Сила эффективных вопросов
В коучинге часто применяются вопросы, не имеющие ответа "да" или "нет". Цель таких вопросов - заставить человека задуматься о важном. Иногда - вообще задуматься.
Клиенты в моей практике часто приносят в своих историях нечто, чего они страстно хотят (по их словам), но им часто чего-то не хватает. Времени. Сил. Мотивации.
Я бы хотел заняться спортом, но у меня нет времени.
Я бы хотел написать книгу, но не хватает сил.
Я бы хотел... но..
В этом случае нужно работать с ответственностью. И хорошо зарекомендовала себя следующая интервенция:
Если заменить "не хватает времени" на "я выбираю другое". То что вы выбираете вместо того чтобы жить для себя?
И продолжить, если воздействия "мало":
Для кого вы тогда живете?
Как давно вы в таком режиме?
Сколько еще вы готовы в таком режиме жить?
Вы живете или выживаете?
Обычно первой интервенции достаточно, чтобы клиент "завис". Здесь, как раз приходит осознание, что человек живет не для себя. Это очень сильно отрезвляет. И заставляет задуматься. О главном.
#коучинг #эффективные_вопросы
В коучинге часто применяются вопросы, не имеющие ответа "да" или "нет". Цель таких вопросов - заставить человека задуматься о важном. Иногда - вообще задуматься.
Клиенты в моей практике часто приносят в своих историях нечто, чего они страстно хотят (по их словам), но им часто чего-то не хватает. Времени. Сил. Мотивации.
Я бы хотел заняться спортом, но у меня нет времени.
Я бы хотел написать книгу, но не хватает сил.
Я бы хотел... но..
В этом случае нужно работать с ответственностью. И хорошо зарекомендовала себя следующая интервенция:
Если заменить "не хватает времени" на "я выбираю другое". То что вы выбираете вместо того чтобы жить для себя?
И продолжить, если воздействия "мало":
Для кого вы тогда живете?
Как давно вы в таком режиме?
Сколько еще вы готовы в таком режиме жить?
Вы живете или выживаете?
Обычно первой интервенции достаточно, чтобы клиент "завис". Здесь, как раз приходит осознание, что человек живет не для себя. Это очень сильно отрезвляет. И заставляет задуматься. О главном.
#коучинг #эффективные_вопросы
🔥3
Сегодня я бы хотел посоветовать книгу, которая не относится ни к психологии ни к коучингу, но крайне полезна, если необходимо работать с бессознательным групп.
"Руководство Фасилитатора" Сэма Кейнера является настоящим бриллиантом на отечественном рынке. Настольная книга фасилитаторов стала бестселлером в США и Канаде и наконец благодаря издательству Дмитрия Лазарева появилась и в России.
Лаконичным ясным языком описано как привести группу к принятию совместного решения. В руководстве представлены более 200 инструментов и техник для поддержки группового процесса мышления.
Книгу можно сравнить с качественной кулинарной книгой по организации групповых коммуникаций, в которой рецепты просты и понятны даже новичку.
#книга #фасилитация #руководство_фасилитатора
"Руководство Фасилитатора" Сэма Кейнера является настоящим бриллиантом на отечественном рынке. Настольная книга фасилитаторов стала бестселлером в США и Канаде и наконец благодаря издательству Дмитрия Лазарева появилась и в России.
Лаконичным ясным языком описано как привести группу к принятию совместного решения. В руководстве представлены более 200 инструментов и техник для поддержки группового процесса мышления.
Книгу можно сравнить с качественной кулинарной книгой по организации групповых коммуникаций, в которой рецепты просты и понятны даже новичку.
#книга #фасилитация #руководство_фасилитатора
👍4
В последнее время все больше организаций начинают запускать у себя сервисы психологической поддержки, чтобы помогать своим сотрудника справляться с тревожностью.
Компания SETTERS начала работать с Your Talk https://www.you-talk.ru и даже поделилась опытом в статье. Рассказали зачем нужна корпоративная психотерапия и как они запускали у себя этот проект: https://vc.ru/hr/272669-kak-my-vnedryali-psihoterapiyu-v-kompanii-keys-setters-x-youtalk?fbclid=IwAR26x5LTS6gQEUcdrIgiipUQzLpFbh3p7sCHYIc-_GQY1u9MvZHt0KdIyTY
Компания SETTERS начала работать с Your Talk https://www.you-talk.ru и даже поделилась опытом в статье. Рассказали зачем нужна корпоративная психотерапия и как они запускали у себя этот проект: https://vc.ru/hr/272669-kak-my-vnedryali-psihoterapiyu-v-kompanii-keys-setters-x-youtalk?fbclid=IwAR26x5LTS6gQEUcdrIgiipUQzLpFbh3p7sCHYIc-_GQY1u9MvZHt0KdIyTY
Мифы и легенды организаций
На процессы в группах оказывает сильное влияние сама история компаний, формирующая "мифы и легенды". Иногда явные, иногда нет, они формируют основу коллективного чувства "мы".
В каждой организации есть свои культурные ценности, верования, нормы и модели поведения. Наблюдая, мы можем заметить, что люди рассказывают или пересказывают друг другу события явно описывающие мир сложных взаимоотношений групп и организаций, в которых они работают. Порой именно эти истории помогают новым сотрудникам знакомиться с корпоративной культурой и ее важнейшими характеристиками.
Мифы и легенды организаций (порой даже в форме сплетен) являются могущественной и часто недооцениваемой формой человеческой коммуникации. В одних случаях они помогают поддерживать социальный порядок. В других - включают сопротивление изменениям. Но в любом случае они определяют поведение в неожиданных и непредсказуемых ситуациях и со временем определяют нормы поведения.
Когда верх берут дисфункциональные мифы, организация становится восприимчивой к "групповому мышлению". В этом случае каждый член группы старается подстроить индивидуальное мнение под то, что (по их мнению) является общим ожидаемым и нормальным мнением группы. Доминирование группового мышления влияет на принятие решений. Члены команды перестают видеть альтернативы и отдают предпочтение людям и программам, которые соответствуют господствующей в организации "идеологии". Разнообразие мнений и креативность воспринимаются как угроза текущему статусу, конфликты внутри группы подавляются и отрицаются, давление на инакомыслие усиливается. Те кто осмеливается иметь свою отличную от основной массы точку зрения "отлучаются от церкви" и становятся "козлами отпущения" на которых списываются все проблемы. Группы регрессируют в группы базовых допущений. Я писал о них в этой заметке: https://t.me/psycomp/11
Можно выделить несколько основных сюжетов в мифах и легендах компаний:
Легенды о компании и/или руководителе. Такие истории обычно несут в себе информацию об истоках бизнеса, заслугах руководителя, развитии и росте компании. Это наиболее популярные сюжеты корпораций. Они могут выполнять как пропагандистскую/мотивирующую, так и объединяющую и адаптирующую функции.
Мифы о героях. Этот вид истории обладает четко выраженной мотивирующей, вдохновляющей функцией. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании. Например, истории «трудового героизма», которые часто относятся к периоду становления организации или переломным моментам. Например, менеджеры стартапов могут рассказывать, как на этапе основания они, заработавшись, ночевали прямо на диванах в офисе, чтобы не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дело.
Истории-предупреждения. Такой вид корпоративной легенды обычно выполняет адаптационную и утилитарную функции, являясь в некоторых случаях отличным способом направить поведение людей в нужное русло без каких-либо распоряжений или приказов. Иногда в качестве «страшной истории» преподносятся некоторые действия руководства.
Истории о корпоративных правилах поведения. В эту категорию могут входить самые разные истории, мифы и легенды; объединяет их одно — они несут адаптирующую нагрузку. То, как принято вести себя в компании — это вообще зачастую вопрос малейших нюансов, уходящих корнями в далекое прошлое. Один из консультантов рассказывал, что однажды столкнулся компанией, в которой документы полагалось скреплять только с правой стороны. В итоге выяснилось, что у президента когда-то работала секретарь. Она, пытаясь повысить свой статус особым педантизмом, всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал. Даже после того как секретарь уволилась.
И кстати, если правило поведения кажется бессмысленным и не имеет мифа или легенды, то оно становится коллективным ограничивающим убеждением ("краска высохла, работа осталась"): https://t.me/psycomp/13
#мифы #легенды #инструменты
На процессы в группах оказывает сильное влияние сама история компаний, формирующая "мифы и легенды". Иногда явные, иногда нет, они формируют основу коллективного чувства "мы".
В каждой организации есть свои культурные ценности, верования, нормы и модели поведения. Наблюдая, мы можем заметить, что люди рассказывают или пересказывают друг другу события явно описывающие мир сложных взаимоотношений групп и организаций, в которых они работают. Порой именно эти истории помогают новым сотрудникам знакомиться с корпоративной культурой и ее важнейшими характеристиками.
Мифы и легенды организаций (порой даже в форме сплетен) являются могущественной и часто недооцениваемой формой человеческой коммуникации. В одних случаях они помогают поддерживать социальный порядок. В других - включают сопротивление изменениям. Но в любом случае они определяют поведение в неожиданных и непредсказуемых ситуациях и со временем определяют нормы поведения.
Когда верх берут дисфункциональные мифы, организация становится восприимчивой к "групповому мышлению". В этом случае каждый член группы старается подстроить индивидуальное мнение под то, что (по их мнению) является общим ожидаемым и нормальным мнением группы. Доминирование группового мышления влияет на принятие решений. Члены команды перестают видеть альтернативы и отдают предпочтение людям и программам, которые соответствуют господствующей в организации "идеологии". Разнообразие мнений и креативность воспринимаются как угроза текущему статусу, конфликты внутри группы подавляются и отрицаются, давление на инакомыслие усиливается. Те кто осмеливается иметь свою отличную от основной массы точку зрения "отлучаются от церкви" и становятся "козлами отпущения" на которых списываются все проблемы. Группы регрессируют в группы базовых допущений. Я писал о них в этой заметке: https://t.me/psycomp/11
Можно выделить несколько основных сюжетов в мифах и легендах компаний:
Легенды о компании и/или руководителе. Такие истории обычно несут в себе информацию об истоках бизнеса, заслугах руководителя, развитии и росте компании. Это наиболее популярные сюжеты корпораций. Они могут выполнять как пропагандистскую/мотивирующую, так и объединяющую и адаптирующую функции.
Мифы о героях. Этот вид истории обладает четко выраженной мотивирующей, вдохновляющей функцией. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании. Например, истории «трудового героизма», которые часто относятся к периоду становления организации или переломным моментам. Например, менеджеры стартапов могут рассказывать, как на этапе основания они, заработавшись, ночевали прямо на диванах в офисе, чтобы не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дело.
Истории-предупреждения. Такой вид корпоративной легенды обычно выполняет адаптационную и утилитарную функции, являясь в некоторых случаях отличным способом направить поведение людей в нужное русло без каких-либо распоряжений или приказов. Иногда в качестве «страшной истории» преподносятся некоторые действия руководства.
