем сильнее противостояние, тем больше энергии можно добыть. Когда системы голодают, раскол на МЫ и ОНИ сначала происходит внутри системы. Когда внутренний ресурс съеден, а голод не утолен, МЫ начинает поиск недружественного ОНИ за пределами системы. Так начинаются войны на всех уровнях: семейном, корпоративном, государственном.

МЫ, которые интеллигенты, и ОНИ, которые рабочий класс
МЫ, которые конкурируют честно, и ОНИ, которые нечисты на руку
МЫ, которые за мир, и ОНИ, которые за войну
МЫ, которые хорошие, и ОНИ, которые плохие

По тому, насколько остра потребность найти «ОНИ, которые плохие», можно судить о том, насколько ощущается нехватка ресурса в системе.

Осознавать провал в противостояние - важный навык для управления системой в целом и ситуацией в частности. Проблема в том, что добытого таким образом ресурса хватит ненадолго. Голод слишком велик - потребуется новое противостояние.

Иногда примкнуть к МЫ невозможно. По разным причинам. Тогда люди к МЫ прислоняются, аппелируя к авторитетам и ставя их на пьедестал.

Я здоровался с Ельциным за руку.
Я ездила на ту же конференцию, где была М.
Мы ехали в одном поезде с Бузовой!
Авторитетный К. тоже считает, что… (подтекст: он со мной согласен)

При этом МЫ не в курсе, что к кто-то прислонился, но энергию прислонившегося с благодарностью (или без оной) хорошо себе употребляют. Для Я это способ так и не получить ресурса для себя, но хотя бы не провалиться здесь и сейчас.

(продолжение следует)

#лонгрид #законпринадлежности

Запись прямого эфира от 23.03.2023

Тема: «Всё дело в папе. Как наши ранние отношения влияют на отношения с авторитетными фигурами в организации и бизнесе».

Приглашенный гость – Александр Селяев, бизнес-психолог, наставник и коуч, автора проекта «Бессознательное в организации».

Эфиром можно делиться со своими друзьями и коллегами, кому это может быть интересно.

#прямойэфир
#управлениебизнесом

Принадлежность: цена
(лонгрид, часть 3)

Чтобы получить доступ к ресурсу, которым обладает МЫ, надо хорошо в это МЫ вложиться. Чем больше вложено, тем больше доступ к ресурсу. Те, кто вложились меньше всего, в худшем случае станут топливом для системы, в лучшем - так к МЫ и не примкнут.

Чем дороже вход систему, тем недоступнее она для других. МЫ становится доступно только избранным.

Вкладываться можно по-разному.

Можно деньгами: костюмы, спортивный и музыкальный инвентарь, стоимость обучения….
Можно временем: длительность обучения и/или тренировок.
Можно силами/затраченными нервными клетками
Можно странными обычаями, в том числе основанными на насилии (тут и племена, и посвящение в спецназ)

Чем больше отдано в эгрегор МЫ, тем сложнее от него отцепиться, но тем сильнее доступ к ресурсу эгрегора.

Обучение на 3-5 месячных курсах чему бы то ни было не дает той принадлежности, которая достигается обучением тому же в течение 6 лет.
Обеспечение реквизита для балльных танцев даст бОльшую принадлежность, чем для бачаты.
Принадлежность кругу ценителей антиквариата ощущается сильнее принадлежности кругу ценителей виски.

Принадлежать к МЫ можно только отдавая энергию. Но и получить доступ к энергии МЫ можно только тогда, когда принадлежишь. При этом имея способность этот доступ использовать и действительно питаться энергией МЫ, могут далеко не все. Те, кто не смогут - останутся на нижних уровнях системы и пойдут ей на пропитание. В фигурном катании, например, число тех, кто состоится как фигуристы, значительно меньше числа тех, кого система выкинет за ненадобностью, предварительно энергетически истощив.

