В этом сентябре выступаю на конференции Agile Fest с развитием темы о том, что изменений может быть порой слишком много, как это влияет на бизнес, и что с этим делать

Если будете в Москве 17 сентября и не знаете чем себя занять, то можно прийти, послушать доклады про изменения и поговорить за организационную психологию.

Раскрытие организационной травмы: Кейс "Хирургическое отделение больницы Maple"
#травма #психодинамика

Изучая тему травмы на рабочем месте обнаружил интересную статью "The Revelation of Organizational Trauma" (Раскрытие организационной травмы) в которой раскрывается действие коллективной травмы одного из отделений больницы.

Автор разбирает реальный кейс: врачебная ошибка, запрет её обсуждать — и последующие 5 лет склок, фаворитизма и поиска виноватых, которые формально не имеют никакого отношения к тому давнему событию.

Кейс интересен тем, что показывает - организация может пережить травму как коллективная система. Но если подобный опыт невозможно отгоревать, обсудить и эмоционально переработать, он отделяется от своего источника и продолжает существовать в конфликтах, ролях, правилах и повторяющихся отношениях.

👉 Оригинал статьи можно найти тут

Перевод на русский прилагаю к посту

Ниже для удобства свел основные идеи в карточки

Мужской разговор
#подкаст #рекомендация #про_мужское

Мы с Машей Лукьяновой и Костей Гольдштейном знакомы, кажется, целую вечность.

Вместе закончили магистратуру ВШЭ по программе психоанализа и бизнес-консультирования. Много раз пересекались и обсуждали бизнес и/или психологию. В очередной раз это закончилось небольшим подкастом.

Маша разместила у себя в канале наши разговор. Он получился открытый - про темы и вопросы мужественности, карьерные успехи и кризисы. То, что обычно остается за кадром конференций, рассказов про успех и презентациях о результатах года.

Обсуждали:
а) Баланс между жизнью, работой и семьей - есть ли он у мужчин и что это вообще для мужчин значит
б) Карьерные амбиции и что за ними стоит
в) Невидимые грузы мужчин: финансы, семья, переживания
г) Одиночество на вершине - что это и как проявляется
д) Про уязвимость и насколько мужчины могут ее проявлять

Сам переслушал наш разговор возвращаясь в поезде из Питерского отпуска домой, и на вопросы Маши уже хотелось ответить иначе. Но получилось как получилось, и кажется очень честно.

По статистике мой канал читают 80% женщин. Может быть эта запись позволит хоть чуть чуть понять, что происходит в голове и сердечке ваших близких мужчин.

➡️ Слушать наш Мужской разговор тут

Организация в голове, ограничивающие управленческие убеждения и изменения, которые не случаются
#организация_в_голове #психодинамика

Организация в голове (Organization-in-the-mind) — внутренняя модель каждого сотрудника о том, что представляет собой организация, как она устроена, как следует себя вести, кто здесь обладает властью, что считается хорошей работой и за что могут уволить.

Человек действует одновременно в реальной организации и в той, что существует у него в голове - в который входят прошлый опыт, отношения с руководителями, фантазии, тревоги, ожидания, негласные нормы и представления о том, "как здесь принято".

Недавно наткнулся на хороший пример того, как подобные представления «организации в голове» могут мешать изменениям.

Виктор Вальчук в статье "Невидимый потолок: как управленческие предположения ограничивают рост" приводит примеры утверждений о бизнесе, которые кажутся очевидными, но которые могут оказаться ошибочными или даже вредными для новых процессов:

Например, мы можем встретить в компаниях следующие утверждения:
▸ без контроля люди расслабятся
▸ серьёзные решения должен принимать руководитель
▸ хороший сотрудник всегда загружен
▸ за результат должен отвечать один человек
▸ ошибиться опаснее, чем задержать решение.

Такие предположения живут в логике принятия решений и кажутся настолько естественными, что их не замечают, как не замечают воздух.

В одном из кейсов статьи — деревообрабатывающий завод, который срывал сроки поставок:

▸ Спрос был выше предложения, но дело было не в лишних запасах, а в том, что действовала сдельная оплата, и рабочий по-разному зарабатывал на разных изделиях - например, клеить фанеру 3 мм было выгоднее, чем 5 мм
▸ Поэтому продукт, нужный заводу по графику, не обязательно совпадал с тем, что выгодно делать рабочему
▸ Рано или поздно рабочий находил способ производить то, что выгоднее ему, а не то, что нужно по плану, — отсюда и срывы сроков

Когда предприятие попыталось изменить систему оплаты, столкнулись с сопротивлением не только рабочих, но и начальников цехов — им было проще дать подчинённому заработать по-старому, чем перестраивать работу.

Если смотреть на этот кейс через понятие "организации в уме", то за системой оплаты можно увидеть более глубокие организационные ограничивающие предположения:
▸ оплата по результату — это справедливо и выгодно предприятию
▸ производительность держится на прямой привязке зарплаты к выработке
▸ отменишь старую логику выработки — упадёт выпуск

Также и в своей организационной жизни мы видим ситуации, когда можно пробовать менять оргструктуру, роли или способ работы, а через некоторое время обнаружить знакомую организацию в новой упаковке.

Отсюда небольшой но любопытный вывод: инструменты улучшения процессов ( бережливое производство, Agile, новая система показателей) внедряются поверх старых представлений и в какой-то момент, если представления не меняются, инструменты начинают им служить.

Вальчук предлагает пять шагов, которые помогают распознать и снять такое ограничивающее предположение:

1. Найти ограничивающее предположение — через повторяющиеся нежелательные явления дойти до корневого конфликта, где организация вынуждена делать два взаимоисключающих действия.
2. Найти прорывное решение, которое снимает этот конфликт.
3. Закрепить решение в контексте — иначе правила и показатели потянут систему обратно к старому предположению.
4. Расширить круг людей, которые разделяют новый взгляд, а не просто согласились с ним на словах.
5. Отслеживать появление новых ограничивающих предположений — снятое сегодня не будет последним.

Первый шаг можно сделать уже сегодня, не дожидаясь большой трансформации: можно взять симптом, который повторяется в компании вопреки всем усилиям — и спросить себя: какое ограничивающее предположение делает его неизбежным?