​ВЗРОСЛАЯ ПОЗИЦИЯ - КАК ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
#принятие_ответственности #инструменты #

В комментариях к прошлому посту @AlexeyPikulev написал "Интересно, что описана стратегия только в сторону работника. Получается не равновесная позиция. Может надо смотреть в сторону изменения системы?...Просто хочется , чтобы из Взрослой позиции руководители в первую очередь на себя смотрели"

С этими утверждениями сложно не согласиться. В первую очередь должна меняться система, т.е. - организация. И поскольку руководители в своем лице представляют компанию, то именно им необходимо демонстрировать изменения. Ведь, как завещал нам Питер Друкер: "Культура съедает стратегию на завтрак".

Закрывая небольшую тему отцов и детей в организации хочется предложить одну из моделей проработки в себе Взрослой позиции при помощи Процесса Ответственности от Кристофера Авери

Согласно этой модели прежде чем принять ответственность за свои поступки человек может предпринять аж 6 (шесть, Карл!) попыток уклонится от этого.

Попытка 1. Отрицание или "Нет, это не так"
Старое доброе отрицание. Все как при горевании или принятии изменений.

Попытка 2. Обвинение или "Это не я"
Конечно же это не про ответственность. Это про попытку переложить вину с себя на другого.

Попытка 3. Оправдание или "Откуда мы могли знать?"
Старое доброе "у нас в этот раз не получилось" или "ну, не шмагла"

Попытка 4. Стыд или "Мне действительно неприятно"
Когда мы говорим про чувства, то конечно же не говорим про ответственность. Это про констатацию факта, что ситуация не приятная для нас лично.

Попытка 5. Сдался (признал поражение) или "Я больше не буду пытаться"
Самое сложное - несмотря на проблемы, продолжать движение в сторону их решения. Но случаются ситуация, когда разводят руками и говорят "больше нет сил". Еще часто подобная попытка скрывается под фразами "мы приняли (заакспептили) риски".

Попытка 6. Обязательство или "В следующий раз я постараюсь сделать"
И это тоже не ответственность. Это просто обещание в следующий раз что-то сделать. Дай бог, если вообще вспомнят об этом в этот следующий раз.

О-Ответственность
И только после всего перечисленного появляется Ответственность или "Я научусь, исправлю, поменяю - сделаю все возможное, чтобы этого не повторилось".

Возвращаясь к проблеме принятия Взрослой позиции руководителем - это означает, что он принимает ответственность за все свои совершенные и возможные ошибки, но и также - за ошибки своих сотрудников.

Кристофер Авери предлагает следующие Ключи к ответственности, которые помогают раскрыть двери к позиции Взрослого:

СТРЕМЛЕНИЕ - Стремление встать на позицию Ответственность, когда все идет не так, как планировалось.

ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ - Различать в каком состоянии находишься: Отрицание, Обвинение, Защита, Стыд, Обязательство или Уход

СОПОСТАВЛЕНИЕ - Быть честным с собой и разделять что ты можешь сейчас сделать - научиться, устранить или исправить.

И после того как руководитель примет на себя ответcвенность за все что происходит в его (или ее) команде, только тогда он может начать требовать того же от своей команды.

Желая помочь сотрудникам (вдруг захочется вернутся в родительскую позицию) нужно помнить, что мы можем это сделать, только если они сами возьмут ответственность за свои поступки.

Если этого стремления нет ни у нас ни у них - результатом будет одна из 6 попыток снять с себя всякую ответственность.

​ЗАЩИТЫ, КОТОРЫЕ МЫ ВЫБИРАЕМ
#теория #защиты

Концепция защиты занимает в психоаналитической диагностике личности центральное место. В бизнесе мы можем наблюдать различные виды защит как у отдельных сотрудников и руководителей, так - и у групп людей, команд, даже организаций.

Чтобы рассмотреть влияние этого феномена на деятельность организаций необходимо познакомиться с ним теоретически.

Сам термин "защита" несколько неудачен. Поскольку под ним, на самом деле, понимают адаптивный способ человека познавать окружающий мир. Впервые этот термин был использован стариком Фрейдом, который хотел, используя метафору, продать идею скептически настроенной публике. Он, приводя некую аналогию, сравнивал психологическое функционирование с модным в те времена военными тактическими маневрами. Вторая причина, по которой термин был выбран именно такой, Фрейд впервые столкнулся с этими адаптивными способами познания на тех видах защит (вытеснение, конверсия, диссоциация), которые как раз и выполняли свою защитную функцию .

Человек, применяющий защиту пытается бессознательно реализовать одну из (или обе) функции:
1️⃣ Избежать или справиться с чувствами (угрожающими целостности психики и настолько мощными, что требуется сильная реакция) и эмоциональными переживаниями. Например справиться с тревогой, глубоким горем, стыдом, виной и пр.
2️⃣ Поддержать самооценку

Человек автоматически обращается к конкретной защите или набору защит по ряду причин (факторов), в зависимости от
1️⃣Конституциональных особенностей. Например хромосомная/генетическая, соматическая или телесная, нейроэндокринная и пр
2️⃣ Природы стрессовых факторов, с которыми мы сталкиваемся в детстве (возникшие в результате стрессов, травм и страхов)
3️⃣ Защит смоделированных и переданных родителями или другими значимыми фигурами
4️⃣ Прожитые последствия пережитых защит. Т.е. мы тяготеем к тем защитам, которые показались нам эффективными и мы ими пользуемся чаще чем остальными.

Несколько примеров защит, которые мы можем встречать в быту и на работе:

Отрицание или "О нет!"
Появляется как первая реакция на любую катастрофу. Это первый ответ людей, которые узнают о потере кого-то важного для них. И это реакция является отзвуком детского дологичного поведения: "Если я не признаю этого, то это и не происходит".
В кризисах и чрезвычайных ситуациях способность эмоционально отрицать риск для собственного выживания может быть спасительной, обеспечивая эффективные и порой героические поступки.
В обычное время в быту это может приводить к токсичным отношениями и непроработанным травмам. Например, модное в настоящее время позитивное мышление практически реализуется как отрицание негативных факторов, что на самом деле в большинстве случаев соматизирует переживания и загоняет их в тело (привет гастриты, мигрени, сердечно-сосудистые и прочие заболевания). И кстати, соматизация - это еще один пример психологической защиты.

Сублимация или "Картина вместо секса"
Название защиты было дано Фрейдом для того, чтобы определить стремление человека выразить биологически основанные импульсы (кусать, сосать, драться, совокупляться и пр) в социально приемлемой форме. Например Фрейд сказал бы, то врачи сублимируют садизм, актер - эксгибиционизм, прокурор - желание убивать своих врагов.
Не всегда стоит оценивать все поступки и выбор людей в профессии через призму психоанализа (иногда банан просто банан), но накопившееся напряжение в нашей жизни мы часто пытаемся разрядить или выразить в приемлемой законной форме.

​ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАЩИТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
#теория #группы #защиты

Изабель Мензис Лит выдвинула гипотезу о том, что помимо личных защит существуют и защитные механизмы сотрудников в организациях. И эти защиты связаны со спасением от тревоги, в процессе достижения сотрудником основной рабочей задачи.

Работники организации выполняя свою работу могут столкнуться с тем, что при ее выполнении, возникает конфликт между целями организации и их ощущением личной безопасности и эмоциональной стабильности. Появляется тревога, растет внутреннее сопротивление выполнению работы.


Подобное сопротивление (защита) может проявляться в поведении, идеях, эмоциях. Когда такие защиты заражают группы людей, усваиваются в рамках всей организации, то такие защиты называют социальными.

Целью социальных защит является трансформация и нейтрализация сильного напряжения, например таких эмоций как вина, злоба, гнев, низкая самооценка. Несмотря на то что они позволяют людям работать так, чтобы их не затопила тотальная тревога, они, тем не менее, могут приводить и к снижению эффективности и продуктивности.

От чего могут защищаться сотрудники организации? От угроз увольнения, интриг, действий руководителя.

Определенное количество защит, индивидуальных и социальных, - достаточно позитивно сказывается на работе организаций. Они помогают соблюдать баланс между тиранией организационных политик и личными (не связанными с организацией) желаниями сотрудников.

Но когда защиты проявляют себя долго, становятся доминирующей моделью работы коллектива, то это пагубно влияет на рабочий процесс.

Что это значит для руководителя?

Любая культура (семейная, организационная) могут иметь свои специфические формы защиты. Такие защиты имеют смысл, поскольку люди не смогу выжить без них.

Однако для групп и организаций важно уметь делать паузу и размышлять над тем - что сейчас происходит. Рефлексировать. Только таким образом можно прояснить, проходят ли ситуации из-за которых активизируются защиты, или они затягиваются и негативно влияют на работу всей организации.

​РЕФЛЕКСИВНОЕ ПРОСТРАНСТВО В ОРГАНИЗАЦИЯХ
#теория #психодинамика #защиты #контейнирование #рефлексия

Под рефлексией принято понимать способность сознательно обращать внимание на свои мысли, эмоции и поведение, оценивать принятые решения и перспективы. можно выделить четыре связанные причины необходимости ее проведения в организациях (Анализ организационной культуры и рефлексивное пространство. Джим Кранц).

1️⃣ Контейнирование и изменение воздействия тревоги на рабочие группы
Социальные защиты позволяют людям продолжать работу, не отвлекаясь на тревогу. Но также они влекут значительное снижение возможностей сотрудников. Без доступа к важным, хотя и провоцирующим беспокойство областям своего опыта, люди не могут принимать обоснованные суждения или взвешенные решения.
Подразумеваемое «решение» – это рефлексия и поддержка такой среды, в которой люди могут думать о своем опыте и интегрировать различные части своего опыта во всеобъемлющее понимание задачи, роли и системы. Интеграции позволяет людям действовать более централизованно, что приводит их к более полному контакту с самими собой и своими коллегами.

2️⃣ Управление организационными изменениями
Еще одно направление мысли и развития в системной психодинамической традиции – акцент на роли рефлексии в отношении организационных изменений. Психологическое здоровье и организационная способность адаптироваться зависят от того, как сотрудники могут справляться с этими потерями и нарушениями.
Когда потерю отрицают, процесс оплакивания не может происходить эффективно, и люди не могут принять новый порядок и возникающие динамические реальности. Единственный эффективный ответ – это обзоры и рефлексия.

3️⃣ Предоставление участникам возможности создавать достаточно сложные образы организации и ее среды
Для выживания в новом постоянно меняющемся мире организациям необходимо постоянно адаптировать к новой реальности: обновлять правила, рисовать карту развития и заново изобретать структуры своей организации. Требуется задавать вопросы, которые помогают задуматься об этом: Чем мы занимаемся? Какова наша бизнес-модель? Как должна выглядеть наша организация? Навыки, Клиенты, Конкуренты - все области, в которых измеряется организация требуют рефлексии. Она дает возможность людям лучше понять свою организацию, более полно представляет сложные динамические силы, с которыми им приходится справляться.

4️⃣ Содействие организационному знанию
Работа со знаниями – это разговор, возникающий через отношения. Говоря и слушая, работники умственного труда учатся, вводят новшества, вносят свой вклад и меняются. Ценность добавляется через совместный разговор. В нетрадиционном мире менеджеры не руководят работниками умственного труда - они управляют контекстом, в котором разговор становится возможным.

❓Что это значит для руководителя?
В общем смысле цель рефлексии в организации – дать людям и организациям возможность стать более компетентными.

С одной стороны, это поднимает вопрос об управлении «комнатой идей», чтобы работники умственного труда рискнули довериться собственным чувствам. С другой стороны, это ставит задачу создания контекста, в котором люди могут учиться публично подвергаться риску , а также сотрудничать таким образом, чтобы уязвимость не была ни скрыта, ни превращена в патологию

Групповые совместные работы (супервизии, балинтовы группы, ретроспективы) позволяют поддерживать процесс рефлексии и формировать адаптивную рабочую среду, готовую чутко реагировать на внешние изменения. Важной задачей руководителей организации становится формирование безопасного поддерживающего пространства позволяющее проводить подобные групповые встречи.

​СОЦИАЛЬНЫЕ ЗАЩИТЫ ОТ ПРАКТИКИ РЕФЛЕКСИИ
#теория #рефлексия

Рефлексивное пространство, которое упоминалось в прошлом посте, помогает формировать адаптивную рабочую среду, готовую чутко реагировать на внешние изменения, дает людям и организациям возможность стать более компетентными. Но желание построить такое пространство, часто встречает сопротивления.

Какие виды социальных защит от опыта рефлексии мы можем встретить в наших организациях?

1️⃣ Отсутствие времени и места для размышлений
Личный опыт работы убеждает меня, что практика рефлексии привычно обесценивается. Остановится и потратить время на анализ и осмысление пережитого опыта считается делом странным и отвлекающим от основной работы.
Особенно сильно сопротивление рефлексии во время организационных трансформаций. Но именно они и требуют дополнительного времени, поскольку глубокие изменения влекут за собой и глубокую проработку проблем.
Agile трансформации запускаемые в ИТ и близких к ним подразделениям привносят практику ретроспективы, но часто это единственная практика, которая используется . И как правило даже эта встреча часто считается внутри команд пустой потерей времени.