За энергию, которую Я отдает на общее дело, ему «выдается» отличительный знак, подтверждающий безопасность и статус.

Пионерский галстук
Диплом об окончании
Значок подписки на группу
Борода у староверов
Паспорт
Медаль родившегося во Владивостоке
Значок компании-работодателя
Карточка priority

Чем больше людей обладают отличительным признаком, тем менее ценным он становится, тем слабее становится МЫ. Помните, когда только появились карты скидок? Было ценно иметь карту скидок конкретного магазина и ощущалась принадлежность к числу его покупателей. Когда карты скидок трансформировались в карты лояльности и появились практически у всех, ценность принадлежности растворилась, хотя количество магазинов практически осталась прежней.

Принадлежать важно. Осознавать, как работает принадлежность, важно вдвойне. И для тех, кто принадлежность выбирает, и для тех, кто принадлежность формирует.

#лонгрид #законпринадлежности

Из опыта канализации агрессии

В бытность работы руководителем при наличии споров между подчиненными из категории «чье подразделение право/лучше знает/будет делать/и так далее» я вызывала противоборствующие стороны, они садились друг напротив друга (либо за брифинговую приставку к моему столу, либо, если я предполагала, что потребуется мое сильное вмешательство, то за стол переговоров) и предлагала им договариваться. Они не могли выйти из моего кабинета, пока не находили решение.

Поначалу сотрудники использовали меня как воспитателя, а себя видели детьми в позиции «Марья Ивановна, я хорошая, а она плохая». Это был способ добыть себе энергии (описание тут), поэтому я себя ставила в позицию рефери на ринге, который должен увидеть момент нокаута и предотвратить случайное убийство (как должностного лица, не как человека).

Затем была стадия прихода с готовыми решениями и уже не «я хорошая/она плохая», а «мое решение хорошее/его решение плохое», то есть энергия шла в проработку решений, чтобы свое решение было лучше.

На третьем этапе сотрудники себе нашли «Маму Чоли» - моего замечательного грамотного первого заместителя, которому я профессионально доверяла. Когда у сотрудников не было возможности договориться между собой (а к тому времени почти все уже находили общий язык), они шли к моему заму, жаловались и сливали то, что им не нужно, а она в динамике спасателя контейнировала, переваривала и приносила мне готовые решения, и где они были «не очень», огребала за всех и тоже контейнировала в силу опять же своих динамик спасателя.

В итоге всем стало хорошо:
1) я получала проработанные решения, и мне оставалось сказать да или нет;
2) агрессию, которую сотрудники могли обработать без меня, они обрабатывали сами, и у меня высвободилось много времени;
3) агрессия, которую не могли обработать, шла через человека, хорошо выдерживающего эти динамики и справляющегося с ними в силу своих личных историй;
4) мой первый заместитель получала ощущение значимости, ценности и нужности;
5) филиал стабильно шел в первой тройке в компании по всем показателям (причем в основном это были 1 или 2 позиции) без переработок и надрывов, что снимало напряжение от головного офиса и обеспечивало стабильное выполнение KPI (и конечно, премии).

Итого: переработку агрессии тоже можно делегировать и/или разделить с другим сотрудником

#кейс #агрессия

Когда информации для принятия управленческого решения слишком много, психика выдергивает из этого массива ту информацию, которая соответствует текущему системному процессу. Этот процесс называется «когнитивное искажение».

#системноемышление

Маски ненасильственного общения

В 1960-х годах Маршалл Розенберг, описывая технологии донесения информации до человека и того, как через это можно добиться желаемого, ввел термин ненасильственного общения (ННО).

Сегодня ненасильственное общение стало не только мэйнстримом, но и прекрасным инструментом манипуляций и отторжения чувств других людей.

