Субъектность в бизнесе: Почему люди перестают думать, команды — действовать, организации — развиваться.
#изменения #психодинамика #субъектность
В последнее время вокруг себя замечаю много людей и группы потерявших (может быть никогда и не находивших) субъектность - способность осознавать себя как источник своих мыслей, решений, действий.
Все меньше проактивных, все больше пассивных и уставших, не желающих брать ответственность и выстраивать отношения с миром как активный участник.
Связано это и с моей основной работой - внедрение изменений, и, думаю с накопившейся усталостью окружения событиями ковида, СВО, постоянных кризисов, изменений - неопределенностью
Первый шаг к исправлению (пропуская неотвратимость) - это информирование.
Поэтому я подготовил ряд карточек раскрывающих тему потери субъектности, почему это вредит, и что с этим делать
#изменения #психодинамика #субъектность
В последнее время вокруг себя замечаю много людей и группы потерявших (может быть никогда и не находивших) субъектность - способность осознавать себя как источник своих мыслей, решений, действий.
Все меньше проактивных, все больше пассивных и уставших, не желающих брать ответственность и выстраивать отношения с миром как активный участник.
Связано это и с моей основной работой - внедрение изменений, и, думаю с накопившейся усталостью окружения событиями ковида, СВО, постоянных кризисов, изменений - неопределенностью
Первый шаг к исправлению (пропуская неотвратимость) - это информирование.
Поэтому я подготовил ряд карточек раскрывающих тему потери субъектности, почему это вредит, и что с этим делать
🔥15❤4
Опросник субъектности в работе и лидерстве
#изменения #психодинамика #субъектность
В новом наборе карточек предлагаю отрефлексировать текущее состояние субъектности
Субъектность не бывает «вообще». Важно помнить, что это качество проявляется в разных сферах.
Мы можем:
а) быть субъектным в стратегии, но терять субъектность в отношениях,
б) удерживать лидерскую позицию, но не выдерживать неопределённость,
в) сохранять влияние в работе, но утрачивать контакт с собой
Я выделил 8 блоков, в каждом из которых 6 вопросов. Если в каком-то блоке вы часто отвечаете «да» — это может указывать на зону потери опоры, влияния или внутреннего авторства.
3 и более утвердительных ответов в блоке — повод присмотреться к этой сфере внимательнее.
📌 Суммарный результат можно использовать как ориентир текущего состояния:
▸0–10
Субъектность устойчива
▸11–20
Появляются локальные зоны реактивности и потери влияния
▸21–35
Становится всё сложнее удерживать внутреннюю опору. Растёт адаптация через тревогу, избегание, перегрузку или эмоциональное выгорание
▸36–50
Организация, ожидания или обстоятельства всё чаще начинают «жить вами». Вы функционируете скорее как объект давления, чем как субъект влияния
Опросник не является клинической диагностикой (!). Его задача — помочь заметить направления, в которых человек начинает терять чувство авторства, влияния и внутренней опоры.
#изменения #психодинамика #субъектность
В новом наборе карточек предлагаю отрефлексировать текущее состояние субъектности
Субъектность не бывает «вообще». Важно помнить, что это качество проявляется в разных сферах.
Мы можем:
а) быть субъектным в стратегии, но терять субъектность в отношениях,
б) удерживать лидерскую позицию, но не выдерживать неопределённость,
в) сохранять влияние в работе, но утрачивать контакт с собой
Я выделил 8 блоков, в каждом из которых 6 вопросов. Если в каком-то блоке вы часто отвечаете «да» — это может указывать на зону потери опоры, влияния или внутреннего авторства.
3 и более утвердительных ответов в блоке — повод присмотреться к этой сфере внимательнее.
📌 Суммарный результат можно использовать как ориентир текущего состояния:
▸0–10
Субъектность устойчива
▸11–20
Появляются локальные зоны реактивности и потери влияния
▸21–35
Становится всё сложнее удерживать внутреннюю опору. Растёт адаптация через тревогу, избегание, перегрузку или эмоциональное выгорание
▸36–50
Организация, ожидания или обстоятельства всё чаще начинают «жить вами». Вы функционируете скорее как объект давления, чем как субъект влияния
Опросник не является клинической диагностикой (!). Его задача — помочь заметить направления, в которых человек начинает терять чувство авторства, влияния и внутренней опоры.
❤8🔥4👍1
Джим Кранц один из сильных современных экспертов-консультантов в системном психодинамическом подходе
Упоминал про его кейс в медицине , одно время посещал его бизнес супервизии, на которых учился воспринимать конфликты как реакцию системы.
