Мужской разговор
#подкаст #рекомендация #про_мужское

Мы с Машей Лукьяновой и Костей Гольдштейном знакомы, кажется, целую вечность.

Вместе закончили магистратуру ВШЭ по программе психоанализа и бизнес-консультирования. Много раз пересекались и обсуждали бизнес и/или психологию. В очередной раз это закончилось небольшим подкастом.

Маша разместила у себя в канале наши разговор. Он получился открытый - про темы и вопросы мужественности, карьерные успехи и кризисы. То, что обычно остается за кадром конференций, рассказов про успех и презентациях о результатах года.

Обсуждали:
а) Баланс между жизнью, работой и семьей - есть ли он у мужчин и что это вообще для мужчин значит
б) Карьерные амбиции и что за ними стоит
в) Невидимые грузы мужчин: финансы, семья, переживания
г) Одиночество на вершине - что это и как проявляется
д) Про уязвимость и насколько мужчины могут ее проявлять

Сам переслушал наш разговор возвращаясь в поезде из Питерского отпуска домой, и на вопросы Маши уже хотелось ответить иначе. Но получилось как получилось, и кажется очень честно.

По статистике мой канал читают 80% женщин. Может быть эта запись позволит хоть чуть чуть понять, что происходит в голове и сердечке ваших близких мужчин.

➡️ Слушать наш Мужской разговор тут

Организация в голове, ограничивающие управленческие убеждения и изменения, которые не случаются
#организация_в_голове #психодинамика

Организация в голове (Organization-in-the-mind) — внутренняя модель каждого сотрудника о том, что представляет собой организация, как она устроена, как следует себя вести, кто здесь обладает властью, что считается хорошей работой и за что могут уволить.

Человек действует одновременно в реальной организации и в той, что существует у него в голове - в который входят прошлый опыт, отношения с руководителями, фантазии, тревоги, ожидания, негласные нормы и представления о том, "как здесь принято".

Недавно наткнулся на хороший пример того, как подобные представления «организации в голове» могут мешать изменениям.

Виктор Вальчук в статье "Невидимый потолок: как управленческие предположения ограничивают рост" приводит примеры утверждений о бизнесе, которые кажутся очевидными, но которые могут оказаться ошибочными или даже вредными для новых процессов:

Например, мы можем встретить в компаниях следующие утверждения:
▸ без контроля люди расслабятся
▸ серьёзные решения должен принимать руководитель
▸ хороший сотрудник всегда загружен
▸ за результат должен отвечать один человек
▸ ошибиться опаснее, чем задержать решение.

Такие предположения живут в логике принятия решений и кажутся настолько естественными, что их не замечают, как не замечают воздух.

В одном из кейсов статьи — деревообрабатывающий завод, который срывал сроки поставок:

▸ Спрос был выше предложения, но дело было не в лишних запасах, а в том, что действовала сдельная оплата, и рабочий по-разному зарабатывал на разных изделиях - например, клеить фанеру 3 мм было выгоднее, чем 5 мм
▸ Поэтому продукт, нужный заводу по графику, не обязательно совпадал с тем, что выгодно делать рабочему
▸ Рано или поздно рабочий находил способ производить то, что выгоднее ему, а не то, что нужно по плану, — отсюда и срывы сроков

Когда предприятие попыталось изменить систему оплаты, столкнулись с сопротивлением не только рабочих, но и начальников цехов — им было проще дать подчинённому заработать по-старому, чем перестраивать работу.

Если смотреть на этот кейс через понятие "организации в уме", то за системой оплаты можно увидеть более глубокие организационные ограничивающие предположения:
▸ оплата по результату — это справедливо и выгодно предприятию
▸ производительность держится на прямой привязке зарплаты к выработке
▸ отменишь старую логику выработки — упадёт выпуск

Также и в своей организационной жизни мы видим ситуации, когда можно пробовать менять оргструктуру, роли или способ работы, а через некоторое время обнаружить знакомую организацию в новой упаковке.

Отсюда небольшой но любопытный вывод: инструменты улучшения процессов ( бережливое производство, Agile, новая система показателей) внедряются поверх старых представлений и в какой-то момент, если представления не меняются, инструменты начинают им служить.

Вальчук предлагает пять шагов, которые помогают распознать и снять такое ограничивающее предположение:

1. Найти ограничивающее предположение — через повторяющиеся нежелательные явления дойти до корневого конфликта, где организация вынуждена делать два взаимоисключающих действия.
2. Найти прорывное решение, которое снимает этот конфликт.
3. Закрепить решение в контексте — иначе правила и показатели потянут систему обратно к старому предположению.
4. Расширить круг людей, которые разделяют новый взгляд, а не просто согласились с ним на словах.
5. Отслеживать появление новых ограничивающих предположений — снятое сегодня не будет последним.

Первый шаг можно сделать уже сегодня, не дожидаясь большой трансформации: можно взять симптом, который повторяется в компании вопреки всем усилиям — и спросить себя: какое ограничивающее предположение делает его неизбежным?

