Шкала эмоционального сопротивления изменениям
#изменения #психодинамика

Когда мы начинаем организационные изменения, то эмоции, как правило, воспринимаются как помеха - они мешают работать, усложняют коммуникацию и замедляют процесс

Но именно в эмоциональных реакциях скрыты ранние сигналы того, что происходит с командой.

Если игнорировать этот слой - тонкий, непризнанный, но очень информативный - мы теряем доступ к динамике изменений.

Поэтому задача лидера часто не в том, чтобы «успокоить» людей, а в том, чтобы научиться читать эмоциональный фон и работать с ним.

В своей практике я использую простую шкалу эмоционального сопротивления. Она помогает быстро понять, где сейчас команда и какой стиль взаимодействия будет уместен.

💥 Латентное напряжение: тихо, вежливо, осторожно
▸ Эмоциональный фон, характерный для этого уровня: лёгкая тревога, настороженность, изредка - любопытство
▸ Наблюдаемое поведение: молчание, аккуратные формулировки
▸ Что мы можем делать:
- проговаривать контекст, подтверждать неопределённость
- создавать безопасное пространство для вопросов
- не торопиться с выводами

💥Мягкое сопротивление: "Да, но..."
▸ Эмоциональный фон: сомнение, амбивалентность
▸ Наблюдаемое поведение: сигналы “да, но…”, затягивание решений, постоянные прояснения
▸ Что делать:
— признавать сомнения как нормальное состояние
— прояснять, подтверждать план и шаги
— разделять большие изменения на понятные куски

💥Скрытая злость: "Ну да, конечно"
▸ Эмоциональный фон накаляется: появляется раздражение и обида
▸ Наблюдаемое поведение: сарказм, пассивная агрессия, кулуарные комментарии
▸ Что делать:
— не уходить в защиту, рационализацию и поучения сверху
— открыто обсуждать скрытое напряжение

💥 Защитная мобилизация: "Мы против них"
▸ Эмоциональный фон: страх, угроза безопасности
▸ Наблюдаемое поведение: формирование групп, “мы против них”, усиление неформальных коалиций
▸ Что делать:
- возвращать ответственность, ощущение контроля и влияния
- снижать поляризацию мнений и эмоций
- включать в работу неформальных лидеров

💥 Открытое противостояние: громко и жестко
▸ Эмоциональный фон: гнев и ярость, отчаяние
▸ Наблюдаемое поведение: прямое сопротивление, бойкот, подрыв инициатив
▸ Что делать:
- открыто обсуждать происходящее
- прояснять последствия и принимать управленческие решения, включая жёсткие

💥 Регрессия: в ожидании указаний
▸ Эмоциональный фон: беспомощность и ожидание указаний
▸ Наблюдаемое поведение: ожидание указаний, идеализация или обесценивание лидера
▸ Что делать:
- не забирать полную ответственность,
- поддерживать, но возвращать взрослую позицию,
- формировать зоны самостоятельности

Эта шкала помогает быстро понять, где находится команда — и главное, не перепутать уровень вмешательства.

Главная ошибка лидеров - использовать один и тот же стиль управления на всех этапах.

Попытка “мягко поговорить” на уровне саботажа так же неэффективна, как давление на стадии латентной тревоги.

В поддержку своего выступления 7 апреля в "Лаборатории бизнес‑коучинга: За фасадом бизнес‑решений" встретился с организаторами и обсудили запросы современных руководителей и тревогу в организациях

По этому случаю даже в пиджаке )))

Марина Иванченко | Организация, лидерство, травма
#бизнес_на_кушетке #подкаст

Опубликован очередной эпизод подкаста "Бизнес на кушетке.

