​2. Составить краткое описание вашего вызова, с которым вы сталкиваетесь в данный момент. Письменно подготовьте 10 минутную презентацию-рассказ о затруднительной и важной задаче (можно письменно и заранее послать ее модератору).

3. Обдумать следующие пункты:
- В чем суть проблемы или задачи, в решении которой вам нужна помощь?
- Опишите контекст, важные события и вашу эмоциональную реакцию на них
- Какова Ваша роль и роль других людей, вовлеченных в вашу задачу?
- Какие действия, вы уже предприняли, с какими трудностями вы столкнулись, остающиеся вопросы и неясные области
- На какие результаты работы группы вы надеетесь?
- Какая помощь вам нужна от вашей группы?

Рисунок в аттаче - мой личный пример около-годовой давности.

И да - я тоже в работе с клиентами часто использую этот или подобные инструменты. Если интересно - готов помочь порыхлить ваши лидерские вызовы.

​100 первых заметок, которые имеют смысл
#итоги

Итогов продолжительных пост.

31 июля прошлого года в канале был размещен первый информативный пост. И это стало началом эксперимента.

C одной стороны хотелось завести место для сбора интересных материалов и рефлексии о бессознательных играх в организациях, с другой стороны хотелось понять: как это все телеграмм-блогерское работает. С привлечением подписчиков, рекламой, и - вот этим вот всем.

Спустя 10 месяцев имеется 100+ полноценных постов и 400+ подписчиков (набранных без платной рекламы, кстати). 52% подписчиков читают посты. Делаю вывод, что материал размещается местами интересный, а, может быть, чем черт не шутит, даже случается - нужный и полезный. Можно продолжать эксперимент.

Чтобы самому не потеряться в массе информации, завел страницу в Телетайпе. Со временем вся информация разложилась по ряду категорий.

Хорошая возможность системно посмотреть про что канал:
1. Бессознательное в организации
2. Тревога, Выгорание и Контейнирование в Организациях
3. Рефлексирующая Организация
4. Рабочие группы и Базовые Эмоциональные Допущения
5. Рекомендации для чтения
6. Инструменты работы с бессознательным (личным и группы)
7. Коучинг, фасилитация и пр.
8. Родитель, Взрослый и Ребенок в организации, кто они, и как с этим жить
9. Психологический контракт
10. Психологические защиты, которые мы выбираем
11. Разное

В заключение банальные вещи, которые я сам получил от ведения канала.

Не агитирую, но кого-то может подтолкнуть также начать делиться своими знаниями в сети:
1. Появилось вполне себе интересное хобби с хорошим смыслом и выхлопом. Иногда затратное по времени, но интересное.
2. Навыки письма. Прокачиваются, даже если не очень стараешься.
3. Систематизация знаний и глубокое погружение в тему, о которой нужно написать кратко и емко.
4. Создание материала для выступлений. За время ведения канала заметок хватило на цикл лекций о бессознательном в организации (аж три встречи по полтора часа), 2 тренинга про эмоциональное выгорание, несколько онлайн-выступлений о коучинге и командах.
5. Поглаживание своего личного нарциссического. Очень приятно, когда кто-то лайкает или пишет комментарий. Чувствуешь, что принес пользу этому миру.
6. Формирование личного бренда. Не очень люблю этот термин "личный бренд", но все равно ведение любого электронного ресурса его прокачивает.

​Эксперимента подступающего пост

Всем привет.

У меня появилась мысль, что в канал можно добавить динамики.

Вижу тенденцию, что мои посты стали растягиваться на несколько частей, и - дней. С одной стороны - это ограничения ТМ. С другой стороны - желание более ясно рассказывать о сложных вещах. А кратко это делать - все еще сложно.

Одним из инструментов упростить вот-это-вот-все-текстовое может стать запуск подкаста. Записи можно слушать даже на прогулке, а не читать, опасаясь споткнуться.

Вместе со мной сейчас заканчивает учиться 100+ человек различных ролей, должностей и специальностей: владельцы бизнесов, руководители, психологи, коучи. Также появилось много контактов с преподавателями, которые нас учат. Опыт всех этих профессионалов, связанный с психологией и бизнесом - значительный. Теория теорией, но практика гораздо важнее. Поэтому живой голос и рассказы - как именно эта психология используется в быту и на работе могут помочь лучше, чем голый текст, даже - выделенный жирным или курсивом.

Подкаст как и канал планируется быть связан с психологией в организации и бизнесе. А потому ставиться вопрос:

Какие темы было бы вам интересно узнать от людей разных ролей, но с таким же новым или уже существующим багажом экспертизы как у меня?

О чем хотите узнать, услышать от людей помогающих и руководящих профессий, которые не понаслышке сталкиваются с бессознательным организаций каждый день?

Темы можно набросать в личку или - в комментарии к этому посту.

Достаточно хорошая агрессия в организации
#агрессия #психодинамика

Агрессивный сотрудник, агрессивная команда, агрессивный лидер. Какие мысли и чувства у вас возникают, когда вы сталкиваетесь с подобными явлениями на работе?

Агрессия в организациях - это хорошо или плохо?

Готовы ли вы работать в агрессивной команде? Готовы ли вы работать в не-агрессивной команде?