2️⃣ Разделение рефлексии и действия
Часто рефлексия считается несущественной и даже бесполезной активностью, характеризуемой как «распускание нюней». Она считается избыточной, лишней, не нужной по отношению к реальной работе. Это также приводит к ситуации, при которой рефлексивная работа обесценивается и отрицается ее необходимость.

3️⃣ Давление техник и технологий
Современное поклонение автоматическому анализу (Big Data, социальные опросники, сборы обратной связи, 360 обзоры) оттесняет в сторону практики личной и совместной работы, анализа и осознавания результатов.
Создается впечатление, что выгода исходит от использования определенных технологий, а не от каких- либо размышлений и идей, которые могут возникнуть в результате их использования. Техники и технологии приобретают статус ритуалистических компульсивных повторений. И следом они разрушают или устраняют явления, которые должны были исследовать.

4️⃣ Превращение понимания в клише
Ярлыки которые вешаются на групповую динамику рождают суждения в стиле: «это сопротивление переменам», «это групповое мышление» или «это простое переживание потери из-за изменений», заменяя осмысление и переживание опыта.


❓Что это значит для руководителей, скрам мастеров, консультантов?
Когда важность рефлексивной работы неясна, и она сама определяется как "необычная", "странная", "ненужная", то это способствует сегментации и консервированию рефлексивных практик, а следовательно - знаний и пережитого опыта. С ее обесцениванием организации теряют возможность адаптации рабочей среды к некоторым вызовам (спровоцированных внешними и внутренними тригерами).

Задача управленцев состоит в том, чтобы помочь интегрировать рефлексию в обычную работу. То есть помочь признать ее необходимость и сделать частью обычной работы. Стать амбасадором изменений и создать переходное пространство, способствующее этим изменениям.

​ЗАЩИТЫ: ПРОЕКЦИИ И ИНТРОЕКЦИИ - Ч1.
#теория #психодинамика #защиты

Затронув тему защит, я свалился в разнообразие постов о психологических защита в организациях . Но, прежде чем уходить в глубь, стоит уделить внимание вообще тому, какие защиты применяются людьми в быту и на работе.

Проекцию и Интроекцию принято считать самыми первыми, самыми ранними, возникающими еще в младенчестве защитами. Ребенок рождаясь не разделяет, что происходит внутри него, а что снаружи. Все есть целое: он сам, окружающая среда, лицо матери, еда которую она дает. И младенец обладает несколькими способами реакции: воспринимать процессы внешние как внутренние (интроекция), а внутренние как внешние (проекция). И с возрастом эти защиты не уходят, их также можно встретить достаточно часто.

🔶 Проекция
Проекция подразумевает, что человек не осознающий в себе существующих желаний переносит их на других. Собственные чувства и эмоции отрицаются и воспринимаются как бы в другом: "это не я к нему испытываю неприязнь, это он меня ненавидит".

Конфликты которые порождают проекции часто неразрешимы формальными ясными правилами, потому что внутри человека сидит бессознательное порицание своих стремлений в другом. А как можно договорится с человеком, который, как ты уверен, завидует твоей карьере, зарплате и ведете себя так, как не можешь вести себя ты сам?

🔶 Интроекция
При этом виде защиты ребенок "вбирает" в себя взгляды, мотивы, установки, значимых в его жизни людей. Именно так, с раннего младенчества, человек учится и формирует представление о себе и об окружающем мире. То как родители воспринимают своего ребенка, как транслируют чувства и переживания, в дальнейшем определяет принципы, по которым человек живет в сознательном возрасте.

Например, человек считает себя неумным, недостойным повышения, неспособным самостоятельно вести работу. В процессе терапии выясняется, что в семье его считали неумехой, криворуким. Вдобавок сравнивали с старшими братьями или сестрами, которые были по мнению родителей сообразительными, ловкими и умными. И ребенку было легче согласиться с тем, что он плохой от природы, неспособный и не достаточно умный, чем предположить, что родители желали зла. В этом и состоят защитные функции интроекции.

Если интроекция это тенденция принимать на себя ответственность за то, что в действительности является частью окружения, то проекция - это тенденция делать окружение ответственным за то, источником чего является сам человек.

​ЗАЩИТЫ: ПРОЕКЦИИ И ИНТРОЕКЦИИ - Ч2.
#теория #психодинамика #защиты

Защиты и проекции - Ч1

Существование защит проекций и интроекций - что это значит для руководителя?

В организациях руководители сталкиваются не только с переносами, но и с проекциями/интроекциями своих сотрудников. В разговоре можно услышать : "я с ним себя веду по другому, не так как обычно". И это бессознательное столкновение фантазий человека о существование кого-то другого.

Подчиненные проецируют собственные защитные фантазии: "Он думает только о своей выгоде" или "Он считает только свое мнение истинным и неоспоримым!"

В интроекции вторичной выгодой можно назвать возможность перекладывания ответственности на руководителя, ссылаясь на "правила", которые нельзя нарушать, нормы поведения, общечеловеческие ценности, культурные стандарты, которые диктуются "сверху". Поскольку механизм защиты неосознаваемы, сотрудник не может ему противостоять, и - говорит о невозможности каких-либо изменений.

Проявлением интроекции может стать и то, что сотрудники, проработавшие длительное время вместе, могут становятся похожими друг на друга , начинать мыслить одинаково. Это чревато отсутствием разумной конструктивной критики. Руководителю следует понимать, что в случаях, когда команда не спорит, а на все смотрит одинаково, это означает потерю конкурентного преимущества - наличия различных мнений и взглядов.

Руководитель может научиться отслеживать подобные бессознательные фантазии в контрпереносе. Они, как правило, переживаются, как что-то чужеродное, неверное, досадное или несправедливое.
Тем не менее для руководителей важно размышлять над тем, что возможно именно он создает возможность для проявления проекций и интроекций в своей команде. Поскольку он обладает валентностью (предрасположностью) для этой роли.

Мы часто не осознаем когда включаются наши защиты, в том числе проекция и интроекция. Хорошим действенным способом "познакомиться" с ними, осознать их является рефлексия конфликтов, самоанализ и работа с психологом/психотерапевтом, работа в конференциях по групповым отношениям. Принятие и распознавание проекции и интроекций своих, своей команды и окружающих групп, соотнесение их с реальность, является важной частью функции контейнирования, которую выполняют руководители.

​ПРОЕКТИВНАЯ ПРАКТИКА РЕФЛЕКСИИ: КАКАЯ МЫ КОМАНДА?
#защиты #проекция #инструменты #группы

Проекция, как защита, достаточно часто используется в быту и на работе.

