Добрый день!
Меня зовут Александр Селяев.
Я завел этот канал чтобы делиться информацией, инструментами и своими мыслями о применении психологии в управлении.
Как я пришел к этой связке - менеджмент и психология?
В 2003 году я пришел в IT инженером, а в 2009 стал руководителем. За 12+ лет я поработал и в классическом стиле руководства как менеджер (команды до 50 человек в подчинении), и как скрам мастер в Agile трансформациях (от 30 до 100+ инженеров).
Работая с людьми, я замечал, что мне не хватало ясности в том что-такое-сейчас-с-этими-странными-людьми-происходит. Не хватало инструментария работы с эффективностью, сплоченностью, конфликтами и агрессией.
"Классические" книги по менеджменту помогали понять стили руководства. Agile ценности и принципы помогали понять как должны работать процессы. Я применял подходы, но в каких-то случаях они работали, а в каких-то нет. Что-то, будто бы, оставалось за кадром.
Собственное выгорание познакомило меня с психологами. В процессе терапии я нашел ответы на многие личные вопросы. А потом, к своему удивлению, - и рабочие в том числе. Пришло понимание, что проблемы, с которым я сталкиваюсь, могут быть связаны не только со мной, но также и с людьми и командами, в которых я работал.
Чтобы найти больше ответов и инструментов я решил получить образование психолога, поступил в 2020 на магистерскую программу ВШЭ "Психоанализ и Психоаналитическое бизнес консультирование" (https://www.hse.ru/ma/psyan/).
Я планирую выкладывать материалы по темам, которые связаны с психологией, бессознательным и как это проявляется в организациях:
- Как лидер и группа взаимно влияют друг на друга,
- Как работать с конфликтами,
- Как помогать людям объединятся и решать общие задачи
Я постараюсь ясно и понятно писать о сложных, близких к бессознательным вещах.
Добро пожаловать.
Меня зовут Александр Селяев.
Я завел этот канал чтобы делиться информацией, инструментами и своими мыслями о применении психологии в управлении.
Как я пришел к этой связке - менеджмент и психология?
В 2003 году я пришел в IT инженером, а в 2009 стал руководителем. За 12+ лет я поработал и в классическом стиле руководства как менеджер (команды до 50 человек в подчинении), и как скрам мастер в Agile трансформациях (от 30 до 100+ инженеров).
Работая с людьми, я замечал, что мне не хватало ясности в том что-такое-сейчас-с-этими-странными-людьми-происходит. Не хватало инструментария работы с эффективностью, сплоченностью, конфликтами и агрессией.
"Классические" книги по менеджменту помогали понять стили руководства. Agile ценности и принципы помогали понять как должны работать процессы. Я применял подходы, но в каких-то случаях они работали, а в каких-то нет. Что-то, будто бы, оставалось за кадром.
Собственное выгорание познакомило меня с психологами. В процессе терапии я нашел ответы на многие личные вопросы. А потом, к своему удивлению, - и рабочие в том числе. Пришло понимание, что проблемы, с которым я сталкиваюсь, могут быть связаны не только со мной, но также и с людьми и командами, в которых я работал.
Чтобы найти больше ответов и инструментов я решил получить образование психолога, поступил в 2020 на магистерскую программу ВШЭ "Психоанализ и Психоаналитическое бизнес консультирование" (https://www.hse.ru/ma/psyan/).
Я планирую выкладывать материалы по темам, которые связаны с психологией, бессознательным и как это проявляется в организациях:
- Как лидер и группа взаимно влияют друг на друга,
- Как работать с конфликтами,
- Как помогать людям объединятся и решать общие задачи
Я постараюсь ясно и понятно писать о сложных, близких к бессознательным вещах.
Добро пожаловать.
Бессознательное в организации pinned «Добрый день! Меня зовут Александр Селяев. Я завел этот канал чтобы делиться информацией, инструментами и своими мыслями о применении психологии в управлении. Как я пришел к этой связке - менеджмент и психология? В 2003 году я пришел в IT инженером…»
Если бы у Леннона и Маккартни был Фил, Битлз никогда бы не распались.
Кирк Хаммет (американский гитарист, автор песен и музыки и бессменный участник Metallica)
В сети можно найти разнообразные примеры групповой работы, но кейс работы Фила Тоула, работавшего с группой Metallica можно назвать одним из самых известных успешных примеров психодинамического группового коучинга.
"Metallica" оказалась в начале нулевых в глубоком кризисе. Не записывались новые альбомы. Группа проходила через изнурительные судебные тяжбы с компанией Napster (которая позволяла обмениваться музыкальными файлами ) и многие фанаты воспринимали музыкантов как алчных злодеев, которые в итоге привели музыкальный сервис к банкротству. В добавок, между участниками группы произошло обострение отношений после серии интервью журналу Playboy. Журналист умышленно беседовал отдельно с каждым участником, и откровения музыкантов о взаимоотношениях в группе добавили конфликтов. Через 20 лет совместной работы группа оказалась на грани распада. Коуч Фил Тоул был приглашен продюсерами в попытке спасти группу. Один из них знал коуча по работе с другой музыкальной группой Rage Against The Machine. На помощь Фила возлагались большие надежды.
Фил Тоул имел более 25 летний опыт психотерапии: индивидуальной, групповой, семейной и работал в психодинамическом коучинге. Он осторожно начал работать с музыкантами. По несколько часов в день он помогал членам группы говорить о том, что на самом деле происходит между ними. А после музыканты шли в соседнее помещение и выплескивали чувства в новые слова и мелодии. Результатом работы стал St. Anger. Как говорят критики, альбом, который родился в это время, весь пропитан агрессией.
В начале работы Фил Тоул предложил участникам группы составить план миссии, которая объединяет музыкантов. По словам участников группы это помогло: «Сквозь наше совместное путешествие, боль и конфликты, мы узнали настоящее значение слова «семья». Когда мы достигли конечного единства, мы стали лекарством для самих себя. Теперь мы поняли, что должны поделиться своим опытом с миром».
Запись альбома началась 23 апреля 2001 года, но вскоре была отложена по причине курса реабилитации Хэтфилда в связи с "алкоголизмом и другими вредными привычками» в июле того же года и в результате группа не приступала к записи до 2002 года. В конце концов Джеймс вернулся в группу, но работал лишь по четыре часа в день, остальное время проводил со своей семьёй. Медленно Metallica сочиняла и записывала материал для своего нового альбома. Все это время Фил Тоул помогал участникам группы работать над отношениями в команде.
"Some kind of monster" это не только песня группы Metallica, номинированная на премию «Грэмми» за лучшее хард-рок-исполнение в 2005 году (проиграла первенство песне «Slither» группы Velvet Revolver), но и название документального фильма 2004 года , который показывал запись альбома St. Anger и суматоху, окружающую её. Более чем двухчасовое видео показывает фрагменты терапевтической работы с музыкальной группой. Группа "Metallica" открылась так, как не решалась еще ни одна группа их уровня. Показаны действительно важные и редкие кадры реального группового коучинга. Несмотря на то, что музыканты в итоге решила расстаться с Филом, работа оказалась успешной.
Посмотреть фильм Some Kind of Monster на английском языке можно по ссылке: https://clck.ru/WXhmR
Фил Тоул преподает в России в Институте Психодинамического Коучинга: https://www.ipdc.online/about
Более глубокий психологический разбор кейса можно найти в книге "Психоанализ бизнеса" Екатерины Белокоскоковой-Михайловой: https://www.labirint.ru/books/786150/
#кейсы #кейсизжизни #metallica
Кирк Хаммет (американский гитарист, автор песен и музыки и бессменный участник Metallica)
В сети можно найти разнообразные примеры групповой работы, но кейс работы Фила Тоула, работавшего с группой Metallica можно назвать одним из самых известных успешных примеров психодинамического группового коучинга.
