Джим Кранц один из сильных современных экспертов-консультантов в системном психодинамическом подходе

Упоминал про его кейс в медицине , одно время посещал его бизнес супервизии, на которых учился воспринимать конфликты как реакцию системы.

В ближайшее время 20-21 мая пройдет его практический воркшоп «Теневое консультирование»

На встрече пойдет речь об инструментарии для консультантов и руководителей. О том как понимать скрытые процессы взаимодействия в группах, как реагировать на влияние внешней среды.

Формат семинара (2 дня):
✅ Теоретическая презентация ключевых концепций
✅ Лекция и дискуссия для разбора ваших вопросов
✅ Глубокий анализ реального кейса от участника

ДЛЯ КОГО БУДЕТ ПОЛЕЗНО:
✅ Коучи и консультанты
✅ Руководители и топ-менеджеры

Когда: 20–21 мая 2026 года
Во сколько: 18:00–22:00
Формат: онлайн
Условия участия: https://apcbc.ru/paymcjk

Три мандата лидера изменений: Почему формальной власти недостаточно
#психодинамика #психология_изменений

Для внедрения изменений недостаточно простого формального назначения опытного лидера. Оно должно быть поддержано также - психологически

Возможны ситуации, когда организация не принимает назначения нового лидера изменений:
▸Руководство вроде бы поддерживает, но не вступается в моменты сопротивления
▸Команды вроде бы согласны, но не включаются
▸Сам лидер вроде бы понимает задачу, но всё чаще сомневается, имеет ли он право требовать и менять привычный порядок

Проблема может быть глубже, чем просто сложности в коммуникациях – у лидера может не быть полного разрешения и поддержки - мандата на изменения.

Мандат — это не только формальное разрешение действовать. Это также признание права занимать роль, влиять на систему, принимать решения, выдерживать сопротивление и нести ответственность за последствия.

В изменениях у лидера должно быть три признания: от себя, от руководства, от команды/системы.

Мандат от себя
Первый мандат — внутренний.
Это способность самого лидера признать: «Я имею право занимать эту роль. Я понимаю, зачем я здесь».
Лидер может быть назначен официально, но внутри не чувствовать права влиять. Тогда он будет постоянно искать дополнительное подтверждение: ещё одно согласование, ещё одну встречу с руководством, ещё один документ, ещё один знак поддержки.
Он будет избегать конфликта, смягчать формулировки, бесконечно «договариваться», даже там, где уже нужно принимать решение и действовать.

Мандат от руководства
Второй мандат — формальный и политический.
Это ясное признание со стороны руководства, что лидер действительно имеет право вести изменения.
Во многих организациях мандат от руководства выглядит сильным только на старте. Но когда начинаются реальные конфликты, поддержка становится размытой.
Руководители не приходят на ключевые встречи. Не помогают с сопротивляющимися стейкхолдерами. Не подтверждают приоритет изменений.
Мандат от руководства не может быть символическим, он должен включать: ясные границы полномочий, подтверждённый приоритет, доступ к ресурсам.
Если этого нет, лидер изменений становится «назначенным виноватым».

Мандат от команды
Третий мандат — социальный.
Это признание со стороны тех, кто должен изменения реализовать: «Мы можем не соглашаться, спорить, тревожиться, но мы признаём, что у этого человека есть право вести нас через изменения».
Этот мандат не получится получить только приказом. Команда может формально подчиняться, но не давать лидеру психологического права на влияние.
Мандат от команды возникает через доверие, ясность, компетентность, справедливость, способность выдерживать тревогу и уважение к реальному опыту людей.
Если мандата от команды нет, изменения превращаются в театр согласия. На встречах люди кивают, в личных разговорах говорят другое, в работе проявляют сопротивление.

Что происходит, когда одного мандата не хватает
Отсутствие одного из мандатов не означает 100% поражение, но помогает подсветить типовые причины провалов изменений.
▸Если есть мандат от себя и от руководства, но нет мандата от команды, лидер становится проводником власти без доверия.
▸Если есть мандат от себя и от команды, но нет мандата от руководства, лидер оказывается в роли неформального героя без политической защиты.
▸Если есть мандат от руководства и от команды, но нет мандата от себя, лидер становится слабым носителем сильной роли.
▸Если есть только мандат от руководства, изменения превращаются в административное давление.
▸Если есть только мандат от команды, изменения превращаются в локальную инициативу без силы.
▸Если есть только мандат от себя, изменения превращаются в личную миссию, которая легко становится нарциссическим проектом.