Мы проецируем на наших близких, друзей, сослуживцев личные переживания, которые не желаем признавать за собой. Что то негативное, например: злость, гнев, зависть, нетерпение, а возможно и позитивное: любовь, желание, влечение. Проблемой всегда является бессознательность наших реакций, и - следующие за этим конфликты.

Поскольку говорить о "нежелательных" эмоциях и чувствах сложно (порой практически не возможно в моменте), используются специальные практики. Сегодня предлагаю рассмотреть одну из них - для работы в команде.

Данная практика может быть использована на ретроспективах agile команд, или на отдельных встречах, но желательно в качестве одного из первых упражнений, поскольку полученный материалкрайне насыщенный и требует дальнейшей рефлексии. А как мы помним, рефлексия в организациях важна.

Правила работы с практикой:
1. Выбирается 5 картин. Желательно не абстрактная, а с людьми - с несколькими персонажами.
2. Ставится задача: выбрать одну картину, которая наиболее точно определяет состояние группы/команды сейчас .
3. Поскольку в команде могут работать десятки людей, нужно разбить на небольшие 6-12 человек группы. Каждая группа выбирает свою картину.
4. Дается ограниченное время, за которое люди могут обсудить картины (например по 1-2 минуте на человека, но не более 10 минут).
5. В группе разрешается (на самом деле требуется) использовать ассоциации, делиться чувствами, связывать картины с собой.

В практике "Какая мы команда" люди проецируют на картины то, что чувствуют, а это помогает озвучивать мысли, которые сложно произносить, и даже помыслить, что они - о тебе.

Буквально вчера эту практику мы студенты вышки протестировали на себе. Вылезли ассоциации про тревожность и нетерпение. Достаточно любопытно, что учебный год только начался, а у людей уже тревожность.

Добавляю сборку картин подобранных сегодня утром при помощи Яндекса, запрос "известные картины". Думаю, что при выборе моих проекций добавилось достаточно, но это уже тема для другого поста.

​КОНТЕЙНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: MHFA
#контейнирование #mhfa #

Я уже писал о том, как организации могут помогать справляться с тревожностью сотрудникам своих организация, например, с помощью сервисов психологической помощи, при помощи супервизорных групп и практик рефлексии. Сегодня я хочу рассказать еще про один инструмент - создание внутренних групп помощи Mental Health First Aid (MHFA).

Прошлая неделя в моей уважаемой организации прошла в поддержку Всемирного Дня Психического Здоровья (случается каждый 10 октябрь). У нас побывал психолог Ясно и ответил на 30+ вопросов о психологах, их методах и страхах, которые часто прилепляются к представителям этой славной профессии. Еще была лекция от г-и Анны Обуховой о разнице работы оффлайн и онлайн и как сохранять ментальное психическое здоровье в новую ковидную эпоху. А также была анонсирована группа Mental Health First Aiders, о которой и хочется рассказать.

❓ Кто такие MHFA волонтеры?
Это сотрудники компании которые добровольно вызвались, прошли специальное обучение (привлекались клинические психологи), чтобы в качестве службы быстрого реагирования помогать коллегам, нуждающимся в поддержке.

Роль волонтера MHFA на рабочем месте - быть первой точкой контакта для сотрудника, который испытывает эмоциональный стресс или проблемы с ментальным здоровьем. Первый контакт может быть как просто разговором, так и поддержкой в получении необходимой помощи в кризисной ситуации.

MHFA не являются профессиональными психотерапевтами или психиатрами, но они могут предложить поддержку, когда это необходимо, способны выслушать и поддержать.

❓ Почему необходимы MHFA?
Запуская службу внутренних групп помощи компании хотелось повысить осведомленность о важности хорошего психологического самочувствия. Хотелось помочь людям открыто и свободно говорить о вопросах психического здоровья.

В нашем обществе сейчас не принято уделять психическому здоровью столько же внимания, сколько физическому. Фраза, что ты общаешься с психологом все еще вызывает удивление. Зачастую люди могут просто не знать, как правильно поддержать друга, родственника или коллегу, испытывающего проблемы с психическим здоровьем. Не знают куда обратиться за помощью с собственными проблемами. В результате многие сотрудники об этом не говорят. До тех пор, пока не сломаются (эмоциональное выгорание, проф-деформация и депрессия). MHFA помогают сотрудникам сделать первый шаг к осознанию ситуации.

❓ Как сотрудник может получить помощь?
Аккредитованные MHFA в компании перечислены на странице в местной сети и любой желающий может связаться с ними по телефону, через мессенджер, по электронной почте или лично.

Сотрудники сами выбирают, к какому конкретному MHFA волонтеру обратиться. Это может быть либо человек из команды или отдела, либо это может быть кто-то, кто вообще с сотрудником никогда не работал напрямую.

❓Какова реакция сотрудников?
В прошлую пятницу группа встретилась с сотрудниками. Собрались в Питерском и Московском офисах очно и онлайн. Интерес был разогрет недельными лекциями и встречами. Было любопытно, что коллег больше интересовало как группа будет работать так, чтобы самим не выгореть от рассказов тех, кому понадобится помощь (ответ, конечно же, это проведение супервизий и балинтовых групп).

Итогов по Российским офисам пока нет. произошел только запуск. Но у нас есть примеры работы наших зарубежных коллег, их опыт показывает, что необходимость в таких группах есть - люди приходят за помощью. Надеюсь через некоторое время поделиться нашими локальными результатами.

​МЕТОД BART - Ч1.
#BART #инструменты #психодинамика #группы #фасилитация #рефлексия

BART является одним из наиболее используемых в психодинамическом организационном консультировании методом. Я упоминал о нем, как о фреймворке используемом в конференциях групповых отношений. Сегодня предлагаю познакомиться с ним поближе.

Что такое BART?
Это акроним, под которым скрывается:
- Boundary: Граница
- Authority: Полномочия
- Role: Роль
- Task: Задача

🔶 Boundary: Граница
Граница - это контейнер, объединяющий работу в группах. Мы постоянно сталкиваемся ними, но не всегда это осознаем. Время, Задача и Территория позволяют изучать пространство наших взаимодействий.

Дедлайны, конечные сроки, отправные точки отражают границы времени. Тот, кто единожды опоздал на поезд, или потерял клиента из-за сорванных сроков поставки понимает, насколько время может быть ограничено, и насколько критичны его границы.

Границы территорий можно также легко обнаружить. Это пространство, в котором выполняется работа. В офисах можно услышать о "территориальных войнах" подразумевая, что один человек или группа сталкиваются с другими в борьбе за области, на которых заканчивается ответственность одних и начинается ответственность других. В таких случаях территориальные границы привязаны к задаче и территориальные войны позволяют обнаружить разницу понимания группами природы задачи.

Для границ крайне важно:
- Быть однозначно определенными.
- Быть согласованными
- Чтобы их придерживались и не нарушали.