В ближайшее время 20-21 мая пройдет его практический воркшоп «Теневое консультирование»
На встрече пойдет речь об инструментарии для консультантов и руководителей. О том как понимать скрытые процессы взаимодействия в группах, как реагировать на влияние внешней среды.
Формат семинара (2 дня):
✅ Теоретическая презентация ключевых концепций
✅ Лекция и дискуссия для разбора ваших вопросов
✅ Глубокий анализ реального кейса от участника
ДЛЯ КОГО БУДЕТ ПОЛЕЗНО:
✅ Коучи и консультанты
✅ Руководители и топ-менеджеры
Когда: 20–21 мая 2026 года
Во сколько: 18:00–22:00
Формат: онлайн
Условия участия: https://apcbc.ru/paymcjk
Упоминал про его кейс в медицине , одно время посещал его бизнес супервизии, на которых учился воспринимать конфликты как реакцию системы.
В ближайшее время 20-21 мая пройдет его практический воркшоп «Теневое консультирование»
На встрече пойдет речь об инструментарии для консультантов и руководителей. О том как понимать скрытые процессы взаимодействия в группах, как реагировать на влияние внешней среды.
Формат семинара (2 дня):
✅ Теоретическая презентация ключевых концепций
✅ Лекция и дискуссия для разбора ваших вопросов
✅ Глубокий анализ реального кейса от участника
ДЛЯ КОГО БУДЕТ ПОЛЕЗНО:
✅ Коучи и консультанты
✅ Руководители и топ-менеджеры
Когда: 20–21 мая 2026 года
Во сколько: 18:00–22:00
Формат: онлайн
Условия участия: https://apcbc.ru/paymcjk
🔥6❤2
Три мандата лидера изменений: Почему формальной власти недостаточно
#психодинамика #психология_изменений
Для внедрения изменений недостаточно простого формального назначения опытного лидера. Оно должно быть поддержано также - психологически
Возможны ситуации, когда организация не принимает назначения нового лидера изменений:
▸Руководство вроде бы поддерживает, но не вступается в моменты сопротивления
▸Команды вроде бы согласны, но не включаются
▸Сам лидер вроде бы понимает задачу, но всё чаще сомневается, имеет ли он право требовать и менять привычный порядок
Проблема может быть глубже, чем просто сложности в коммуникациях – у лидера может не быть полного разрешения и поддержки - мандата на изменения.
Мандат — это не только формальное разрешение действовать. Это также признание права занимать роль, влиять на систему, принимать решения, выдерживать сопротивление и нести ответственность за последствия.
В изменениях у лидера должно быть три признания: от себя, от руководства, от команды/системы.
Мандат от себя
Первый мандат — внутренний.
Это способность самого лидера признать: «Я имею право занимать эту роль. Я понимаю, зачем я здесь».
Лидер может быть назначен официально, но внутри не чувствовать права влиять. Тогда он будет постоянно искать дополнительное подтверждение: ещё одно согласование, ещё одну встречу с руководством, ещё один документ, ещё один знак поддержки.
Он будет избегать конфликта, смягчать формулировки, бесконечно «договариваться», даже там, где уже нужно принимать решение и действовать.
Мандат от руководства
Второй мандат — формальный и политический.
Это ясное признание со стороны руководства, что лидер действительно имеет право вести изменения.
Во многих организациях мандат от руководства выглядит сильным только на старте. Но когда начинаются реальные конфликты, поддержка становится размытой.
Руководители не приходят на ключевые встречи. Не помогают с сопротивляющимися стейкхолдерами. Не подтверждают приоритет изменений.
Мандат от руководства не может быть символическим, он должен включать: ясные границы полномочий, подтверждённый приоритет, доступ к ресурсам.
Если этого нет, лидер изменений становится «назначенным виноватым».
Мандат от команды
Третий мандат — социальный.
Это признание со стороны тех, кто должен изменения реализовать: «Мы можем не соглашаться, спорить, тревожиться, но мы признаём, что у этого человека есть право вести нас через изменения».
Этот мандат не получится получить только приказом. Команда может формально подчиняться, но не давать лидеру психологического права на влияние.
Мандат от команды возникает через доверие, ясность, компетентность, справедливость, способность выдерживать тревогу и уважение к реальному опыту людей.
Если мандата от команды нет, изменения превращаются в театр согласия. На встречах люди кивают, в личных разговорах говорят другое, в работе проявляют сопротивление.
Что происходит, когда одного мандата не хватает
Отсутствие одного из мандатов не означает 100% поражение, но помогает подсветить типовые причины провалов изменений.
▸Если есть мандат от себя и от руководства, но нет мандата от команды, лидер становится проводником власти без доверия.