"Metallica" оказалась в начале нулевых в глубоком кризисе. Не записывались новые альбомы. Группа проходила через изнурительные судебные тяжбы с компанией Napster (которая позволяла обмениваться музыкальными файлами ) и многие фанаты воспринимали музыкантов как алчных злодеев, которые в итоге привели музыкальный сервис к банкротству. В добавок, между участниками группы произошло обострение отношений после серии интервью журналу Playboy. Журналист умышленно беседовал отдельно с каждым участником, и откровения музыкантов о взаимоотношениях в группе добавили конфликтов. Через 20 лет совместной работы группа оказалась на грани распада. Коуч Фил Тоул был приглашен продюсерами в попытке спасти группу. Один из них знал коуча по работе с другой музыкальной группой Rage Against The Machine. На помощь Фила возлагались большие надежды.
Фил Тоул имел более 25 летний опыт психотерапии: индивидуальной, групповой, семейной и работал в психодинамическом коучинге. Он осторожно начал работать с музыкантами. По несколько часов в день он помогал членам группы говорить о том, что на самом деле происходит между ними. А после музыканты шли в соседнее помещение и выплескивали чувства в новые слова и мелодии. Результатом работы стал St. Anger. Как говорят критики, альбом, который родился в это время, весь пропитан агрессией.
В начале работы Фил Тоул предложил участникам группы составить план миссии, которая объединяет музыкантов. По словам участников группы это помогло: «Сквозь наше совместное путешествие, боль и конфликты, мы узнали настоящее значение слова «семья». Когда мы достигли конечного единства, мы стали лекарством для самих себя. Теперь мы поняли, что должны поделиться своим опытом с миром».
Запись альбома началась 23 апреля 2001 года, но вскоре была отложена по причине курса реабилитации Хэтфилда в связи с "алкоголизмом и другими вредными привычками» в июле того же года и в результате группа не приступала к записи до 2002 года. В конце концов Джеймс вернулся в группу, но работал лишь по четыре часа в день, остальное время проводил со своей семьёй. Медленно Metallica сочиняла и записывала материал для своего нового альбома. Все это время Фил Тоул помогал участникам группы работать над отношениями в команде.
"Some kind of monster" это не только песня группы Metallica, номинированная на премию «Грэмми» за лучшее хард-рок-исполнение в 2005 году (проиграла первенство песне «Slither» группы Velvet Revolver), но и название документального фильма 2004 года , который показывал запись альбома St. Anger и суматоху, окружающую её. Более чем двухчасовое видео показывает фрагменты терапевтической работы с музыкальной группой. Группа "Metallica" открылась так, как не решалась еще ни одна группа их уровня. Показаны действительно важные и редкие кадры реального группового коучинга. Несмотря на то, что музыканты в итоге решила расстаться с Филом, работа оказалась успешной.
Посмотреть фильм Some Kind of Monster на английском языке можно по ссылке: https://clck.ru/WXhmR
Фил Тоул преподает в России в Институте Психодинамического Коучинга: https://www.ipdc.online/about
Более глубокий психологический разбор кейса можно найти в книге "Психоанализ бизнеса" Екатерины Белокоскоковой-Михайловой: https://www.labirint.ru/books/786150/
#кейсы #кейсизжизни #metallica
Documentary Area
Metallica: Some Kind of Monster
A music documentary about Metallica's making of their album 'St. Anger' and the difficulties they......
У нас у всех есть свои мечты. И часто между мечтами и нами стоит множество НО.
Я бы хотел получить эту работу, но я не обладаю достаточной экспертизой и навыками.
Я бы хотел познакомиться с этим человеком, но я не недостаточно интересен.
Я бы мог сделать... но я никогда не смогу.
Мы помечаем наши мечты, намерения и цели статусом давно хочу, но до сих пор не осуществил, потому что... - и далее добавляем его - ограничивающее убеждение, которое привязывает нас короткой веревкой к колышку и мешает двигаться, тянет назад. Если ограничивающие убеждения не выявить и не проработать, то даже имея энергию, ресурсы мы будем кружиться на месте, возвращаясь к исходной точке. И потом говорить самому себе - я так и знал, что ничего не получиться.
Чтобы бороться с этим, нужно прокачивать навык трансформации ограничивающих убеждений в задачи. По сути - тренироваться в умении переформулирования стойких негативных убеждений в задачи, и затем фокусироваться на их решении.
Корни убеждений находятся не в логической, рассудочной, а в глубинной, эмоциональной памяти . Мы порой даже не осознаем, что они у нас есть. И также не осознаем, не понимаем, что мы можем их трансформировать. И задача навыка - осознать что у нас есть убеждение, где и как оно нас ограничивает, и попытаться исправить ситуацию.
Как понять, что убеждение ограничивающее?
- цель/задача откладывается,
- меняется эмоциональное состояние человека (ухудшается настроение, пропадает энергия, желание, мотивация),
- часто повторяются обобщающие и негативно окрашенные слова-маркеры : всегда, никогда, все, никто, как обычно, невозможно, неправильно, я должен, нам/мне следует...
Убеждения это не то, что высечено в камне. С ними можно работать. Ниже я предлагаю алгоритм трансформации ОУ в задачи. Лучше, конечно, попрактиковаться сначала с кем то в паре. Так, чтобы собеседник смог и вернуть вам ваши ограничения и задать вопросы. Совсем хорошо, если напарник будет иметь навыки коуча.
Алгоритм работы с ограничивающим убеждениями:
1. Выделить идею и убеждение, которое не оспаривается, а воспринимается как закон. Осознать его. Это самый важный шаг, потому что многие из наших ОУ включаются у нас автоматически. Бессознательно. Понимая, что мы обладаем тем или иным ОУ - мы даем себе шанс начать меняться.
2. Вспомнить когда и почему оно возникло. Это важно, чтобы закрепить в своей голове событие, после которого вы научились так думать. Потому что события отличаются, а следовательно и отличаются варианты когда и зачем необходимо следовать этому конкретному убеждению.
3. Оценить, что хорошего и в какой ситуации дает это убеждение. Когда оно помогает? Нужно уметь понимать границы убеждений. Мы не должны отрицать наличие у нас убеждений или обесценивать их. Это часть нас. Мы получили определенный опыт в нашей жизни, и справились с жизненной ситуацией, и заработали это убеждение, потому что в какой то момент это было верно и важно, а может просто мы не знали как можно поступить по другому.
4. Понять когда убеждение становится ограничивающим и начинает нам мешать. Мы должны осознать чего мы лишаемся следуя убеждению. Можно задать себе пару вопросов: Чего я на самом деле боюсь? От чего меня защищает это убеждение? Эти и подобные вопросы могут прояснить реальную, а не манифестированную причину вашего поведения. Придать больше осознанности желанию их изменить.
5. Определить первый шаг. Предлагаю пофантазировать: а что если не следовать этому убеждению? Что, если прямо сейчас освободиться от этого убеждения. Какой первый небольшой шаг можно сделать чтобы исправить ситуацию и немного выйти за границы, которые мы сами себе установили?
6. Закрепить трансформацию убеждения. После выполнения небольшой задачи, нужно закрепить успех. Следует понять в каких случаях следует поступать как раньше, а когда предпринять другие шаги.
В качестве варианта для разбора ограничивающих убеждений прилагаю шаблон из книги "Интегральный коучинг" коллектива авторов: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/integralnyj-kouching/ #ограничивающие_убеждения #инструменты
Я бы хотел получить эту работу, но я не обладаю достаточной экспертизой и навыками.
