​МЕТОД BART - Ч1.
#BART #инструменты #психодинамика #группы #фасилитация #рефлексия

BART является одним из наиболее используемых в психодинамическом организационном консультировании методом. Я упоминал о нем, как о фреймворке используемом в конференциях групповых отношений. Сегодня предлагаю познакомиться с ним поближе.

Что такое BART?
Это акроним, под которым скрывается:
- Boundary: Граница
- Authority: Полномочия
- Role: Роль
- Task: Задача

🔶 Boundary: Граница
Граница - это контейнер, объединяющий работу в группах. Мы постоянно сталкиваемся ними, но не всегда это осознаем. Время, Задача и Территория позволяют изучать пространство наших взаимодействий.

Дедлайны, конечные сроки, отправные точки отражают границы времени. Тот, кто единожды опоздал на поезд, или потерял клиента из-за сорванных сроков поставки понимает, насколько время может быть ограничено, и насколько критичны его границы.

Границы территорий можно также легко обнаружить. Это пространство, в котором выполняется работа. В офисах можно услышать о "территориальных войнах" подразумевая, что один человек или группа сталкиваются с другими в борьбе за области, на которых заканчивается ответственность одних и начинается ответственность других. В таких случаях территориальные границы привязаны к задаче и территориальные войны позволяют обнаружить разницу понимания группами природы задачи.

Для границ крайне важно:
- Быть однозначно определенными.
- Быть согласованными
- Чтобы их придерживались и не нарушали.

🔶 Authority: Полномочия
Простое определение полномочий: это право делать работу. Когда человек берет полномочия, мы можем говорить, что ему предоставлена власть для оказания определенных услуг.

Формальные полномочия должны быть получены от группы или представителя - например от главы компании, совета директоров или непосредственного руководителя.

Для полномочий важно обладать следующими характеристиками:
- Быть однозначно определенными.
- Быть сознательно принятыми.
- Сопровождаться инструментами для их осуществления. В качестве примера: сотруднику дали полномочия провести лекцию, но не были выделены средства на ее проведение

🔶 Role: Роль
Роль это место где встречаются организации и личность.
Люди занимают определенные роли, и их диапазон разнообразен. Роли могут быть достигнуты, приобретены, назначены и/или приписаны нам. Роли могут стать нашим отражением или приравниваться к нашей идентичности. Связь становится более четкой благодаря разграничению формальной и неформальной ролей.

Формальная роль крайне близка к описанию трудовых обязанностей. Она включает в себя рабочие обязанности, показатели выполнения задачи, людей и процессов, в которых предстоит взаимодействовать, возможные результаты. Чаще всего роль назначается человеком, обладающим полномочиями.

Неформальная роль принимается в том случае, если описание трудовых обязанностей отсутствует, или когда происходит соглашение в работе между несколькими сотрудниками. Люди берут на себя роли, которые служат для заполнения пробелов в полномочиях и задачах, оставленных, уступленных или косвенно уступленных им организацией или группой. Примером может стать координирующая роль в организации, где есть пять менеджеров проектов, но никто не был назначен для координации проектов.

Важными характеристиками роли являются:
- Полное описание.
- Полное понимание является ли роль формальной или неформальной.

​МЕТОД BART - Ч2.
#BART #инструменты #психодинамика #группы #фасилитация #рефлексия

🔶 Task: Задача
Задача это активность, которая должна быть выполнена в определенный ограниченный период времени. Можно выделить несколько типов задач: Первичная (функциональная или рабочая), Выживания, Процессная.

Первичная задача соотносится с миссией организации. Она определяет достаточность полномочий, т.е. - лицо, которое управляет приоритетом и направлением работы.

Задача выживания у группы возникает в случае, когда на карту поставлено существование самой группы. Например, это может быть связано с недостижением показателей, что в свою очередь может привести к поглощению другой группой или компанией.

❓Чем BART может быть полезен руководителю?
1️⃣ На уровне компаний применение BART позволят научиться понимать - что происходит внутри организации, помогая сохранять ресурсы, время, и людей в условиях постоянного стресса, фрустрации, внутригрупповых конфликтов и конфликтов на уровне самой компании.

2️⃣Применение метода отдельными индивидами научает понимать свою динамику и реакции относительно принятия лидерской или иной роли, отношение к выполняемыми группой задачами, а также помогает понять в какие моменты происходит нарушение границ, потеря ясности роли, утрата полномочий,

3️⃣ Можно утверждать, что использование BART в организациях помогает прояснять текущее состояние группы, и, рефлексируя, формировать поддерживающее окружение, защищая сотрудников от негативных последствий организационных изменений и процессов.

Телеграмм перестает вмещать мои заметки. Приходится искать что-то более гибкое. Телетайп: https://teletype.in/@psycomp/system_lows

В статье собраны "системные организационные законы", которые если не помогают понять как сделать по другому, то хотя бы помогают понять почему в организации все - вот так как есть.

#системные_законы #закон_друкера #закон_лармана #закон_конвея #закон_бира

И опять - про тревожность сотрудников, и контейнирующую роль в организациях

8 ноября пройдет открытая онлайн-встреча, посвященная ментальному здоровью на рабочем месте

❓Что будет в программе: кейсы компаний, открытые дискуссии
❓Чего в программе не будет: прямой рекламы и PR-выступлений Wellbeing-сервисов и платформ.
❓Формат участия: бесплатно, необходима только регистрация:
❓Какие будут темы:
* Как компании развивают сегодня Wellbeing-программы, улучшающие ментальное здоровье сотрудников?
* Почему компании изменили подход к программам поддержки ментального здоровья?
* Как удаленный и гибридный формат влияет сегодня на психическое состояние работников?
* Как и зачем компании сегодня измеряют уровень стресса работников?
* Насколько программы психологической поддержки сегодня востребованы сотрудниками?
* Корпоративный психолог, сторонние сервисы психологической поддержки, специальные онлайн-ресурсы для поддержки ментального здоровья – что выбирают компании и что ожидают сотрудники?
* Почему компании все чаще оплачивают услуги психотерапевтов и психологов для своих сотрудников?
* Психолог внутри компании или независимый сервис? Что выбрать?
* Как построить систему психологической поддержки сотрудников в территориально-распределенной компании?

​50 ПОСТА ЮБИЛЕЙНЫЙ ПОСТ
#итоги

Спустя очередные 25 сообщений подвожу итоги почти трехмесячного опыта авторства в телеграмме и полсотни постов.

Для начала можно прочитать про то что такое Бессознательное В Организации. Чтобы закрепить, советую познакомиться с примером группы Metallica.