Ребенок, который тянется к новой игрушке проявляет агрессию. Он еще может и не знать этого слова, но без нее, без подобного жеста, он или она не смогут изучать мир вокруг себя. Ребенку нужно научится проверять границы на прочность, чтобы затем научиться самому соблюдать и защищать их. И когда мы вырастаем, то продолжаем постигать этот сложный окружающий мир. Но, почему то, пытаемся всеми способами запретить, проконтролировать себя, чтобы не быть агрессивными.

Я предлагаю сего посмотреть на наше отношение к феномену "агрессивности" под другим углом, особенно - в случаях, когда мы сталкиваемся с ее проявлениями в организационной среде.

Упоминание об агрессии в организационном менеджменте относительно редки. Если упоминается, то она положительно воспринимается, когда исходит от мудрого лидера (начальник должен обладать властью вносить изменения), и негативно, если дело касается сотрудников, особенно, когда они противятся указаниям этого самого руководителя.

Есть еще одна сторона медали агрессии (боюсь нахватать минусов в карму, но не могу остановится). Вы замечали насколько модно стало продвигать "Женское лидерство": женщины в менеджменте, женщины в ИТ. И это тоже про силу, про импульс, который помогает достигать результатов. Однако давайте попробуем использовать такие термины как: "Мужское лидерство", "Мужчины - как лидеры", и мое любимое - "Мужская сила" (в противовес Girls Power). И я уверен мы словим "комплимент" о нашей сопричастности к токсичному патриархату, нас могут даже назвать "моральными насильниками", а в некоторых случаях нам может прилететь обвинение в мизогинии (ненависть, неприязнь либо укоренившееся предубеждение по отношению к женщинам - я тоже был в шоке, что для этого есть отдельный термин). Таким образом, агрессия проявляемая мужчиной, может быть чем-то неодобряемым, но когда его проявляет женщина - это допустимо. Понятно, что не везде и не всегда, но такое случается.

Пассивная агрессия - еще один пример того, что также часто социально разрешено, ведь "он же просто пошутил". Но если человек в ответ на то, что его изводят кричит - то уже его обвиняют в непрофессионализме и неподобаемом поведении.

Единая понятная ясная цель необходима, чтобы сотрудники идентифицировали себя с группой и объединились. Создали команду. Но если все вместе у них не хватает достаточной агрессии, то цель обречена на провал. Необходима смелость и сила вторгаться в новые области, с общим врагом - бороться с соперниками. Мы называем это конкуренцией. Но что будет, если агрессия полностью направлена во-вне? Тогда команда будет бояться проявить агрессию к членам своей команды. И тогда мы наблюдаем "огруппление мышления". Т.е. режим поведения, возникающий у людей в случае, когда поиски консенсуса становятся доминирующими , и она группа склонна отбрасывать реалистические оценки иных способов действий. Я достаточно подробно писал об этом в заметке.

И здесь мы можем наконец озвучить вопрос: когда же агрессия вредна в организациях, а когда может быть нетоксичной и даже - необходимой? И, к сожалению, ответ на этот вопрос отсутствует. Скорее - единственный ответ отсутствует для всех условий и времен.

​Конкуренция нужна, но и - конкуренция губительна.

Лидер должен быть ведущим и жестким, но не настолько, чтобы погубить последователей.

Человек должен быть частью команды, чтобы продвигать цели команды, но и защищать себя, чтобы не слиться в единое организационное существо, чтобы команда не стала огрупляться

Но и агрессивная конкурентная команда обречена на провал, потому что следование только своей цели может быть токсичным на уровне организации, едином организме, в котором они живут. Поэтому команды должны защищать организацию, и защищаться от организации.

Команды должны конкурировать, чтоб достигать целей, и команды не должны конкурировать, чтобы не истощить организацию от внутренних конфликтов.

Баланс. Всюду нужен баланс.

В психоанализе присутствует понятие "достаточно хорошей матери" введение Дональдом Винекотом. Это такая мать, что активно приспособляется к потребностям младенца, активное приспособление которой уменьшается по мере роста способности младенца переносить фрустрацию. И по аналогии я бы предложил ввести ввести термин "достаточно хорошая агрессия". Это такая агрессия, которая необходима для сосуществования сотрудника (группы сотрудников) и организации. Она должна признавать парадокс, что люди в организации должны конфликтовать, чтобы не свалиться в оггрупление мышления, но также люди не должны конфликтовать, чтобы оставить место для рефлексии и сотрудничеству.

Проживание в парадоксе достаточно хорошей агрессии - навык, которым мы должны обладать в достаточной мере, чтобы не сформировать единоличников-героев, и, одновременно, - не превращать организационную среду в болото консенсуса.

Вопросы заданные в начале посте - не праздные. Мы должны понимать, что в некоторых случаях агрессия нам нужна. Но она нужна нам в достаточном хорошем состоянии, чтобы направлять агрессию во-вне и внутрь команды, на рынок, конкурентов. А в общем случае - направлять ее на развитие.

​Группы базовых эмоциональных допущений, и что с ними можно сделать . Ч1 - Инфантильная зависимость
#психодинамика

Группам базовых эмоциональных допущений в моем канале посвящено с десяток постов, и даже одно видео "Почему команды перестают быть командами". Но мне кажется было бы интересно посмотреть на это еще и с точки зрения руководителя, желающего исправить ситуацию.