Истории о корпоративных правилах поведения. В эту категорию могут входить самые разные истории, мифы и легенды; объединяет их одно — они несут адаптирующую нагрузку. То, как принято вести себя в компании — это вообще зачастую вопрос малейших нюансов, уходящих корнями в далекое прошлое. Один из консультантов рассказывал, что однажды столкнулся компанией, в которой документы полагалось скреплять только с правой стороны. В итоге выяснилось, что у президента когда-то работала секретарь. Она, пытаясь повысить свой статус особым педантизмом, всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал. Даже после того как секретарь уволилась.
И кстати, если правило поведения кажется бессмысленным и не имеет мифа или легенды, то оно становится коллективным ограничивающим убеждением ("краска высохла, работа осталась"): https://t.me/psycomp/13
#мифы #легенды #инструменты
Контейнирование в организациях: аджайл, скрам мастера и работа с тревожностью
Уже было несколько постов посвященных контейнированию - о том что это, и - как можно применять этот инструмент в организациях. В продолжение темы как руководителю можно помочь своей команде эффективно работать с тревожностью и не падать в дизфункциональность хочу поделиться интересным опытом Сбербанка.
Евгений Солоненко работает Фджайл коучем в Сбере и имеет образование психолога. В своем выступлении "Как команды становятся дизфункциональными и как этого избежать" Евгений использовал идеи психоанализа, о социальных защитных механизмах в организациях и идеи групп базовых допущений (привет старику Биону)
Крайне занимательное видео о теории и практике психоанализа
Видео выступления: https://www.youtube.com/watch?v=1FJwGXDhIsc&list=PLk8AWaxHcq7tkJvwCUNGmKlfE8iY3hYdV&index=19
Слайды к презентации: https://goo.su/73Cm
#контейнирование #кейсы
Уже было несколько постов посвященных контейнированию - о том что это, и - как можно применять этот инструмент в организациях. В продолжение темы как руководителю можно помочь своей команде эффективно работать с тревожностью и не падать в дизфункциональность хочу поделиться интересным опытом Сбербанка.
Евгений Солоненко работает Фджайл коучем в Сбере и имеет образование психолога. В своем выступлении "Как команды становятся дизфункциональными и как этого избежать" Евгений использовал идеи психоанализа, о социальных защитных механизмах в организациях и идеи групп базовых допущений (привет старику Биону)
Крайне занимательное видео о теории и практике психоанализа
Видео выступления: https://www.youtube.com/watch?v=1FJwGXDhIsc&list=PLk8AWaxHcq7tkJvwCUNGmKlfE8iY3hYdV&index=19
Слайды к презентации: https://goo.su/73Cm
#контейнирование #кейсы
YouTube
Евгений Солоненко. Как определить и преодолеть командные дисфункции
Мы обсудим два проекционных метода диагностики командных дисфункций и разберемся, как agile практики позволяют их преодолевать.
Слайды: https://www.dropbox.com/s/zjuyxcdasflqh2b/%D0%A1%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%BE%20-%20%D0%9A%D0%B0%D0…
Слайды: https://www.dropbox.com/s/zjuyxcdasflqh2b/%D0%A1%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%BE%20-%20%D0%9A%D0%B0%D0…
👍1
Архетипы организаций (Манфред Кетс Де Вриес)
Организации имеют тенденцию отражать личности своих руководителей, так как лидеры разыгрывают внутренний сценарий на публичной сцене организации. Их внутренние драмы развиваются в корпоративную культуру, структуру и специфические стандарты принятия решений.
М.Кетс Де Вриес
М. Кетс Де Вриес одним из первых применил элементы психологии в анализе лидерства и использовал эти концепты для определения архетипов организаций.
Организация — не рациональная машина по достижению цели, а система, движимая неврозами. Поняв архетип компании, агенты перемен (руководители, консультанты) могут более эффективно работать с рисками. Ведь люди, обладающие эмоциональным чутьем становимся лучше информированы о том, что происходит в организациях. Становятся более эффективны в создании мотиваций и для себя и для окружающих.
М.Кетс Де Вриес, опираясь на психодинамические концепты, предложил идею пяти доминирующих организационных структур. Каждая из них имеет свою организационную культуру, свой собственный стратегический стиль и - скрытую ведущую тему. Каждая имеет сильные и слабые стороны.
Драматические\циклотимические организации
Характеристики:
- руководители стараются впечатлить окружающих, носят счастливую «маску»
- ярко реагируют на небольшие события
- считают что контролируют судьбу, но находятся во власти событий
- склонны следовать интуиции и мечтам, поэтому решения принимаются рискованные и яркие
Сильная сторона:
- создают предпринимательские инициативы
- способны развить импульс, позволяющий пройти критические времена
Недостаток
- рост централизации в руках предпринимателя в ущерб творческому потенциалу организации
Подозрительные организации
Характеристики:
- общая атмосфера недоверия и паранойи, поиск внешних и внутренних врагов
- повышенная чувствительность к срытым значениям и мотивации
- недоверие приводит к тому, что находятся подтверждения, удовлетворяющие паранойю.
- происходит централизация власти и построение консервативной, реакционной бизнес-стратегии
Сильная сторона:
- осведомленность об угрозах и возможностях позволяет управлять рисками
Недостаток
- рост подозрительности превращает здоровую организацию в «полицейское государство»
Принуждающие организации
Характеристики:
- зациклены на мелочах и создают множество правил, сложные информационные системы с акцентом на процедуре контроля и подчинения
- медлительны и неспособны к адаптации
- имеют просчитанные стратегии, построенные на хорошо зарекомендовавших себя схемах
- статус руководителя зависит от места в организационной иерархии
Сильная сторона:
- эффективная организация с четко налаженной системой контроля, позволяющей реализовывать узконаправленную стратегию
Недостаток
- чрезмерный анализ парализует деятельность в динамичных условиях
Отстраненные организации
Характеристики:
- невовлеченность в дела других внутри и снаружи организации
- руководство считает более безопасным оставаться в отдалении и изоляции, избегая сотрудничества
- недостаток воодушевления и энтузиазма, безразличность к лести и критике
- вакуум лидерства ведет к деструктивным играм между сотрудниками
- стратегии не хватает последовательности и решительности
- потоку информации мешают индивидуальные феодальные владения на всех уровнях
Сильная сторона:
- способны рассматривать различные точки зрения
- используют влияние людей разного уровня
Недостаток
- недостаток последовательности и оторванность руководства от практической деятельности
Депрессивные организации
Характеристики:
- низкое ощущение гордости, нехватка уверенности
- консерватизм, доминирующее прошлое, нежелание брать на себя риск
- неактивное лидерство приводит к неразвитому чувству конкуренции
- бюрократизм, иерархичность, косность.
Сильная сторона:
- последовательность внутренних процессов
Недостаток
- стремление к оторванности от рынков.
#манфред_кетс_де_вриес #архетипы_организаций #теория
Организации имеют тенденцию отражать личности своих руководителей, так как лидеры разыгрывают внутренний сценарий на публичной сцене организации. Их внутренние драмы развиваются в корпоративную культуру, структуру и специфические стандарты принятия решений.
М.Кетс Де Вриес
М. Кетс Де Вриес одним из первых применил элементы психологии в анализе лидерства и использовал эти концепты для определения архетипов организаций.
Организация — не рациональная машина по достижению цели, а система, движимая неврозами. Поняв архетип компании, агенты перемен (руководители, консультанты) могут более эффективно работать с рисками. Ведь люди, обладающие эмоциональным чутьем становимся лучше информированы о том, что происходит в организациях. Становятся более эффективны в создании мотиваций и для себя и для окружающих.
М.Кетс Де Вриес, опираясь на психодинамические концепты, предложил идею пяти доминирующих организационных структур. Каждая из них имеет свою организационную культуру, свой собственный стратегический стиль и - скрытую ведущую тему. Каждая имеет сильные и слабые стороны.
Драматические\циклотимические организации
Характеристики:
- руководители стараются впечатлить окружающих, носят счастливую «маску»
- ярко реагируют на небольшие события
- считают что контролируют судьбу, но находятся во власти событий
- склонны следовать интуиции и мечтам, поэтому решения принимаются рискованные и яркие
Сильная сторона:
- создают предпринимательские инициативы
- способны развить импульс, позволяющий пройти критические времена
Недостаток
- рост централизации в руках предпринимателя в ущерб творческому потенциалу организации
Подозрительные организации
Характеристики:
- общая атмосфера недоверия и паранойи, поиск внешних и внутренних врагов
- повышенная чувствительность к срытым значениям и мотивации
- недоверие приводит к тому, что находятся подтверждения, удовлетворяющие паранойю.
- происходит централизация власти и построение консервативной, реакционной бизнес-стратегии
Сильная сторона:
- осведомленность об угрозах и возможностях позволяет управлять рисками
Недостаток
- рост подозрительности превращает здоровую организацию в «полицейское государство»
Принуждающие организации
Характеристики:
- зациклены на мелочах и создают множество правил, сложные информационные системы с акцентом на процедуре контроля и подчинения
- медлительны и неспособны к адаптации
- имеют просчитанные стратегии, построенные на хорошо зарекомендовавших себя схемах
- статус руководителя зависит от места в организационной иерархии
Сильная сторона:
- эффективная организация с четко налаженной системой контроля, позволяющей реализовывать узконаправленную стратегию
Недостаток
- чрезмерный анализ парализует деятельность в динамичных условиях
Отстраненные организации
Характеристики:
- невовлеченность в дела других внутри и снаружи организации
- руководство считает более безопасным оставаться в отдалении и изоляции, избегая сотрудничества
- недостаток воодушевления и энтузиазма, безразличность к лести и критике
- вакуум лидерства ведет к деструктивным играм между сотрудниками
- стратегии не хватает последовательности и решительности
- потоку информации мешают индивидуальные феодальные владения на всех уровнях
Сильная сторона:
- способны рассматривать различные точки зрения
- используют влияние людей разного уровня
Недостаток
- недостаток последовательности и оторванность руководства от практической деятельности
Депрессивные организации
Характеристики:
- низкое ощущение гордости, нехватка уверенности
- консерватизм, доминирующее прошлое, нежелание брать на себя риск
- неактивное лидерство приводит к неразвитому чувству конкуренции
- бюрократизм, иерархичность, косность.
Сильная сторона:
- последовательность внутренних процессов
Недостаток
- стремление к оторванности от рынков.
#манфред_кетс_де_вриес #архетипы_организаций #теория
👍2
Типы личности (Манфред Кетс Де Вриес)
Объединяя парадигмы менеджмента и психологии Манфред Кетс Де Вриес заимствует классификацию типов личностей из справочника «The Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders». Причем он использует справочник не столько для поиска расстройств, сколько для определения того как себя ведут сотрудники в обычных условиях и в стрессе.
Понимая к какому типу личности относится тот или иной сотрудник, можно выстроить более предсказуемые и что важно более эффективные рабочие отношения.
Давайте посмотрим на наиболее часто упоминаемые типы, с которыми можно встретиться на рабочем месте:
Нарциссическая (самовлюбленная) личность
Для людей этого типа характерны чувство грандиозности, потребность в восхищении и тенденция к эксплуатации других. Настоящие «нарциссы» знают, как использовать других людей, и регулярно применяют это знание. Многие лидеры, включая выдающихся, обладают долей нарциссизма.