И только пересечение трёх мандатов создаёт пространство, где лидер изменений может действовать достаточно уверенно, легитимно и устойчиво.

В статье на Дзен я разбираю тему трех мандатов глубже и объясняю ее психодинамическую природу

#психодинамика #инструменты #инструмент

Вдогонку к предыдущему посту добавляю инфографику для самодиагностики

Можно использовать как в начале изменений, так и уже в пути

​Парадоксы вовлечения современных организаций
#субъектность #психодинамика #лидерство

Организации полны парадоксов

Один из часто наблюдаемых - связан с отношением руководства к эмоциям в организационной среде

Он проявляется в фразах:
"Это не конструктивно"
"Давайте оставаться профессионалами..."
"Оставляйте эмоции за дверью в офис"

Ожидается, что сотрудники после этого должны перестать проявлять негативные эмоции.

Но в тоже от лидеры желают, чтобы сотрудники были вовлеченными и мотивированными.

По сути транслируется глубоко противоречивое послание: "Не приносите в организацию аффект, тревогу, агрессию и конфликт — но продолжайте быть эмоционально инвестированными и инициативными"

Это крайне занимательно послание, поскольку психологически оно невозможно

Организационной системе нужен эмоциональный человек, но без беспокойства для руководства.

Однако, если человеку важно то, чем он занимается, то он будет испытывать весь спектр переживаний

Вовлечённость — это форма личной инвестиции в объект: работу, роль, результат, команду и руководство

Любая значимая инвестиция в объект делает психику уязвимой к аффекту. Если объект начинает иметь значение, вместе с этим неизбежно возникает и тревога

Эмоциональная интенсивность не является побочным эффектом вовлечённости. Она является её структурным условием

Иными словами аффект - это цена включенности человека в процесс

Совместная работа вокруг значимого объекта почти неизбежно производит напряжение, потому, что объектная инвестиция всегда сопровождается амбивалентностью

Однако для организационного контейнера аффект представляет проблему. Сильные эмоциональные процессы усложняют управляемость

В результате организация начинает бессознательно стремиться к особой форме вовлечённости: эмоционально инвестированной, но аффективно ограниченной

Это создаёт характерную форму организационного расщепления:

Одни аспекты вовлечённости начинают идеализироваться (мотивация, самоотдача), а другие вытесняются и паталогизируются (агрессия, конфликтность, болезненная реакция на утрату влияния и признания)

По сути мы видим отношение системы к человеку как к функции, в которой хочется включить то что нужно организации, и выключить то, что организация считает опасным

Приводит это к противоположному эффекту - сотрудники начинают бессознательно сокращать степень собственной инвестиции и зависимости от организации

Возникает форма частичной идентификации - участие без глубокой привязанности, эмоционально ограниченное присутствие.

В этом проявляется основной парадокс подобных систем. Попытка уменьшить напряжение через ограничение аффекта приводит не к большей устойчивости и вовлечённости, а к постепенному ослаблению самой способности людей быть глубоко заинтересованными в результатах своей работы и проявлении субъектности

Попытка создать эмоционально стерильную вовлечённость приводит к тому, что организация постепенно утрачивает возможность становиться значимым объектом для людей

Поэтому, если современным лидерам необходимы вовлечённые сотрудники и команды, проявляющие лидерские качества, то важно не запрещать эмоции, а создавать пространства, в которых люди могут учиться их проявлять — не разрушая друг друга и саму систему

Для этого необходимо научиться видеть в сотрудниках людей — во всей их сложности, амбивалентности и неудобстве

Потому что там, где человеку запрещено испытывать тревогу, злость, разочарование и конфликт, со временем исчезает и сама способность глубоко связывать себя с работой и всем, что о ней напоминает

​Слияние с организацией: скрытая сторона вовлечённости
#психодинамика #субъектность

Некоторые сотрудники не просто работают в организации - они живут ею

Подобное явление можно рассматривать как слияние — ситуацию, когда психологическая граница между человеком и компанией исчезает, и он начинает относится к работе как к продолжению себя

Это может выглядеть очень привлекательно для бизнеса: сотрудник проявляет высокую вовлечённость и преданность. На самом деле - это яркий пример нарушения границ между Я человека и организацией

Подобный феномен имеет свою цену и последствия - организация начинает выполнять функции психологического объекта: давать чувство безопасности, защищать от тревоги, определять ценность человека

📌 Человек начинает нуждаться в организации не только как в месте работы, но и как в источнике собственного психического равновесия:

1️⃣Организация становится частью идентичности
▸Невозможно понять - где заканчивается организация и начинается сам человек
▸Критика организации воспринимается как критика личности сотрудника
▸Уход из компании переживается как потеря части себя
▸Человеку сложно ответить на вопрос: "А чего хочешь именно ты, независимо от интересов компании?