❓Можно задать несколько дополнительных вопросов:
1. Как определить, что группа впала в базовое эмоциональное допущение? Какое базовое допущение мы наблюдаем?
2. Чем мне и моей команде это грозит?
3. Как помочь команде выйти из этого состояния?

На всякий случай напомню, что команды регрессируют в группы ГБЭД в случаях, когда не способны выполнить поставленные перед ними задачи. Они перестают фокусироваться на "первичной задаче" организации (подразделения) и фокусируются на чем-то другом. В бессознательном группы формируется магическая фантазия о способе, которым будут решаться проблемы. Некое базовое допущение.

И начнем мы сегодня с ГБЭД "Зависимости"

"На практике, когда руководитель безоговорочно любим и им всегда все довольны, 
это скорее означает, что в организации, должно быть, что-то не в порядке" 
Отто Кернберг.  Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях. 

Ментальное состояние группы базового допущения "Зависимости" - инфантильность. У участников возникает безудержное желание иметь лидера, от которого они могут зависеть, на которого они могут переложить груз ответственности и безопасность за свою жизнь. Лидер идеализируется и наделяется качествами "всемогущества".

‼️Симптомы, по которым можно определить такую группу:
- Люди отучены брать на себя ответственность.
- В любом конфликте участники группы приходят к лидеру, чтобы тот принял решение.
- Образ лидера, это образ харизматичного, никогда не ошибающегося , может быть даже, "идеального" человека.

Таким образом основное поведение группы можно определить как фокус группы на лидере, вместо фокуса на первичной задаче организации или команды.

❓Чем грозит такое состояние:
В таких группах ее участники становятся все более и более зависимыми от лидера, менее зрелыми и менее умелыми. В случае больших групп принятие решений и достижение результатом затягивается, поскольку достучаться до лидеров становится все сложнее и сложнее.

❓Как помочь команде выйти из этого состояния:
Во-первых, как и для любой ГБЭД подобное состояние означает, что в команде присутствует тревога, которая заставляет ее деградировать до уровня зависимости от кого-то. Необходимо понять что вызывает эту тревогу и устранить причину.

Во-вторых, это означает, что вы как лидер представляете в бессознательном группы некое локальное "сверхъестественное божество", функция которого обеспечивать безопасность группы своим "всемогуществом".

И здесь возникает внутренний конфликт. С одной стороны приятно, что от вас все зависят, с другой стороны это является дисфункцией, которая, вполне возможно, в будущем может уничтожить группу.

В этом случае необходимо учиться не принимать на себя "ответственность". В ответ, конечно же, участники группы по привычке начнут возлагать ответственность за переживания, связанные с не-выполнением и не-достижением результатов. Проецировать негативные чувства: гнев, обиду, вину. Чтобы пройти этот этап понадобится навык справляться с агрессивными импульсами разочарованных участников группы.

В группе регрессирующей до состояния "Зависимости" можно наблюдать впадание людей в пассивность и жалобность. Участники требуют от лидера быть не просто выслушивающим, но еще и потакающим оставаться в этой позиции. Выход из пассивного состояния в таких группах может быть невозможен, потому что "дается разрешение" оставаться такими.

Поэтому начинать, в любом случае, придется с себя. Необходимо будет научиться не- быть лидером-родителем для своих инфантильных сотрудников-последователей.

Как дать пространство эмоциям в организации?
#эмоции #психодиамика

Зачем давать пространство эмоциям в бизнесе? Ведь их и так слишком много. Их нужно контролировать и оставлять за дверью офиса. Ведь так?

Это классический подход к созданию поддерживающего пространства в организации. И он недостаточен.

Почему? К сожалению, контроль эмоций означает, что мы тратим на их удержание еще больше сил. И когда-нибудь, в самый неподходящий момент, пружина взлетит.

И еще. К сожалению или к счастью, поведение сотрудников определяется не только и не столько тем, что манифестируется организацией и знаниями, навыками и компетенциями. Но также: что и как ощущает каждый из сотрудников, что и почему происходит с организацией вообще.

Сегодня хочу поделится видео Екатерины Шаповаловой (это еще один мой многоуважаемый преподаватель в Вышке) "Как дать пространство эмоциям в организации и зачем это необходимо бизнесу"

Екатерина делится размышлениями об эмоционально-смысловой среде - реально действующей, но часто невидимой и бессознательной силе в бизнесе.

Видео еще доковидное - 2016 года, но крайне актуальное сейчас. Во времена, когда каждый год приносит очередной повод для тревоги и изменений. А следовательно бизнесу необходимы более универсальные инструменты и способы выживания и развития.

Я уже упоминал про проявления бессознательного в организациях:
🔸Писал про контексты, в которых мы проживаем,
🔸 Описывал, что такое рефлексивное поддерживающее пространство в организации и бизнесе,
🔸 Описывал в какие психологические контракты вступают сотрудники и организации.

Данное видео прекрасно дополнит мысли в этих постах

​Демократия в больнице: Прообразы самоуправляемых команд под лупой психоанализа
#психодинамика #группы_базовых_допущений #отто_кернберг

В книге "Конфликт, лидерство, идеология" Отто Кернберг размышлял о влиянии и жизнеспособности т.н. терапевтических сообществ в медицинских организациях. Данные сообщества формировались независимо от организационной структуры организаций и были призваны объединить знания и опыт широкого круга специалистов для лечения пациентов.