Параноидальная личность
Люди этого типа чрезмерно бдительные, подозрительные, боязливые, озабоченные скрытыми мотивами, осторожные и тревожные. Они всегда думают, что кто-то ожет их одурачить.
Личности, страдающие навязчивым неврозом
Люди этого типа очень добросовестны; они озабочены аккуратностью, идеальностью, контролем и каноничностью. Они уважают других, но могут быть жестокими и безапелляционными.
Театральные личности
Люди этого типа очень общительны. Их поведение эффектно, они ищут внимания, проявляют излишние эмоции, у них малый объем внимания, они легко сходятся с другими людьми и устанавливают очень теплые отношения. Они могут быть сконцентрированы на себе и сексуально притягательны.
Зависимая личность
Люди этого типа покорны, держатся в тени, послушные, заискивающие и постоянно ищут одобрения у других. Так как они боятся одиночества и беспомощности, они любят, когда о них заботятся, и поэтому собираются в организациях, управляемых патриархальным лидером.
Депрессивные личности
Люди этого типа необычайно пессимистично смотрят на жизнь. Они страдают от чувства бесполезности и самоотречения и обычно пребывают в угрюмом настроении.
Шизотипичные личности
Людям этого типа трудно вступать во взаимоотношения с другими. Они чувствуют себя неуютно в обществе из-за того, что кажутся многим «эксцентричными» или странными (по причине их подозрительности, необычного образа мышления, странной речи и неподобающих эмоций).
Личности пограничного типа
Подобные люди импульсивны и непостоянны в своих эмоциях. Они могут периодически угрожать или предпринимать попытки суицида. Обычно они чувствуют себя опустошенными и уставшими, боятся одиночества и не уверены в себе.
Замкнутые личности
Их поведение сходно с поведением личностей пограничного типа, но подчас приобретает более экстремальные формы. Имея социальные комплексы, они хотят сблизиться с другими и не могут. Они страдают от чувства неадекватности, бывают очень застенчивыми и очень чувствительными к негативной оценке.
Личности шизоидного типа
В отличие от замкнутых личностей, шизоиды совершенно не хотят сближаться с людьми. Им не хватает познания и эмоциональности, что и тормозит развитие близких отношений. Люди этого типа демонстрируют убедительную модель отчужденности, которая перерастает в межличностную пассивность.
Антисоциальные личности
Для подобных людей характерен низкий уровень фрустрации, они довольно ненадежны и безответственны. Им нравится презирать власть и правила, и иногда они ввязываются в криминальную жизнь.
Личности садистского типа
Поведение людей этого типа часто наводит страх и раздражает. Они любят власть, самодовольны, склонны оскорблять других.
Личности мазохистского типа
Люди этого типа всегда обижены. Они склонны держаться в тени и наговаривать на себя, выказывая уважительное и самоотверженное поведение, которое раскрывает глубокое чувство незаслуженности.
Пассивно-агрессивные личности
Люди этого психологического типа не могут сказать «нет», даже если очень хотят; они соглашаются, а потом ничего не делают.
#манфред_кетс_де_вриес #теория #типы_личности #психология
Объединяя парадигмы менеджмента и психологии Манфред Кетс Де Вриес заимствует классификацию типов личностей из справочника «The Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders». Причем он использует справочник не столько для поиска расстройств, сколько для определения того как себя ведут сотрудники в обычных условиях и в стрессе.
Понимая к какому типу личности относится тот или иной сотрудник, можно выстроить более предсказуемые и что важно более эффективные рабочие отношения.
Давайте посмотрим на наиболее часто упоминаемые типы, с которыми можно встретиться на рабочем месте:
Нарциссическая (самовлюбленная) личность
Для людей этого типа характерны чувство грандиозности, потребность в восхищении и тенденция к эксплуатации других. Настоящие «нарциссы» знают, как использовать других людей, и регулярно применяют это знание. Многие лидеры, включая выдающихся, обладают долей нарциссизма.
Параноидальная личность
Люди этого типа чрезмерно бдительные, подозрительные, боязливые, озабоченные скрытыми мотивами, осторожные и тревожные. Они всегда думают, что кто-то ожет их одурачить.
Личности, страдающие навязчивым неврозом
Люди этого типа очень добросовестны; они озабочены аккуратностью, идеальностью, контролем и каноничностью. Они уважают других, но могут быть жестокими и безапелляционными.
Театральные личности
Люди этого типа очень общительны. Их поведение эффектно, они ищут внимания, проявляют излишние эмоции, у них малый объем внимания, они легко сходятся с другими людьми и устанавливают очень теплые отношения. Они могут быть сконцентрированы на себе и сексуально притягательны.
Зависимая личность
Люди этого типа покорны, держатся в тени, послушные, заискивающие и постоянно ищут одобрения у других. Так как они боятся одиночества и беспомощности, они любят, когда о них заботятся, и поэтому собираются в организациях, управляемых патриархальным лидером.
Депрессивные личности
Люди этого типа необычайно пессимистично смотрят на жизнь. Они страдают от чувства бесполезности и самоотречения и обычно пребывают в угрюмом настроении.
Шизотипичные личности
Людям этого типа трудно вступать во взаимоотношения с другими. Они чувствуют себя неуютно в обществе из-за того, что кажутся многим «эксцентричными» или странными (по причине их подозрительности, необычного образа мышления, странной речи и неподобающих эмоций).
Личности пограничного типа
Подобные люди импульсивны и непостоянны в своих эмоциях. Они могут периодически угрожать или предпринимать попытки суицида. Обычно они чувствуют себя опустошенными и уставшими, боятся одиночества и не уверены в себе.
Замкнутые личности
Их поведение сходно с поведением личностей пограничного типа, но подчас приобретает более экстремальные формы. Имея социальные комплексы, они хотят сблизиться с другими и не могут. Они страдают от чувства неадекватности, бывают очень застенчивыми и очень чувствительными к негативной оценке.
Личности шизоидного типа
В отличие от замкнутых личностей, шизоиды совершенно не хотят сближаться с людьми. Им не хватает познания и эмоциональности, что и тормозит развитие близких отношений. Люди этого типа демонстрируют убедительную модель отчужденности, которая перерастает в межличностную пассивность.
Антисоциальные личности
Для подобных людей характерен низкий уровень фрустрации, они довольно ненадежны и безответственны. Им нравится презирать власть и правила, и иногда они ввязываются в криминальную жизнь.
Личности садистского типа
Поведение людей этого типа часто наводит страх и раздражает. Они любят власть, самодовольны, склонны оскорблять других.
Личности мазохистского типа
Люди этого типа всегда обижены. Они склонны держаться в тени и наговаривать на себя, выказывая уважительное и самоотверженное поведение, которое раскрывает глубокое чувство незаслуженности.
Пассивно-агрессивные личности
Люди этого психологического типа не могут сказать «нет», даже если очень хотят; они соглашаются, а потом ничего не делают.
#манфред_кетс_де_вриес #теория #типы_личности #психология
Перенос и контрперенос. Что это значит для руководителя
Продолжаем знакомиться с психодинамическими концепциями. Сегодня - с переносом и контрпереносом.
Перенос это проецирование ожиданий и представлений об отношениях на людей основываясь на прошлом опыте. Он часто возникает между людьми с разным статусом: у клиента на психолога, у сотрудника на работодателя , у ученика на учителя. Человек переносит на другого человека своё отношение к какой-то значимой для него в прошлом (чаще в детстве) личности .
Перенос имеет несколько отличительных черт:
1. Иррациональность. Человек приписывает другому человеку мысли, чувства, которые другой - не испытывает.
2. Перенос происходит и для хороших, и для плохих качеств. Пример: идеализация своего руководителя, приписывая ему качества, отношения, желания, которые сотрудник ожидал найти в своих отношениях с отцом, но которые не были реализованы.
3. Бессознательность. Человек в переносе не способен дать отчёт себе о том, почему он поступает подобным образом. Поскольку считает свои поспешные выводы изначально обоснованными.
4. Перенос чаще всего является следствием неразрешенных конфликтов между клиентом и значимой личностью.
Что такое контрперенос? Это чувства, реакции и импульсы к действию, который возникают у человека на которого осуществляется перенос.
Что это значит для руководителей?
1. Опыт прежних отношений неизбежно проецируется на отношения во внешнем мире.
2. Человек, на которого осуществляется перенос в повседневной ситуации в рамках организации часто испытывают при этом странное чувство, что его принимают за другого или недопонимают.
3. Руководители должны научить воспринимать эти моменты переноса в собственном контрпереносе, осмыслять их и, не давая оценку, использовать для понимания динамики отношений в команде или во всей организации.
4. Внимательное наблюдение и тщательный анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику. Самонаблюдение дает важную информацию о собеседнике, об уровне отношений, а также о страхах, психологических защитах, определяющих поведение в группах и в рамках организации.
Перенос не является патологией. Это обычный феномен повседневной жизни. Перенос приобретает патологический характер в том случае, если восприятие реальности и образ собеседника настолько искажены и восприятие реальности настолько затруднено, что он не может быть скорректирован за счет нового опыта.
Какие примеры переноса мы можем увидеть в рабочей обстановке?
* "Нейтральный" руководитель воспринимается как отторгающий и вечно критикующий отец.
* Тщеславный коллега воспринимается как опасный соперник
Как в проявляется контрперенос?
* Руководитель действительно дистанцируется от сотрудника
* Тщеславный коллега вступает в конкуренцию и противостояние
#манфред_кетс_де_вриес #теория #перенос #контрперенос #психодинамика
Продолжаем знакомиться с психодинамическими концепциями. Сегодня - с переносом и контрпереносом.
Перенос это проецирование ожиданий и представлений об отношениях на людей основываясь на прошлом опыте. Он часто возникает между людьми с разным статусом: у клиента на психолога, у сотрудника на работодателя , у ученика на учителя. Человек переносит на другого человека своё отношение к какой-то значимой для него в прошлом (чаще в детстве) личности .
Перенос имеет несколько отличительных черт:
1. Иррациональность. Человек приписывает другому человеку мысли, чувства, которые другой - не испытывает.
2. Перенос происходит и для хороших, и для плохих качеств. Пример: идеализация своего руководителя, приписывая ему качества, отношения, желания, которые сотрудник ожидал найти в своих отношениях с отцом, но которые не были реализованы.
3. Бессознательность. Человек в переносе не способен дать отчёт себе о том, почему он поступает подобным образом. Поскольку считает свои поспешные выводы изначально обоснованными.
4. Перенос чаще всего является следствием неразрешенных конфликтов между клиентом и значимой личностью.
Что такое контрперенос? Это чувства, реакции и импульсы к действию, который возникают у человека на которого осуществляется перенос.
Что это значит для руководителей?
1. Опыт прежних отношений неизбежно проецируется на отношения во внешнем мире.
2. Человек, на которого осуществляется перенос в повседневной ситуации в рамках организации часто испытывают при этом странное чувство, что его принимают за другого или недопонимают.