А дальше можно посмотреть что интересного есть по категориям:

🔶 Тревога, Выгорание и Контейнирование В Организациях:
- Что такое контейнирование
- Какие стадии эмоционального и профессионального выгорания есть, и как понять на какой стадии мы или наши сотрудники находимся сейчас
- Как в организациях сотрудничают с сервисами психологической поддержки
- Что такое самопомощь, чем занимаются в сообществе Mental Health First Aid, и пример его запуска в одной дружественной мне организации
- Пройти тест на проф и эмоциональное выгорание Маслача-Джексона
- Почитать про формат супервизий
- Пример контейнирования тревоги скрам мастеров в одном вечнозеленом банке

🔶 Рефлексирующая Организация
- Понять что такое переходное пространство и как руководитель может помочь:
- Почему рефлексия для компаний важна
- И почему организации защищаются от практики рефлексии

🔶Группы базовых допущений
В некоторых случаях рабочие группы перестают работать в соответствии со стоящей перед ней рабочей задачей. Почему так случается и как с этим жить:
- Пост 1
- Пост 2

🔶 Рекомендации по чтению:
- Какие книги можно прочитать, чтобы познакомится с концепциями бессознательного в организации и психодинамикой бизнеса
- Книга Лидер на Кушетке
- Книга Руководство фасилитатора

🔶 Инструменты работы с бессознательным (личным и группы):
- Психодинамический арт инструмент Анализ Организационной Роли
- Инструмент фасилитации и прояснения бессознательного Дерево ценностей команды: Пример 1 и Пример 2
- Где можно безопасно научиться работать со своими эмоциями: конференциии по групповым отношениям
- Вдогонку мой опыт участия в подобных группах: Часть 1 и Часть 2
- Проективная практика рефлексии: Какая Мы Команда?
- Инструмент BART

🔶 Коучинг, фасилитация и пр
- Какие роли могут быть у руководителя (включая коучинг, фасилитацию и терапию)
- Где можно научиться коучингу традиционному и психодинамическому
- Сила эффективных вопросов
- О книге Руководство фасилитатора
- Карта Коучинга (история возникновения, подходы и школы, исследования)

🔶 Родитель, Взрослый и Ребенок в организации, кто они и как с этим жить
- Что такое перенос и контрпереренос, и как руководитель становится фигурой для переноса
- Как руководитель и сотрудники работают в схеме ребенок-родитель-взрослый
- Как руководителю справится с желанием сотрудника оставаться ребенком
- Что такое ответственность и кто ее должен брать

🔶 Психологический контракт
Несколько постов были посвящены психологическим контрактам. Считаю их важными, потому, что это как раз про случаи когда "ну это же должно было быть всем понятно":
- Пост 1
- Пост 2

🔶 Защиты которые мы выбираем
Ряд заметок были посвящены психологическим защитам, как и почему они включаются в быту и в организациях:
- Что такое психологическая защита
- Психологические защиты в организациях
- Как организации защищаются от рефлексии
- Психологические защиты Проекции и Интроекции

🔶 Интересное:
- Архетипы организаций (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Типы личности (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Ограничивающие убеждения и как с ними работать
- Мифы и легенды организаций
- Мифы, легенды и анекдоты из жизни про ограничивающие убеждения в организациях и в быту
- Конфликты в организации
- Системные законы в организациях: Друкер, Ларман, Конвей и Бир

​ПРАКТИКИ РЕФЛЕКСИИ: МИРОВОЕ КАФЕ
#инструменты #мировое_кафе

Когда мы наконец поняли сами и смогли убедить других, что нашей организации необходима рефлексия, встает следующий вопрос: Что делать?

Есть одна практика работы больших групп направленная на осмысление прошлого опыта: Мировое Кафе/World Café

В этом году мне посчастливилось провести несколько подобных офлайн встреч, одну онлайн и помодерировать одну комбинированную. Делюсь опытом, мыслями и ссылками в помощь.

🌎 Структура Мирового Кафе, как встречи для работы в группе включает ряд этапов:
1. Подготовка тем: выбираются вопросы, запросы для рефлексии.
2. Разбиение на группы/столы: люди делятся на подгруппы, чтобы отдельно и независимо прорабатывать темы возле флипчартов или за столами.
3. Брифинг: определение плана работы.
4. Работа в группах: брейншторм за столами, рыхление темы.
5. Ротация столов: люди оставляют одного человека и переходят от стола к столу, слушают результаты, дают обратную связь.
6. Финализация: группы возвращаются к своим столам и обобщают свои мысли, используя обратную связь "гостей".
7. Представление результатов: презентация группами конечных результатов, принятие решение: что делать дальше, назначение ответственных и определение сроков.

Чем подобный формат встреч может быть полезен, на практических, конечно же, примерах?

1️⃣ Мировое Кафе в ИТ (Телеком)
Я бы назвал эту встречу самой энергетически-заряженной встречей в формате Мирового Кафе. Возможно, потому что участниками (~20 человек) были топы, руководители и владельцы продуктов одной дружественной мне телекоммуникационной компании. По результатам были сформированы рабочие группы по нескольким важным для компании направлениям.

2️⃣ Мировое Кафе в ИТ (Банкинг)
Обе встречи проходили офлайн (одна в Москве, другая в Питере) в рамках Agile Community компании. Участвовали рядовые сотрудники и линейные руководители (10-15 человек). Результаты получились не такие фееричные, как в телекоме, но достаточно интересные:
- Кроме профессионального знакомства и терапевтического эффекта, в компании стартовали несколько меж-профессиональных инициатив.
- Пара ребят нашли несколько инсайтов-ответов по своим внутре-командным проблемам.

3️⃣ Мировое Кафе студентов Высшей Школы Экономики
Встреча проходила онлайн (~40 человек) и содержала сразу несколько типов запросов: контейнирование и размышление куда двигаться в профессиональном плане дальше. Состав - студенты магистерской программы Психоанализ и Психоаналитическое Бизнес-Консультирование. Т.е. люди различных профессий (ИТ, коучи, HR, психологи, ТОП-руководители, владельцы компания и пр.) объединенных желанием узнать как психология применяется в бизнесе. Какие результаты получены:
- Терапевтический эффект: Мало кто задумывается, что студенты (даже взрослые) испытывают сильнейший стресс . Особенно, когда необходимо совмещать работу и обучение. Поэтому многие после встречи заметили, что их "немного отпустило".
- Летний круг поддержки: По вторникам мы запустили открытую терапевтическо-психокоучинговую группу для студентов.
- Встреча помогла ускорится с выбором темы выпускной квалификационной работы.

🔻Несколько ссылок в заключение:

🔸Недавно я написал статью про онлайн формат Мирового Кафе. В статье более подробно расписаны этапы, а также приведен список инструментов, как это интересное дело провести онлайн.

🔸Также есть заметка про то, как готовилась и проводилась встреча студентов Вышки

🔸В электронной доске Miro есть несколько шаблонов на английском языке:
- Шаблон 1
- Шаблон 2
- Шаблон 3

🔸Для удобства я создал шаблон на русском

🔸Пример презентации для проведения этапа брифинга

💬 P.S. На картинке к посту результаты Мирового Кафе студентов Вышки. Первая часть - работа со столами, вторая - майндкарты результатов встречи, третья - задачи, сообщества и участники

​ИНСТРУМЕНТЫ ГРУППОВОЙ РЕФЛЕКСИИ: БАЛИНТОВСКИЕ ГРУППЫ
#балинтовские_группы #группы #инструменты #контейнирование #рефлексия

Балинтовские группы, как метод групповой работы, не так известен как супервизии или интервизии, но также обладает большим потенциалом в формировании рефлексирующей и контейнирующей среды в командах и компаниях.