В данных группах использовались "демократические" принципы управления, т.е. речь шла о самоорганизованных/самоуправляемых группах медицинских сотрудников. Мы можем увидеть в этих сообществах прообраз тех самоорганизующихся команд, что возникают сейчас в организациях, вставших, например, на путь Agile трансформаций. Тем интереснее размышления Кернберга о проблемах построения подобных профессиональных сред.

Описывать все 20 страниц книги сложно, но хочу отметить несколько интересных, как мне показалось мыслей.

Топ проблем "демократичных" сообществ от Отто Кернберга:

1️⃣ Превращение сообществ в политическую партию. Если на лидеров сообществ влияют не технические, а идеологические убеждения, то персонал, разделяющий эти убеждения превращается в подобие политической партии. Эти специалисты будут путать исследование социальной системы с политическим оружием созданным для изменения системы. В текущих реалиях мы можем наблюдать это и в Agile сообществах, где процветает догматизм правил и процессных фреймворков.

2️⃣ У лидеров сообществ часто отмечается выгорание после трех-пяти лет. Я бы еще добавил: развивается алкоголизм и депрессия. Негативные проекции сотрудников очень тяжело выносить. Их особенно много в периоды трансформаций и изменений. Не все лидеры имеют возможности справлятся с направленными на них тревогами организацй. Еще хуже когда лидеры изменений возвращают тревоги обратно в команды. И команды ловким движением руки превращаются в группы базовых эмоциональных допущений.

3️⃣ Кратковременный (1-6 месяцев) эффект результатов работы сообщества может разительно отличаться от долговременных результатов. Кернберг отмечал, что в долгосрочной перспективе можно наблюдать, как расписания становятся перегруженными. Стремление стимулировать сотрудников свободно участвовать в собраниях приводит к возникновению группового сопротивления и формированию групп с базовым допущениями, к пассивности сотрудников, долгой приоритезации задач. Попытки решить эти проблемы с помощью формализации чреваты еще одной опасностью - бюрократизацией, замедляющей процесс принятия решений. Т.е. в долгосрочной перспективе мы можем наблюдать в сооббществах усиление разнообразных защит: индивидуальных, групповых и организационных.

4️⃣ В группах может появится чрезмерная потребность в формализации и ритуалах служащих защитой против тревог. Чрезмерная формализация и бюрократизация - это защиты применяемые организациями против тревог. Неясность вызывает повышенное желание иметь контроль над ситуацией. Отсюда - дополнительные требования к измерениям "успеха" и навязывание практик учета, подсчета, новых метрик эффективности.

5️⃣ Групповые методы с легкостью множатся - одни и те же темы и проблемы обсуждаются с различных точек зрения в разных группах. Никто не учитывает ненужную трату человеческих ресурсов. избыточное многообразие усложняет процесс интеграции информации. Персонал тонет в потоке информации и начинает проявлять признаки переутомления и подавление бременем ответственности (все отвечают за все).

В следующей части поговорим об остальных пяти проблемах и постараемся понять, что же предлагает Отто Кернберг для их решения.

​Демократия в больнице: Прообразы самоуправляемых команд под лупой психоанализа. Часть 2
#психодинамика #группы_базовых_допущений #отто_кернберг

Прошлом пост содержал первые пять проблем, выделяемые Кернбергом в медицинских демократических (неиерархических, самоуправляемых) сообществах:
1️⃣ Превращение сообществ в политическую партию.
2️⃣ У лидеров сообществ часто отмечается выгорание после трех-пяти лет.
3️⃣ Кратковременный (1-6 месяцев) эффект результатов работы сообщества может разительно отличаться от долговременных результатов.
4️⃣ В группах может появится чрезмерная потребность в формализации и ритуалах служащих защитой против тревог.
5️⃣ Групповые методы с легкостью множатся - одни и те же темы и проблемы обсуждаются с различных точек зрения в разных группах

Сегодня рассмотрим следующие 5:

6️⃣ Проблемы, неудачи, неясность изматывают персонал, но дух мессианства, энтуазизм, высокий уровень морали могут в течение некоторого времени скрывать от осознания персонала опасное переутомление. В условиях изменений в самом начале случаются две крайности: появление тотальной депрессии (в результате горевания по "лучшему прошлому") или - максимальной мотивации. Однако с течением времени (я обычно наблюдал это на 8-12 месяц) настроение меняется. Например среди сотрудников развивается пассивность - они продолжают посещать собрания, но желания участвовать в них становится все меньше и меньше.

7️⃣ Часто на позиции лидеров выдвигаются сотрудники с нарциссическими и антисоциальными чертами. Замена функциональной организации на демократическую может привести к нарушениям взаимосвязей между полномочиями, обязанностями и ответственностью. Таким образом может вполне себе воссоздаться авторитарная структура - в противовес функциональной. В лидеры, даже неформальные, выбиваются люди желающие и способные увлекать, вести за собой, даже в ущерб первичным задачам организации и группы. А нарцисс у власти - это по прежнему нарцисс у власти. Опираясь на свой опыт я понимаю, что самоорганизующиеся и самоуправляемые команды не обладают эффективными механизмами борьбы с манипуляциями и политическими играми. Именно поэтому "опытным нарциссам" гораздо легче захватить власть, даже неформальную, в средах, где отсутствует официальная иерархия.