3. Руководители должны научить воспринимать эти моменты переноса в собственном контрпереносе, осмыслять их и, не давая оценку, использовать для понимания динамики отношений в команде или во всей организации.
4. Внимательное наблюдение и тщательный анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику. Самонаблюдение дает важную информацию о собеседнике, об уровне отношений, а также о страхах, психологических защитах, определяющих поведение в группах и в рамках организации.
Перенос не является патологией. Это обычный феномен повседневной жизни. Перенос приобретает патологический характер в том случае, если восприятие реальности и образ собеседника настолько искажены и восприятие реальности настолько затруднено, что он не может быть скорректирован за счет нового опыта.
Какие примеры переноса мы можем увидеть в рабочей обстановке?
* "Нейтральный" руководитель воспринимается как отторгающий и вечно критикующий отец.
* Тщеславный коллега воспринимается как опасный соперник
Как в проявляется контрперенос?
* Руководитель действительно дистанцируется от сотрудника
* Тщеславный коллега вступает в конкуренцию и противостояние
#манфред_кетс_де_вриес #теория #перенос #контрперенос #психодинамика
👍2
Эмоциональное и профессиональное выгорание
Половина опрошенных россиян оказались в состоянии эмоционального выгорания после событий 2020 года, говорится в исследовании телемедицинского сервиса «Доктор рядом» и HeadHunter (есть у РБК) (https://www.rbc.ru/society/24/03/2021/605a4d1c9a79470dd28cfa92).
Эмоциональное и профессиональное выгорание не происходит внезапно. Выгорание - длительный процесс, который проявляется в состоянии истощения, физического утомления, снижения удовлетворенности работой и жизнью в целом.
Психолог Джеррольд Гринберг выделяет 5 стадий эмоционального выгорания.
- 1-я стадия — медовый месяц. Работник доволен поставленными задачами и относится ко всему с энтузиазмом. Но по мере нарастания недовольства профессия начинает приносить меньше радости, а вот стресса становится больше.
- 2-я стадия — недостаток топлива. Характеризуется усталостью, апатией, проблемами со сном. У работника может потеряться интерес к труду, исчезает привлекательность работы в данной организации и снижается продуктивность деятельности.
- 3-я стадия — хронические симптомы. Чрезмерная загруженность на работе приводит к измождению, хронической раздражительности, обостренной злобе и агрессии, чувству подавленности, работник ощущает постоянную нехватку времени.
- 4-я стадия — кризис. Развиваются и обостряются хронические заболевания. Человек частично или полностью теряет работоспособность. Усиливается неудовлетворенность качеством жизни.
- 5-я стадия — пробивание стены. Физические и психологические проблемы переходят в острую форму. Возникают заболевания, которые угрожают жизни. У работника появляется столько проблем, что его карьера находится под угрозой.
Если вы обнаружили у себя или коллег первые две стадий эмоционального выгорания, то, возможно, пора в отпуск. Если вы зашли за 3-ю стадию - лучше обратится к психологу или терапевту.
Если вы руководитель и видите значительные изменения в поведении сотрудника, следует повлиять на на факторы, которые могут привести сотрудника к нерабочему состоянию:
Внешние факторы:
- Среда: нагрузки сверх нормы, напряженный график работы
- Отсутствие удовлетворяющей оплаты труда
- Дедлайны, отвлекающие факторы: невозможно погрузиться в работу, все время что-то вырывает из процесса
- Нелюбимая работа
- Рабочие конфликты, нездоровая атмосфера, давление или изоляция в коллективе
Кроме факторов рабочих есть еще внутренние факторы:
- Гиперответственность: «должен сделать правильно, вовремя, идеально»
- Давление авторитета: престижное место работы, ответственность перед рекомендателем
- Убеждения: «я должен много работать», «отдохнем на пенсии», «если я буду мало работать, у меня не будет денег, я погибну от голода и нищеты»
- Ощущение, что работа это сверхценность, она всегда на первом месте
- Долженствования: «я должен быть успешным\выглядеть состоявшимся\доказать кому-то что-то»
- Страх подвести
Быстрый простой тест на то, чтобы понять свое состояние (если в списке отмечено больше пяти пунктов, или - симптомы несколько пунктов длятся несколько недель - стоит поменять режим работы и отдыха или обратиться за помощью к специалистам):
- Вы постоянно чувствуете себя уставшим
- Не можете сконцентрироваться
- Стали хуже работать
- Все время чем-то заняты, но нет ощущения пользы от сделанного
- Вы постоянно чем-то недовольны, легко раздражаетесь
- Вам сложно начать что-то делать
- Хуже питаетесь, чаще употребляете алкоголь
- Вы перестали заботиться о себе, ухудшилось здоровье
#выгорание
Половина опрошенных россиян оказались в состоянии эмоционального выгорания после событий 2020 года, говорится в исследовании телемедицинского сервиса «Доктор рядом» и HeadHunter (есть у РБК) (https://www.rbc.ru/society/24/03/2021/605a4d1c9a79470dd28cfa92).
Эмоциональное и профессиональное выгорание не происходит внезапно. Выгорание - длительный процесс, который проявляется в состоянии истощения, физического утомления, снижения удовлетворенности работой и жизнью в целом.
Психолог Джеррольд Гринберг выделяет 5 стадий эмоционального выгорания.
- 1-я стадия — медовый месяц. Работник доволен поставленными задачами и относится ко всему с энтузиазмом. Но по мере нарастания недовольства профессия начинает приносить меньше радости, а вот стресса становится больше.
- 2-я стадия — недостаток топлива. Характеризуется усталостью, апатией, проблемами со сном. У работника может потеряться интерес к труду, исчезает привлекательность работы в данной организации и снижается продуктивность деятельности.
- 3-я стадия — хронические симптомы. Чрезмерная загруженность на работе приводит к измождению, хронической раздражительности, обостренной злобе и агрессии, чувству подавленности, работник ощущает постоянную нехватку времени.
- 4-я стадия — кризис. Развиваются и обостряются хронические заболевания. Человек частично или полностью теряет работоспособность. Усиливается неудовлетворенность качеством жизни.
- 5-я стадия — пробивание стены. Физические и психологические проблемы переходят в острую форму. Возникают заболевания, которые угрожают жизни. У работника появляется столько проблем, что его карьера находится под угрозой.
Если вы обнаружили у себя или коллег первые две стадий эмоционального выгорания, то, возможно, пора в отпуск. Если вы зашли за 3-ю стадию - лучше обратится к психологу или терапевту.
Если вы руководитель и видите значительные изменения в поведении сотрудника, следует повлиять на на факторы, которые могут привести сотрудника к нерабочему состоянию:
Внешние факторы:
- Среда: нагрузки сверх нормы, напряженный график работы
- Отсутствие удовлетворяющей оплаты труда
- Дедлайны, отвлекающие факторы: невозможно погрузиться в работу, все время что-то вырывает из процесса
- Нелюбимая работа
- Рабочие конфликты, нездоровая атмосфера, давление или изоляция в коллективе
Кроме факторов рабочих есть еще внутренние факторы:
- Гиперответственность: «должен сделать правильно, вовремя, идеально»
- Давление авторитета: престижное место работы, ответственность перед рекомендателем
- Убеждения: «я должен много работать», «отдохнем на пенсии», «если я буду мало работать, у меня не будет денег, я погибну от голода и нищеты»
- Ощущение, что работа это сверхценность, она всегда на первом месте
- Долженствования: «я должен быть успешным\выглядеть состоявшимся\доказать кому-то что-то»
- Страх подвести
Быстрый простой тест на то, чтобы понять свое состояние (если в списке отмечено больше пяти пунктов, или - симптомы несколько пунктов длятся несколько недель - стоит поменять режим работы и отдыха или обратиться за помощью к специалистам):
- Вы постоянно чувствуете себя уставшим
- Не можете сконцентрироваться
- Стали хуже работать
- Все время чем-то заняты, но нет ощущения пользы от сделанного
- Вы постоянно чем-то недовольны, легко раздражаетесь
- Вам сложно начать что-то делать
- Хуже питаетесь, чаще употребляете алкоголь
- Вы перестали заботиться о себе, ухудшилось здоровье
#выгорание
❤1
Дерево ценностей. Как укрепить наши корни?
Работа с бессознательным в организации часто проводится для прояснения ролей, зон ответственности и, что самое интересное - ценностей.
В случае конфликтов, люди часто ссылаются на "инаковость" ценностей "тех - других". Как следствие объясняя непримиримость "другой" стороны наличием других целей и ценностей. На практике ценности у людей чаще совпадают, чем нет. Но вот проговорить их и договориться как действовать дальше - вот это бывает очень сложно.
На этой неделе проводил тренинг про Скрам/Канбан для мидл-менеджмента одной очень дружественной компании. И для прояснения ценностей ребятам разных организационных структур предложил немного поиграть.
На одном слайде я расположил ценности и принципы Скрам, а также ценности (корпоративные компетенции) компании. Задумка была в том, чтобы показать, что корни Скрам прекрасно срастаются с потребностями компании. Что ценности близки и не противоречат друг другу. Задумка получила живой отклик. Более того, ребята предложили добавить в ценности компании то, что они хотели бы там видеть дополнительно: Уважение. Это не означает, что его нет в компании, но почти двадцать человек разных ролей согласились, что это одно из самых важных и нужных в работе. А поэтому его также следует включить. Возможно это найдет продолжение, и корпоративные компетенции будут изменены.
Далее я предложил следующее упражнение: Дерево ценностей. В нем ценности Скрам это корни прекрасного дерева. Чтобы оно выжило, нам нужно питать корни, следить за ними. Я предложил ребятам подумать, что необходимо сделать, чтобы укрепить эти конкретные "корни" в их организации? Упражнение также понравилось. Вызвало несколько потоков обсуждений. В итоге присутствующие договорились вернутся к "корням" и посмотреть на них через некоторое время, чтобы понять - возможно они уже укрепили эти корни достаточно. Результат встречи я перенес на доску Miro и ее можно посмотреть в конце поста.
Эти два упражнения: Сравнение ценностей и Дерево Ценностей помогают группам безопасно и без лишней тревожности обсудить и найти совместные общие ценности, которым они должны следовать чтобы стать командой.
#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация
Работа с бессознательным в организации часто проводится для прояснения ролей, зон ответственности и, что самое интересное - ценностей.
В случае конфликтов, люди часто ссылаются на "инаковость" ценностей "тех - других". Как следствие объясняя непримиримость "другой" стороны наличием других целей и ценностей. На практике ценности у людей чаще совпадают, чем нет. Но вот проговорить их и договориться как действовать дальше - вот это бывает очень сложно.
На этой неделе проводил тренинг про Скрам/Канбан для мидл-менеджмента одной очень дружественной компании. И для прояснения ценностей ребятам разных организационных структур предложил немного поиграть.