На встрече мы разбираем, что такое травма, чем она отличается от дистресса, как проявляется в рабочих отношениях и почему лидеры становятся центральными фигурами организационной ретравматизации

Мой гость Марина Иванченко — бизнес‑тренер команды «Лидер изменений», бывший топ‑менеджер, травматерапевт и сертифицированный практик EMDR/ПДК

Этот эпизод будет полезен руководителям, HR‑ам, коучам, консультантам и всем, кто работает с командами в условиях высокой турбулентности. Мы обсуждаем, как корпоративная среда провоцирует регресс, что усиливает тревогу, и какие инструменты помогают возвращать зрелость — себе и людям

📌 Основные инсайты, которые я вынес для себя из разговора:

Травма ≠ тяжёлое переживание
▸ Травма — это не просто сильный стресс, а событие, которое психика не может интегрировать.
▸ Важны три компонента: угроза, внезапность и невозможность справиться
▸ Большая часть того, что в бизнесе называют «травмой», на самом деле — дистресс или истощение

Шоковая травма и травма развития — два разных мира
▸ Шоковая травма — разовое событие, которое можно переработать за 3–7 сессий
▸ Травма развития — это фундамент личности, встроенный в характер и защитные механизмы. В организациях чаще всего активируется именно она

Ретравматизация - скрытый двигатель корпоративных конфликтов
▸ Организация становится триггером, когда её процессы, культура или лидерские паттерны напоминают человеку о раннем опыте
▸ Коллеги и руководители становятся фигурами переноса
▸ Это ключ к пониманию, почему рациональные аргументы могут не работать организационных конфликтах

Организация усиливает то, что уже есть
▸ Корпоративная среда редко создаёт травму с нуля. Она активирует то, что было заложено в раннем опыте. Поэтому два сотрудника одинаковой квалификации могут по‑разному реагировать на одно и то же событие

Лидер как главный триггер и главный контейнер
▸ Лидер может как ретравматизировать команду, так и стабилизировать её. Его эмоциональная регуляция становится регуляцией всей группы
▸ Если лидер сам живёт в травме развития, он воспроизводит хаос, контроль, обесценивание или спасательство. Если он стабилен — команда становится стабильной и зрелой

Безопасность снижает тревогу и повышает способность мыслить. Это конкурентное преимущество.

Травма не лечится в одиночку
▸ Человек не может сам «переработать» травматический опыт — ему нужен другой человек, который выдержит, отзеркалит, поможет интегрировать
▸ Лидер не должен быть терапевтом для подчиненных, но должен понимать границы своей роли. И уметь направлять людей к профессиональной помощи

Послушать подкаст можно на нескольких площадках:
🎤 Telegram
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 YouTube
🎤 Castbox
🎤 Zvuk.com
🎤 RuTube

Психология организационных изменений: Роли, которые играют в игры. Игры, в которые играют роли
#психодинамика #роли #изменения

Давно рефлексировал на тему ролей в организационных изменениях.

Для меня они давно представляются как объекты распределенные в двумерном пространстве, где по осям координат
а) роли выступающие "за изменения" и роли - "против изменений"
б) роли формальные/официальные и роли неформальные (отсутствующие в оргструктуре).

Сегодня опубликовал на Дзене статью с своими мыслями (➡️ читать тут).

📌 Материал получился достаточно массивный, поэтому фиксирую постом основные тезисы:

Изменения в организации и бизнесе формируют пространство ролей, в которой можно выделить 5 основных зон:

1️⃣ Формальные роли против изменений: стратегические тормоза
▸ Здесь располагаются руководители среднего звена, которые защищают старую систему.
▸ Их сценарии: «Сделаем вид, что внедрили», «Я между молотом и наковальней».
Под ними — страх потери статуса и злость на руководство.

2️⃣ Неформальные роли против изменений: тени старой культуры
▸ Старожилы, хранители идентичности. Они не спорят — они растворяют изменения.
▸ Жертва и Козёл отпущения — контейнеры тревоги системы. Жертва несёт перегрузку, которую никто не признаёт. Козёл отпущения принимает на себя вину, чтобы система не увидела собственные ошибки.

3️⃣ Формальные роли за изменения: драйверы, которые сами нуждаются в поддержке
▸ Здесь располагаются Спонсор, лидер изменений, агент трансформации.
▸ Снаружи — уверенность. Внутри — тревога, одиночество, страх провала.
▸ Без поддержки они превращаются в преследователей или выгорают.

4️⃣ Неформальные роли за изменения: тихие инноваторы
▸ Люди, которые просто делают пилоты, ищут обходные пути и реальные решения.
▸ Если их не замечать — они выгорают и уходят в тень.

5️⃣ Серая зона ролей: большинство, которое решает всё
▸ Эксперты и носители знания.
▸ Они могут стать либо драйверами, либо сопротивленцами — зависит от того, признали ли их вклад.