Я бы хотел познакомиться с этим человеком, но я не недостаточно интересен.
Я бы мог сделать... но я никогда не смогу.
Мы помечаем наши мечты, намерения и цели статусом давно хочу, но до сих пор не осуществил, потому что... - и далее добавляем его - ограничивающее убеждение, которое привязывает нас короткой веревкой к колышку и мешает двигаться, тянет назад. Если ограничивающие убеждения не выявить и не проработать, то даже имея энергию, ресурсы мы будем кружиться на месте, возвращаясь к исходной точке. И потом говорить самому себе - я так и знал, что ничего не получиться.
Чтобы бороться с этим, нужно прокачивать навык трансформации ограничивающих убеждений в задачи. По сути - тренироваться в умении переформулирования стойких негативных убеждений в задачи, и затем фокусироваться на их решении.
Корни убеждений находятся не в логической, рассудочной, а в глубинной, эмоциональной памяти . Мы порой даже не осознаем, что они у нас есть. И также не осознаем, не понимаем, что мы можем их трансформировать. И задача навыка - осознать что у нас есть убеждение, где и как оно нас ограничивает, и попытаться исправить ситуацию.
Как понять, что убеждение ограничивающее?
- цель/задача откладывается,
- меняется эмоциональное состояние человека (ухудшается настроение, пропадает энергия, желание, мотивация),
- часто повторяются обобщающие и негативно окрашенные слова-маркеры : всегда, никогда, все, никто, как обычно, невозможно, неправильно, я должен, нам/мне следует...
Убеждения это не то, что высечено в камне. С ними можно работать. Ниже я предлагаю алгоритм трансформации ОУ в задачи. Лучше, конечно, попрактиковаться сначала с кем то в паре. Так, чтобы собеседник смог и вернуть вам ваши ограничения и задать вопросы. Совсем хорошо, если напарник будет иметь навыки коуча.
Алгоритм работы с ограничивающим убеждениями:
1. Выделить идею и убеждение, которое не оспаривается, а воспринимается как закон. Осознать его. Это самый важный шаг, потому что многие из наших ОУ включаются у нас автоматически. Бессознательно. Понимая, что мы обладаем тем или иным ОУ - мы даем себе шанс начать меняться.
2. Вспомнить когда и почему оно возникло. Это важно, чтобы закрепить в своей голове событие, после которого вы научились так думать. Потому что события отличаются, а следовательно и отличаются варианты когда и зачем необходимо следовать этому конкретному убеждению.
3. Оценить, что хорошего и в какой ситуации дает это убеждение. Когда оно помогает? Нужно уметь понимать границы убеждений. Мы не должны отрицать наличие у нас убеждений или обесценивать их. Это часть нас. Мы получили определенный опыт в нашей жизни, и справились с жизненной ситуацией, и заработали это убеждение, потому что в какой то момент это было верно и важно, а может просто мы не знали как можно поступить по другому.
4. Понять когда убеждение становится ограничивающим и начинает нам мешать. Мы должны осознать чего мы лишаемся следуя убеждению. Можно задать себе пару вопросов: Чего я на самом деле боюсь? От чего меня защищает это убеждение? Эти и подобные вопросы могут прояснить реальную, а не манифестированную причину вашего поведения. Придать больше осознанности желанию их изменить.
5. Определить первый шаг. Предлагаю пофантазировать: а что если не следовать этому убеждению? Что, если прямо сейчас освободиться от этого убеждения. Какой первый небольшой шаг можно сделать чтобы исправить ситуацию и немного выйти за границы, которые мы сами себе установили?
6. Закрепить трансформацию убеждения. После выполнения небольшой задачи, нужно закрепить успех. Следует понять в каких случаях следует поступать как раньше, а когда предпринять другие шаги.
В качестве варианта для разбора ограничивающих убеждений прилагаю шаблон из книги "Интегральный коучинг" коллектива авторов: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/integralnyj-kouching/ #ограничивающие_убеждения #инструменты
Издательство «МИФ»
Интегральный коучинг (Александр Савкин, Марина Данилова, Яна Мельвиль) — купить в МИФе
Методика преподавания интегрального коучинга. Бумажная, электронная книга (epub, pdf, mobi, fb2), аудиокнига. Читать отзывы и скачать главу.
В книгах по классическому менеджменту я, к своему сожалению, никогда не сталкивался с работами Уилфреда Биона (наверное потому что классический менеджмент не любит использовать всякие странные темы связанные с эмоциями и бессознательным). Обучение в Вышке помогло исправить эту досадную ошибку. Одной из самых полезных тем, с которой я познакомился стала теория групп базовых допущений.
Бион руководил реабилитационным центром военно-психиатрического госпиталя в Нортфилде и много работал с группами. В последствии он оттачивал свой опыт в Тавистокской клинике в Лондоне. В своих работах он делился размышлениями о наблюдаемой эмоциональной жизни групп, описывал динамику, исследовал явные и скрытые процессы взаимоотношений . Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).
Бионом были предложены три базовых допущения направляющие активность группы:
1. Группа с базовым допущением зависимости несет в себе желание иметь лидера, от которого участники могут зависеть. Люди отказываются от ответственности за себя и свою жизнь во имя безопасности (точнее, фантазии о безопасности). Группа решает, что теперь не нужно думать, принимать сложные решения, сталкиваться с эмоциональным опытом и проблемами. Для всего этого есть один конкретный человек.
У участников этой группы складывается общее ожидание, что руководитель будет заботиться о них. Будет удовлетворять все нужды и потребности, защищать от напастей и тревог. В общей групповой фантазии руководитель представляется всемогущей и грандиозной родительской фигурой, этаким "царем-батюшкой". Таким образом, лидер группы – это тот, кто решает все проблемы, на кого можно надеяться, как на отца родного. А сама группа "разрешает" себе бездействовать.
2. Группа с базовым допущением борьбы - бегства. Наличие общего врага и недруга широко используемый группами метод базового допущения. Он используется для умиротворения и сглаживания противоречий между людьми. Группа, или отдельные ее члены, выбирают метод либо бороться с кем-либо или чем-либо (тем, что представляется опасным, недружелюбным), либо убегать от неприятеля. При этом не видится или отрицаются иные возможности и альтернативы.
От лидера группы базового допущения борьбы – бегства ожидается, что он поведет группу в борьбу с неким врагом, либо, наоборот, поведет в бегство от врага, т.е. обеспечит спасение, избавление. И мы можем наблюдать в таких группах постоянный поворот от паники к агрессии, поскольку эти аффекты взаимо-обратимы.
3. Группа с базовым допущением мессии (поиск пары). Это самое интересное, мистическое ментальное настроение группы – союз, ожидание мессии, благословенная пара. У группы есть надежда на пару, которая, родит мессию. Т.е. есть пара людей, которая, согласно общей фантазии участников, породит нечто, что возымеет спасительный эффект и разрешит все существующие проблемы и противоречия, избавит от боли.
В своем опыте я сталкивался со всеми тремя допущениями. А в некоторых случаях, для групп с базовым допущением зависимости, будучи руководителем с удовольствием надевал на себя шапку царя-батюшки, от которого "зависит всё и все". Мысль, что ты можешь помочь всем и сразу часто соблазняет неопытных менеджеров :)) #бион #базовые_допущения
Бион руководил реабилитационным центром военно-психиатрического госпиталя в Нортфилде и много работал с группами. В последствии он оттачивал свой опыт в Тавистокской клинике в Лондоне. В своих работах он делился размышлениями о наблюдаемой эмоциональной жизни групп, описывал динамику, исследовал явные и скрытые процессы взаимоотношений . Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).