8️⃣ Желание сохранить мир мешает решать собственные задачи. В атмосфере первоначального энтузиазма и оживления персонала личные конфликты отходят на второй план на фоне стремление к общей цели. Однако со временем они снова заявляют о себе. Часто их трудно вынести на отрытое обсуждение между сотрудниками на групповой встрече. Этим активно пользуются люди с нарциссическми и антисоциальными чертами. Ради сохранения мира могут нарушатся и административные процессы.

9️⃣ Консервативно настроенный админ состав и руководство больниц воспринимают терапевтические сообщества как опасность. Старый добрый мидл менеджмент и его "поддержка" изменений. А если сообщество превращается в политическую партию, то противостояние усиливается.

1️⃣0️⃣ Присутствует социальное неравенство и различие в оплате труда, с другой стороны насаждается атмосфера равенства, что приводит к обострению реальных социальных конфликтов и противоречий. Не сталкивался с подобными конфликтами, но, наверное, подобное бывает. Мы все равны, но кто-то всегда может стать ровнее.

Что предлагает Отто Кернберг для минимизации проблем, в демократических терапевтических сообществах? Об этом в следующем посте.

Признаться, рассчитывал закончить текст в текущей второй части, но ограничения ТМ мешают. А разбивать пост визуально на две части не хочется.

PS. Фото героев сериала Клиника не совсем подходит по смыслу поста - все таки там была медицинская иерархия, но сериал клевый. Не удержался.

​Демократия в больнице: Прообразы самоуправляемых команд под лупой психоанализа. Часть 3
#психодинамика #группы_базовых_допущений #отто_кернберг

Итак, Кернберг определяет некоторые проблемы связанные с "демократичностью" и "самоуправляемостью" групп:
- Возможность превращения подобных групп в политическую партию.
- Выгорание лидеров подобных сообщество после трех-пяти лет.
- Отличие кратковременного (1-6 месяцев) и долговременных результатов сообществ.
- Чрезмерная потребность таких сообществ в формализации и ритуалах (для защиты от тревог).
- Децентрализация - одни и те же темы и проблемы обсуждаются с различных точек зрения в разных группах.
- Проблемы, неудачи, неясность изматывают персонал и повышают утомляемость, но в течение некоторого времени это может быть не заметно.
- Выдвижение на позиции лидеров сотрудников с нарциссическими и антисоциальными чертами (в некоторых случаях самозахват таких позиций такими сотрудниками).
- Желание сохранить мир мешает решать собственные задачи
- Консервативно настроенный админ состав и руководство больниц воспринимают терапевтические сообщества как опасность.
- Социальное неравенство и различие в оплате труда противопоставлено атмосфере равенства, что приводит к обострению реальных социальных конфликтов и противоречий.

Что же предлагает Кернберг сделать для минимизации проблем, возникающих в неиерархических самоуправляемых сообществах?

Нужно сказать, предлагает он немного:
- Необходимость определения четких приоритетов.
- Всех сотрудников следует поощрять к выполнению функций необходимых организации и пациентам, а не отражающих их собственные предпочтения.
- Прояснение смыслов является и организационными и контейнирующим изменением.
- Безжалостное сокращение количества всех групповых встреч до минимума необходимых для выполнения задач с наивысшим приоритетом.
- Систематический обзор результатов.

Четкие приоритеты, основанные на целях организации, могут помочь решить несколько проблем:
- Во-первых появляется возможность уменьшить влияние сотрудников с нарциссическими и иными негативными чертами. Приоритеты помогают сфокусироваться не на их личных стремлениях, а на задачах организации.
- Во-вторых появляется смысл, что одновременно и объединяет админ состав и терапевтические сообщества, минимизируя их политические стремления.
- В-третьих тот же смысл обладает прекрасным контейнирующим эффектом, что позволяет спасти как лидеров таких сообществ так и участников от переутомления и выгорания.

По сути Кернберг предлагает создание рефлексивно-контейнирующего пространства в организации и/или группах. Я поддерживаю эту тему и писал в постах про рефлексивное пространство и работу с регрессией в группах. Также недавно размещал ссылку на видео от Екатерины Шаповаловой "Как дать пространство эмоциям в компании".

Подозреваю людям из Agile сообществ предложения Кернберга напомнили про механизмы Scrum. Фреймворка, что обладает структурой, ролями и событиями, призванными решать как раз эти же самые проблемы. Может быть даже не сам Скрам по себе, но то, на чем он основан - Эмпиризме. С его основными элементами инспекцией, адаптацией и прозрачностью.

О том, насколько Скрам и психодинамические практики можно и нужно совмещать, можно поразмышлять и найти много полезного.

Но это, как говорится, будет уже совсем другая история.

Нужно измерить среднюю температуру по больнице
#голосовалка

Друзья, день добрый.

Недавно я получил обратную связь, что мои тексты, несколько сложны и очень термино-риоризированные. Посты мои могут быть интересны студентам и выпускникам бизнес-психологам, но управленцам, руководителям, лидерам и близким к ним - могут быть не понятны.

Поэтому прошу помощи. Дайте и вы обратную связь. Пройдите небольшую голосовалку - позвольте померять среднюю температуру по каналу.

Если вдруг у вас получится еще и в комментариях посоветовать: что можно поменять, добавить, убрать - вообще будет здорово.