На одном слайде я расположил ценности и принципы Скрам, а также ценности (корпоративные компетенции) компании. Задумка была в том, чтобы показать, что корни Скрам прекрасно срастаются с потребностями компании. Что ценности близки и не противоречат друг другу. Задумка получила живой отклик. Более того, ребята предложили добавить в ценности компании то, что они хотели бы там видеть дополнительно: Уважение. Это не означает, что его нет в компании, но почти двадцать человек разных ролей согласились, что это одно из самых важных и нужных в работе. А поэтому его также следует включить. Возможно это найдет продолжение, и корпоративные компетенции будут изменены.
Далее я предложил следующее упражнение: Дерево ценностей. В нем ценности Скрам это корни прекрасного дерева. Чтобы оно выжило, нам нужно питать корни, следить за ними. Я предложил ребятам подумать, что необходимо сделать, чтобы укрепить эти конкретные "корни" в их организации? Упражнение также понравилось. Вызвало несколько потоков обсуждений. В итоге присутствующие договорились вернутся к "корням" и посмотреть на них через некоторое время, чтобы понять - возможно они уже укрепили эти корни достаточно. Результат встречи я перенес на доску Miro и ее можно посмотреть в конце поста.
Эти два упражнения: Сравнение ценностей и Дерево Ценностей помогают группам безопасно и без лишней тревожности обсудить и найти совместные общие ценности, которым они должны следовать чтобы стать командой.
#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация
Личная библиотека: Бессознательное в организации
Для желающих познакомиться с психодинамическими (работающим с бессознательным) консультированием хочу порекомендовать ряд книг. Рекомендую как HR, руководителям, так и рядовым сотрудникам. Очень много интересного о том, как в нас и особенно в наших организациях разыгрываются бессознательные игры.
Интегральный коучинг. Как научить и научиться
Авторы: Александр Савкин, Марина Данилова, Яна Мельвиль
О чем: Если вы хотите получить понимание что такое коучинг, откуда он пришел, и как его применять на практике. В теоретической части книги представлены авторские модели коучинга, в практической части – упражнения по развитию компетенций с инструкциями и подробными описаниями.
Где купить: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/integralnyj-kouching/
Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций
Авторы: Манфред Кетс Де Вриес
О чем: Хотите познакомиться с клинической парадигмой в психодинамическом консультировании. Узнать про архетипы организаций и типы лидеров.
Где купить: https://www.ozon.ru/product/lider-na-kushetke-klinicheskiy-podhod-k-izmeneniyu-lyudey-i-organizatsiy-4152247/
Бессознательное в организациях. Психодинамика руководства, консалтинга и управления изменениями
Авторы: Гирнальзик Томас , Катуржевский А. , Ломер Матиас
О чем: Если вас интересует что такое психодинамическое консультирование и как осуществляется управление изменениями используя концепты психоанализа.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/sotsialnaya_i_organizatsionnaya_psikhologiya/bessoznatelnoe_v_organizatsii_psikhodinamika_rukovodstva_konsaltinga_i_upravleniya_izmeneniyami/
Психоанализ бизнеса
Авторы: Екатерина Белокоск ова-Махайлова
О чем: Книга позволит познакомится с психоанализом общества, групп и организацией. Расскажет про психодинамический коучинг, предложит инструменты работы с бессознательным в организации.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/psikhoanaliz/psikhoanaliz_biznesa/
Коучинг и супервизия
Авторы: Кречмар Томас , Гамбургер Андреас
О чем: В книге дается обзор истории психодинамической работы в организациях и объясняются важные базовые психоаналитические концепции и их значение для консультирования руководителей и других сотрудников организаций.
Где купить:https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/kouching_i_superviziya_psikhodinamicheskoe_konsultirovanie_rukovoditeley/
Психолог в организации: краткая терапия, коучинг, консультирование
Авторы: Манухина Н. М.
О чем: Если вам интересно узнать о том, как выглядит работа внутреннего и внешнего психолога в различных организациях: в школе, больнице, государственных и коммерческих структурах
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/psikholog_v_organizatsii_kratkaya_terapiya_kouching_konsultirovanie/
#книга #обзор #психодинамика #
Для желающих познакомиться с психодинамическими (работающим с бессознательным) консультированием хочу порекомендовать ряд книг. Рекомендую как HR, руководителям, так и рядовым сотрудникам. Очень много интересного о том, как в нас и особенно в наших организациях разыгрываются бессознательные игры.
Интегральный коучинг. Как научить и научиться
Авторы: Александр Савкин, Марина Данилова, Яна Мельвиль
О чем: Если вы хотите получить понимание что такое коучинг, откуда он пришел, и как его применять на практике. В теоретической части книги представлены авторские модели коучинга, в практической части – упражнения по развитию компетенций с инструкциями и подробными описаниями.
Где купить: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/integralnyj-kouching/
Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций
Авторы: Манфред Кетс Де Вриес
О чем: Хотите познакомиться с клинической парадигмой в психодинамическом консультировании. Узнать про архетипы организаций и типы лидеров.
Где купить: https://www.ozon.ru/product/lider-na-kushetke-klinicheskiy-podhod-k-izmeneniyu-lyudey-i-organizatsiy-4152247/
Бессознательное в организациях. Психодинамика руководства, консалтинга и управления изменениями
Авторы: Гирнальзик Томас , Катуржевский А. , Ломер Матиас
О чем: Если вас интересует что такое психодинамическое консультирование и как осуществляется управление изменениями используя концепты психоанализа.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/sotsialnaya_i_organizatsionnaya_psikhologiya/bessoznatelnoe_v_organizatsii_psikhodinamika_rukovodstva_konsaltinga_i_upravleniya_izmeneniyami/
Психоанализ бизнеса
Авторы: Екатерина Белокоск ова-Махайлова
О чем: Книга позволит познакомится с психоанализом общества, групп и организацией. Расскажет про психодинамический коучинг, предложит инструменты работы с бессознательным в организации.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/psikhoanaliz/psikhoanaliz_biznesa/
Коучинг и супервизия
Авторы: Кречмар Томас , Гамбургер Андреас
О чем: В книге дается обзор истории психодинамической работы в организациях и объясняются важные базовые психоаналитические концепции и их значение для консультирования руководителей и других сотрудников организаций.
Где купить:https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/kouching_i_superviziya_psikhodinamicheskoe_konsultirovanie_rukovoditeley/
Психолог в организации: краткая терапия, коучинг, консультирование
Авторы: Манухина Н. М.
О чем: Если вам интересно узнать о том, как выглядит работа внутреннего и внешнего психолога в различных организациях: в школе, больнице, государственных и коммерческих структурах
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/psikholog_v_organizatsii_kratkaya_terapiya_kouching_konsultirovanie/
#книга #обзор #психодинамика #
❤2👍1
Конференции по групповым отношениями
Руководитель или консультант принявший решение работать в психодинамической парадигме должен понимать, что прежде всего нужно проработать свое отношение к бессознательному.
Как это делается?
Например, через обучение. Следует знакомится с клинической практикой. Я уже писал про некоторые элементы бессознательного: контейнирование, перенос и контрперенос. Не писал про психологические защиты, но скоро исправлюсь.
Личное наблюдение и анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику для руководителей и консультантов. Но также же важно работать и с специалистами. Многие уже знакомы с психотерапией. Кто-то слышал и даже посещал психодрамму, группы расстановок, супервизии.
Еще один способ прокачки своего бессознательного - участие в Конференциях по групповым отношениям. В России еще мало кто знаком с этой концепцией. И это досадное недоразумение нужно исправлять.
Задумка создания подобных видов группового обучения относится к 50-ым годам прошлого века. А. К. Райс, Э. Трист, Э. Миллер разработали конференцию по групповым отношениям как учебную лабораторию для изучения лидерства, авторитета и организационной жизни. В отличии от традиционных, где спикеры предлагают участникам интеллектуальную пищу для размышлений, конференции по групповым отношениям предполагают иной формат. Они относятся к методу "обучение через собственный опыт".
Ключевая система в рамках этой традиции обучения известна как BART: Boundary - Authority - Role - Task (граница - авторитет - роль - задача). Участники конференции изучают себя и группу в процессе ее существования. В рамках динамики групп, собранных на конференции проверяются установки:
- Что не существует такого состояния при котором бы группа собиралась без задачи.
- Задача соединяет группу и окружающую среду.
- Роль соединяет группу и организацию.
Сам процесс проведения конференций по групповым отношениям практически не изменился с самой первой конференции. Конференции продолжаются от нескольких дней, до нескольких недель. В первый день участниками формулируется бизнес-задача, над которой работают до конца конференции. Организаторы формируют группы (либо в соответствии с ролями организаций, либо в соответствии с типами организаций). Каждый участник проживает процесс изменений в нескольких группах (3-11).
Конференция включает в себя разные активности: работа в малой и большой группах, межгрупповое взаимодействие, группы рефлексии и подведения итогов. Каждая активность имеет свою задачу, но все они отвечают основной задаче конференции: организовать возможности для изучения групповой динамики через участие и рефлексию происходящего здесь и сейчас. Т.е. задачей конференции, как организации, ставится изучение самой себя.
По итогам работы на конференциях участники научаются нескольким вещам:
- пониманию концепта скрытой групповой динамики,
- практическому применению знаний о групповой динамике,
- пониманию, как изучение скрытых динамик происходит через опыт,
- механизмам, вызывающим групповые динамики.
В дальнейшем полученный опыт и знания о скрытых групповых динамиках в индивидуальном и организационном контексте используются на работе:
- в принятии решений;
- в разрешении конфликтов и противоречий;
- при перераспределении ролей в организации;
- при изменении корпоративной культуры и организационной структуры;
- при назначениях, аттестациях и повышениях;
В России доступны несколько организаций, которые занимаются проведением конференций групповых отношений . Например: https://grouprelations.ru/ru
На рисунке к посту используется материал мастер класса Derek Raffaelli https://www.facebook.com/derek.raffaelli
#инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений
Руководитель или консультант принявший решение работать в психодинамической парадигме должен понимать, что прежде всего нужно проработать свое отношение к бессознательному.
Как это делается?
Например, через обучение. Следует знакомится с клинической практикой. Я уже писал про некоторые элементы бессознательного: контейнирование, перенос и контрперенос. Не писал про психологические защиты, но скоро исправлюсь.
Личное наблюдение и анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику для руководителей и консультантов. Но также же важно работать и с специалистами. Многие уже знакомы с психотерапией. Кто-то слышал и даже посещал психодрамму, группы расстановок, супервизии.
Еще один способ прокачки своего бессознательного - участие в Конференциях по групповым отношениям. В России еще мало кто знаком с этой концепцией. И это досадное недоразумение нужно исправлять.
Задумка создания подобных видов группового обучения относится к 50-ым годам прошлого века. А. К. Райс, Э. Трист, Э. Миллер разработали конференцию по групповым отношениям как учебную лабораторию для изучения лидерства, авторитета и организационной жизни. В отличии от традиционных, где спикеры предлагают участникам интеллектуальную пищу для размышлений, конференции по групповым отношениям предполагают иной формат. Они относятся к методу "обучение через собственный опыт".