Бионом были предложены три базовых допущения направляющие активность группы:
1. Группа с базовым допущением зависимости несет в себе желание иметь лидера, от которого участники могут зависеть. Люди отказываются от ответственности за себя и свою жизнь во имя безопасности (точнее, фантазии о безопасности). Группа решает, что теперь не нужно думать, принимать сложные решения, сталкиваться с эмоциональным опытом и проблемами. Для всего этого есть один конкретный человек.
У участников этой группы складывается общее ожидание, что руководитель будет заботиться о них. Будет удовлетворять все нужды и потребности, защищать от напастей и тревог. В общей групповой фантазии руководитель представляется всемогущей и грандиозной родительской фигурой, этаким "царем-батюшкой". Таким образом, лидер группы – это тот, кто решает все проблемы, на кого можно надеяться, как на отца родного. А сама группа "разрешает" себе бездействовать.
2. Группа с базовым допущением борьбы - бегства. Наличие общего врага и недруга широко используемый группами метод базового допущения. Он используется для умиротворения и сглаживания противоречий между людьми. Группа, или отдельные ее члены, выбирают метод либо бороться с кем-либо или чем-либо (тем, что представляется опасным, недружелюбным), либо убегать от неприятеля. При этом не видится или отрицаются иные возможности и альтернативы.
От лидера группы базового допущения борьбы – бегства ожидается, что он поведет группу в борьбу с неким врагом, либо, наоборот, поведет в бегство от врага, т.е. обеспечит спасение, избавление. И мы можем наблюдать в таких группах постоянный поворот от паники к агрессии, поскольку эти аффекты взаимо-обратимы.
3. Группа с базовым допущением мессии (поиск пары). Это самое интересное, мистическое ментальное настроение группы – союз, ожидание мессии, благословенная пара. У группы есть надежда на пару, которая, родит мессию. Т.е. есть пара людей, которая, согласно общей фантазии участников, породит нечто, что возымеет спасительный эффект и разрешит все существующие проблемы и противоречия, избавит от боли.
В своем опыте я сталкивался со всеми тремя допущениями. А в некоторых случаях, для групп с базовым допущением зависимости, будучи руководителем с удовольствием надевал на себя шапку царя-батюшки, от которого "зависит всё и все". Мысль, что ты можешь помочь всем и сразу часто соблазняет неопытных менеджеров :)) #бион #базовые_допущения
Первые два базовых допущения в работе традиционных организаций встречаются достаточно часто. Последнее третье может вызывать вопросы о конкретных примерах. Я сталкивался с подобными группами в компаниях стартующих Agile трансформации. Так в одной из модели - фреймворке Скрам присутствует две важные роли: Владельца продукта и Скрам мастера. И они представляют собой прекрасную возможность проецировать ожидания группы. В фантазиях людей эта пара часто должна "родить" нечто, что поможет группе пройти сквозь все изменения без боли и лишних проблем.
Работы У. Биона позволяют взглянуть на взаимоотношения лидера и команд под углом эмоциональных связей. Если мы знаем типы базовых допущений и замечаем, что команда регрессирует в одно из них, как минимум у нас появляется возможность изменить это. Появляется знание. Предупрежден - значит вооружен. И мы как руководители можем уже работать с этим. И прояснять, и помогать командам вернуться в рабочее состояние.
Для тех кто хочет познакомиться глубже с работами Биона и базовыми допущениями, рекомендую книгу Введение в работы Биона. Группы, познание, психозы, мышление, трансформация, психоаналитическая практика (коллектива авторов Гринберг Л., Сор Д., Табак де Бьянчеди Э.): https://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/1082195/ #бион #базовые_допущения
Работы У. Биона позволяют взглянуть на взаимоотношения лидера и команд под углом эмоциональных связей. Если мы знаем типы базовых допущений и замечаем, что команда регрессирует в одно из них, как минимум у нас появляется возможность изменить это. Появляется знание. Предупрежден - значит вооружен. И мы как руководители можем уже работать с этим. И прояснять, и помогать командам вернуться в рабочее состояние.
Для тех кто хочет познакомиться глубже с работами Биона и базовыми допущениями, рекомендую книгу Введение в работы Биона. Группы, познание, психозы, мышление, трансформация, психоаналитическая практика (коллектива авторов Гринберг Л., Сор Д., Табак де Бьянчеди Э.): https://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/1082195/ #бион #базовые_допущения
www.chitai-gorod.ru
Введение в работы Биона. Группы, познание, психозы, мышление, трансформация, психоаналитическая практика 📖 купить книгу по выгодной…
Книга Введение в работы Биона. Группы, познание, психозы, мышление, трансформация, психоаналитическая практика () (ISBN: 9000026835083) 📖 В книжном интернет-магазине «Читай-город» вы можете заказать книгу по выгодной цене. Бесплатная доставка по всей России…
В продолжение темы ограничивающих убеждений.
ОУ бывают не только индивидуальные, но и коллективные. Их любят скрывать за фразами: "у нас так принято", "мы так не делаем", "здесь это часть культуры". Часто это говорится про процессы, которые выполняются, но почему они выполняются и какая от них польза не понятно. Отмена или изменение подобных процессов встречает сопротивление. Никто же не знает, что произойдет, если отчет перестанет разрабатываться, дублироваться и подшиваться в несколько папок. Лучше не испытывать тревоги и продолжать выполнять рутину. Чтобы сократить время на убеждение я люблю делиться историями и анекдотами из жизни. Ниже привожу мое любимое.
В книге "Воспитай в себе лидера" Джона Максвелла приводится замечательный пример того, как исторически сложившееся мировоззрение привело к бессмыслице.
Британия — страна традиций. Об истории одной британской традиции рассказал Джон Паркер в книге «Поименное голосование». На протяжении свыше двадцати лет у подножия лестницы, ведущей в Палату общин британского парламента, каждый день стоял служитель, не выполняющий никакой другой работы. Когда кто-то решил, наконец, узнать, в чем дело, то оказалось, что этот пост занимает уже третье поколение одной семьи. Когда-то давно перила лестницы были покрашены, и деда нынешнего служителя поставили у подножия лестницы, чтобы он предупреждал посетителей об опасности измазаться свежей краской.
Комментируя этот случай, журналист одной из британских газет съязвил: «Краска высохла, работа осталась».
Ссылка на статью со всеми примерами: https://teletype.in/@psycomp/XQnLvgjmIC7
#ограничивающие_убеждения #примеры
ОУ бывают не только индивидуальные, но и коллективные. Их любят скрывать за фразами: "у нас так принято", "мы так не делаем", "здесь это часть культуры". Часто это говорится про процессы, которые выполняются, но почему они выполняются и какая от них польза не понятно. Отмена или изменение подобных процессов встречает сопротивление. Никто же не знает, что произойдет, если отчет перестанет разрабатываться, дублироваться и подшиваться в несколько папок. Лучше не испытывать тревоги и продолжать выполнять рутину. Чтобы сократить время на убеждение я люблю делиться историями и анекдотами из жизни. Ниже привожу мое любимое.
В книге "Воспитай в себе лидера" Джона Максвелла приводится замечательный пример того, как исторически сложившееся мировоззрение привело к бессмыслице.
Британия — страна традиций. Об истории одной британской традиции рассказал Джон Паркер в книге «Поименное голосование». На протяжении свыше двадцати лет у подножия лестницы, ведущей в Палату общин британского парламента, каждый день стоял служитель, не выполняющий никакой другой работы. Когда кто-то решил, наконец, узнать, в чем дело, то оказалось, что этот пост занимает уже третье поколение одной семьи. Когда-то давно перила лестницы были покрашены, и деда нынешнего служителя поставили у подножия лестницы, чтобы он предупреждал посетителей об опасности измазаться свежей краской.