Название метод получил в честь его создателя психоаналитика Микаэла Балинта. Изначально встречи в данном формате проводились в Тавистокском институте человеческих отношений (г. Лондон) как дискуссионные групповые семинары с практикующими врачами и психиатрами. Работа методом Балинта оказалась настолько эффективной, что специалисты различных профессий взяли этот групповой метод в свой арсенал.

Формат встречи:
1. Докладчик описывает свою проблему. Как правило это случай из профессиональной жизни, который вызывает затруднения.
2. Участники группы задают докладчику уточняющие вопросы.
3. Группа делится своими чувствами, касательно анализируемого случая, без участия докладчика. Обычно докладчик даже отсаживается и отворачивается от группы, чтобы никто не видел его реакцию.
4. Группа, также без участия докладчика, дискутирует по поводу обсуждаемой ситуации, пытается найти способы решения проблемы.
5. Получение обратной связи от докладчика.
6. Шеринг. Участники делятся мыслями, чувствами, инсайтами.

Для работы в группе достаточно 2-3 участников, но в большинстве случаев группы составляют 8-12 человек. Если участников больше, то существует практика разбиения на малый и большой круг. В этом случае, участники малого круга полноценно участвуют в работе, а участники большого круга выступают наблюдателями. В конце встречи последние могут участвовать в шеринге.

Анализ и Поддержка
Анализ в балинтовских группах направлен на выяснение незамеченных рассказчиком составляющих коммуникации, паттернов поведения, смыслов, причин, установок и эмоций.

В процессе работы группы происходит «резонанс» бессознательного участников. В результате этого появляется вызванная рассказанным случаем продукция: фантазии, ассоциации, образы и метафоры. Применение инструмента BART (https://t.me/psycomp/65) позволяет достичь дополнительного положительного эффекта в прояснении задач докладчика, занимаемой им роли, границ полномочий.

Немедленными результатами работы группы могут быть идеи, чувства, инсайты, осознание некоторых вытесненных или незамеченных составляющих коммуникации докладчика. Но внутренняя работа продолжается и после окончания Балинтовской сессии. Часто при сдвоенных сессиях, в следующую сессию с другим рассказчиком и другим случаем, участники могут осознавать то, что не успели или не смогли осознать во время обсуждения прошлого случая. Этот процесс подспудно продолжается и между сессиями.

Важным моментом является то, что группа занимается анализом проблем в профессиональной коммуникации, и не занимается терапией, но контейнирующий эффект оказывает. Это позволяет создать атмосферу высокой защищённости и безопасности.

Что это значит для руководителей?
Балинтовские группы могут стать прекрасным инструментом в арсенале рефлексирующего руководителя. Данный формат позволяет работать осознанием собственных "слепых пятен", психологических защит, переносов и контрпереносов.

Подобные группы могут стать источником информации, инсайтов о личности руководителя и подчиненных, динамике рабочих групп организации и - о самой организации.

Кроме решения задач личностного и профессионального развития балинтовские группы позволяют контейнировать тревогу сотрудников компании, защищая от эмоционального и профессионального выгорания.

PS. Фото к посту демонстрирует работу Балинтовской группы на 1-ом Международном Балинтовском конгрессе (Лондон, 1972 г).

​МЕДИЦИНСКОЕ ДЕЛО ДЖИМА КРАНЦА
#психодинамика #инструменты #рефлексия #примеры

В своей статье "Анализ организационной культуры и рефлексивное пространство" Джим Кранц делиться примером, своей работы в медицинской организации. Он проводил т.н. 30 минутный "мини-ретрит" еженедельно (в течении восьми недель) для управленческой команды:

В течение первых 15 минут один человек в команде обсуждал, какие из его приоритетов, по его мнению, продвигаются вперед, в которых прогресс был меньше всего и каков их главный «скрытый» приоритет – приоритет, который возложил на себя менеджер из-за непредвиденных событий.

Вторые 15 минут были посвящены рассмотрению инцидента, произошедшего в течение недели, результат которого был либо неожиданным, либо разочаровывающим. Опять же, каждому человеку в команде было поручено предложить рассмотреть один из этих эпизодов, над которым команда работала во второй 15-минутный период.

Краткие истории разворачивались следующим образом:
1. Директор по планированию рассказала о том, как она была расстроена и удивлена во время подготовки к предстоящей забастовке. Все считали очевидным, что ее функция не была «критической деятельностью», требующей освещения. Хотя на первый взгляд это было очевидно: она боролась с опытом маргинализации и девальвации.
2. Новый медицинский директор говорил о своем чувстве изоляции – он часто не работает с другими членами команды в течение недели, кроме операционного директора, который отвечает за функции поддержки. Он упомянул, что его офис находится рядом с «мусоропроводом».
3. Новый директор по санитарному просвещению и информационно-пропагандистской работе рассказала о встрече на неделе, на которой ее сотрудники выразили обеспокоенность своим «чувством маргинальности», заявив, что, по их мнению, работники в сфере первичной медикосанитарной помощи (врачи, медсестры и связанный с ними персонал) даже не знают, что они делают. Она была поражена интенсивностью чувства, которое они выражали по поводу своей легитимности.
4. Директор службы поддержки людей с ограниченными возможностями рассказала о взаимодействии, в результате которого она почувствовала себя ущемленной и обиженной.
5. Директор психологической службы выразил свое удивление по поводу комментария, сделанного другим, новым директором группы. Когда он спросил, как, по ее мнению, прошла недавняя программа, она ответила, что это «пустая трата времени». Он был поражен откровенной критикой, и это заставило его задуматься о своей искренности и готовности открыто решать проблемы.
6. Операционный директор рассказала о провалившемся делегировании. Она попросила одного из своих помощников решить проблему, а он сделал так, что ей было неудобно.
7. В заключение Марк, исполнительный директор, рассказал о своем стыде и беспокойстве по поводу того, что в течение недели он обнаружил большое несоответствие в бюджете.

В приведенном примере интересны несколько моментов:

Во-первых почти в половине случаев явно высказывается удивление. Участники удивлены, например тем, что их мнение отличается от остальных. Или удивление, вызвано тем, что казалось бы ясные факты были не такие ясные. Или они удивлены чувствами других.

Во-вторых мы видим как участники делятся чувствами. И это означает, что люди снижают свою тревожность проговаривая что именно их беспокоит. Это интересно и тем, что в наших организациях подобное обычно считается бессмысленным или даже непрофессиональным (потому что приходя на работу чувства нужно оставлять дома).

Т.е. мы видим прекрасный пример того, что наличие чувства удивления (что означает разрешение на любопытство) и признание (а значит уважение) чувств других в разговоре позволяют группам активировать рефлексирующее пространство. А это уже в свою очередь позволяет снимать психологические защиты в группе и переходить на новый уровень взаимодействия в командах.