«Твое высказывание слишком резкое, оно не является ненасильственным общением», «в нашей компании мы предпочитаем ненасильственное общение, вы нам не подходите», «вы должны следовать ценностям ненасильственного общения». Вроде бы красивые фразы, но… Разве в них не спрятаны оценка и пассивная агрессия, то есть то, что, в общем-то, ненасильственное общение должно исключать?

«Я чувствую насилие с твоей стороны по отношению к себе» - тоже хорошая фраза. Но только там, где насилие действительно есть, она не поможет, а где его нет - есть просто выражение чувств, - там чувства будут отвергнуты, что опять же является насилием, не так ли?

«Ты можешь выражать только те чувства, которые мне нравятся и с которыми я могу иметь дело, а за все остальные я повешу на тебя ярлык насильника», - Примерно так сейчас выглядит тренд ненасильственного общения, на мой взгляд.

В общем, все не так однозначно. Где та грань, за которой ННО из инструмента уважительного отношения друг к другу становится способом манипуляций и отвержения? Об этом поговорим завтра на прямом эфире в 18.00 с Марией Шумихиной, психологом, оргконсультантом, бизнес-тренером, директором по развитию Institute for Psychodynamic Coaching @‌ipdc_online, а также членом правления Международной Ассоциации психоанализа бизнеса и организаций, автором канала @‌psydinamika_biz.

Трансляция начнется 30 марта в 18:00 в телеграм-канале «Динамика».

Для подключения зайдите в канал ко времени эфира.

Добавьте событие в календарь, чтобы не пропустить начало.

Задавайте вопросы в комментариях.

И приглашайте тех, кому это может быть интересно!

#прямойэфир #коммуникации

Еще несколько лет назад велись активные дискуссии о кризисе перепроизводства.

Возможно ли было из него выйти БЕЗ децентрализации или кризиса финансовой системы? БЕЗ остановки производства, перераспределения и использования УЖЕ произведенного? И без тех событий, которые этому в последние годы способствуют?

#большиесистемы

Умные и талантливые дают толчок к изменениям в системе, но система этому сопротивляется в силу законов функционирования. Ей нужно сохраниться, а любые изменения несут в себе вероятность разрушения.

В этом большая беда умных и талантливых. И беда систем в какой-то степени тоже.

#системныепроцессы

▫️О привлекательности «взрослых» компаний, их поведении во «взрослой» жизни говорили на эфире «Спиральная динамика: проблемы раннего взросления». 

▫️Об установлении связей в системе, нашей связи с людьми, местами, объектами, а также ее устройстве можно почитать здесь. 

▫️«Я хочу изменений и при этом ничего не делаю для того, чтобы они произошли». Парадокс? Дело в сопротивлении, которое обсуждали на эфире «Когда желание есть, а движения нет». 

▫️К чему/кому принадлежать? О соотнесении Я и МЫ, принадлежности к МЫ или ОНИ, как можно получить доступ к ресурсам, которыми обладает МЫ, рассуждала в лонгриде: часть 1, часть 2, часть 3. 

▫️А знаете ли вы, что то, как мы встраиваем отношения с начальниками и руководителями, зависит от наших отношений с отцом? О заложенных в нас моделях коммуникаций говорили на эфире «Всё дело в папе. Как наши ранние отношения влияют на отношения с авторитетными фигурами в организации и бизнесе». 

Хотите поделиться с друзьями и коллегами ценной информацией? Это можно сделать прямо сейчас!

#обзорныйпост

Запись прямого эфира от 30.03.2023

Тема: «Маски ненасильственного общения».

Эфиром можно делиться со своими друзьями и коллегами, кому это может быть полезно!

#прямойэфир #коммуникации

Бывает так, что мы не понимаем, почему тот или иной сотрудник так себя ведет. Например, скандалит и создает все условия, чтобы его выгнали.

Просто его мотивация может быть в скрытой выгоде, увидеть которую можно, задав два вопроса:
- к чему сотрудника ведут его действия?
- что он приобретет в результате решения, которое он провоцирует (осознанно или неосознанно)?