Комментируя этот случай, журналист одной из британских газет съязвил: «Краска высохла, работа осталась».
Ссылка на статью со всеми примерами: https://teletype.in/@psycomp/XQnLvgjmIC7
#ограничивающие_убеждения #примеры
Teletype
Сборник историй про исторически сложившиеся, выученную беспомощность и "у нас так принято"
Довольно часто мне приходится в своей профессиональной жизни, особенно когда я присоединялся к новой команде или компании, слышать фразы...
Любая организация - это театр неврозов ее руководителя. Поэтому если у руководителя личные проблемы, то его проблемы решает и весь коллектив. Это современный и несколько иной (в сравнении с традиционным менеджментом) взгляд на проблему лидерства.
Одной из первый книг про психодинамический подход к проблеме управления для меня стала "Лидер на кушетке" Манфреда Кетс Де Вриса. Впервые слово "нарцисс" прозвучало в моей голове не бытовым обвинением, а типом личности, у которого могут быть и светлые и темные сторон. Равно как и у других типов.
Манфред Кетс де Врис является автором и соавтором более 250 опубликованных научных работ, статей и глав в книгах, посвящённых лидерству и психологии лидерства. В своей книге автор раскрывает психоаналитические теории и методы и предлагает посмотреть на процессы в организации через призму "клинической парадигмы".
Книга является легким способом познакомиться с концептами психодинамического консультирования направленного на организации и лидеров организаций. Автор настаивает что "аномальное поведение" (проявление того, что мы называем истерией, гневом, агрессией), нравиться нам это или нет, является наиболее нормальным, чем готово признать большинство людей. И раскрывая типы личности лидеров организаций автор отдает дань бессознательному, пытается отделить мифы от реальности и делиться примерами своей долгой практики.
Книга, по собственному признанию Кетс Де Вриса, это манифест веры в организации с высоким эмоциональным интеллектом. Манфред глубок рассматривает прототипы личности и представляет подверженную опытом методологию для помощи не только руководителям, но и подчиненным.
Лидерам нужно принять ответственность за свои эмоции и понять, что корни проблем организации в недостатки осознания собственных мотивов и настроений
Эта книга – для лидеров, настоящих и будущих, а также для всех, кто не боится сделать первый шаг навстречу новым открытиям в других и в себе.
#книга #отзывокниге
Одной из первый книг про психодинамический подход к проблеме управления для меня стала "Лидер на кушетке" Манфреда Кетс Де Вриса. Впервые слово "нарцисс" прозвучало в моей голове не бытовым обвинением, а типом личности, у которого могут быть и светлые и темные сторон. Равно как и у других типов.
Манфред Кетс де Врис является автором и соавтором более 250 опубликованных научных работ, статей и глав в книгах, посвящённых лидерству и психологии лидерства. В своей книге автор раскрывает психоаналитические теории и методы и предлагает посмотреть на процессы в организации через призму "клинической парадигмы".
Книга является легким способом познакомиться с концептами психодинамического консультирования направленного на организации и лидеров организаций. Автор настаивает что "аномальное поведение" (проявление того, что мы называем истерией, гневом, агрессией), нравиться нам это или нет, является наиболее нормальным, чем готово признать большинство людей. И раскрывая типы личности лидеров организаций автор отдает дань бессознательному, пытается отделить мифы от реальности и делиться примерами своей долгой практики.
Книга, по собственному признанию Кетс Де Вриса, это манифест веры в организации с высоким эмоциональным интеллектом. Манфред глубок рассматривает прототипы личности и представляет подверженную опытом методологию для помощи не только руководителям, но и подчиненным.
Лидерам нужно принять ответственность за свои эмоции и понять, что корни проблем организации в недостатки осознания собственных мотивов и настроений
Эта книга – для лидеров, настоящих и будущих, а также для всех, кто не боится сделать первый шаг навстречу новым открытиям в других и в себе.
#книга #отзывокниге
Роль человека объединяет сотрудника и организацию в которой он работает. И на отношения, которые возникают в ходе работы влияют и сознательные и бессознательные факторы (как самой личности, так и организации). Cам того не осознавая человек может противиться той роли, которую несет. И - одновременно тянуться к ролям и даже выполнять действия ролей, к которым формальное не принадлежит. Для прояснения подобных внутренних конфликтов в психодинамическом консультировании применяется метод анализа организационных ролей (engl. organization role analysis - ORA).
Метод ORA помогает проанализировать конфликты ролей, которые люди берут на себя в разных жизненных обстоятельствах. Так же - помогает проанализировать переносы идентичности из работы в личную жизнь и обратно.
Работа в этом методе требует от консультируемого потратить минут 20-30 и нарисовать свои роли в трех сферах: личное, работа, контекст. Требуется это сделать с привязкой к текущей организации. Допускается (и на самом деле желательно) использовать карандаши и фломастеры разных цветов. Очень важно, чтобы участник понимал, что требуется не анализировать, а попытаться выразить свое видение. Когда рисунок готов, автора просят описать картинку и ответить на некоторые вопросы, например:
- Как вы чувствуете себя в этой роли
- Как другие люди видят эту роль во всей системе?
- Что система ожидает от этой роли?
- Что вы узнали о себе, находясь в этой роли?
- Что вы узнали о вашей роли и способности работать в этой роли?
В этом методе консультационной работы роль мыслится как место, где человек и организация встречаются. Задача работы во время анализа - это поиск гипотез для развития.
В книге "Психоанализ бизнеса", которую я уже упоминал рассказывая про кейс группы Metallica есть пример анализа этого метода.
В качестве примера ORA привожу свой рисунок.
#инструменты
Метод ORA помогает проанализировать конфликты ролей, которые люди берут на себя в разных жизненных обстоятельствах. Так же - помогает проанализировать переносы идентичности из работы в личную жизнь и обратно.
Работа в этом методе требует от консультируемого потратить минут 20-30 и нарисовать свои роли в трех сферах: личное, работа, контекст. Требуется это сделать с привязкой к текущей организации. Допускается (и на самом деле желательно) использовать карандаши и фломастеры разных цветов. Очень важно, чтобы участник понимал, что требуется не анализировать, а попытаться выразить свое видение. Когда рисунок готов, автора просят описать картинку и ответить на некоторые вопросы, например:
- Как вы чувствуете себя в этой роли
- Как другие люди видят эту роль во всей системе?
- Что система ожидает от этой роли?
- Что вы узнали о себе, находясь в этой роли?
- Что вы узнали о вашей роли и способности работать в этой роли?
В этом методе консультационной работы роль мыслится как место, где человек и организация встречаются. Задача работы во время анализа - это поиск гипотез для развития.
В книге "Психоанализ бизнеса", которую я уже упоминал рассказывая про кейс группы Metallica есть пример анализа этого метода.
В качестве примера ORA привожу свой рисунок.
#инструменты
Схематически, но жизненно, человеку свойственно вписывать себя в один из трех видов группы.
Самая частая и традиционная - это "группа с иерархической структурой и порядком". Тут обязателен лидер, прописанные и рациональные правила, очерченные границы и способы их соблюдения и нарушения. Человек, находящийся в любой неопределенной ситуации - виртуально ищет подобной организации и ориентируется соответственно. То есть он фантазирует о лидере, который откуда-то направляет действие, о "других правилах" и проч.
Второй тип группы - диверсификация. Подгруппы, деление на меньшие общности, выход в реал чувств и во многом подрыв рациональной модели мира. Она предстает не искренней, искусственной, лишь отчасти объясняющей окружающее. Находясь в этом типе группы - человек различает не только "мы и они", но его реальность стремится к множественности, при этом оставаясь не устойчивой. Бинарная модель его не устраивает, но и до мультиполярной еще далеко. Тут выступает на первый план неопределенность и способы с ней взаимодействовать.