Ключевая система в рамках этой традиции обучения известна как BART: Boundary - Authority - Role - Task (граница - авторитет - роль - задача). Участники конференции изучают себя и группу в процессе ее существования. В рамках динамики групп, собранных на конференции проверяются установки:
- Что не существует такого состояния при котором бы группа собиралась без задачи.
- Задача соединяет группу и окружающую среду.
- Роль соединяет группу и организацию.
Сам процесс проведения конференций по групповым отношениям практически не изменился с самой первой конференции. Конференции продолжаются от нескольких дней, до нескольких недель. В первый день участниками формулируется бизнес-задача, над которой работают до конца конференции. Организаторы формируют группы (либо в соответствии с ролями организаций, либо в соответствии с типами организаций). Каждый участник проживает процесс изменений в нескольких группах (3-11).
Конференция включает в себя разные активности: работа в малой и большой группах, межгрупповое взаимодействие, группы рефлексии и подведения итогов. Каждая активность имеет свою задачу, но все они отвечают основной задаче конференции: организовать возможности для изучения групповой динамики через участие и рефлексию происходящего здесь и сейчас. Т.е. задачей конференции, как организации, ставится изучение самой себя.
По итогам работы на конференциях участники научаются нескольким вещам:
- пониманию концепта скрытой групповой динамики,
- практическому применению знаний о групповой динамике,
- пониманию, как изучение скрытых динамик происходит через опыт,
- механизмам, вызывающим групповые динамики.
В дальнейшем полученный опыт и знания о скрытых групповых динамиках в индивидуальном и организационном контексте используются на работе:
- в принятии решений;
- в разрешении конфликтов и противоречий;
- при перераспределении ролей в организации;
- при изменении корпоративной культуры и организационной структуры;
- при назначениях, аттестациях и повышениях;
В России доступны несколько организаций, которые занимаются проведением конференций групповых отношений . Например: https://grouprelations.ru/ru
На рисунке к посту используется материал мастер класса Derek Raffaelli https://www.facebook.com/derek.raffaelli
#инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений
❤1
Роли руководителя нового времени
Когда мы начинаем свой путь работы с бессознательным организаций, встает вопрос: с какой позиции нам необходимо проводить работу.
Традиционный классический менеджмент предлагает подчинение, контроль, директивное направление.
Интегральный/психодинамический менеджмент дает возможность попробовать иные роли.
К посту я добавил пару картинок от Международного Эриксонского Университета (https://erickson.ru/). На них в системе координат экспертиза- задает/отвечает вопросы - решение проблем представлены возможные смены ролей руководителя нового времени.
Если рассматривать классического менеджера, то это руководитель, который дает готовые решения и ответы, поскольку обладает необходимой экспертизой.
Можно рассмотреть в этой системе координат другие роли: Коуч, Терапевт, Фасилитатор и Ментор.
Коуч - это человек, возможно не обладающий экспертизой в решаемой проблеме,но использующий инструменты коучинга. Его активности направлены на то, чтобы сотрудника сам определил в чем состоит проблема, нашел ресурсы для ее решения и составил план достижения конечного результата.
Фасилитатор - человек помогающий группе принять эффективное решение. Он также может не обладать экспертизой, но обладает навыками переговорщика. Сильные открытые вопросы направлены уже не на отдельных людей, а на группу.
Ментор - человек обладающий экспертизой, навыками (чаще более высокого уровня чем подчиненный), и главной задачей которого является профессиональный и возможно карьерный рост сотрудника.
Психотерапевт (психолог) - вообще работает с прошлым человека, помогает решить внутреннюю проблему задавая вопросы. Он конечно же, не обладает экспертизой. Контейнирование эмоций - это как раз пример того, как может помочь менеджер надевая шапку психолога.
Указанные роли могут сменять друг друга в течение цикла работы сотрудника и руководителя.
В самом начале работы руководитель может работать как ментор, помогая сотруднику адаптироваться и набрать экспертизу, установить рабочие связи, сформировать план развития навыков.
Затем работая в коучинговом стиле руководитель может помочь сотруднику самому определять наиболее важные проблемы, находить ресурсы для их решения.
Про терапию. Приходится с грустью констатировать, что чаще у самих руководителей переполнен "контейнер" эмоций. И контейнирование происходит за счет подчиненных. Но развивая себя, работая с своим бессознательным, мы - руководители можем помочь нашим подчиненным переживать всплески неконтролируемых эмоций и поддерживать. Тем самым благотворно влияя на отношения в коллективе.
#коучинг #фасилитация #психология #менторинг
Когда мы начинаем свой путь работы с бессознательным организаций, встает вопрос: с какой позиции нам необходимо проводить работу.
Традиционный классический менеджмент предлагает подчинение, контроль, директивное направление.
Интегральный/психодинамический менеджмент дает возможность попробовать иные роли.
К посту я добавил пару картинок от Международного Эриксонского Университета (https://erickson.ru/). На них в системе координат экспертиза- задает/отвечает вопросы - решение проблем представлены возможные смены ролей руководителя нового времени.
Если рассматривать классического менеджера, то это руководитель, который дает готовые решения и ответы, поскольку обладает необходимой экспертизой.
Можно рассмотреть в этой системе координат другие роли: Коуч, Терапевт, Фасилитатор и Ментор.
Коуч - это человек, возможно не обладающий экспертизой в решаемой проблеме,но использующий инструменты коучинга. Его активности направлены на то, чтобы сотрудника сам определил в чем состоит проблема, нашел ресурсы для ее решения и составил план достижения конечного результата.
Фасилитатор - человек помогающий группе принять эффективное решение. Он также может не обладать экспертизой, но обладает навыками переговорщика. Сильные открытые вопросы направлены уже не на отдельных людей, а на группу.
Ментор - человек обладающий экспертизой, навыками (чаще более высокого уровня чем подчиненный), и главной задачей которого является профессиональный и возможно карьерный рост сотрудника.
Психотерапевт (психолог) - вообще работает с прошлым человека, помогает решить внутреннюю проблему задавая вопросы. Он конечно же, не обладает экспертизой. Контейнирование эмоций - это как раз пример того, как может помочь менеджер надевая шапку психолога.
Указанные роли могут сменять друг друга в течение цикла работы сотрудника и руководителя.
В самом начале работы руководитель может работать как ментор, помогая сотруднику адаптироваться и набрать экспертизу, установить рабочие связи, сформировать план развития навыков.
Затем работая в коучинговом стиле руководитель может помочь сотруднику самому определять наиболее важные проблемы, находить ресурсы для их решения.
Про терапию. Приходится с грустью констатировать, что чаще у самих руководителей переполнен "контейнер" эмоций. И контейнирование происходит за счет подчиненных. Но развивая себя, работая с своим бессознательным, мы - руководители можем помочь нашим подчиненным переживать всплески неконтролируемых эмоций и поддерживать. Тем самым благотворно влияя на отношения в коллективе.
#коучинг #фасилитация #психология #менторинг
Карта развития коучинга (презентация)
В продолжение темы прошлого поста о возможных ролях руководителя нового времени, хочу поделится прекрасной презентацией Алексея Улановского Карта Коучинга. Корни, школы, влияния, дилеммы
На 125 слайдах раскрыты самые задаваемые вопросы по теме коучинга:
- Откуда начался отсчет истории коучинга и какие его корни
- Подходы и школы
- Виды коучинга
- Отношение с психологией
- Исследования об эффективности коучинга
Бонусный вопрос: в каком стиле работает Тони робинсон :)
Одна из лучших и полных презентаций, которые я когда либо видел. Лучшая - о коучинге.
https://ulanovsky.org/2019/04/28/coachingmap/
#коучинг #презентация
В продолжение темы прошлого поста о возможных ролях руководителя нового времени, хочу поделится прекрасной презентацией Алексея Улановского Карта Коучинга. Корни, школы, влияния, дилеммы
На 125 слайдах раскрыты самые задаваемые вопросы по теме коучинга:
- Откуда начался отсчет истории коучинга и какие его корни
- Подходы и школы
- Виды коучинга
- Отношение с психологией
- Исследования об эффективности коучинга
Бонусный вопрос: в каком стиле работает Тони робинсон :)
Одна из лучших и полных презентаций, которые я когда либо видел. Лучшая - о коучинге.
https://ulanovsky.org/2019/04/28/coachingmap/
#коучинг #презентация
Дизайн жизни
Карта коучинга. Корни, школы, влияния, дилеммы
Обновленная и переработанная версия моей презентации о корнях, школах и методологии коучинга («Закулисье коучинга — 2015»). В нее вошли материалы, которые я собирал последние годы и…
👍3
Где научится коучингу?
Кулуарно задавались вопросы: где поучится коучингу?
Школ на самом деле много. И тренингов много. Но много и вообще направлений. Поэтому сначала надо определится со стилем.
Классический (традиционный) коучинг
Если говорить про классический коучинг - тот когда задаются вопросы, работа ведется над будущим, и активность направлена на решение проблем, то в России представлено несколько известных международных ассоциаций. Наиболее известны ICF и ICTA
ICF (https://icf-russia.ru/) была основанна в 1995 в США (https://coachfederation.org/history). В 2021 она является самой большой в мире некоммерческой профессиональной ассоциацией персональных и бизнес-коучей, насчитывающая 20000 членов в 50 странах по всему миру.
* Требования к сертификации и членству можно найти на странице: https://icf-russia.ru/icf-info/tri-urovnja-kvalifikacii-kouchej/
* Школы коучинга и доступные тренинги можно найти на странице https://icf-russia.ru/icf-info/provajdery-obuchenija-kouchingu-v-rossii/
ICTA (https://ru.intercoaching.net/) основана в 2011 и также представлена в России.
* Членство и требования к сертификации https://ru.intercoaching.net/membership
* Аккредитованные программы коучинга: https://ru.intercoaching.net/institute
Психодинамический коучинг
Традиционный коучинг не подразумевает решение проблем прошлого, которые есть, очевидно у каждого из нас. С этими типами проблем работают психологи. Если посмотреть на систему координат из поста про роли, которые руководитель нового времени может принимать (https://t.me/psycomp/33) , то можно заметить, что коучинг и психология находятся на противоположных краях линии решения проблем. Фокус психологов направлен на проблемы из прошлого, и не на их решение (как можно решить проблемы которые были), а на их анализ.
Как может быть построена работа человека работающего в психодинамической парадигме? Например, если в роли коуча выступает руководитель.
На личных встречах подчиненного и руководителя, последний может понять, что сотрудник испытывает негативные эмоции, которые возможно сам сотрудник не осознает. Помощь в идентификации и проработке этих негативных эмоций есть пример своего рода психологической помощи - контейнирования. Возможно руководитель хотел обсудить рабочие вопросы в коучинговом стиле, но приступать к работе нельзя, поскольку подчиненный не имеет на это ресурса. Проговаривание эмоций, прояснение внутренних конфликтов решает проблему. И уже после этого руководитель может приступать к постановке цели и проработке деталей.
Т.е. работая в психодинамической парадигме мы перемещаемся от роли классического коуча к психоаналитику - и обратно. Работаем с четкими целями на будущее, или помогаем переработать проблемы прошлого.
В России есть и представители психодинамического подхода в коучинге.