Движение для тела и разума

Моя хорошая знакомая Марина Иванченко, с которой мы и вместе работаем в психодинамическом подходе и подкасты пишем, продолжает развивать тему бережного исследования себя, своих установок, опыта на стыке психологии и результата.

Ее команда использует методы работы с правым полушарием: арт, телесные практики, интегральный танец.

До конца года они планируют провести несколько воршкшопов:

➤ Мастерская по проектированию личного видения: Личный компас (26-27 сентября)
и
➤ Мастерская по работе с бессознательными финансовыми блоками: Про деньги (21-22 ноября)

Ребята предлагают обратить внимание на личное видение:
✅кем вы хотите быть через 5-10 лет, как будет выглядеть ваш дом, состав семьи,
✅для чего вы собираетесь идти на очередное дорогое обучении
✅почему год за годом остаетесь в компании на должностях одного уровня
✅является ли ваше назначение на новую должность ростом или дауншифтингом

Такие вопросы требуют и времени и особых подходов для поиска ответа, часто откладываем из на потом и наполняем жизнь мелкими планами

Если для вас настала пора нарисовать карту собственного будущего и перейти к проектированию своей жизни, приглашаю вас обратить внимание на серию осенних мастерских моих коллег

Ссылка на описание встреч

Зеркальное Я. Почему сотрудников перестают звать на встречи, а лидеры усиливают контроль

#организация_в_голове #зеркальное_я #психодинамика

Большая часть организационных конфликтов происходит не между людьми, а между их фантазиями о том, что думают другие.

"Зеркальное Я" (looking-glass self) - понятие американского социолога Чарльза Хортона Кули из книги Human Nature and the Social Order (1902), в котором он выразил идею, что люди формируют представление о себе, исходя из того, как, по их мнению, их воспринимает окружение

Как это работает:

1️⃣ Мы воображаем, как выглядим с позиции другого человека
"Как меня сейчас воспринимает руководитель? Как сильного специалиста? Как проблемного сотрудника? Как человека, которому нельзя доверить серьёзную задачу?"

💀 Мы воображаем, как он нас оценивает
"Наверное, он думает, что я недостаточно компетентен"

3️⃣На основании приписанной оценки у нас возникает отношение к самому себе
Гордость, уверенность, стыд, неловкость, ощущение собственной ценности или, наоборот, несостоятельности.

Ключевой момент в том, что эмоцию вызывает не сам "отражённый образ". Мы реагируем не на реальную оценку другого, а на собственную фантазию о ней.

Она может быть сильно искажена: тревожный человек "считывает" осуждение там, где его нет - другой человек может вообще не считать сотрудника некомпетентным.

Эмоциональный эффект зависит от того, чьё именно мнение мы воображаем. Оценка значимого для нас человека действует совершенно иначе, чем оценка того, чьё мнение для нас безразлично.

Например, руководитель перестал приглашать сотрудника на определённые встречи. Причина может быть совершенно технической, но сотрудник строит последовательность в своей голове:
● Если меня не зовут - значит мне не доверяют
● Мне не доверяют, потому, что думают, что я не справлюсь
● Видимо, меня здесь не ценят

Постепенно это влияет и на поведение: человек меньше проявляет инициативу, реже спорит, избегает сложных задач.

После этого руководитель действительно начинает видеть в нём менее инициативного и полезного сотрудника

Мы можем наблюдать подобные зеркала на всех уровнях организационной системы:

➤ Зеркала сотрудника
Организация "сообщает" человеку, кем он здесь является («ресурс», «эксперт», «проблемный», «исполнитель»), даже если никто не говорит этого прямо. Сообщение передаётся через власть, внимание, статусы и возможности.

➤ Зеркала руководителя
Руководитель тоже смотрится в социальные зеркала. Команда молчит на встрече - он читает это как сомнение в себе, тревожится и усиливает контроль. Команда становится осторожнее и спорит меньше - руководитель получает подтверждение исходной фантазии.

➤ Зеркала организации
Правила компании отражают отношение к людям как к безответственным и усиливает контроль. Люди, принимая, правила - перестают принимать решения, и это выглядит доказательством, что им нельзя доверять.

В нашей жизни мы часто смотримся в воображаемое зеркало наших мыслей, реагируем на то, что, как нам кажется, о нас думают, и своим поведением превращаем наши мысли в реальность.

И пока организации ждут от команд инициативы, сотрудники считывают эмоции своих руководителей, следят за тем, кого те перебили на прошлой встрече и подстраиваются под "ожидания" лидеров

День добрый!

Организаторы говорят, что видео нарезанных выступления будет нескоро.

Поэтому предлагаю встретиться онлайн в следующий вторник и пройтись по слайдам

Кроме озвучки презентации попробуем порефлексировать с участниками над темами психологической цены непрерывных изменений и что с этим делать.

Подготовлю парочку инструментов

Что будет: Озвучу тезисы доклада и на встрече оценим себя, лидеров и свои команды

Когда: Вторник 29 сентября в 19.00

Как попасть: регистрация тут