​КОНТЕКСТЫ В КОТОРЫХ МЫ ПРОЖИВАЕМ
#психодинамика #контекст

Когда используется термин бессознательное организации, мы говорим о том, что у каждого отдельного сотрудника есть свое уникальное личное бессознательное. И взаимодействие людей между собой на этом первичном уровне порождает коллективное бессознательное конкретных малых или больших групп людей (команд, департаментов, организаци1).

Рассматривая различные симптомы: события, явления и конфликты в организациях, - нам необходимо анализировать их не только в статике здесь-и-сейчас, но - как совокупность контекстов растянутых во времени и пространстве.

Старый добрый айсберг отображающий две части (видимое-не видимое, или осознаваемое-неосознаваемое) нам уже не подходит, поскольку присутствует больше чем две размерности. Будем использовать эллипсы. На картинке к посту можно увидеть их пересечение, как пример взаимодействий контекстов, в которых мы проживаем. Тех самых , что заполняют собой любую (порой даже и-так-всем-понятную) ситуацию:

🔶 Например мы видим, что в нашей жизни присутствует контекст личных переживаний индивида, а также история взаимоотношений между ним и Другими. Т.е. - мы можем говорить о влиянии проекций, которые сотрудники привносят в свою личную и рабочую жизнь.

🔶 Понимание роли индивида и границ ее полномочий, позволяет выявить рамки, в которых сотрудник пытается решать свои рабочие задачи.

🔶 Организационная среда является важнейшим фактором формирования контекста роли. Поэтому противоречия между индивидом и его ролью дополняется противоречиями на уровне организации (политик, правил, поведения лидеров организаций, формальных и психологических контрактов).

🔶 Наконец, внешний контекст, формируемый за пределами организации (культура страны, глобальные кризисы и эпидемии) привносят в эту систему дополнительные флуктуации, способные порождать неконтролируемые тревоги и аффекты, значительно влияющие на работу и отношения в коллективе.

В качестве примера (тут как раз можно было бы рисовать айсберг) я позаимствую таблицу из книги Интегральный Коучинг. В таблице можно заметить симптомы (внешнее/видимое) и вызывающие их, но часто, может быть, непроясненные причины (внутреннее/невидимое). Размерность индивидуальное-организационное позволяет отследить, на каких уровнях это все проявляется и скрывается.

❓ Что это значит для руководителя:
В своей работе руководитель должен понимать, что в основе конфликтов, событий или явлений организации могут лежать неясные, неосознанные причины, вызванные влиянием различных контекстов, в которых проживает индивид, команда и организация.

Если сравнить реальность с картой местности, то наличие неясного, неосознанного в работе скрывает целые куски подобной карты, затрудняя постановку и проверку рабочих гипотез.

Прояснение скрытых аффектов, влечений, используемых сотрудниками и организациями защит способно снять с карты реальности "туман войны", понять у подчиненных, руководства, и (что особенно важно) у самих себя действительные причины тревог .

Тем самым у руководителя появляется возможность действительно повлиять на окружение и организационные процессы. А следовательно, действительно начинать и проводить системные изменения.

Небольшой список инструментов, которые помогают в борьбе с "туманом войны":
🔸ORA: Анализ организационной роли
🔸BART: Boundary-Authority-Role-Task
🔸Какая мы команда

​ЗАЩИТЫ НАРЦИССОВ: ИДЕАЛИЗАЦИЯ И ОБЕСЦЕНИВАНИЕ
#теория #защиты

Продолжая тему психологических защит, которые мы выбираем, можно посмотреть на эту тему под другим углом. Например, взять типы личности, которые мы можем встретить на рабочем месте, и попытаться понять какие защиты они применяют. На самом деле, конечно, каждый из нас применяет практически весь спектр типов защит, но некоторые - чаще.

Кого мы выберем сегодня? Самый яркий тип, конечно же, - нашего брата нарцисса.

Характеристика "нарциссический" используется для описания людей, чьи личности организованы вокруг поддержания собственной самооценки за счет признания извне. Эти люди крайне озабоченны тем, как выглядят в глазах окружающих. Подобная тяга к самовлюбленности из-за неудовлетворенности социальными связями называется в психоанализе «вторичным нарциссизмом».

Нарциссически структурированные люди могут использовать весь спектр защит, но прежде всего полагаются на идеализацию и обесценивание. Эти процессы взаимодополняющие, поскольку, когда одна личность идеализирована, другие - обесцениваются, и - наоборот.

Идеализация
Подобная защита выражается в бессознательном представлении о ком-либо или о чем-либо (например навыке, знании, опыте) как о "всемогущем", "уникальном", "великом". Эта инфантильная установка, корнями уходит в уверенность из раннего детства: родители способны на все.

С возрастом придет понимание как на самом деле существует окружающий мир, но логика «родители способны на все» может остаться. Ощущение, что на кого-то можно целиком и полностью положиться, временно избавляет от тревоги, но создает сильнейшую эмоциональную зависимость.

Склонные к идеализации люди постоянно находятся в поиске нового обладателя всемогущества, рано или поздно находят его и неминуемо разочаровываются, запуская в ход другой механизм защиты — обесценивание.

Обесценивание
Лишение человека/вещи/чувства/ситуации ценности. Защитный механизм включается либо при самооправдании, либо при невозможности пережить чужой успех, либо чтобы побороть страх перед кем-либо.

Обесценить можно самого себя:
- «если я не добился этого, значит, мне это не нужно — это ерунда»,
- «если у меня не получилось добиться этого, я этого не стою».

Можно другого:
- «Да кто он такой, его никто не знает, только кучка таких же идиотов (о человеке, добившемся успеха)»,
- «Получил повышение? Это только потому, что он в любимчиках у шефа».

С идеализацией-обесцениванием связана и ловушка перфекционистических забот. Люди сковывают себя нереалистичными идеалами, а затем либо убеждают себя, что достигли их, либо реагируют на неудачу ощущением себя как внутренне дефектных (а не как простительно несовершенных людей).

Стыд и зависть — ведущие эмоции нарциссических личностей.

Стыд — это чувство, что тебя видят плохим и неправым. Стыд имеет дополнительное значение беспомощности, уродства и бессилия. Нарциссические личности боятся и всячески избегают стыда. Они чувствуют стыд в тех ситуациях, в которых другой человек вряд ли его испытает.

Зависть часто лежит в основании склонности нарциссических личностей осуждать самого себя или других (если я ощущаю дефицит чего-либо и мне кажется, что у вас это есть, я буду пытаться разрушить то, что вы имеете, через критику или презрение).

В литературе можно найти замечания, что нарциссические проблемы в современном мире принимают характер эпидемии, все больше людей обращается к терапии с запросами решить именно проблемы самопринятия.