Высшая Школа Экономики предлагает двухлетнюю очную магистерскую программу (но можно заниматься и удаленно онлайн) "Психоанализ и Психоаналитическое Бизнес Консультирование" https://www.hse.ru/ma/psyan/ . Программа очень известная, отчасти потому что руководителем программы является первый и единственный в России титулярный член Парижского психоаналитического общества Андрей Владимирович Россохин. В этом году было 800+ заявок, но только 160 студентов смогут начать учится с октября.
Институт Психодинамического Коучинга https://www.ipdc.online/ предлагает годовую онлайн программу подготовки ведущих групп и психодинамических коучей. Руководителем программы является Фил Тоул. Тот самый который участвовал, в роли коуча-терапевт в кейсе с группой Metallica (https://t.me/psycomp/7).
Институт Коучинга https://coachinstitute.ru/ предлагает ряд тренингов и программ подготовки (https://coachinstitute.ru/education/) . Познакомится с их концепциями можно например прочитав книгу Интегральный Коучинг.
#коучинг #психодинамика #где_учиться #обзор
Кулуарно задавались вопросы: где поучится коучингу?
Школ на самом деле много. И тренингов много. Но много и вообще направлений. Поэтому сначала надо определится со стилем.
Классический (традиционный) коучинг
Если говорить про классический коучинг - тот когда задаются вопросы, работа ведется над будущим, и активность направлена на решение проблем, то в России представлено несколько известных международных ассоциаций. Наиболее известны ICF и ICTA
ICF (https://icf-russia.ru/) была основанна в 1995 в США (https://coachfederation.org/history). В 2021 она является самой большой в мире некоммерческой профессиональной ассоциацией персональных и бизнес-коучей, насчитывающая 20000 членов в 50 странах по всему миру.
* Требования к сертификации и членству можно найти на странице: https://icf-russia.ru/icf-info/tri-urovnja-kvalifikacii-kouchej/
* Школы коучинга и доступные тренинги можно найти на странице https://icf-russia.ru/icf-info/provajdery-obuchenija-kouchingu-v-rossii/
ICTA (https://ru.intercoaching.net/) основана в 2011 и также представлена в России.
* Членство и требования к сертификации https://ru.intercoaching.net/membership
* Аккредитованные программы коучинга: https://ru.intercoaching.net/institute
Психодинамический коучинг
Традиционный коучинг не подразумевает решение проблем прошлого, которые есть, очевидно у каждого из нас. С этими типами проблем работают психологи. Если посмотреть на систему координат из поста про роли, которые руководитель нового времени может принимать (https://t.me/psycomp/33) , то можно заметить, что коучинг и психология находятся на противоположных краях линии решения проблем. Фокус психологов направлен на проблемы из прошлого, и не на их решение (как можно решить проблемы которые были), а на их анализ.
Как может быть построена работа человека работающего в психодинамической парадигме? Например, если в роли коуча выступает руководитель.
На личных встречах подчиненного и руководителя, последний может понять, что сотрудник испытывает негативные эмоции, которые возможно сам сотрудник не осознает. Помощь в идентификации и проработке этих негативных эмоций есть пример своего рода психологической помощи - контейнирования. Возможно руководитель хотел обсудить рабочие вопросы в коучинговом стиле, но приступать к работе нельзя, поскольку подчиненный не имеет на это ресурса. Проговаривание эмоций, прояснение внутренних конфликтов решает проблему. И уже после этого руководитель может приступать к постановке цели и проработке деталей.
Т.е. работая в психодинамической парадигме мы перемещаемся от роли классического коуча к психоаналитику - и обратно. Работаем с четкими целями на будущее, или помогаем переработать проблемы прошлого.
В России есть и представители психодинамического подхода в коучинге.
Высшая Школа Экономики предлагает двухлетнюю очную магистерскую программу (но можно заниматься и удаленно онлайн) "Психоанализ и Психоаналитическое Бизнес Консультирование" https://www.hse.ru/ma/psyan/ . Программа очень известная, отчасти потому что руководителем программы является первый и единственный в России титулярный член Парижского психоаналитического общества Андрей Владимирович Россохин. В этом году было 800+ заявок, но только 160 студентов смогут начать учится с октября.
Институт Психодинамического Коучинга https://www.ipdc.online/ предлагает годовую онлайн программу подготовки ведущих групп и психодинамических коучей. Руководителем программы является Фил Тоул. Тот самый который участвовал, в роли коуча-терапевт в кейсе с группой Metallica (https://t.me/psycomp/7).
Институт Коучинга https://coachinstitute.ru/ предлагает ряд тренингов и программ подготовки (https://coachinstitute.ru/education/) . Познакомится с их концепциями можно например прочитав книгу Интегральный Коучинг.
#коучинг #психодинамика #где_учиться #обзор
👍3
25-го поста юбилейный пост
Для тех, кто пришел сюда впервые, или не прочитал мое первое вступление: Меня зовут Александр Селяев, и я завел этот канал чтобы делиться информацией о применении психологии в управлении. Что накопилось в канале за 25 постов? Небольшая тележка интересного (я очень старался и, надеюсь, где-то получилось)
Психодинамические Концепции и Кейсы:
- Тем, кто хочет познакомится с работой психодинамических коучей можно почитать про кейс группы Metallica
- Узнать про клиническую парадигму и Архетипы организаций (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Понять почему команды делают не то что надо и группы базовых допущений от Уильфреда Биона
- Какие типы личности (в клинической парадигме) мы можем встретить на рабочем месте
- Что такое бессознательное организации
- Что такое перенос и контрпереренос, и что это значит для руководителя
- Что такое контейнирование, и что это значит для руководителя
Отдельно список постов о том, как можно контейнировать тревогу в организациях:
- В аджайл командах и для скрам мастеров
- При помощи супервизионных групп
- При помощи сервисов психологической помощи
Литература и обучение:
- Где можно учиться коучингу (и какие коучинги бывают)
- Большая презенташка Карта Коучинга (история возникновения, подходы и школы, исследования)
- Какие книги можно прочитать, чтобы познакомится с концепциями бессознательного в организации и психодинамикой бизнеса:
- Представление книги Лидер на Кушетке
- Представление книги Руководство фасилитатора
В копилку инструментов руководителей и консультантов:
- О возможных ролях руководителя нового времени
- Про эмоциональное и профессиональное выгорание: 5 стадий, как распознать их в сотруднике, и что делать?
- Психодинамический арт инструмент метод анализа организационной роли
- Инструмент фасилитации и прояснения бессознательного о ценностях группы - Дерево ценностей
- Ограничивающие убеждения, и как с ними работать
- Истории про ограничивающие убеждения, выученную беспомощность и "здесь так принято" (часто истории работают лучше коучинговых вопросов)
- Про мифы и легенды организаций, и почему они важны
- Конференции по групповым отношениям - место где можно изучать организацию и себя в ней
Про планы.
Буду продолжать делится инструментами, информацией о способах контейнирования тревоги в организациях и психодинамических концепциях. Возможно есть темы, которые интересны - предлагайте. Всегда на связи в телеграмме и фейсбуке.
Для тех, кто пришел сюда впервые, или не прочитал мое первое вступление: Меня зовут Александр Селяев, и я завел этот канал чтобы делиться информацией о применении психологии в управлении. Что накопилось в канале за 25 постов? Небольшая тележка интересного (я очень старался и, надеюсь, где-то получилось)
Психодинамические Концепции и Кейсы:
- Тем, кто хочет познакомится с работой психодинамических коучей можно почитать про кейс группы Metallica
- Узнать про клиническую парадигму и Архетипы организаций (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Понять почему команды делают не то что надо и группы базовых допущений от Уильфреда Биона
- Какие типы личности (в клинической парадигме) мы можем встретить на рабочем месте
- Что такое бессознательное организации
- Что такое перенос и контрпереренос, и что это значит для руководителя
- Что такое контейнирование, и что это значит для руководителя
Отдельно список постов о том, как можно контейнировать тревогу в организациях:
- В аджайл командах и для скрам мастеров
- При помощи супервизионных групп
- При помощи сервисов психологической помощи
Литература и обучение:
- Где можно учиться коучингу (и какие коучинги бывают)
- Большая презенташка Карта Коучинга (история возникновения, подходы и школы, исследования)
- Какие книги можно прочитать, чтобы познакомится с концепциями бессознательного в организации и психодинамикой бизнеса:
- Представление книги Лидер на Кушетке
- Представление книги Руководство фасилитатора
В копилку инструментов руководителей и консультантов:
- О возможных ролях руководителя нового времени
- Про эмоциональное и профессиональное выгорание: 5 стадий, как распознать их в сотруднике, и что делать?
- Психодинамический арт инструмент метод анализа организационной роли
- Инструмент фасилитации и прояснения бессознательного о ценностях группы - Дерево ценностей
- Ограничивающие убеждения, и как с ними работать
- Истории про ограничивающие убеждения, выученную беспомощность и "здесь так принято" (часто истории работают лучше коучинговых вопросов)
- Про мифы и легенды организаций, и почему они важны
- Конференции по групповым отношениям - место где можно изучать организацию и себя в ней
Про планы.
Буду продолжать делится инструментами, информацией о способах контейнирования тревоги в организациях и психодинамических концепциях. Возможно есть темы, которые интересны - предлагайте. Всегда на связи в телеграмме и фейсбуке.
Тревожность в ИТ
В 2021 Stack Overflow (крупнейший портал вопросов и ответов в IT) провел опрос среди посетителей по теме ментального здоровья.
В опросе учувствовало более 16000 человек, и почти 10% участников указали на различные проблемы с тревожностью 🔥.
Нельзя говорить, что во всех ИТ компаниях 10% сотрудников имеют проблемы с ментальным здоровьем. Но можно говорить, что в отрасли ИТ присутствует проблема, которая мешает компаниям работать эффективнее.
Источник: https://insights.stackoverflow.com/survey/2021#section-demographics-mental-health
#опрос #статистика #stackoverflow #тревожность
В 2021 Stack Overflow (крупнейший портал вопросов и ответов в IT) провел опрос среди посетителей по теме ментального здоровья.
В опросе учувствовало более 16000 человек, и почти 10% участников указали на различные проблемы с тревожностью 🔥.
Нельзя говорить, что во всех ИТ компаниях 10% сотрудников имеют проблемы с ментальным здоровьем. Но можно говорить, что в отрасли ИТ присутствует проблема, которая мешает компаниям работать эффективнее.
Источник: https://insights.stackoverflow.com/survey/2021#section-demographics-mental-health
#опрос #статистика #stackoverflow #тревожность
Психодинамический подход к изменениям: от Шока к Интеграции
Мы все прекрасно помним про цикл реакций на потерю и следующие за этим коней личного апокалипсиса: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессию. Потом, конечно, приходит Принятие, но это - потом.
Американский психолог Кублер-Росс описала эти пять стадий горя в своей книге «О смерти и умирании», которые соответствуют нормальным чувствам человека, когда он имеет дело с изменениями.