Третий вид группы - лидерство пульсирующее, структура "колышущаяся", множество диалогов вместо властного монолога. В реальной группе - свой язык, не занимаемые тревогой выражения паузы, метафоры быстрого понимания, телесная раскованность и куда большая свобода управлять как субъективным временем так и частицами общего. Это то, что описывается как эджайл, элитные горизонтальные связи в организациях (тщательно отбирающих избранных участников), это счастье привилегированной песочницы детства во взрослом состоянии (может и не было, но ведь... может быть...) Третья стадия группы -это, при всех издержках, "понедельник начинается в субботу". В этой стадии участники не нуждаются в "генеральном лидере", им смешна жесткая структура, мобильность в разных смыслах - их высокая ценность.
В реальности, переход в третью фазу - редок, требует серьезной эволюции, а обычно происходит "болтанка" между первой и второй стадиями развития.
Как ни парадоксально это звучит, но представителем следующего, условно четвертого вида группы - является подлинная благотворительность.
Леонид Кроль (печатается с сокращениями)
#цитаты #кроль #группы
Самая частая и традиционная - это "группа с иерархической структурой и порядком". Тут обязателен лидер, прописанные и рациональные правила, очерченные границы и способы их соблюдения и нарушения. Человек, находящийся в любой неопределенной ситуации - виртуально ищет подобной организации и ориентируется соответственно. То есть он фантазирует о лидере, который откуда-то направляет действие, о "других правилах" и проч.
Второй тип группы - диверсификация. Подгруппы, деление на меньшие общности, выход в реал чувств и во многом подрыв рациональной модели мира. Она предстает не искренней, искусственной, лишь отчасти объясняющей окружающее. Находясь в этом типе группы - человек различает не только "мы и они", но его реальность стремится к множественности, при этом оставаясь не устойчивой. Бинарная модель его не устраивает, но и до мультиполярной еще далеко. Тут выступает на первый план неопределенность и способы с ней взаимодействовать.
Третий вид группы - лидерство пульсирующее, структура "колышущаяся", множество диалогов вместо властного монолога. В реальной группе - свой язык, не занимаемые тревогой выражения паузы, метафоры быстрого понимания, телесная раскованность и куда большая свобода управлять как субъективным временем так и частицами общего. Это то, что описывается как эджайл, элитные горизонтальные связи в организациях (тщательно отбирающих избранных участников), это счастье привилегированной песочницы детства во взрослом состоянии (может и не было, но ведь... может быть...) Третья стадия группы -это, при всех издержках, "понедельник начинается в субботу". В этой стадии участники не нуждаются в "генеральном лидере", им смешна жесткая структура, мобильность в разных смыслах - их высокая ценность.
В реальности, переход в третью фазу - редок, требует серьезной эволюции, а обычно происходит "болтанка" между первой и второй стадиями развития.
Как ни парадоксально это звучит, но представителем следующего, условно четвертого вида группы - является подлинная благотворительность.
Леонид Кроль (печатается с сокращениями)
#цитаты #кроль #группы
БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
#теория #книга #психодинамика
Пора уже познакомится с этим неясным понятием бессознательного в организациях.
Наряду с сознательными и доступными для прямого наблюдения, в группах важную (если не сказать важнейшую) роль играют бессознательные и лишь косвенно доступные для наблюдения процессы.
Многие действия, в которых человек не отдаёт себе отчёт, имеют неосознаваемый (бессознательный) характер . Считается, что в бессознательное вытесняются наши тайные желания и фантазии, которые противоречат общественной морали и общепринятым нормам поведения, а также слишком нас тревожат.
Выделяют следующие основные классы проявлений бессознательного личности:
- Неосознаваемые мотивы, истинный смысл которых не осознаётся в силу их социальной неприемлемости или противоречия с другими мотивами.
- Поведенческие автоматизмы и стереотипы, действующие в привычной ситуации.
- Подпороговое восприятие, которое в силу большого объёма информации не осознаётся.
- Надсознательные процессы: интуиция, творческое озарение, вдохновение.
- Ошибочные действия: оговорки, описки, ошибки при прослушивании слов.
- Сновидения по Фрейду, в сновидениях скрыты вытесненные в бессознательное различные желания человека, которые при бодрствовании подвергаются «цензуре»
Под "бессознательное организации" подразумевается, что бессознательные процессы функционируют не только на уровне отдельных личностей, но и в равной степени - в группах. И, специалисты работающие с подобными процессами, занимаются т.н. "психодинамикой организаций", т.е. они работают с внутренней часто неосознаваемой динамикой команд, подсистем и целых организаций.
Нам необходимо бессознательное, поскольку она наделено функцией защиты сознательных переживаний от повышенного возбуждения, чрезмерной нагрузки, последствий неразрешимых конфликтов. И это относится как к индивидуумам, так и к группам и организациям, которые состоят из индивидуумов и групп. Конечно, организации сами по себе не имеют своего бессознательного. Индивидуумы взаимодействуют между собой на уровне своего индивидуального бессознательного, и таким образом образуют коллективное бессознательное.
❓Что это означает для руководителей?
В организациях присутствует явно не осознаваемая динамика, которая существенно влияет на взаимоотношения сотрудников и выполняемую ими работу. Изучая и применяя в своей работе психодинамические инструменты руководитель открывает для себя возможности для влияния на ранее не используемые ресурсы команды.
Любая организация это театр неврозов своего руководителя. Развивая свою осознанность руководитель получает возможность минимизировать влияние своих неврозов и травм на подчиненных. Что, в целом, означает снижение стресса в отдельно взятой группе людей. И опять - появление ресурса на развитие.
Для тех, кто хочет познакомиться ближе с основами психодинамики групп советую "Психоанализ Бизнеса". Это одна из немногих книг на русском проясняющая данную тему.
#теория #книга #психодинамика
Пора уже познакомится с этим неясным понятием бессознательного в организациях.
Наряду с сознательными и доступными для прямого наблюдения, в группах важную (если не сказать важнейшую) роль играют бессознательные и лишь косвенно доступные для наблюдения процессы.
Многие действия, в которых человек не отдаёт себе отчёт, имеют неосознаваемый (бессознательный) характер . Считается, что в бессознательное вытесняются наши тайные желания и фантазии, которые противоречат общественной морали и общепринятым нормам поведения, а также слишком нас тревожат.
Выделяют следующие основные классы проявлений бессознательного личности:
- Неосознаваемые мотивы, истинный смысл которых не осознаётся в силу их социальной неприемлемости или противоречия с другими мотивами.
- Поведенческие автоматизмы и стереотипы, действующие в привычной ситуации.
- Подпороговое восприятие, которое в силу большого объёма информации не осознаётся.
- Надсознательные процессы: интуиция, творческое озарение, вдохновение.
- Ошибочные действия: оговорки, описки, ошибки при прослушивании слов.
- Сновидения по Фрейду, в сновидениях скрыты вытесненные в бессознательное различные желания человека, которые при бодрствовании подвергаются «цензуре»
Под "бессознательное организации" подразумевается, что бессознательные процессы функционируют не только на уровне отдельных личностей, но и в равной степени - в группах. И, специалисты работающие с подобными процессами, занимаются т.н. "психодинамикой организаций", т.е. они работают с внутренней часто неосознаваемой динамикой команд, подсистем и целых организаций.
Нам необходимо бессознательное, поскольку она наделено функцией защиты сознательных переживаний от повышенного возбуждения, чрезмерной нагрузки, последствий неразрешимых конфликтов. И это относится как к индивидуумам, так и к группам и организациям, которые состоят из индивидуумов и групп. Конечно, организации сами по себе не имеют своего бессознательного. Индивидуумы взаимодействуют между собой на уровне своего индивидуального бессознательного, и таким образом образуют коллективное бессознательное.