Если вдруг есть мысли и предложения о чем вам было интересно почитать - будет мега-здорово.

Заранее низкий поклон, лучи благодарности, мой личный к вам респект и уважуха. И, спасибо!

Биография роли с поддерживающими фигурами
#инструменты

Одним ярким солнечным днем я шел на работу. И путь мой пролегал рядом с детским садиком. Дорогу мне пересекла пара - мама и дочь. Молодая мамочка тащила за руку упирающегося ребенка и зло твердила: "Все отцу расскажу, все!". В ответ девочка протяжно голосила: "Нееееет!"

Я остановился, пропуская их. Глядя на красную от гнева маму и заплаканную девочку, мне вспомнилась одна из последних клиенток. Она пришла с запросом: "разобраться со страхом перед руководством". В качестве примера Клиентка рассказывала, что для того чтобы войти в кабинет своего начальника, она останавливается, прижимает к груди папку с документами, выдыхает и только затем берется за ручку двери.

Провожая взглядом маму и дочь я начинаю понимать, что на моих глазах формируется еще одна такая девушка, которая в голове своей будет носить образ карающего отца. И она также в будущем будет выдыхать перед дверью, а может быть наоборот - будет орать на своего начальника по любому поводу. Ведь агрессия это тоже реакция на страх.

И девушка даже не будет понимать, что это ее проекции образа отца на своего руководителя. И когда-нибудь ей это может очень сильно помешать.

К чему этоn рассказ из жизни? К тому, что я все-таки закончил свое 2-х годичное обучение и стал дипломированным психологом. И цель моего исследования в выпускной работе была как раз про образ отца, и - про то, как он влияет на наш карьерный путь, выбор профессиональной идентичности, отношения с авторитетными фигурами в бизнесе и организациях.

Для проведения консультаций в поддержку исследований я даже разработал проективный арт-инструмент и назвал его "Биография роли с поддерживающими фигурами". Соглашусь, что название не очень понятное, и можно над этим поработать. Но инструмент работает, а мне это и было нужно.

Замечено, что клиенты получали инсайты даже во время рисования. Поэтому решил поделиться инструментом. Возможно кому-то будет тоже интересно воспользоваться и порыхлить свою реальность.

Алгоритм простой:
- Надо сформулировать запрос. Определить то, что вы хотели бы узнать, понять или достичь (последнее предпочтительнее).
- Выделить себе время, чтобы не отвлекаться. Час, может быть полтора должно хватить.
- Подобрать фломастеры (лучше фломастеры, а не ручки или карандаши)
- Сесть и нарисовать.
- Отложить рисунок на день другой. А потом вернуться, и еще раз задать себе вопрос, на который хотелось бы найти ответ. И порефлексировать.

​​Описание инструмента:
Для выполнения упражнения необходимо нарисовать ваше прошлое, настоящее и будущее, а именно - самые яркие и значимые картины вашей жизни, и - то, к чему хотите прийти, чего желаете достигнуть.
Также на рисунке изобразите поддерживающие фигуры - тех людей, кто был рядом, помогал в трудную минуту, радовался вашим успехам и достижениям. В будущем - нарисуйте тех кого хотите видеть рядом с собой.
Попробуйте нарисовать роли, которые вы в эти моменты занимали или будете занимать.
Постарайтесь визуализировать и ваш запрос - тот “неразрешимый” конфликт, который с которым хотите разобраться.

Какие моменты желательно указать?
3 года, 6 лет, 16 лет, первая ваша работа и затем - любые важные для вас события в карьере и профессии (смена работы, или повышения, или наоборот понижения и конфликты, ваши выступления на конференциях, или что-то еще). Можно указать любые дополнительные события, если вы считаете, что они оказали влияние на вас и были важны и нужны вам для вашего карьерного развития или развития вашего бизнеса. Даже если они принесли боль или разочарование в прошлом.

Что такое Роли?
Это то как вы поступали, кем себя ощущали, что чувствовали, за что отвечали. Роли относятся не только к работе, но и к личной или иной социальной жизни.
Например, в семье вы можете выступать в ролях любимого ребенка, равнодушного супруга или сильного главы семьи. На работе вы можете иметь роли подчинённого, руководителя, достигатора, лектора. Вы можете иметь роли, которые можно указать как людей из истории или литературы: Александра Македонского - завоевателя, Данко - ведущего за собой, Прометея - дающего огонь близким людям.

Поддерживающие фигуры могут быть реальными и воображаемыми.
Это могут быть ваши родители, родственники, соседи, герой из книг и известные личности, пример которых вдохновлял вас и помогал определить цель и способ достижения, кто помогал переживать сложные моменты.

Как рисовать и сколько времени потратить на рисунок?
Попытайтесь за один подход нарисовать то, что вы сможете в моменте. Ограничьте себя по времени - например минут 30-40. Постарайтесь по максимуму включить свое воображение и отключить рациональность. Если в какой то момент вы хотите взять тот или иной фломастер-карандаш-ручку - не размышляйте. Если хочется нарисовать определенный символ или фигурку - не останавливайтесь.

Главное правило в этом упражнении - неправильного рисунка быть не может!