#мотивация
#работавкоманде

«Не вините сотрудников, вините контекст»

Как часто мы считаем, что достаточно изменить мышление других людей и они будут действовать по-другому? Очень часто. Гораздо чаще того, чтобы осознавать, что они ТАК мыслят и ТАК действуют, потому что находятся ВОТ В ТАКОМ контексте.

Что такое контекст? Это то, как устроена система, то есть как устроена среда для действий и как устроены процессы, описывающие действия.

Как изменить мышление сотрудников?

1. Поймите, что делают сотрудники.
Прежде чем что-либо менять на рабочем месте и в способах работы людей, вам сначала нужно полностью понять, что люди действительно делают на работе.

Здесь есть два слоя: рабочий и социальный. Рабочий: сотрудник учитывает вот в такой форме вот эти результаты вот этого процесса. Социальный: сотрудник не может найти контакт с теми, кто должен поставлять информацию для полноценного учета.

2. Поймите, почему сотрудники делают то, что делают.
Когда у вас есть хорошее представление о том, что сотрудники делают на работе, вам необходимо понять, почему они делают то, что делают, и как они это делают. Вы должны понять, почему люди ведут себя именно так и проявляют себя именно так.

Здесь так же есть два слоя: (а) видимый, который отражается в логических взаимосвязях, и (б) бессознательный, который скрыт и его можно увидеть по косвенным признакам.

Другими словами, нужно понять, почему конкретный рабочий контекст и условия формируют конкретное поведение, которое вы наблюдаете у сотрудников.

Нужно понять, например, почему сотрудники ищут консенсус при принятии решения, почему они не проявляют инициативу, почему они микроуправляют, почему они не идут на риск, почему конфликтуют и так далее.

Вместо обвинения людей в том, что они не изменили свое мышление, лидеры должны видеть причины в условиях и контексте, в которых их сотрудники вынуждены выполнять свою повседневную работу. И дело не только в комфорте рабочих условий, простроенности бизнес-процессов, но и в происходящем на уровне группового бессознательного, то есть в том, как реализованы системные законы в организации.

3. Измените рабочий контекст.
Когда вы поймете, какие существующие структуры, практики и процессы определенным образом формируют поведение и мышление ваших сотрудников, вы, наконец, сможете рассмотреть возможность настройки этих конкретных элементов в попытке изменить поведение и мышление сотрудников в желаемом направлении.

Первоначальный источник - Change the Mindset of Employees with These Three Simple Steps (written by Joost Minnaar) - здесь.

Добавлю, что когда мы говорим об изменении мышления сотрудников, мы все-таки в бОльшей степени говорим о том, как изменить их отношение к тому, что они делают здесь и сейчас. Но не об изменении того, как они живут и проявляются в мире - менять или нет свое мышление в целом, решает каждый для себя сам.

#групповаядинамика

Для тех, кому интересны системные процессы на примерах больших систем

Вот здесь автор описал технологию управления, связанную с канализацией агрессии/противостояния. НЕ вдаваясь в оценку текущего состояния политической среды, обратите внимание на саму схему, которую автор описывает:

НЕЛЬЗЯ зачищать поляну, иначе вырастет то, с чем вы не сможете иметь дело. Нужно выращивать (и присматривать за этим) то, чем можете управлять.

Это справедливо абсолютно ко всем процессам: и к подростковому бунту в семье, и к взаимодействию пары, и управлению компанией, и к управлению большими системами.

#статья
#системныепроцессы

А в какой точке вы?

«Искусство выдерживать напряжение»

Трансляция начнется 6 апреля в 18:00 в телеграм-канале «Динамика».

Для подключения зайдите на канал ко времени эфира.

Добавьте событие в календарь, чтобы не пропустить начало.

Задавайте вопросы в комментариях.

И приглашайте тех, кому это может быть интересно!

#прямойэфир
#баланссил