🔶 Authority: Полномочия
Простое определение полномочий: это право делать работу. Когда человек берет полномочия, мы можем говорить, что ему предоставлена власть для оказания определенных услуг.

Формальные полномочия должны быть получены от группы или представителя - например от главы компании, совета директоров или непосредственного руководителя.

Для полномочий важно обладать следующими характеристиками:
- Быть однозначно определенными.
- Быть сознательно принятыми.
- Сопровождаться инструментами для их осуществления. В качестве примера: сотруднику дали полномочия провести лекцию, но не были выделены средства на ее проведение

🔶 Role: Роль
Роль это место где встречаются организации и личность.
Люди занимают определенные роли, и их диапазон разнообразен. Роли могут быть достигнуты, приобретены, назначены и/или приписаны нам. Роли могут стать нашим отражением или приравниваться к нашей идентичности. Связь становится более четкой благодаря разграничению формальной и неформальной ролей.

Формальная роль крайне близка к описанию трудовых обязанностей. Она включает в себя рабочие обязанности, показатели выполнения задачи, людей и процессов, в которых предстоит взаимодействовать, возможные результаты. Чаще всего роль назначается человеком, обладающим полномочиями.

Неформальная роль принимается в том случае, если описание трудовых обязанностей отсутствует, или когда происходит соглашение в работе между несколькими сотрудниками. Люди берут на себя роли, которые служат для заполнения пробелов в полномочиях и задачах, оставленных, уступленных или косвенно уступленных им организацией или группой. Примером может стать координирующая роль в организации, где есть пять менеджеров проектов, но никто не был назначен для координации проектов.

Важными характеристиками роли являются:
- Полное описание.
- Полное понимание является ли роль формальной или неформальной.

​МЕТОД BART - Ч2.
#BART #инструменты #психодинамика #группы #фасилитация #рефлексия

🔶 Task: Задача
Задача это активность, которая должна быть выполнена в определенный ограниченный период времени. Можно выделить несколько типов задач: Первичная (функциональная или рабочая), Выживания, Процессная.

Первичная задача соотносится с миссией организации. Она определяет достаточность полномочий, т.е. - лицо, которое управляет приоритетом и направлением работы.

Задача выживания у группы возникает в случае, когда на карту поставлено существование самой группы. Например, это может быть связано с недостижением показателей, что в свою очередь может привести к поглощению другой группой или компанией.

❓Чем BART может быть полезен руководителю?
1️⃣ На уровне компаний применение BART позволят научиться понимать - что происходит внутри организации, помогая сохранять ресурсы, время, и людей в условиях постоянного стресса, фрустрации, внутригрупповых конфликтов и конфликтов на уровне самой компании.

2️⃣Применение метода отдельными индивидами научает понимать свою динамику и реакции относительно принятия лидерской или иной роли, отношение к выполняемыми группой задачами, а также помогает понять в какие моменты происходит нарушение границ, потеря ясности роли, утрата полномочий,

3️⃣ Можно утверждать, что использование BART в организациях помогает прояснять текущее состояние группы, и, рефлексируя, формировать поддерживающее окружение, защищая сотрудников от негативных последствий организационных изменений и процессов.

Телеграмм перестает вмещать мои заметки. Приходится искать что-то более гибкое. Телетайп: https://teletype.in/@psycomp/system_lows

В статье собраны "системные организационные законы", которые если не помогают понять как сделать по другому, то хотя бы помогают понять почему в организации все - вот так как есть.

#системные_законы #закон_друкера #закон_лармана #закон_конвея #закон_бира

И опять - про тревожность сотрудников, и контейнирующую роль в организациях

8 ноября пройдет открытая онлайн-встреча, посвященная ментальному здоровью на рабочем месте

❓Что будет в программе: кейсы компаний, открытые дискуссии
❓Чего в программе не будет: прямой рекламы и PR-выступлений Wellbeing-сервисов и платформ.
❓Формат участия: бесплатно, необходима только регистрация:
❓Какие будут темы:
* Как компании развивают сегодня Wellbeing-программы, улучшающие ментальное здоровье сотрудников?
* Почему компании изменили подход к программам поддержки ментального здоровья?
* Как удаленный и гибридный формат влияет сегодня на психическое состояние работников?
* Как и зачем компании сегодня измеряют уровень стресса работников?
* Насколько программы психологической поддержки сегодня востребованы сотрудниками?
* Корпоративный психолог, сторонние сервисы психологической поддержки, специальные онлайн-ресурсы для поддержки ментального здоровья – что выбирают компании и что ожидают сотрудники?
* Почему компании все чаще оплачивают услуги психотерапевтов и психологов для своих сотрудников?
* Психолог внутри компании или независимый сервис? Что выбрать?
* Как построить систему психологической поддержки сотрудников в территориально-распределенной компании?

​50 ПОСТА ЮБИЛЕЙНЫЙ ПОСТ
#итоги

Спустя очередные 25 сообщений подвожу итоги почти трехмесячного опыта авторства в телеграмме и полсотни постов.

Для начала можно прочитать про то что такое Бессознательное В Организации. Чтобы закрепить, советую познакомиться с примером группы Metallica.

А дальше можно посмотреть что интересного есть по категориям:

🔶 Тревога, Выгорание и Контейнирование В Организациях:
- Что такое контейнирование
- Какие стадии эмоционального и профессионального выгорания есть, и как понять на какой стадии мы или наши сотрудники находимся сейчас
- Как в организациях сотрудничают с сервисами психологической поддержки
- Что такое самопомощь, чем занимаются в сообществе Mental Health First Aid, и пример его запуска в одной дружественной мне организации
- Пройти тест на проф и эмоциональное выгорание Маслача-Джексона
- Почитать про формат супервизий
- Пример контейнирования тревоги скрам мастеров в одном вечнозеленом банке

🔶 Рефлексирующая Организация
- Понять что такое переходное пространство и как руководитель может помочь:
- Почему рефлексия для компаний важна
- И почему организации защищаются от практики рефлексии

🔶Группы базовых допущений
В некоторых случаях рабочие группы перестают работать в соответствии со стоящей перед ней рабочей задачей. Почему так случается и как с этим жить:
- Пост 1
- Пост 2

🔶 Рекомендации по чтению:
- Какие книги можно прочитать, чтобы познакомится с концепциями бессознательного в организации и психодинамикой бизнеса
- Книга Лидер на Кушетке
- Книга Руководство фасилитатора