❓Что это означает для руководителей?
В организациях присутствует явно не осознаваемая динамика, которая существенно влияет на взаимоотношения сотрудников и выполняемую ими работу. Изучая и применяя в своей работе психодинамические инструменты руководитель открывает для себя возможности для влияния на ранее не используемые ресурсы команды.
Любая организация это театр неврозов своего руководителя. Развивая свою осознанность руководитель получает возможность минимизировать влияние своих неврозов и травм на подчиненных. Что, в целом, означает снижение стресса в отдельно взятой группе людей. И опять - появление ресурса на развитие.
Для тех, кто хочет познакомиться ближе с основами психодинамики групп советую "Психоанализ Бизнеса". Это одна из немногих книг на русском проясняющая данную тему.
Контейнирование эмоций в повседневной жизни это способность человека хорошо распознавать, выдерживать и переживать чувства, эмоции и импульсы, не пугаясь их, трансформируя и перерабатывая. Термин пришел их психологии. Психоаналитик Уилфред Бион (уже упоминал его, в посте про группы с базовым допущением) описал схему контейнер-содержимое для пары матери и ребенка. В этой паре мать выступает как контейнер. Она способна перерабатывать примитивные эмоции ребенка, оформлять их, называя в слух и возвращая ребенку обратно. Ребенок научается поступать также и учиться впоследствии контейнировать эмоции сам.
Подобная схема является основой человеческих взаимоотношений. Она проявляется и в нашем окружении, и - на работе.
Что это значит для руководителя?
В жизни мы можем наблюдать ситуации, когда контейнер человека переполняется, и эмоции хлещут через край. Волнение, психологическое давление, стресс присущи нашему образу жизни, и руководители обладая навыком контейнирования способны эти негативные эмоции рассеивать, уравновешивать. Успешное контейнирование приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать себя безопасно в меняющихся условиях.
Контейнирование может проводится на личных встречах, а также и в рамках целой организации. Существуют различные инструменты, которые помогают развивать эмоциональное мышление и рефлексию. Например практики супервизий команд и групп, коучинга руководителей и сотрудников. Эти практики могут стать полезными ритуалами. запускающими практику саморефлексии.
Подобная схема является основой человеческих взаимоотношений. Она проявляется и в нашем окружении, и - на работе.
Что это значит для руководителя?
В жизни мы можем наблюдать ситуации, когда контейнер человека переполняется, и эмоции хлещут через край. Волнение, психологическое давление, стресс присущи нашему образу жизни, и руководители обладая навыком контейнирования способны эти негативные эмоции рассеивать, уравновешивать. Успешное контейнирование приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать себя безопасно в меняющихся условиях.
Контейнирование может проводится на личных встречах, а также и в рамках целой организации. Существуют различные инструменты, которые помогают развивать эмоциональное мышление и рефлексию. Например практики супервизий команд и групп, коучинга руководителей и сотрудников. Эти практики могут стать полезными ритуалами. запускающими практику саморефлексии.
В продолжение тем контейнирования и групп базовых допущений в организациях.
Для групп в организационном контексте важна их эффективность и способность решать поставленные задачи - качественно и в срок. Для организаций необходимо, чтобы группы были рабочими. Но волнение, психологическое давление, стресс повышают тревогу и мешают достижению целей. Если руководитель не работает с тревогой своих подчиненных, не пытается ее уменьшить, то команды пытаются справиться со стрессом и возникающими негативными эмоциями самостоятельно, например через бегство в группы базовых допущений
Одним из наиболее эффективных инструментов контейнирования тревоги, которые организации могут внедрять у себя, является групповая работа в формате супервизии.
Супервизионная группа (3-9 человек) собирается в неформальной обстановке, в помещении где участников не будут беспокоить. В состав группы, как правило, включается более опытный профессиональный сотрудник. На встречу приносятся кейсы - события, с которыми столкнулись участники. Участники группы представляют кейсы и формулируют запрос, что конкретно они хотят получить: обратную связь, совет, источники материалов, советы, психологическая поддержка и пр. Супервизор и участники группы задают вопросы, проясняя материал. Затем делятся своими мыслями, примерами из жизни, мыслями, чувствами. По окончании обсуждения владелец кейса дает обратную связь: что было полезно, что берет с собой, что собирается делать.
Несколько месяцев назад я рассказывал коллегам по Agile цеху про коучинг и супервизии. Есть запись этой встречи. Тема супервизий раскрывается с момента: 18.12|https://youtu.be/yUwKmjlmFZY?t=1092
Изначально супервизионные группы появились в психологии, но сейчас широко применяются в различных профессиях. Можно познакомиться с тем как они реализованы на практике:
- В медицинских организациях и группах (балинтовские): https://psy.su/feed/8365/
- Психоаналитические супервизии: https://www.b17.ru/trainings/interviziipsyhol/
- Кучинговые супервизии: https://erickson.ru/coaching/mentoring-i-superviziya/
- Супервизии скрам мастеров: https://agilesupportcircle.timepad.ru/events/
#контейнирование #группы_базовых_допущений #супервизия #теория
Для групп в организационном контексте важна их эффективность и способность решать поставленные задачи - качественно и в срок. Для организаций необходимо, чтобы группы были рабочими. Но волнение, психологическое давление, стресс повышают тревогу и мешают достижению целей. Если руководитель не работает с тревогой своих подчиненных, не пытается ее уменьшить, то команды пытаются справиться со стрессом и возникающими негативными эмоциями самостоятельно, например через бегство в группы базовых допущений
Одним из наиболее эффективных инструментов контейнирования тревоги, которые организации могут внедрять у себя, является групповая работа в формате супервизии.
Супервизионная группа (3-9 человек) собирается в неформальной обстановке, в помещении где участников не будут беспокоить. В состав группы, как правило, включается более опытный профессиональный сотрудник. На встречу приносятся кейсы - события, с которыми столкнулись участники. Участники группы представляют кейсы и формулируют запрос, что конкретно они хотят получить: обратную связь, совет, источники материалов, советы, психологическая поддержка и пр. Супервизор и участники группы задают вопросы, проясняя материал. Затем делятся своими мыслями, примерами из жизни, мыслями, чувствами. По окончании обсуждения владелец кейса дает обратную связь: что было полезно, что берет с собой, что собирается делать.
Несколько месяцев назад я рассказывал коллегам по Agile цеху про коучинг и супервизии. Есть запись этой встречи. Тема супервизий раскрывается с момента: 18.12|https://youtu.be/yUwKmjlmFZY?t=1092
Изначально супервизионные группы появились в психологии, но сейчас широко применяются в различных профессиях. Можно познакомиться с тем как они реализованы на практике:
- В медицинских организациях и группах (балинтовские): https://psy.su/feed/8365/
- Психоаналитические супервизии: https://www.b17.ru/trainings/interviziipsyhol/
- Кучинговые супервизии: https://erickson.ru/coaching/mentoring-i-superviziya/
- Супервизии скрам мастеров: https://agilesupportcircle.timepad.ru/events/
#контейнирование #группы_базовых_допущений #супервизия #теория
YouTube
UPgrade by Agile Support Circle. Александр Селяев - Коучинг и Супервизии
Презентация доступна по ссылке https://drive.google.com/file/d/1Rl2tZIFLCFKFOZYtZLk-0MBbpH5BuyQn/view
Сила эффективных вопросов
В коучинге часто применяются вопросы, не имеющие ответа "да" или "нет". Цель таких вопросов - заставить человека задуматься о важном. Иногда - вообще задуматься.