2️⃣Теряется способность видеть организацию реалистично
▸Ярко проявляется идеализация компании и обесценивание иных/других - вне объекта инвестиции
▸Недостатки объясняются случайностями. Проблемы игнорируются и рационализируются
▸Сотрудник начинает защищать организацию даже тогда, когда она объективно причиняет вред ему или другим людям

3️⃣Человек начинает брать на себя тревогу системы
▸ Когда система тревожится, кто-то должен эту тревогу удерживать - стать тем, кто начинает перерабатывает тревогу всей системы
▸Этот человек-герой спасает проекты, впитывает хаос окружения, берёт дополнительную ответственность
▸Но внутри сотрудника накапливаются: гнев, страх, физическое и эмоциональное истощение

4️⃣Исчезает способность занимать роль
▸Это кажется парадоксальным, но в слиянии человек начинает хуже выполнять свою формальную рол, потому что роль требует границ и ответов на вопросы: "Где мои задачи и где задачи других?", "Где моя ответственность и где чужая?"
▸Слияние уничтожает эти различия
▸Человек начинает делать чужую работу, принимать чужие решения и переживать чужие проблемы

Почему организации поддерживают слияние?

Потому что это выгодно системе

Сотрудник в слиянии работает больше, требует меньше, терпит дольше, берёт лишнюю дополнительную ответственность

Организация получает дополнительный ресурс, но расплачивается за это позже: выгоранием ключевых людей, потерей группового критического мышления, снижением субъектности, зависимостью от отдельных героев

Что возможно вместо слияния с организацией?

Для зрелых организаций характерен отход от слияния к приверженности

Если слияние звучит: "Я и есть организация", то приверженность: "Организация важна для меня и моего будущего, но я - не она"

Осознавая границы себя и других, сотрудник может тепло относится к компании, но не идеализировать ее результаты, оставляя за собой право на справедливую критику

Он может покидать ее, не теряя себя и не разрушая отношения

Занимать роль, не пытаясь спасти систему и оставаясь субъектом внутри даже очень сильной корпоративной культуры

Зрелость отношений с организацией начинается не там, где человек готов отдать ей всего себя. А там, где он способен оставаться собой даже в случаях, когда организация для него по-настоящему важна

Иногда лучший способ проверить границы между собой и организацией — задать себе простой вопрос: Если сейчас убрать название компании, должность и роль — что останется от меня как от отдельного человека?

​Инфляция непрерывных изменений

Инфляция изменений - метафора, которую можно использовать для описания определенного бессознательного процесса возникающего в организациях проходящих через постоянные непрерывные изменения

Откуда берутся такая непрерывность?

Современный бизнес находится под постоянным давлением непредсказуемости: рынков, технологий, запросов клиентов, и организациям требуется постоянно подстраиваться под этоn новый VUCA/SHIVA/TACI миры

Необходимо адаптироваться, чтобы выжить

Но за подобную "гибкость" приходится платить. И если в экономике инфляция обесценивает деньги, то в организации инфляция изменений обесценивает сами преобразования

📌 Как проявляется инфляция изменений:

🔶 Обесценивание изменений как носителей надежды
Любое организационное изменение обычно несёт определённую фантазию об улучшении и становится контейнером коллективной надежды
Но если организация снова и снова запускает новые программы, не успевая перерабатывать последствия предыдущих, надежда начинает разрушаться
Каждая новая инициатива встречается не сама по себе, а через память о прошлых разочарований
В организационной среде, среди сотрудников, команд и лидеров накапливаются выводы: "это уже было", "через полгода опять поменяют", "лучше не вовлекаться"
Происходит обесценивание символов изменений

🔶 Инфляция как защитный механизм системы
Иногда организация производит слишком много изменений не потому, что они действительно необходимы. Непрерывная активность может защищать систему от встречи с более тяжёлой реальностью
Вместо поиска ответов на вопросы: Почему люди уходят? Почему мы потеряли рынок? - появляются новые стратегии, организационные структуры, модели управления
Сами изменения начинают выполнять функцию маниакальной защиты - организация остаётся в постоянном движении, чтобы не сталкиваться с тревогой, потерями и ограничениями