Для любителей почитать и подумать ➡️ статья опубликована здесь

Для тех, у кого со временем для чтения не все так просто - ниже добавлю слайды

Слайды к посту выше

Вчера прошла конференция "Лаборатория бизнес-коучинга". Очень интересное и уникальное мероприятие с докладами о том, как психология (в основном - психоанализ) помогает бизнесу в современном турбулентном мире, и как бизнес опираясь на психологию выживает и даже развивается.

Я также выступил с докладом про инструмент FRRFI, который коллеги помогли переименовать в более осмысленный отечественный вариант - ПОРОГ.

Формат выступления новый и не очень для меня удобный - ПЕЧА КУЧА: 20 слайдов по 20 секунд на каждый.

Было нелегко, потому что лично я люблю говорить долго и красиво, а тут за 7 минут нужно рассказать, показать и привести примеры.

Ощущение что был на беговой дорожке.

Но, в любом случае, опыт хороший.

Жду когда организаторы поделятся презентациями выступлений и постараюсь написать статью с важными тезисами конференции, а пока выкладываю свою презентацию про инструмент ПОРОГ

Воркшоп CIBARTED: Учимся разбирать конфликты через структуру ролей, границ и задач

Продолжаем онлайн встречи с разбором инструментов и кейсов.

Предлагаю встретиться в следующий вторник 14 апреля и разобраться с достаточно известными методом - CIBART

Много упоминал про него в канале, например тут

Когда: Вторник, 14 Апреля
Формат: Онлайн
Время: 19.00
Длительность: 2 часа
Стоимость: Бесплатно

➡️ Регистрация на встречу тут

‼️ Вы, кстати, можете заявить свой кейс анонимно и мы его разберем в группе через призму CIBART - подробности в форме регистрации.

​CIBART: результаты воркшопа
#воркшоп #CIBART #психодинамика

Вчера прошла очередная встреча-воршкоп в поддержку инструментов, которые я описываю в канале. В этот раз мы работали с призмой #CIBART

Кратко:
✅ Нас было уже порядка 20 человек.
✅ Провели вместе чуть больше 2 часов.
✅ Разобрали реальный бизнес кейс.
✅ Средняя оценка события участниками 5 из 5.

Запись встречи и материалы презентации доступны только участникам, но хочется в очередной раз поделиться некоторыми выводами, которые старался подсветить на встрече:

📌 Мысли, выводы и идеи встречи

Тревога - не индивидуальный симптом, а свойство групп и организаций.
Конфликты, “токсичность”, прокрастинация — это проявления системы, в которой: размыта задача, неясны роли, не совпадают полномочия
Перестаньте “чинить людей” → начните диагностировать систему.

Первичная задача (то ради чего существует группа и/или организация) — главный якорь или главный источник хаоса
Если команда не понимает: что является её реальной задачей - она начинает: имитировать работу, уходить в обсуждения, искать виноватых
Чёткость задачи = снижение тревоги = рост эффективности

В любой команде есть “теневой кастинг ролей”
Роли не равны должностям.
Система сама назначает людей: “жертва”, “скептик”, “разрядчик”, “правдоруб”
Если вы не управляете ролями - ими управляет бессознательное группы

Границы - главный фактор скорости
Когда границы размыты: люди делают лишнее, задачи пересекаются, решения хаотичны
Когда границы ясны: быстрее решения, меньше конфликтов, выше устойчивость
Сильные границы = быстрая система

Идентичность - эмоциональный и культурный фундамент всей системы
Идентичность определяет, что команде «можно», а что «нельзя», какие роли допустимы, как переживается конфликт.
Команды часто застревают в конфликтах из-за старых историй о себе.

Полномочия - это распределение влияния
Когда полномочия неясны: «команда избегает ответственности, создаёт теневые центры влияния, теряет скорость»
Это объясняет, почему даже сильные команды «провисают» в изменениях.

Конфликт - это диагностический инструмент
Он показывает: где не совпадают роли, нарушены границы нет ясности полномочий, старая идентичность не выдерживает новую реальность

CIBART - это карта бессознательной динамики команды
CIBART показывает, что в команде всё связано, что каждый элемент влияет на остальные:
▸ Идентичность → как переживается конфликт
▸ Полномочия → какие роли возможны
▸ Границы → как выполняется задача
▸ Роли → как распределяется тревога

​Друзья, день добрый

Вместе с Настей Никитиной (aka Mutabor) мы запускаем вторую версию практикума по работе с нашим вытесняемым — «Диалоги с Тенью».