​​Добровольные галерщики
#книга #читать #отзывокниге #обзор 

Человек может справляться с тревогой несколькими способами:

Ментально - используя психологические защиты

Поведенчески - истощая тело и разум (спортом, музыкой, чтением или иным способом)

Соматически - используя разнообразные болезни (гастриты, боли в голове, а в некоторых случаях - и онкологические заболевания)

Если человек не может справится с бессознательными страхами при помощи защит, то он пытается это сделать активностями другого рода. Тревожные ЗОЖ и трудоголизм - две стороны одной медали. Но по правде сказать, сторон таких - бесконечное множество.

И сегодня я бы хотел познакомить вас с книгой Жерара Швека "Добровольные Галерщики". Автор разбирает примеры своих пациентов изматывающих себя однообразной (часто опасной) деятельностью.

Жерар пишет о том, как некоторые люди могут превратиться в рабов навязчивого повторения. Они становятся околдованы собственной роботизацией.

Они гребут, бегут, плывут что есть сил, пока не выдохнутся. А затем начинают все снова. Авантюра, повторяемая до отвращения и до бессилия. "Спасительные" компульсивные действия превращаются в Ад самоуспокоительных приемов.

Таких людей можно назвать добровольными галерщиками. Некоторые из них все-таки приходят к психологами (психоаналитикам) и стараются понять причины.

Такие люди становятся самограммированными машинами для бега, работы, игры на музыкальных инструментах - все это в попытке повторить и отыграть (закончить) бессознательную травму. Но эта стратегия часто не приводит к успеху.

Очень глубокая и интересная книга.

После прочтения советую посмотреть (пересмотреть, если кто-то уже видел) фильм "Одержимость" . Уверен, что вы сможете провести параллели.

​​Влияния образа отца
#отец #исследования

Темой моего исследования для защиты диплома психолога стал образ отца и его влияние на индивидов в их карьерных метаниях, поиске профессиональной идентичности, отношения выстраиваемые с авторитетными фигурами (читай с руководителями и лидерами).

Уже упоминал о промежуточных результатах, сегодня хочу поделиться обнаруженными паттернами

Преобладание "отсутствующего отца" в истории клиентов и в истории рода клиентов
Это было предсказуемо. В нашей (особенно отечественной) культуре и истории физическое и эмоциональное отсутствие отца в воспитании ребенка естественно. Особенно повлияли на это события прошлого века: первая и вторая мировая, репрессии советского времени. Нельзя однозначно сказать, что этот паттерн всегда негативно влияет на человека. Многое зависит от матери, которая и формирует образ отца в его отсутствие и замещающие мужские фигуры. Также очень сильно - влияние истории рода.

Поиск отца в обычной жизни и в организациях
Поиск отца в организации часто является частью бессознательных игр клиентов. Отсутствие отца подталкивает людей находить символических отцов в других социальных системах, например в "организационных" семьях.

Отыгрывание отношений с отцом в отношениях с руководителями
Обнаружив символического отца в организационной семье сотрудники начинают проецировать на него свои желания любви, уважения, признания - то, чего не хватало в настоящей семье. Однако есть и другие игры - это конкуренция и борьба за власть. Все те отношения, что были с отцом и остались неразрешенными переносятся в организации.

Повторение пути отца или запрет на повторение пути отца
Бессознательный запрет на путь отца (провал отца или стыд за отца) или обязательное следование пути отца (создание кланов и профессий передаваемых от отца к сыну, от сына к внуку) также встречается в историях клиентов.

Запрет на успех в карьере
В работе с клиентами я сталкивался с влиянием образа "идеального отца" - отца, которого нельзя превзойти. А значит борьба и конкуренция - бессмысленны. У мужчин это может приводить к избеганию конфликтов с любыми руководителями (а в некоторых случаях и вообще - мужскими фигурами). У женщин это может превратиться в эротизацию отношений с руководителями (поиск взрослой любви). В некоторых случаях - невозможность найти "идеального" руководителя, и вообще - мужского образа в любых социальных системах: семьях, организациях, иных сообществах.

Неумение жить в иерархических системах с правилами или наоборот - неумение жить вне таких систем
В организационных кейсах можно столкнуться с ситуациями при которых люди не имеют сбалансированного отношения к правилам и структурам. Например, невозможность выстраивать иерархию самому мешает руководителям управлять своими сотрудниками (давать четкие указания, требовать исполнения и т.п.). Или же наоборот - может присутствовать отторжение к четким границам и правилам, и тогда происходит постоянная смена работы и поиск организаций, в которых правила можно нарушать постоянно.

Слабая устойчивость к изменениям и конфликтам.
Основная функция отца это подбрасывать ребенка и ловить. Помогать переживать фрустрации и страхи и быть готовым к дальнейшему развитию. Даже в условиях сильнейших конфликтов и стрессов. Отсутствие достаточно хорошего отца рядом с детьми, и отсутствие поддержки детей в исследовании окружающего мира нарушает их устойчивость к изменениям. Без подобной поддержки крайне сложно выдерживать напряжение в мире, где тревожные изменения происходят постоянно.

Неумение говорить "нет" авторитетным фигурам
Это также про выстраивание личных границ. Идеальный "вечно правый" отец, с которым невозможно спорить или агрессивные родительские фигуры умение принимать самостоятельные решения и отстаивать свою точку зрения.

​​Совместно с Анастасией Малявской мы запустили подкаст "Бизнес на кушетке"

Настя, как и я, имеет глубокие корни в ИТ, и также прошла через медные трубы, лед и пламя обучения в Вышке на психолога, с уклоном в психоанализ. 