🔶 Девальвация доверия
Важнейшим условием развития является опыт того, что объект достаточно стабилен и предсказуем
Если объект непрерывно меняется, психика перестаёт в него инвестировать
Организация начинает восприниматься как ненадёжный объект
Сотрудники постепенно перестают верить в очередные преобразования, возникает защитная позиция эмоционального дистанцирования
Человек остаётся физически в организации, но начинает эмоционально отстранятся

🔶 Потеря символического веса лидерства
Инфляция изменений затрагивает не только процессы, но и власть
Если каждый квартал появляется новая "главная инициатива", лидерские заявления также начинают обесцениваться
Люди могут соглашаться для виду, но внутренне уже не связывают с лидерами и организациями свое будущее.
Это напоминает ситуацию, когда слишком часто звучит сигнал тревоги, и в какой-то момент люди перестают на него реагировать

🔶 Инфляция изменений как утрата способности придавать смысл
Каждое серьёзное изменение требует психической работы: отказаться от старого, пережить потерю, перестроить идентичность, сформировать новые связи
Если новые преобразования запускаются быстрее, чем система успевает переработать предыдущие, возникает накопление неинтегрированного опыта
Тогда изменения перестают быть процессом развития и превращаются в информационный шум

Инфляция изменений в конечном итоге приводит к организационному истощению. Система продолжает производить всё новые и новые преобразования, но уже не способна перерабатывать их последствия.

Неусвоенный опыт накапливается, доверие снижается, эмоциональное участие уменьшается, а смысл постепенно уступает место привычке пережидать очередное нововведение

Иногда организации страдают не от недостатка изменений, а от недостатка пространства, в котором эти изменения могли бы стать частью общей реальности. Без такого пространства трансформация перестаёт быть развитием и становится бесконечной попыткой начать жизнь заново.

Зрелость организаций проявляется не в том сколько и с какой скоростью внедряются преобразования, но и с психологической ёмкостью - с тем сколько изменений она способна символизировать, пережить и превратить в осмысленный опыт

Когда изменений слишком много
#психодинамика #лидерство #психология_изменений

Наблюдая за современным миром и бизнесом можно увидеть, что изменения воспринимаются как безусловное благо.

Если компания не трансформируется, её начинают считать медленной. И если руководитель не планирует и не запускает какие-либо структурные реорганизации, то его могут считать "недостаточно современным и дальновидным".

Но с психологической точки зрения важен и другой вопрос - умеет ли система переваривать последствия собственных перемен?

Инфляция изменений - это одно из негативных проявлений непрерывных изменений на уровне организации.

Но бизнес система также имеет уровни сотрудников, команд, лидеров, и на каждом - приходится платить скрытую цену

Например лидеры часто принимают на себя роль контейнера тревоги - тех, кто удерживает тревогу всей системы.

В условиях неопределённости организации необходим кто-то, кто сможет выдержать страх сотрудников, давление руководства, ожидания бизнеса, раздражение клиентов и множество противоречивых требований одновременно.

Значительная часть этих переживаний начинает концентрироваться вокруг лидера.

Особенно тяжёлой становится ситуация, когда сам лидер не до конца понимает, что будет происходить дальше. Возникает сложная психологическая позиция: «Ты должен сохранять уверенность в том, чего сам не можешь предсказать».

И лидеры становятся контейнером тревоги, потому что их роль предназначена для удержания неопределённости.

Люди не могут бесконечно удерживать тревогу организации без последствий для себя. Поэтому если напряжение становится хроническим, психика начинает искать способы снизить внутреннюю нагрузку.

Тогда изменения происходят и в самом стиле управления.

Появляется микроменеджмент, потому что хочется вернуть ощущение влияния на ситуацию.

Возрастают раздражительность и жёсткость, потому что собственное напряжение требует выхода.

Иногда, наоборот, лидер эмоционально дистанцируется от людей, сокращает общение и начинает опираться только на процессы, регламенты и цифры.

И парадокс заключается в том, что способы, которые помогают лидеру справляться с собственной тревогой, часто становятся источником тревоги для всей остальной организации.

В статье "Когда изменений слишком много: психологическая цена непрерывных преобразований" я раскрыл как формируется "стоимость" изменений на различных уровнях организационнй системы и предложил некоторые способы смягчения влияния безостановочных преобразований

Надеюсь она поможет хотя бы задуматься о том, что проблема многих современных организаций не в том, что они не меняются, а в том, что они недостаточно осознают психологическую цену непрерывных изменений.