Настя — эксперт в юнгианской психологии.

Я — в системном психодинамическом подходе.

Вместе у нас есть желание создать пространство, где можно увидеть то, что мы вытесняем и вернуть себе энергию, которая там застряла.

В прошлый раз мы работали с Тенью Системы — и участники отмечали, что после практик стало легче принимать решения, появилось больше внутренней опоры и ясности.

Теперь мы идём глубже — к личной тени и к тем защитам, которые одновременно и истощают, и спасают.

Вам это может быть важно и полезно если:
- чувствуете усталость и «нет ресурса»
- назрели изменения, но что-то внутри вас тормозит
- повторяются одни и те же состояния и реакции

Что даёт контакт с Тенью:
- возвращается энергия, которая раньше уходила на удерживание,
- решения становятся быстрее и понятнее,
- снижается внутреннее сопротивление,
- появляется возможность действовать там, где раньше не хватало сил,

Мы стартуем после майских праздников

Если хотите пройти этот путь вместе — присоединяйтесь к ➡️ подготовительному каналу

Уже с понедельника начнём делиться материалами о Тени и скрытом ресурсе.

PS. Познакомиться с Настей можно подписавшись на ее канал Mutabor или просмотреть ее лекцию «Обратная сторона лидерства: Архетипические Тени»

Запрещенные эмоции организационных изменений: обида, гнев, зависть, вина и стыд
#тень #психодинамика #эмоции

Даже если организационные изменения подталкивают нас «к лучшему», внутри рабочей среды они все равно ощущаются как утрата: привычного порядка, статуса, влияния, компетентности, предсказуемости.

И эти потери вызывают естественные человеческие эмоции: обиду, гнев, зависть, вину и стыд,

Но в корпоративной культуре им нет места.

Почему?

Организации устроены так, что вознаграждается рациональность, а эмоциональность считается чем-то что "должно быть оставлено за дверью перед офисом"

Вдобавок эмоции могут выглядеть как нечто угрожающее организации и изменениям:

Гнев может выглядеть как бунт

Обида — как слабость

Зависть — как токсичность

Для того, чтобы обрести уверенность и в своих силах и снизить тревогу - лидеры изменений, руководители, правила (вся система) направлены на то, чтобы следовать установке: изменения это правильно, что-то чувствовать по поводу изменений - нет

Но подавляя эмоции мы вредим - как лидерам, так и организации

На подавление "запретного" тратятся значительные внутренние силы. Отсюда - хроническое напряжение и усталость, снижение креативности, ухудшение стратегического мышления и качества управленческих решений

Команда с подавленными эмоциями — это группа людей, которые делают вид, что всё нормально, но внутри копится раздражение, растет недоверие и исчезает психологическая безопасность. Поэтому, вместо фокусирования на решении задач, группа будет бороться с тревогой, конкурировать и конфликтовать

Организации с подавленными эмоциями теряют способность к адаптации. Коммуникация внутри системы искажается: вместо прозрачной коммуникации появляются молчание, намёки, сплетни. Управление становится менее эффективным, поскольку утрачивается связь с реальностью: люди не говорят правду, а говорят то, что от них хотят услышать

Это приводит к тому, что изменения буксуют: силы и энергия уходят не в развитие, а в удержание фасадов.

Есть топ запрещенных эмоции организационных изменений: обида, гнев, зависть, вина и стыд

Я описал их проявление в статье, пытаясь показать как подавление нашего нормального человеческого поведения может выглядеть в рабочей среде и почему это приводит к замедлению новых идей, целей, смыслов

Ниже добавлю презентацию по этой теме, для тех, кому удобнее считывать с слайдов

Также напоминаю, что с Настей Никитиной после майских праздников мы стартуем обновленную программу "Диалоги с тенью" по исследованию своих вытесненных мыслей, эмоций, страхов

Присоединяйтесь к ➡️ нашей группе в ТГ, чтобы понять как это выглядит, и какую энергию и пользу можно в этом найти