В нашем подкасте мы будем обсуждать, исследовать, применять инструменты психологии в организационном управлении и бизнесе. 

Наш первый гость Антон Шевелев - предприниматель, психолог и психоаналитически-ориентированный консультант. 

На встрече мы будем говорить о настоящем и тревожном. 

Мы наблюдаем период глобальных изменений. Как на него реагируют организации (от крупных корпораций до малого бизнеса)? Чем обусловлено это поведение? Как психология (психоанализ) может помочь руководителям, тимлидам и другим типам лидеров в их работе? Как сохранить эффективность команд?  

Об этом и поговорим в нашем первом выпуске.

Вы можете нас послушать на следующих площадках:
Mave: https://bizoncouch.mave.digital/
Сastbox.fm: https://castbox.fm/channel/id4993040

​Работа с образом отца. Все понятно, а делать то что?
#отец #запрос

🔍 Мой хороший друг после поста про результаты моих исследований образа отца прокомментировал его и задал справедливый вопрос:
"Очень крутой последний твой пост в тг. Но остался вопрос, делать с этим что?"

Действительно. Если вдруг у себя обнаружил (или обнаружила) похожее. Что с этим делать то?

Мой ответ, скорее всего, не понравится. Потому что я отвечу вопросом на вопрос: А что вы сами хотели бы с этим делать?

И это знаете ли громадная пропасть. Между тем чтобы спросить совета "что сделать" , и принять решение самому "что-то сделать". Практически - это не передать ответственность кому-то, а самостоятельно понять насколько это мешает и сделать какой-то следующий шаг.

Если обнаруженное мешает, то можно исследовать, понять, изучить и использовать для достижения своих целей (или поставить цели, если еще их не было). А если все хорошо, надо ли что-то менять? В этом главный затык со всеми этими личными стремлениями к рефлексии, осознанности и вообще - личностному развитию.

В любом случае я бы хотел поделится рекомендациями из книги "Все дело в папе", о которой уже упоминал ранее и советовал к прочтению.

📌 Работу с запросами, связанными с образом отца, рекомендуется выстраивать следующим образом:
1. Введение образа отца в поле работы.
2. Поиск и реконструкция ресурсного опыта, связанного с образом отца.
3. Формирование, реконструкция целостного образа отца, как человека обладающего и негативными и положительными чертами.
4. Возврат фигуру отца в семейную систему и восстановление семейной иерархии в триаде отношений «отец – мать – индивид».
5. Работа по развитию необходимых клиенту функций с привлечением образа отца.
6. Переработка травматического опыта (при необходимости).
7. Получение и присвоение клиентом нового опыта, отличного от привычного.
8. Закрепление и размещение этого опыта в жизни клиента.

И тут мой друг, наверняка спросит меня опять: Написать 8 пунктов, конечно, легко, но как это делать? И действительно придется отвечать.

Мой совет - идти в специалисту помогающей профессии. Если запрос психологический - психолог/психотерапевт. Если запрос бизнесовый то к психодинамическому консультанту, коучу, ментору.

После определенного возраста (кто-то упоминает 21 год, кто-то чуть меньше) наша психика перестает быть настолько подвижной как в детстве, где мы можем меняться быстро и самостоятельно. Появляется необходимость в объективной обратной связи со стороны.

Если пока нет желания идти к таким специалистам, то попробовать проективные инструменты и поколдовать над ними самому. Про свой инструмент исследования отношений с отцом я уже писал тут: Биография роли с поддерживающими фигурами (в ближайшее время постараюсь описать алгоритм самостоятельной работы с инструментом). Также упоминал про Leadership challenge и Анализ организационной роли.

Такой мой ответ, на такой сложный вопрос.

Понимаю, что совсем легко не стало, но я хотя бы попытался.

​Неопределенность - время для героев
#кризис #лидер #психодинамика

В нашем с Анастасией Малявской подкасте, в эпизоде "Про травмы, горевание и опоры в организациях", я упомянул про замечательное видео Александра Евдокименко "Навигатор управления в ситуации неопределенности". Ссылка на видео тут.

Почему руководителю, скрам мастеру или консультанту следует потратить час и семнадцать минут и посмотреть его?

События февраля этого года показали, что организациям и бизнесу крайне сложно подготовится ко всевозможным типам кризисов. Но умение создавать организационные и профессиональные антикризисные структуры внутри организаций - является жизненно необходимым навыком. Подобные структуры позволяют устоять в ситуациях тотальной неопределенности и даже - продолжить развитие. О стратегия создания и функционирования ситуационных центров в таких неожиданных и "смертельных" для бизнеса ситуациях и рассказывает Александр. Также много внимания уделено поддержке сотрудников и поведению лидера.

Крайне полезный взгляд на системное кризисное управление.

Для удобства составил содержание видео:
02:08 Человеческий фактор и управление ситуационным центром
08:54 Ситуационный центр
17:49 Центр мониторинга
19:58 Аналитический центр
25:41 Центр принятия решений
29:55 Центра поддержки сотрудников (HR, психологи, юристы и пр)
45:00 Центр коммуникаций
1:00:09: Лидер
1:08:25 Задачи антикризисного управления
1:10:33 Адаптация к неопределенности команды