Любой НЕнарциссический человек может выглядеть высокомерным и обесценивающим в условиях, которые подрывают его уверенность в себе. Более того, каждый из нас имеет нарциссический компонент в своем характере, — это позволяет сохранять самоуважение. Но к нарциссическим относятся личности, у которых длительное время, вне зависимости от ситуации, сохраняются описанные способы восприятия и поведения

​РЕГРЕССИЯ, ВАЛЕНТНОСТЬ И ГРУППЫ БАЗОВЫХ ДОПУЩЕНИЙ ЗАВИСИМОСТИ
#балинтовские_группы #психодинамика #защиты

В одном из чатиков про Аджайл, я заметил обсуждение конфликтов в командах, при которых рассматривались сотрудники которые "не срабатывались" с остальными. Коллега добавил комментарий со скринштом книги, подчеркнул предложение :"...если разведчики отказываются воевать-служить с человеком, он вылетает из подразделения". Он также написал, что в свой работе с командами делает упор на группы спецназа, а про скриншот, - что тот "хорошо перекликается с недавним обсуждением случаев, когда команда не срабатывается с челиком". Я прикрепил фото комментария к посту, чтобы случайно не переврать и пост и заложенную в нем идею.

Не буду развивать мысль, что использование армейских подходов и техник несколько отличается от тех, что необходимы в мирном АйТи (тут много пространства для обсуждения. Меня больше интересует возможная "однобокость" решения вопроса: Если команда не срабатывается с коллегой, то он должен уйти.

Меня интересуют подобные конфликты в группах, как хорошая возможность посмотреть психодинамику групп и организаций. Чтобы развить свою мысль, мне понадобиться раскрыть такие понятия как: Регрессия и Валентность.

Регрессия - это вид психологической защиты, при которой человек занимает инфантильную позицию, используя незрелые формы поведения: капризы, обиды, плач, необоснованное выражение агрессии, перекладывание ответственности, жалобы. Когда мы замечаем, что человек в определенных стрессовых условиях перестает себя вести ожидаемо "нормально", то мы можем говорить, что человек "регрессировал".

Другой термин, Валентность - был введен У. Бионом для указания на готовность индивидуума принять на себя определенную роль в группе. Человек в некоторых условиях становится "лидером", мобилизованным группой для выражения ее чувств, влечений, мыслей, идей или действий. Не обязательно этот индивид выказывает бессознательное всей группы, это может быть часть группы, возможно- даже не самая большая ее часть. Но это выражение определенной важной для всей группы динамики, которая не может быть озвучена по каким либо причинам.

Регрессировать до "незрелого" состояния могут и группы. Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить иные неясные и невнятно оформленные. Такие группы называются "Группы Базовых Допущений". Вариантов таких групп несколько (пост 1 и пост 2). Интерес для нас сегодня представляет Группа Базового Допущения Зависимости (ГБДЗ).

ГБДЗ демонстрирует регрессию, при которой участники отказываются от ответственности и решают, что им не нужно думать, принимать сложные решения, сталкиваться с эмоциональным опытом и проблемами. Для всего этого есть один конкретный человек. И этот человек находится, и он обладает валентностью, чтобы взять на себя эту роль.

Например в организациях мы можем увидеть примеры, когда у группы есть задача, но нет лидера, и нужно "самоорганизоваться". И мы видим, что такие "неформальные" лидеры находятся, и они берут на себя полномочия и обязанности. Т.е. мы можем говорить, что человек обладает валентностью к роли "неформального" руководителя.

Но бывают случаи не столь позитивные. Например появляются "токсичные" для команды сотрудники, поскольку агрессивным влечениям группы необходим был выход, и обладающий валентностью "козел отпущения" принимает свою жертвенную роль.

Человек может обладать определенной валентностью к определенным состояниям группы . И ни в коем случае я не говорю, что нельзя "выгонять" людей из команды. Случается разное (если сниться банан, то это иногда это просто сон про банан). Но возможность рассмотреть конфликты групп с точки зрения регрессии, валентности и групп базового допущения расширяет наш управленческий инструментарий, и дает больше возможностей тестировать бизнес-реальность наших команд и организаций.

​ОГРУПЛЕНИЕ МЫШЛЕНИЯ
#группы #огруппление

Что такого может случиться, чтобы сплоченная команда профессионалов ошиблась? Не прислушивалась к критике? Отторгала от себя людей, что говорят правильные вещи? В прошлом посту были размышления о "противостояние" группы и одного человека. Хотел бы их продолжить и посмотреть под другим углом.

Социальный психолог Ирвин Джанис рассматривая крупные поражения от решений американский президентов, предположил, что грубые ошибки были вызваны стремлением принимающих решения групп подавить свое несогласие в интересах групповой гармонии.

Был предложен термин огруппление - режим мышления, возникающий у людей в случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки иных способов действий.

Симптомы подобного огруппленного мышления:

🔸Иллюзия неуязвимости
Группы проявляют излишний оптимизм, который не дает увидеть признаки опасности.
Узнав, что радиоконтакт с японскими авианосцами потерян, адмирал Киммел пошутил, что японцы, наверное, сейчас огибают Алмазную Голову в Гонолулу. Так оно и было. Шутка адмирала перечеркнула возможность всерьез рассматривать эту идею.

🔸Рационализация
Группа справляется с трудностями, коллективно оправдывая свои решения.
Группа "Ланч по вторникам" с президентом Джонсоном во главе тратила время на рационализацию своих решений продолжать войну во Вьетнаме, но - не на обдумывание и пересмотр. Каждая встреча превращалась в акцию по самозащите и самооправданию.

🔸Не подвергаемая сомнению вера в нравственность и этичность группы
Члены группы верят в неотъемлемо присущую ей добродетель и отвергают все рассуждения о морали и нравственности.

🔸 Стереотипные представления о противниках
Попавшие в болото огруппления мышления рассматривают своих противников как слишком злонамеренных, чтобы вести с ними переговоры или как слишком слабых и неразумных, чтобы защитить себя от планируемых ими действий.
Группа Кеннеди убедила себя в том, что армия Кастро слаба, и его поддержка в народе призрачна, так что одна военная бригада сможет легко свергнуть режим.

🔸Принуждение к конформизму
Тем, кто выказывает сомнения относительно идей и планов группы, члены группы дают отпор, иногда, - даже просто высмеивая.
Однажды, когда Билл Мойерз, помощник президента Джонсона, пришел на совещание, президент огорошил его приветствием: «А, вот вам и мистер Прекратите-Бомбить». Большинство людей, столкнувшись с такими насмешками, быстро перестраиваются.

🔸Самоцензура в том, что касается опасений или негативных предчувствий
Так как разногласия зачастую дискомфортны, а в группе существует видимость консенсуса, ее члены предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения.
Артур Шлезингер упрекал себя «за это молчание во время решающих обсуждений в Совещательной Комнате, хотя мое чувство вины смягчалось пониманием того, что моя линия на оспаривание решения не принесла бы мне ничего, кроме репутации "зануды"».

🔸 Иллюзия единодушия
Самоцензура и конформизм не дают нарушиться консенсусу, создающему иллюзию единомыслия.