🔶 Инструменты работы с бессознательным (личным и группы):
- Психодинамический арт инструмент Анализ Организационной Роли
- Инструмент фасилитации и прояснения бессознательного Дерево ценностей команды: Пример 1 и Пример 2
- Где можно безопасно научиться работать со своими эмоциями: конференциии по групповым отношениям
- Вдогонку мой опыт участия в подобных группах: Часть 1 и Часть 2
- Проективная практика рефлексии: Какая Мы Команда?
- Инструмент BART

🔶 Коучинг, фасилитация и пр
- Какие роли могут быть у руководителя (включая коучинг, фасилитацию и терапию)
- Где можно научиться коучингу традиционному и психодинамическому
- Сила эффективных вопросов
- О книге Руководство фасилитатора
- Карта Коучинга (история возникновения, подходы и школы, исследования)

🔶 Родитель, Взрослый и Ребенок в организации, кто они и как с этим жить
- Что такое перенос и контрпереренос, и как руководитель становится фигурой для переноса
- Как руководитель и сотрудники работают в схеме ребенок-родитель-взрослый
- Как руководителю справится с желанием сотрудника оставаться ребенком
- Что такое ответственность и кто ее должен брать

🔶 Психологический контракт
Несколько постов были посвящены психологическим контрактам. Считаю их важными, потому, что это как раз про случаи когда "ну это же должно было быть всем понятно":
- Пост 1
- Пост 2

🔶 Защиты которые мы выбираем
Ряд заметок были посвящены психологическим защитам, как и почему они включаются в быту и в организациях:
- Что такое психологическая защита
- Психологические защиты в организациях
- Как организации защищаются от рефлексии
- Психологические защиты Проекции и Интроекции

🔶 Интересное:
- Архетипы организаций (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Типы личности (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Ограничивающие убеждения и как с ними работать
- Мифы и легенды организаций
- Мифы, легенды и анекдоты из жизни про ограничивающие убеждения в организациях и в быту
- Конфликты в организации
- Системные законы в организациях: Друкер, Ларман, Конвей и Бир

​ПРАКТИКИ РЕФЛЕКСИИ: МИРОВОЕ КАФЕ
#инструменты #мировое_кафе

Когда мы наконец поняли сами и смогли убедить других, что нашей организации необходима рефлексия, встает следующий вопрос: Что делать?

Есть одна практика работы больших групп направленная на осмысление прошлого опыта: Мировое Кафе/World Café

В этом году мне посчастливилось провести несколько подобных офлайн встреч, одну онлайн и помодерировать одну комбинированную. Делюсь опытом, мыслями и ссылками в помощь.

🌎 Структура Мирового Кафе, как встречи для работы в группе включает ряд этапов:
1. Подготовка тем: выбираются вопросы, запросы для рефлексии.
2. Разбиение на группы/столы: люди делятся на подгруппы, чтобы отдельно и независимо прорабатывать темы возле флипчартов или за столами.
3. Брифинг: определение плана работы.
4. Работа в группах: брейншторм за столами, рыхление темы.
5. Ротация столов: люди оставляют одного человека и переходят от стола к столу, слушают результаты, дают обратную связь.
6. Финализация: группы возвращаются к своим столам и обобщают свои мысли, используя обратную связь "гостей".
7. Представление результатов: презентация группами конечных результатов, принятие решение: что делать дальше, назначение ответственных и определение сроков.

Чем подобный формат встреч может быть полезен, на практических, конечно же, примерах?

1️⃣ Мировое Кафе в ИТ (Телеком)
Я бы назвал эту встречу самой энергетически-заряженной встречей в формате Мирового Кафе. Возможно, потому что участниками (~20 человек) были топы, руководители и владельцы продуктов одной дружественной мне телекоммуникационной компании. По результатам были сформированы рабочие группы по нескольким важным для компании направлениям.

2️⃣ Мировое Кафе в ИТ (Банкинг)
Обе встречи проходили офлайн (одна в Москве, другая в Питере) в рамках Agile Community компании. Участвовали рядовые сотрудники и линейные руководители (10-15 человек). Результаты получились не такие фееричные, как в телекоме, но достаточно интересные:
- Кроме профессионального знакомства и терапевтического эффекта, в компании стартовали несколько меж-профессиональных инициатив.
- Пара ребят нашли несколько инсайтов-ответов по своим внутре-командным проблемам.

3️⃣ Мировое Кафе студентов Высшей Школы Экономики
Встреча проходила онлайн (~40 человек) и содержала сразу несколько типов запросов: контейнирование и размышление куда двигаться в профессиональном плане дальше. Состав - студенты магистерской программы Психоанализ и Психоаналитическое Бизнес-Консультирование. Т.е. люди различных профессий (ИТ, коучи, HR, психологи, ТОП-руководители, владельцы компания и пр.) объединенных желанием узнать как психология применяется в бизнесе. Какие результаты получены:
- Терапевтический эффект: Мало кто задумывается, что студенты (даже взрослые) испытывают сильнейший стресс . Особенно, когда необходимо совмещать работу и обучение. Поэтому многие после встречи заметили, что их "немного отпустило".
- Летний круг поддержки: По вторникам мы запустили открытую терапевтическо-психокоучинговую группу для студентов.
- Встреча помогла ускорится с выбором темы выпускной квалификационной работы.

🔻Несколько ссылок в заключение:

🔸Недавно я написал статью про онлайн формат Мирового Кафе. В статье более подробно расписаны этапы, а также приведен список инструментов, как это интересное дело провести онлайн.

🔸Также есть заметка про то, как готовилась и проводилась встреча студентов Вышки

🔸В электронной доске Miro есть несколько шаблонов на английском языке:
- Шаблон 1
- Шаблон 2
- Шаблон 3

🔸Для удобства я создал шаблон на русском

🔸Пример презентации для проведения этапа брифинга

💬 P.S. На картинке к посту результаты Мирового Кафе студентов Вышки. Первая часть - работа со столами, вторая - майндкарты результатов встречи, третья - задачи, сообщества и участники

​ИНСТРУМЕНТЫ ГРУППОВОЙ РЕФЛЕКСИИ: БАЛИНТОВСКИЕ ГРУППЫ
#балинтовские_группы #группы #инструменты #контейнирование #рефлексия

Балинтовские группы, как метод групповой работы, не так известен как супервизии или интервизии, но также обладает большим потенциалом в формировании рефлексирующей и контейнирующей среды в командах и компаниях.

Название метод получил в честь его создателя психоаналитика Микаэла Балинта. Изначально встречи в данном формате проводились в Тавистокском институте человеческих отношений (г. Лондон) как дискуссионные групповые семинары с практикующими врачами и психиатрами. Работа методом Балинта оказалась настолько эффективной, что специалисты различных профессий взяли этот групповой метод в свой арсенал.