И когда мы говорим про организацию, то изменения в ней также порождают эти стадии. Об этом мало кто задумывается из руководителей, но влияние этого процесса нельзя недооценивать. Проводите ли вы перестановки в команде, начинаете ли вы модные в наше время Agile трансформации, меняете ли процессы - вы также должны начинать работу с горем в своей команде.
В недрах сети нашел прекрасную картинку психодинамического подхода к изменениям объединяющих концепции Кублер-Роса, с кривой изменений (в литературе еще используется термин приспособлений) Адамса, Хейеса и Хопсона. На ней можно наблюдать влияние изменений на самооценку сотрудников, в зависимости от стадии работы с изменениями.
Какие выводы мы можем сделать из этой картинки?
Во-первых, что стадии есть и с ними нужно работать.
Во-вторых, понимая на какой стадии мы находимся мы должны использовать разные инструменты для работы с подчиненными и вообще - командами. Передача ответственности, создание поддерживающего окружения, принятие - для всего нужно свое время.
В-третьих, задача руководителя уменьшать спады самооценки сотрудников и работать с сопротивлениями так, чтобы уменьшить и время, которое проходит от шока до горевания. Чем оно дольше, чем глубже спад самооценки, тем болезненнее проходят изменения в организации.
Картинку взял из не менее прекрасной презентации Светланы Семушкиной раскрывающей роль руководства в период изменений
#психодинамика #изменения #работа_с_горем
Мы все прекрасно помним про цикл реакций на потерю и следующие за этим коней личного апокалипсиса: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессию. Потом, конечно, приходит Принятие, но это - потом.
Американский психолог Кублер-Росс описала эти пять стадий горя в своей книге «О смерти и умирании», которые соответствуют нормальным чувствам человека, когда он имеет дело с изменениями.
И когда мы говорим про организацию, то изменения в ней также порождают эти стадии. Об этом мало кто задумывается из руководителей, но влияние этого процесса нельзя недооценивать. Проводите ли вы перестановки в команде, начинаете ли вы модные в наше время Agile трансформации, меняете ли процессы - вы также должны начинать работу с горем в своей команде.
В недрах сети нашел прекрасную картинку психодинамического подхода к изменениям объединяющих концепции Кублер-Роса, с кривой изменений (в литературе еще используется термин приспособлений) Адамса, Хейеса и Хопсона. На ней можно наблюдать влияние изменений на самооценку сотрудников, в зависимости от стадии работы с изменениями.
Какие выводы мы можем сделать из этой картинки?
Во-первых, что стадии есть и с ними нужно работать.
Во-вторых, понимая на какой стадии мы находимся мы должны использовать разные инструменты для работы с подчиненными и вообще - командами. Передача ответственности, создание поддерживающего окружения, принятие - для всего нужно свое время.
В-третьих, задача руководителя уменьшать спады самооценки сотрудников и работать с сопротивлениями так, чтобы уменьшить и время, которое проходит от шока до горевания. Чем оно дольше, чем глубже спад самооценки, тем болезненнее проходят изменения в организации.
Картинку взял из не менее прекрасной презентации Светланы Семушкиной раскрывающей роль руководства в период изменений
#психодинамика #изменения #работа_с_горем
Переходное пространство в организации
Уровень функционирования нашей психики, на котором доминируют ассоциации, неожиданные связи, шутки, фантазии называется первичным процессом. Это уровень нашего выхода бессознательного. И именно он является основой любой творческой деятельности. Благодаря первичному процессу становится возможным непосредственное выражение креативного бессознательного - рождение новых идей, инноваций.
Уровень же реальных, сознательных, упорядоченных, концептуальных размышлений, напротив называется вторичным процессом.
Атмосферу, в которой становится возможным переход границ между реальностью и фантазиями, между вторичным и первичным процессами, называют переходным пространством возможностей. Такое ментальное состояние дает возможность проявлять креативность, придумывать нечто новое не испытывая страха перед осуждением или ошибками.
В ежедневной практике традиционного руководства конечно же доминируют вторичные процессы и предметный уровень, на котором речь идет о принятии решений, планировании, оценке результатов, об оперативном и стратегическом мышлении.
Доминирование содержательного и предметных уровней над уровнем бессознательных процессов в управлении часто приводит к стерильности и стагнации. Так как об эмоциях не говорят, и взаимоотношения оказываются неплодотворными. В них теряется страсть и влечения. Стремление к переменам угасает. Организация замедляет развитие.
Руководителям нового времени не стоит забывать о создании моментов переходного пространства. Именно они предоставляют возможности творческой сплоченности команд. Именно они закладывают основу для успешной работы и на уровне отношений, и на уровне результатов.
#первичный_процесс #вторичный_процесс #переходное_пространство
Уровень функционирования нашей психики, на котором доминируют ассоциации, неожиданные связи, шутки, фантазии называется первичным процессом. Это уровень нашего выхода бессознательного. И именно он является основой любой творческой деятельности. Благодаря первичному процессу становится возможным непосредственное выражение креативного бессознательного - рождение новых идей, инноваций.
Уровень же реальных, сознательных, упорядоченных, концептуальных размышлений, напротив называется вторичным процессом.
Атмосферу, в которой становится возможным переход границ между реальностью и фантазиями, между вторичным и первичным процессами, называют переходным пространством возможностей. Такое ментальное состояние дает возможность проявлять креативность, придумывать нечто новое не испытывая страха перед осуждением или ошибками.
В ежедневной практике традиционного руководства конечно же доминируют вторичные процессы и предметный уровень, на котором речь идет о принятии решений, планировании, оценке результатов, об оперативном и стратегическом мышлении.
Доминирование содержательного и предметных уровней над уровнем бессознательных процессов в управлении часто приводит к стерильности и стагнации. Так как об эмоциях не говорят, и взаимоотношения оказываются неплодотворными. В них теряется страсть и влечения. Стремление к переменам угасает. Организация замедляет развитие.
Руководителям нового времени не стоит забывать о создании моментов переходного пространства. Именно они предоставляют возможности творческой сплоченности команд. Именно они закладывают основу для успешной работы и на уровне отношений, и на уровне результатов.
#первичный_процесс #вторичный_процесс #переходное_пространство
В копилку историй про ограничивающие убеждения в организациях
Однажды консультант столкнулся с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. На правах тренера по командообразованию он решил узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто.
Когда-то у президента была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась.
Все истории из копилки "у нас так принято"
#ограничивающие_убеждения #у_нас_так_принято #исторически_сложилось #выученная_беспомощность
Однажды консультант столкнулся с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. На правах тренера по командообразованию он решил узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто.
Когда-то у президента была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась.
Все истории из копилки "у нас так принято"
#ограничивающие_убеждения #у_нас_так_принято #исторически_сложилось #выученная_беспомощность
Группы базовых допущений Ч2. Единство и Мне
В одном из постов я рассказал про группы базовых допущений У. Биона
Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).
Первые три группы, которые были предложены У. Бионом:
- Зависимости
- Борьбы-Бегства
- Миссии (поиск пары)
Позже Пьер Турке к базовым допущениям Биона добавляет четвертый тип - Группу базового допущения единства.
Базовое допущение единства является психической деятельностью, в которой «участники стремятся присоединиться к влиятельному и недоступному союзу, обладающему всемогущей силой, они хотят отдаться ему, став пассивными участниками, и тем самым почувствовать свое существование, благополучие и целостность». «Член группы теряется там в океаническом чувстве единства, или, если единство персонифицируется, становится частью армии спасения».
Это желание стать «частью армии спасения» можно увидеть, работая институционально, например в том, как религиозные люди предаются харизматическим движениям. Они хотят быть единым целым с Богом, не иметь границ между человеческим и тем, что может быть божественным, говорить на одном языке.
Несколько психологов (Гордон В. Лоуренс, Алистер Бэйн и Лоуренс Д. Голд) добавили дополнительное пятое базовое допущение Группы "Мне".
В качестве противоположности единству они предложили другое базовое допущение группы – обособленность, которая ненавидит идею «мы». Формулируя это более аккуратно: базовое допущение "Мне" приравнивается к базовому допущению «Нет-Единству».
Предполагается , что базовое допущение "Мне" становится все более заметным в нашей индустриальной культуре. Здесь понимается культурный феномен, порожденный сознательными и бессознательными социальными nревогами и страхами. В частности, выдвигалась идея, что жизнь в современных, турбулентных социумах становится более рискованной, поэтому человек все больше прячется в своей внутренней реальности, чтобы исключить и отрицать тревожные реалии внешней среды.
Таким образом, внутренний мир, приходящий на помощь, делает ситуацию комфортнее. Возможно, потому что во внутреннем мире можно придерживаться привычных клише и следовать им без страха быть оцененным другими. «Англия – зеленая и приятная земля», «мой дом – моя крепость» – в это можно поверить, потому что изменения реальности внешнего окружения и реальный опыт внешней среды отрицаются.
Полная статья про базовые допущения выложена в телетайп: Группы базовых допущений
#группы_базовых_допущений #бион
В одном из постов я рассказал про группы базовых допущений У. Биона
Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).
Первые три группы, которые были предложены У. Бионом:
- Зависимости
- Борьбы-Бегства
- Миссии (поиск пары)
Позже Пьер Турке к базовым допущениям Биона добавляет четвертый тип - Группу базового допущения единства.
Базовое допущение единства является психической деятельностью, в которой «участники стремятся присоединиться к влиятельному и недоступному союзу, обладающему всемогущей силой, они хотят отдаться ему, став пассивными участниками, и тем самым почувствовать свое существование, благополучие и целостность». «Член группы теряется там в океаническом чувстве единства, или, если единство персонифицируется, становится частью армии спасения».
Это желание стать «частью армии спасения» можно увидеть, работая институционально, например в том, как религиозные люди предаются харизматическим движениям. Они хотят быть единым целым с Богом, не иметь границ между человеческим и тем, что может быть божественным, говорить на одном языке.
Несколько психологов (Гордон В. Лоуренс, Алистер Бэйн и Лоуренс Д. Голд) добавили дополнительное пятое базовое допущение Группы "Мне".
В качестве противоположности единству они предложили другое базовое допущение группы – обособленность, которая ненавидит идею «мы». Формулируя это более аккуратно: базовое допущение "Мне" приравнивается к базовому допущению «Нет-Единству».
Предполагается , что базовое допущение "Мне" становится все более заметным в нашей индустриальной культуре. Здесь понимается культурный феномен, порожденный сознательными и бессознательными социальными nревогами и страхами. В частности, выдвигалась идея, что жизнь в современных, турбулентных социумах становится более рискованной, поэтому человек все больше прячется в своей внутренней реальности, чтобы исключить и отрицать тревожные реалии внешней среды.
Таким образом, внутренний мир, приходящий на помощь, делает ситуацию комфортнее. Возможно, потому что во внутреннем мире можно придерживаться привычных клише и следовать им без страха быть оцененным другими. «Англия – зеленая и приятная земля», «мой дом – моя крепость» – в это можно поверить, потому что изменения реальности внешнего окружения и реальный опыт внешней среды отрицаются.
Полная статья про базовые допущения выложена в телетайп: Группы базовых допущений
#группы_базовых_допущений #бион
❤2