▸Если есть мандат от себя и от команды, но нет мандата от руководства, лидер оказывается в роли неформального героя без политической защиты.
▸Если есть мандат от руководства и от команды, но нет мандата от себя, лидер становится слабым носителем сильной роли.
▸Если есть только мандат от руководства, изменения превращаются в административное давление.
▸Если есть только мандат от команды, изменения превращаются в локальную инициативу без силы.
▸Если есть только мандат от себя, изменения превращаются в личную миссию, которая легко становится нарциссическим проектом.
И только пересечение трёх мандатов создаёт пространство, где лидер изменений может действовать достаточно уверенно, легитимно и устойчиво.
В статье на Дзен я разбираю тему трех мандатов глубже и объясняю ее психодинамическую природу
#психодинамика #психология_изменений
Для внедрения изменений недостаточно простого формального назначения опытного лидера. Оно должно быть поддержано также - психологически
Возможны ситуации, когда организация не принимает назначения нового лидера изменений:
▸Руководство вроде бы поддерживает, но не вступается в моменты сопротивления
▸Команды вроде бы согласны, но не включаются
▸Сам лидер вроде бы понимает задачу, но всё чаще сомневается, имеет ли он право требовать и менять привычный порядок
Проблема может быть глубже, чем просто сложности в коммуникациях – у лидера может не быть полного разрешения и поддержки - мандата на изменения.
Мандат — это не только формальное разрешение действовать. Это также признание права занимать роль, влиять на систему, принимать решения, выдерживать сопротивление и нести ответственность за последствия.
В изменениях у лидера должно быть три признания: от себя, от руководства, от команды/системы.
Мандат от себя
Первый мандат — внутренний.
Это способность самого лидера признать: «Я имею право занимать эту роль. Я понимаю, зачем я здесь».
Лидер может быть назначен официально, но внутри не чувствовать права влиять. Тогда он будет постоянно искать дополнительное подтверждение: ещё одно согласование, ещё одну встречу с руководством, ещё один документ, ещё один знак поддержки.
Он будет избегать конфликта, смягчать формулировки, бесконечно «договариваться», даже там, где уже нужно принимать решение и действовать.
Мандат от руководства
Второй мандат — формальный и политический.
Это ясное признание со стороны руководства, что лидер действительно имеет право вести изменения.
Во многих организациях мандат от руководства выглядит сильным только на старте. Но когда начинаются реальные конфликты, поддержка становится размытой.
Руководители не приходят на ключевые встречи. Не помогают с сопротивляющимися стейкхолдерами. Не подтверждают приоритет изменений.
Мандат от руководства не может быть символическим, он должен включать: ясные границы полномочий, подтверждённый приоритет, доступ к ресурсам.
Если этого нет, лидер изменений становится «назначенным виноватым».
Мандат от команды
Третий мандат — социальный.
Это признание со стороны тех, кто должен изменения реализовать: «Мы можем не соглашаться, спорить, тревожиться, но мы признаём, что у этого человека есть право вести нас через изменения».
Этот мандат не получится получить только приказом. Команда может формально подчиняться, но не давать лидеру психологического права на влияние.
Мандат от команды возникает через доверие, ясность, компетентность, справедливость, способность выдерживать тревогу и уважение к реальному опыту людей.
Если мандата от команды нет, изменения превращаются в театр согласия. На встречах люди кивают, в личных разговорах говорят другое, в работе проявляют сопротивление.
Что происходит, когда одного мандата не хватает
Отсутствие одного из мандатов не означает 100% поражение, но помогает подсветить типовые причины провалов изменений.
▸Если есть мандат от себя и от руководства, но нет мандата от команды, лидер становится проводником власти без доверия.
▸Если есть мандат от себя и от команды, но нет мандата от руководства, лидер оказывается в роли неформального героя без политической защиты.
▸Если есть мандат от руководства и от команды, но нет мандата от себя, лидер становится слабым носителем сильной роли.
▸Если есть только мандат от руководства, изменения превращаются в административное давление.
▸Если есть только мандат от команды, изменения превращаются в локальную инициативу без силы.
▸Если есть только мандат от себя, изменения превращаются в личную миссию, которая легко становится нарциссическим проектом.
И только пересечение трёх мандатов создаёт пространство, где лидер изменений может действовать достаточно уверенно, легитимно и устойчиво.
В статье на Дзен я разбираю тему трех мандатов глубже и объясняю ее психодинамическую природу
Дзен | Статьи
Три мандата лидера изменений: Почему формальной власти недостаточно
Статья автора «Бессознательное в организации» в Дзене ✍: Считается , что для внедрения изменений достаточно назначения опытного лидера. Но это не всегда так.
❤8🔥5👍2