Формат встречи:
1. Докладчик описывает свою проблему. Как правило это случай из профессиональной жизни, который вызывает затруднения.
2. Участники группы задают докладчику уточняющие вопросы.
3. Группа делится своими чувствами, касательно анализируемого случая, без участия докладчика. Обычно докладчик даже отсаживается и отворачивается от группы, чтобы никто не видел его реакцию.
4. Группа, также без участия докладчика, дискутирует по поводу обсуждаемой ситуации, пытается найти способы решения проблемы.
5. Получение обратной связи от докладчика.
6. Шеринг. Участники делятся мыслями, чувствами, инсайтами.

Для работы в группе достаточно 2-3 участников, но в большинстве случаев группы составляют 8-12 человек. Если участников больше, то существует практика разбиения на малый и большой круг. В этом случае, участники малого круга полноценно участвуют в работе, а участники большого круга выступают наблюдателями. В конце встречи последние могут участвовать в шеринге.

Анализ и Поддержка
Анализ в балинтовских группах направлен на выяснение незамеченных рассказчиком составляющих коммуникации, паттернов поведения, смыслов, причин, установок и эмоций.

В процессе работы группы происходит «резонанс» бессознательного участников. В результате этого появляется вызванная рассказанным случаем продукция: фантазии, ассоциации, образы и метафоры. Применение инструмента BART (https://t.me/psycomp/65) позволяет достичь дополнительного положительного эффекта в прояснении задач докладчика, занимаемой им роли, границ полномочий.

Немедленными результатами работы группы могут быть идеи, чувства, инсайты, осознание некоторых вытесненных или незамеченных составляющих коммуникации докладчика. Но внутренняя работа продолжается и после окончания Балинтовской сессии. Часто при сдвоенных сессиях, в следующую сессию с другим рассказчиком и другим случаем, участники могут осознавать то, что не успели или не смогли осознать во время обсуждения прошлого случая. Этот процесс подспудно продолжается и между сессиями.

Важным моментом является то, что группа занимается анализом проблем в профессиональной коммуникации, и не занимается терапией, но контейнирующий эффект оказывает. Это позволяет создать атмосферу высокой защищённости и безопасности.

Что это значит для руководителей?
Балинтовские группы могут стать прекрасным инструментом в арсенале рефлексирующего руководителя. Данный формат позволяет работать осознанием собственных "слепых пятен", психологических защит, переносов и контрпереносов.

Подобные группы могут стать источником информации, инсайтов о личности руководителя и подчиненных, динамике рабочих групп организации и - о самой организации.

Кроме решения задач личностного и профессионального развития балинтовские группы позволяют контейнировать тревогу сотрудников компании, защищая от эмоционального и профессионального выгорания.

PS. Фото к посту демонстрирует работу Балинтовской группы на 1-ом Международном Балинтовском конгрессе (Лондон, 1972 г).

​МЕДИЦИНСКОЕ ДЕЛО ДЖИМА КРАНЦА
#психодинамика #инструменты #рефлексия #примеры

В своей статье "Анализ организационной культуры и рефлексивное пространство" Джим Кранц делиться примером, своей работы в медицинской организации. Он проводил т.н. 30 минутный "мини-ретрит" еженедельно (в течении восьми недель) для управленческой команды:

В течение первых 15 минут один человек в команде обсуждал, какие из его приоритетов, по его мнению, продвигаются вперед, в которых прогресс был меньше всего и каков их главный «скрытый» приоритет – приоритет, который возложил на себя менеджер из-за непредвиденных событий.

Вторые 15 минут были посвящены рассмотрению инцидента, произошедшего в течение недели, результат которого был либо неожиданным, либо разочаровывающим. Опять же, каждому человеку в команде было поручено предложить рассмотреть один из этих эпизодов, над которым команда работала во второй 15-минутный период.

Краткие истории разворачивались следующим образом:
1. Директор по планированию рассказала о том, как она была расстроена и удивлена во время подготовки к предстоящей забастовке. Все считали очевидным, что ее функция не была «критической деятельностью», требующей освещения. Хотя на первый взгляд это было очевидно: она боролась с опытом маргинализации и девальвации.
2. Новый медицинский директор говорил о своем чувстве изоляции – он часто не работает с другими членами команды в течение недели, кроме операционного директора, который отвечает за функции поддержки. Он упомянул, что его офис находится рядом с «мусоропроводом».
3. Новый директор по санитарному просвещению и информационно-пропагандистской работе рассказала о встрече на неделе, на которой ее сотрудники выразили обеспокоенность своим «чувством маргинальности», заявив, что, по их мнению, работники в сфере первичной медикосанитарной помощи (врачи, медсестры и связанный с ними персонал) даже не знают, что они делают. Она была поражена интенсивностью чувства, которое они выражали по поводу своей легитимности.
4. Директор службы поддержки людей с ограниченными возможностями рассказала о взаимодействии, в результате которого она почувствовала себя ущемленной и обиженной.
5. Директор психологической службы выразил свое удивление по поводу комментария, сделанного другим, новым директором группы. Когда он спросил, как, по ее мнению, прошла недавняя программа, она ответила, что это «пустая трата времени». Он был поражен откровенной критикой, и это заставило его задуматься о своей искренности и готовности открыто решать проблемы.
6. Операционный директор рассказала о провалившемся делегировании. Она попросила одного из своих помощников решить проблему, а он сделал так, что ей было неудобно.
7. В заключение Марк, исполнительный директор, рассказал о своем стыде и беспокойстве по поводу того, что в течение недели он обнаружил большое несоответствие в бюджете.

В приведенном примере интересны несколько моментов:

Во-первых почти в половине случаев явно высказывается удивление. Участники удивлены, например тем, что их мнение отличается от остальных. Или удивление, вызвано тем, что казалось бы ясные факты были не такие ясные. Или они удивлены чувствами других.

Во-вторых мы видим как участники делятся чувствами. И это означает, что люди снижают свою тревожность проговаривая что именно их беспокоит. Это интересно и тем, что в наших организациях подобное обычно считается бессмысленным или даже непрофессиональным (потому что приходя на работу чувства нужно оставлять дома).

Т.е. мы видим прекрасный пример того, что наличие чувства удивления (что означает разрешение на любопытство) и признание (а значит уважение) чувств других в разговоре позволяют группам активировать рефлексирующее пространство. А это уже в свою очередь позволяет снимать психологические защиты в группе и переходить на новый уровень взаимодействия в командах.

​КОНТЕКСТЫ В КОТОРЫХ МЫ ПРОЖИВАЕМ
#психодинамика #контекст

Когда используется термин бессознательное организации, мы говорим о том, что у каждого отдельного сотрудника есть свое уникальное личное бессознательное. И взаимодействие людей между собой на этом первичном уровне порождает коллективное бессознательное конкретных малых или больших групп людей (команд, департаментов, организаци1).