🔸 Наличие "Умохранителей"
Некоторые члены группы защищают ее от информации, которая могла бы поднять вопросы морального характера или поставить под сомнение эффективность решений.
Перед вторжением на Кубу Роберт Кеннеди отвел Шлезингера в сторонку и шепнул: «Никому ни слова». Государственный секретарь Дин Раек сдерживал протесты дипломатов и разведчиков против вторжения. Они выступали в качестве президентских «умохранителей», защищая его от неприятных фактов.

​ЖУРНАЛ КЛИНИЧЕСКОГО И ПРИКЛАДНОГО ПСИХОАНАЛИЗА
#теория #практика #кейсы

У нас в России не так много литературы, тем более периодической, о теории и практике применения психоанализа и психодинамических концепций в бизнесе.

Тем приятнее, что магистерская программа, в которой я учусь помогает выпускать онлайн "Журнал клинического и прикладного психоанализа", в котором все это есть.

Недавно вышел очередной номер, и я решил пробежаться по архиву и собрать интересные статьи о психодинамическом в организациях и рядом с ними:

🔸Особенности контейнирования тревоги организации при переходе к аджайл-подходу в управлении. Евгений Солоненко, Екатерина Стрижова: читать.

🔸О чем молчит организация: тайна и ее влияние на структуру и функционирование организации. Романько, Раздухова, Шаповалова: читать.

🔸Командный коучинг: психодинамический подход. Екатерина Джабар-Заде: читать.

🔸Психодинамический подход к организационному развитию. Екатерина Шаповалова: читать

🔸Роль лидера как носителя власти и авторитета в группе/команде: психоаналитический взгляд. Шаповалова, Байзарова: читать.

🔸Современные методологии диагностики и воздействия на бессознательную динамику в организациях: исследование дизайна методологии, парадигмы консультанта и ценности для организации. Роуз Мерски: читать

🔸Анализ организационной культуры и рефлексивное пространство. Джеймс Кранц: читать

🔸Психотическая организация: социоаналитическая перспектива. Буркард Сиверс: читать

🔸Групповые защитные механизмы в психотической организации. Дмитрий Мусатов: читать

🔸Пять базовых допущений. Лоуренс, Бэйн, Голд: читать

​ИСТОЧНИКИ ТРЕВОГИ
#теория #стресс #психодинамика

Продолжая размышлять о контекстах которые мы проживаем в организациях, хочется затронуть тему источников или причин, почему мы тревожимся, беспокоимся и испытываем стресс.

Росс Лазар в своем выступлении на конференции OPUS в Лондоне (19 ноября 2010г) предложил рассматривать первичные источники тревоги, как неотъемлемую часть реальности в которой проживают сотрудники в компаниях. Он выделил 12 причин, почему люди испытывают негативные эмоции и страхи. Сегодня разберем первые шесть из них:

1️⃣ Неизвестное. Этот страх можно называть безымянным. Люди, группы и организации испытывают сильное желание идентифицировать и дифференцировать его, чтобы взять контроль в свои руки. Беспомощность толкает людей искать ясности в широком диапазоне мест: от науки до гадалок, от аджайл трансформаций до нумерологии.

2️⃣ Будущее. Будущее, даже будучи ясным, способно вызывать страхи - поскольку приближение событий, на которые мы не можем повлиять, дезорганизуют и вызывают панику. Потери заключенные в явлениях будущего являются драйверами таких тревог.

3️⃣ Другой (или незнакомец) пугает нас самой "инаковостью", "странностью", "неведомостью". И люди бояться, что не поймут этого Другого. В современном мире глобализации эта "странность" все чаще вступает с нами в контакт в виде различий в культуре, религии, этике, в социальных и экономических сферах. Чем чаще мы вынуждены вступать в контакт со всеми этими «другими», теми, кто так не похож на нас, тем больше мы можем испытывать давление придерживаться того, что мы считаем «нашим» (наша семья, наша Родина и т.п.). В организациях тревоги инаковости формируются в "наших подразделениях", в противостоянии "старичков" и "новичков", в конфликтах между "традиционными" и "новыми" методами работы.

4️⃣ 5️⃣ Группа и сепарация от группы. Эти два страха: быть в составе группы и страх находиться вне группы поражает сотрудников в равной степени. Страх не быть в группе - экзистенциален, поскольку человек не может выжить в одиночестве. Страх потерять свою идентичность толкает сотрудников получить свободу и безопасность - стать независимым от мнения Других. Бион и его последователи описывали динамику подобных тревог в своих работах о группах базовых допущений (часть 1, часть 2, пример).

6️⃣ Изменения пугают нас из-за угрожающего качества неизвестного. Эта категория страхов тесно связана со страхом сепарации. Каждый раз когда мы должны оставить знакомую, хорошо известную территорию или команду, и стараемся приспособиться к новому, неизвестному, то это вызывает у нас тревогу. Поэтому требования современности быть более гибкими, адаптивными, отказываться от прошлых структур и паттернов поведения продуцируют страхи.

💬 PS. Пытаясь найти картинку для заметки наткнулся еще на одну любопытную схему актуальных факторов стресса у коллеги по цеху наставников в ИТ GetMentor. Как он пишет о себе: сделал finance independence and retire early (может быть будет интересно, каково это).

​ИСТОЧНИКИ ТРЕВОГИ В ОРГАНИЗАЦИИ. ЧАСТЬ 2.
#теория #стресс #психодинамика #тревога

В продолжение прошлого поста перечислю оставшиеся шесть источников беспокойств и тревог в организациях по исследования Роса Лазара:

7️⃣ Скорость с которой происходя изменения в нашей жизни приносят ощущение постоянного "неуспевания" и потерь: знаний, контактов, важного для конкретных активностей времени и отношений. "Не успеть" означает - "не быть успешным". И в нашем мире, в котором успех идеализирован, это практически изолирует человека, помещает вне группы. Что в свою очередь вызывает у "социального животного" фантазии об одиночестве и, в конце концов, - смерти без поддержки Других.

8️⃣ Гибкость. Присутствие страха гибкости может показаться парадоксальным, если мы вспомним то количество трансформаций, которые запускаются в ИТ и близких к ним областях. Но в своей статье «Что «новая гибкость» должна сделать с тревогой?» Астрид Шрейог пишет о цене гибкости - это повышенная тревожность. Дериватами этого первичного страха являются страхи потери работы, страх оказаться ненужным, страх потери привилегий и статусов, страх быть перемещенным в другое место и потерю связей с сослуживцами, которые могли стать достаточно близкими за время работы.

9️⃣ Потеря идентичности и страх этого часто связан с потерей или сменой работы, статуса, поддержки коллеги или иных близких людей. Мы теряем тех с кем проявляем профессиональную и организационную идентичность. Тем опаснее звучат призывы компаний после массовых сокращений "сплотиться как одна команда, как одна семья".

🔟 Страх Зависти Других к нашим собственным достижениям и успехам вызывает тревогу даже у тех, кто сравнительно лучше, чем остальные, переносит разрушающую агрессию этого чувства. Ведь зависть это не только про то, чтобы обладать чего у тебя есть, но также и про то, чтобы уничтожить это у тех, кто обладает желаемым.

1️⃣1️⃣ Обучение. По наблюдениям Биона, мы все в общем-то боимся необходимости постоянного обучения, и, тем более, - столь популярного в нынешнее время призыва постоянно находиться в "режиме обучения" и выстраивания "обучающейся организации". "Постоянное обучение" означает, что мы всегда не знаем чего-то. А неизвестное и безымянное, как мы помним, находится в топе первичных страхов.

1️⃣2️⃣Страх смерти это не только страх аннигиляции индивидуума, но также страх смерти важной, ценной (можно сказать "нашей") группы. Под смертью группы мы можем считать уход значительной части людей из нее или даже полный распад. Смерть организации может означать ее банкротство или поглощение иной компанией.

❓ Что это значит для руководителя:
Помимо экзистенциальных угроз повседневной жизни (голод, холод или острая опасность для самой жизни), в наших организациях присутствуют источники тревог более высокого порядка.

Изменения, которые начинаются в организациях сопровождаются тревогами сотрудников, которые возникают не только из-за страхов самих этих изменений, но и иных тригеров: неясности и невнятности будущего, страха расформирования (смерти) важных для сотрудников групп, потери идентичности (связанных с тем что уже нет этих важных групп), скорости изменений и пр. пр. пр.

Все тревоги, конечно же, не получиться удалить из работы. Более того должно остаться их "достаточное количество", чтобы организация не прибывала в постоянных комфортных условиях. Управление тревогой должно стать одним из ключевых навыков руководителя в работе с подчиненными и группами.

Задачей руководителя даже в условиях незначительных реструктуризаций или нововведений становится поддержка, прояснение и структурирование поведения и информации - для контейнирования негативных эмоций. Этому, конечно же, могут способствовать практики групповых рефлексий.

PS. Ссылка на статью с тезисами выступлений Роса Лазара: ‘Who's Afraid of the Organisation’?: ‘Angst’ in Organisational Life and What (If Anything) to Do about it: Keynote Paper Presented at OPUS Conference, London, 19-20 November 2010

​РЕГРЕССИЯ В ГРУППЕ
#защиты #регрессия #психодинамика

Я уже упоминал про регрессию, разбирая на примере как она может выглядеть в группе базовых допущений зависимости. Сегодня продолжим раскрывать как эта защита может выглядеть в группах.

Мы можем говорить, что субъект (индивид или группа) регрессирует, когда резко меняется поведение, и происходит как-бы "деградация" с рабочей/взрослой/самостоятельной позиции до "неконструктивной"/инфантильной/требующей постоянного внимания.

Мы можем наблюдать регрессию в случае ослабления функционального лидерства в организации, или неясности границ и полномочий ролей, или непонимания своих задач и рисков их не выполнения.

По каким признакам мы можем определить регрессию в группе?

🔸 Группа дезориентирована во внешних процессах и в окружении компании
Регрессируя субъект теряет способность тестировать окружающую реальность. Этому мешают защиты, которые проявляются в группах или даже на уровне организаций.
Например, защита проекция - переносит негативные мысли, желания на "других": "Это не мы плохие - это те, другие подразделения не могут работать, как нормальные люди".
Или защита отрицание позволяет запрещать себе вообще рефлексировать о необходимости перемен: "У нас собственный путь развития, нам не подходят эти ваши новомодные практики"

🔸 Утрата чувства идентичности
Мы можем наблюдать в группе потерю принадлежности каждого участника к той или иной роли или профессии, а также возможную потерю идентичности всей группы. Отсутствуют ответы на вопросы: Для чего мы собрались? Что нас объединяет? Какие цели и какие задачи стоят перед нами?

🔸Ответственность в группе, как бы делится на всех
Появление психической реальности "МЫ" позволяет переживать невыносимые страхи и тревоги. Это проявление того, что Пьер Турки предложил назвать базовым допущением единства. В таких группах отсутствует разграничение ролей, полномочий, ответственности. Все за все отвечают, и никто лично. Вспоминаем Райкина "к пуговицам претензий нет" .

🔸 Поиск успокаивающей потакающей фигуры
В регрессирующей группе можно наблюдать впадание людей в пассивность и жалобность. Участники требуют от лидера быть не просто выслушивающим, но еще и потакающим оставаться в этой позиции. Выход из пассивного состояния в таких группах не возможен, потому что "дано разрешение" оставаться такими.

🔸 Поиск властного авторитарного лидера
В противоположность поиска успокаивающего лидера группа может искать лидера валентного к агрессии. Чтобы проецировать на него свои агрессивные желания и влечения. Выбирается и эмоционально инвестируется лидер, способный направить группу на внешнего врага. Можно слышать предложения подобные: "он должен взять власть в свои руки и навести порядок, избавить нас от заразы, отчистить от ереси".
Группа подталкивает лидера стать параноидным, деспотичным, порицающим и карающим. Это одно из проявлений групп базовых допущений борьбы и бегства (бей-беги) .

🔸 Паранойягенез и примитивная идеализация
В группе растет идея о существовании заговора против группы, ожидание неизбежного "наказания" или "смерти" группы или организации (увольнение, поглощение). Одновременно может происходить руководителей, идеализация прошлых времен и процессов.

В следующих постах разберем откуда растут ноги регрессии, и как мы можем работать с группами в регрессе.

ПЕРВИЧНАЯ ЗАДАЧА И ПЕРВИЧНЫЙ РИСК
#первичная_задача #первичный_риск #психодинамика #группы

В психодинамических концепциях на ряду с важным понятием психологических защит, присутствуют определения первичной задачи и первичного риска. Эти концепции очень важны, для понимания конфликтов в группах и организациях, а также причин, почему группы регрессируют к базовым допущениям.

Концепция первичной задачи включает в себя то, ради чего существует организация или ее подсистемы в процессе работы с внешним миром (рынком, клиентами, конкурентами). Это можно назвать предназначением, ради которого люди объединяются вместе. На основе первичной задачи формулируются цели, которые определяет для себя организация, а также выстраиваются процессы при помощи которых организация планирует их достичь.

Первичная задача периодически подвергается изменениям, в этом случае должна корректироваться должна вся система.

Мы можем видеть как меняется первичная задача на примере с государственными больницами. Первичная задача в этих организациях – это прием и уход за больными, уход за которыми в домашних условиях невозможен. Как и прежде медобслуживание должно осуществляться на качественно высоком уровне, но сейчас оно должно быть еще и экономически рентабельным. Изменение первичной задачи требует нового подхода. Главные врачи часто мастерски справляются с интересами их отделений и защитой своих интересов. Но им трудно мыслить и действовать в духе всей организации. Осуществление управления организаций и выполнение задач руководителя в новой структуре требует больше времени, и часто на это не хватает достаточно времени. Мы можем наблюдать и обратный эффект, когда на должность руководителя вместо врача назначается экономист, это приводит к другому виду перекоса. Оптимизация расходов ставится главной задачей, а отсутствие защиты интересов отделений, персонала и больницы приводит к ухудшению качества услуг, увольнениям, потере мотивации сотрудников, а следовательно и ухудшению качества оказываемых услуг.