Рассматривая различные симптомы: события, явления и конфликты в организациях, - нам необходимо анализировать их не только в статике здесь-и-сейчас, но - как совокупность контекстов растянутых во времени и пространстве.

Старый добрый айсберг отображающий две части (видимое-не видимое, или осознаваемое-неосознаваемое) нам уже не подходит, поскольку присутствует больше чем две размерности. Будем использовать эллипсы. На картинке к посту можно увидеть их пересечение, как пример взаимодействий контекстов, в которых мы проживаем. Тех самых , что заполняют собой любую (порой даже и-так-всем-понятную) ситуацию:

🔶 Например мы видим, что в нашей жизни присутствует контекст личных переживаний индивида, а также история взаимоотношений между ним и Другими. Т.е. - мы можем говорить о влиянии проекций, которые сотрудники привносят в свою личную и рабочую жизнь.

🔶 Понимание роли индивида и границ ее полномочий, позволяет выявить рамки, в которых сотрудник пытается решать свои рабочие задачи.

🔶 Организационная среда является важнейшим фактором формирования контекста роли. Поэтому противоречия между индивидом и его ролью дополняется противоречиями на уровне организации (политик, правил, поведения лидеров организаций, формальных и психологических контрактов).

🔶 Наконец, внешний контекст, формируемый за пределами организации (культура страны, глобальные кризисы и эпидемии) привносят в эту систему дополнительные флуктуации, способные порождать неконтролируемые тревоги и аффекты, значительно влияющие на работу и отношения в коллективе.

В качестве примера (тут как раз можно было бы рисовать айсберг) я позаимствую таблицу из книги Интегральный Коучинг. В таблице можно заметить симптомы (внешнее/видимое) и вызывающие их, но часто, может быть, непроясненные причины (внутреннее/невидимое). Размерность индивидуальное-организационное позволяет отследить, на каких уровнях это все проявляется и скрывается.

❓ Что это значит для руководителя:
В своей работе руководитель должен понимать, что в основе конфликтов, событий или явлений организации могут лежать неясные, неосознанные причины, вызванные влиянием различных контекстов, в которых проживает индивид, команда и организация.

Если сравнить реальность с картой местности, то наличие неясного, неосознанного в работе скрывает целые куски подобной карты, затрудняя постановку и проверку рабочих гипотез.

Прояснение скрытых аффектов, влечений, используемых сотрудниками и организациями защит способно снять с карты реальности "туман войны", понять у подчиненных, руководства, и (что особенно важно) у самих себя действительные причины тревог .

Тем самым у руководителя появляется возможность действительно повлиять на окружение и организационные процессы. А следовательно, действительно начинать и проводить системные изменения.

Небольшой список инструментов, которые помогают в борьбе с "туманом войны":
🔸ORA: Анализ организационной роли
🔸BART: Boundary-Authority-Role-Task
🔸Какая мы команда

​ЗАЩИТЫ НАРЦИССОВ: ИДЕАЛИЗАЦИЯ И ОБЕСЦЕНИВАНИЕ
#теория #защиты

Продолжая тему психологических защит, которые мы выбираем, можно посмотреть на эту тему под другим углом. Например, взять типы личности, которые мы можем встретить на рабочем месте, и попытаться понять какие защиты они применяют. На самом деле, конечно, каждый из нас применяет практически весь спектр типов защит, но некоторые - чаще.

Кого мы выберем сегодня? Самый яркий тип, конечно же, - нашего брата нарцисса.

Характеристика "нарциссический" используется для описания людей, чьи личности организованы вокруг поддержания собственной самооценки за счет признания извне. Эти люди крайне озабоченны тем, как выглядят в глазах окружающих. Подобная тяга к самовлюбленности из-за неудовлетворенности социальными связями называется в психоанализе «вторичным нарциссизмом».

Нарциссически структурированные люди могут использовать весь спектр защит, но прежде всего полагаются на идеализацию и обесценивание. Эти процессы взаимодополняющие, поскольку, когда одна личность идеализирована, другие - обесцениваются, и - наоборот.

Идеализация
Подобная защита выражается в бессознательном представлении о ком-либо или о чем-либо (например навыке, знании, опыте) как о "всемогущем", "уникальном", "великом". Эта инфантильная установка, корнями уходит в уверенность из раннего детства: родители способны на все.

С возрастом придет понимание как на самом деле существует окружающий мир, но логика «родители способны на все» может остаться. Ощущение, что на кого-то можно целиком и полностью положиться, временно избавляет от тревоги, но создает сильнейшую эмоциональную зависимость.

Склонные к идеализации люди постоянно находятся в поиске нового обладателя всемогущества, рано или поздно находят его и неминуемо разочаровываются, запуская в ход другой механизм защиты — обесценивание.

Обесценивание
Лишение человека/вещи/чувства/ситуации ценности. Защитный механизм включается либо при самооправдании, либо при невозможности пережить чужой успех, либо чтобы побороть страх перед кем-либо.

Обесценить можно самого себя:
- «если я не добился этого, значит, мне это не нужно — это ерунда»,
- «если у меня не получилось добиться этого, я этого не стою».

Можно другого:
- «Да кто он такой, его никто не знает, только кучка таких же идиотов (о человеке, добившемся успеха)»,
- «Получил повышение? Это только потому, что он в любимчиках у шефа».

С идеализацией-обесцениванием связана и ловушка перфекционистических забот. Люди сковывают себя нереалистичными идеалами, а затем либо убеждают себя, что достигли их, либо реагируют на неудачу ощущением себя как внутренне дефектных (а не как простительно несовершенных людей).

Стыд и зависть — ведущие эмоции нарциссических личностей.

Стыд — это чувство, что тебя видят плохим и неправым. Стыд имеет дополнительное значение беспомощности, уродства и бессилия. Нарциссические личности боятся и всячески избегают стыда. Они чувствуют стыд в тех ситуациях, в которых другой человек вряд ли его испытает.

Зависть часто лежит в основании склонности нарциссических личностей осуждать самого себя или других (если я ощущаю дефицит чего-либо и мне кажется, что у вас это есть, я буду пытаться разрушить то, что вы имеете, через критику или презрение).

В литературе можно найти замечания, что нарциссические проблемы в современном мире принимают характер эпидемии, все больше людей обращается к терапии с запросами решить именно проблемы самопринятия.

Любой НЕнарциссический человек может выглядеть высокомерным и обесценивающим в условиях, которые подрывают его уверенность в себе. Более того, каждый из нас имеет нарциссический компонент в своем характере, — это позволяет сохранять самоуважение. Но к нарциссическим относятся личности, у которых длительное время, вне зависимости от ситуации, сохраняются описанные способы восприятия и поведения