Организации осуществляют стратегические перемены, и при этом принимаются решения, которые содержат риск невыполнения первичной задачи. Этот первичный риск вызывает эмоциональные реакции в организации.

Отсутствие ясной первичной задачи, либо ее наличие, но невозможность ее достижения приводит рабочие группы к группам базовых допущений.

На чем фокусируются группы базовых допущений?
- Зависимость: фокус на лидере вместо фокуса на внутренних взаимоотношениях в ходе работы над первичной задачей.
- Парность: фокус на будущем, вместо фокуса на «здесь и сейчас».
- Бей/беги: фокус на внешнем, вместо фокуса на внутреннем.
- Единство: поиск единения вместо фокуса на развитии, индивид становится невидим.
- Мне: уход от любых социальных структур, рабочая группа становится невидима для индивида.

Мы можем говорить, что базовое допущение это бессознательный механизм, при котором группа избегает контакта с реальностью (со всей эмоциональной правдой) и остается закрытой системой. Системой которая позволяет не фокусироваться на выполнении первичной задачи.

​РЕКОМЕНДАЦИЯ ПОЧИТАТЬ
#книга #литература #отто_кернберг

Начал читать новую книгу, и это тот самый случай, когда не могу оторваться: "Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях" Отто Кернберга.

Автор - крупнейший и известнейший из современных психоаналитиков. Этот человечище обладает более 20-летним опытом клинической работы и консультирования организаций. В книге Отто Кернберг размышляет о психодинамике индивидуумов, групп и организаций, объединяя в единую систему процессы в которых они проживают.

Я уже упоминал про контексты в которых мы проживаем в организациях. О том, что влияние на индивида оказывает и его роль (полномочия, поставленные задачи) и группы, в которых он взаимодействует с другими. Кернберг рассматривает подобное взаимодействие под призмой психоанализа, и мне кажется это делает книгу уникальной в своем роде.

Процитирую наблюдение Кернберга, основанное на его клинической и консультационной практике, относительно попадания людей в различные группы и изменение их поведения:

"Возможно, наиболее впечатляющей иллюстрацией взаимодействия между индивидуальной и групповой динамикой служит наблюдение, что очень тяжелые пациенты могут вполне нормально действовать в группах со здоровой структурой, твердо придерживающихся ясно сформулированных целей. И наоборот, совершенно здоровые и уравновешенные специалисты, работающие в регрессивных группах со структурой, не соответствующей задаче, могут быстро регрессировать к патологическим формам поведения. Иногда создается впечатление, что в случаях таких дисфункциональных групп высвобождаются самые опасные деструктивные и саморазрушительные силы динамического бессознательного."

Говоря обывательским языком, мы адекватные, здоровые люди, объединяясь в группы, поддаемся влиянию группы и можем регрессировать, если структура группы (или всей организации) к этому нас подталкивает.

Книгу категорически советую к прочтению. Немного сложна в изложении, но крайне любопытна и полезна, если вы работает с коллективами и в коллективе.

​РАБОТА С РЕГРЕССИЕЙ В ГРУППАХ И ОРГАНИЗАЦИЯХ
#первичная_задача #первичный_риск #группы #регрессия

Когда мы видим, что наши сотрудники регрессируют, а рабочие группы вырождаются в группы базовых допущений, то что мы как руководители можем с этим сделать? Как можем мы помочь нашим сотрудникам осознать бессознательные конфликты, разрешить их и сфокусироваться на задачах и целях организации? Вернутся в состояние рабочих групп?

🔸Прояснение первичной задачи и первичного риска организации и групп
В группах базовых допущений мы можем наблюдать, что первичная задача утрачивает значимость и ясность, и что группы начинают выполнять иные задачи. Но также мы можем обнаружить, что первичная задача изначально не была ясна/известна для группы. Ее определение, определения рисков ее не выполнения (что препятствует, что мешает, чего недостаточно), может послужить начальной точкой для исследования и помощи нашим командам.

🔸Прояснение границ полномочий и ответственностей ролей, их контроль и защита
Определив первичную задачу мы можем приступить к прояснению функций ролей и их границ. Работая с границами полномочий и ответственности мы можем обнаружить их размытость (не формализованность) или их недостаток. Прояснив границы мы можем столкнуться с тем, что даже если они установлены, они могут быть нарушены в процессе работы с другими подразделениями. Поэтому следует периодически проводить мероприятия по определению таких конфликтных мест, контролю и защите границ.

🔸Анализ жалоб и поиск защит
Жалобы сотрудников и групп это прекрасный источник выявления используемых защит и сопротивлений в организациях. Работа с защитам в организации позволяет выявлять источники тревоги и работать с их последствиями. Откуда брать жалобы? Формировать рефлексирующие структуры (см. далее).

🔸Прояснение и упрощение формальных каналов коммуникаций
Основной принцип: обеспечить обмен информацией и решение трудностей там, где она не передается. Организации используют различные защиты для работы с тревожностью, например - формализм коммуникаций. Это превращает их в медленные многозвенные эскалационные каналы. Существуют и места, где обмен информации может быть нарушен, или даже прекращен. Ровно потому, что сама информация генерирует тревогу (вспоминаем умохранителей и вообще огруппление мышления).

🔸Создание поддерживающих и контейнирующих структур
Организации порождают тревоги, но организации также выполняют и роль контейнера тревог. Как мы понимаем, должен быть найден баланс. На лидеров проецируются переживания и страхи сотрудников, и хорошим качеством лидера является возможность выдерживать эти проекции, помогать их переживать. Все переживания он один, конечно, вынести не может. Поэтому в организациях создаются поддерживающие структуры. Например явным организационным инструментом для поддержания структуры и ясности является формирование правил: должностных инструкций, политик и пр. Но кроме этого применяются дополнительные: создание профессиональных сообществ и рабочих групп, привлечение специалистов помогающих профессий, MHFA и пр.

🔸Создание рефлексирующих структур
Когда мы говорим о попытке возврата групп из базовых эмоциональных допущений к рабочим группам, то перед нами всегда стоит задача включения в процессы регрессирующих групп практик рефлексии. Организации борются с подобными попытками. Поэтому создание рефлексивного пространства становится одной из основных задач руководителей и консультантов для профилактики регрессии сотрудников.

Если посмотреть на все пункты, то можно выявить основные процессы, доступные руководителям: прояснение и рефлексия, постоянная коммуникация и контейнирование.

Список инструментов, которыми мы можем воспользоваться для профилактики и работы с регрессией сотрудников и группами базовых допущений:
- БАРТ - для прояснения первичной задачи, роли, границ и взаимосвязей.
- Балинтовские группы, супервизии, групповые и кросс-организационные ретроспективы (например мировое кафе)
- Анализ организационной роли - для поиска защит и конфликтов