Клиенты в моей практике часто приносят в своих историях нечто, чего они страстно хотят (по их словам), но им часто чего-то не хватает. Времени. Сил. Мотивации.
Я бы хотел заняться спортом, но у меня нет времени.
Я бы хотел написать книгу, но не хватает сил.
Я бы хотел... но..
В этом случае нужно работать с ответственностью. И хорошо зарекомендовала себя следующая интервенция:
Если заменить "не хватает времени" на "я выбираю другое". То что вы выбираете вместо того чтобы жить для себя?
И продолжить, если воздействия "мало":
Для кого вы тогда живете?
Как давно вы в таком режиме?
Сколько еще вы готовы в таком режиме жить?
Вы живете или выживаете?
Обычно первой интервенции достаточно, чтобы клиент "завис". Здесь, как раз приходит осознание, что человек живет не для себя. Это очень сильно отрезвляет. И заставляет задуматься. О главном.
#коучинг #эффективные_вопросы
В коучинге часто применяются вопросы, не имеющие ответа "да" или "нет". Цель таких вопросов - заставить человека задуматься о важном. Иногда - вообще задуматься.
Клиенты в моей практике часто приносят в своих историях нечто, чего они страстно хотят (по их словам), но им часто чего-то не хватает. Времени. Сил. Мотивации.
Я бы хотел заняться спортом, но у меня нет времени.
Я бы хотел написать книгу, но не хватает сил.
Я бы хотел... но..
В этом случае нужно работать с ответственностью. И хорошо зарекомендовала себя следующая интервенция:
Если заменить "не хватает времени" на "я выбираю другое". То что вы выбираете вместо того чтобы жить для себя?
И продолжить, если воздействия "мало":
Для кого вы тогда живете?
Как давно вы в таком режиме?
Сколько еще вы готовы в таком режиме жить?
Вы живете или выживаете?
Обычно первой интервенции достаточно, чтобы клиент "завис". Здесь, как раз приходит осознание, что человек живет не для себя. Это очень сильно отрезвляет. И заставляет задуматься. О главном.
#коучинг #эффективные_вопросы
Сегодня я бы хотел посоветовать книгу, которая не относится ни к психологии ни к коучингу, но крайне полезна, если необходимо работать с бессознательным групп.
"Руководство Фасилитатора" Сэма Кейнера является настоящим бриллиантом на отечественном рынке. Настольная книга фасилитаторов стала бестселлером в США и Канаде и наконец благодаря издательству Дмитрия Лазарева появилась и в России.
Лаконичным ясным языком описано как привести группу к принятию совместного решения. В руководстве представлены более 200 инструментов и техник для поддержки группового процесса мышления.
Книгу можно сравнить с качественной кулинарной книгой по организации групповых коммуникаций, в которой рецепты просты и понятны даже новичку.
#книга #фасилитация #руководство_фасилитатора
"Руководство Фасилитатора" Сэма Кейнера является настоящим бриллиантом на отечественном рынке. Настольная книга фасилитаторов стала бестселлером в США и Канаде и наконец благодаря издательству Дмитрия Лазарева появилась и в России.
Лаконичным ясным языком описано как привести группу к принятию совместного решения. В руководстве представлены более 200 инструментов и техник для поддержки группового процесса мышления.
Книгу можно сравнить с качественной кулинарной книгой по организации групповых коммуникаций, в которой рецепты просты и понятны даже новичку.
#книга #фасилитация #руководство_фасилитатора
В последнее время все больше организаций начинают запускать у себя сервисы психологической поддержки, чтобы помогать своим сотрудника справляться с тревожностью.
Компания SETTERS начала работать с Your Talk https://www.you-talk.ru и даже поделилась опытом в статье. Рассказали зачем нужна корпоративная психотерапия и как они запускали у себя этот проект: https://vc.ru/hr/272669-kak-my-vnedryali-psihoterapiyu-v-kompanii-keys-setters-x-youtalk?fbclid=IwAR26x5LTS6gQEUcdrIgiipUQzLpFbh3p7sCHYIc-_GQY1u9MvZHt0KdIyTY
Компания SETTERS начала работать с Your Talk https://www.you-talk.ru и даже поделилась опытом в статье. Рассказали зачем нужна корпоративная психотерапия и как они запускали у себя этот проект: https://vc.ru/hr/272669-kak-my-vnedryali-psihoterapiyu-v-kompanii-keys-setters-x-youtalk?fbclid=IwAR26x5LTS6gQEUcdrIgiipUQzLpFbh3p7sCHYIc-_GQY1u9MvZHt0KdIyTY
Мифы и легенды организаций
На процессы в группах оказывает сильное влияние сама история компаний, формирующая "мифы и легенды". Иногда явные, иногда нет, они формируют основу коллективного чувства "мы".
В каждой организации есть свои культурные ценности, верования, нормы и модели поведения. Наблюдая, мы можем заметить, что люди рассказывают или пересказывают друг другу события явно описывающие мир сложных взаимоотношений групп и организаций, в которых они работают. Порой именно эти истории помогают новым сотрудникам знакомиться с корпоративной культурой и ее важнейшими характеристиками.
Мифы и легенды организаций (порой даже в форме сплетен) являются могущественной и часто недооцениваемой формой человеческой коммуникации. В одних случаях они помогают поддерживать социальный порядок. В других - включают сопротивление изменениям. Но в любом случае они определяют поведение в неожиданных и непредсказуемых ситуациях и со временем определяют нормы поведения.
Когда верх берут дисфункциональные мифы, организация становится восприимчивой к "групповому мышлению". В этом случае каждый член группы старается подстроить индивидуальное мнение под то, что (по их мнению) является общим ожидаемым и нормальным мнением группы. Доминирование группового мышления влияет на принятие решений. Члены команды перестают видеть альтернативы и отдают предпочтение людям и программам, которые соответствуют господствующей в организации "идеологии". Разнообразие мнений и креативность воспринимаются как угроза текущему статусу, конфликты внутри группы подавляются и отрицаются, давление на инакомыслие усиливается. Те кто осмеливается иметь свою отличную от основной массы точку зрения "отлучаются от церкви" и становятся "козлами отпущения" на которых списываются все проблемы. Группы регрессируют в группы базовых допущений. Я писал о них в этой заметке: https://t.me/psycomp/11
Можно выделить несколько основных сюжетов в мифах и легендах компаний:
Легенды о компании и/или руководителе. Такие истории обычно несут в себе информацию об истоках бизнеса, заслугах руководителя, развитии и росте компании. Это наиболее популярные сюжеты корпораций. Они могут выполнять как пропагандистскую/мотивирующую, так и объединяющую и адаптирующую функции.
Мифы о героях. Этот вид истории обладает четко выраженной мотивирующей, вдохновляющей функцией. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании. Например, истории «трудового героизма», которые часто относятся к периоду становления организации или переломным моментам. Например, менеджеры стартапов могут рассказывать, как на этапе основания они, заработавшись, ночевали прямо на диванах в офисе, чтобы не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дело.
Истории-предупреждения. Такой вид корпоративной легенды обычно выполняет адаптационную и утилитарную функции, являясь в некоторых случаях отличным способом направить поведение людей в нужное русло без каких-либо распоряжений или приказов. Иногда в качестве «страшной истории» преподносятся некоторые действия руководства.
Истории о корпоративных правилах поведения. В эту категорию могут входить самые разные истории, мифы и легенды; объединяет их одно — они несут адаптирующую нагрузку. То, как принято вести себя в компании — это вообще зачастую вопрос малейших нюансов, уходящих корнями в далекое прошлое. Один из консультантов рассказывал, что однажды столкнулся компанией, в которой документы полагалось скреплять только с правой стороны. В итоге выяснилось, что у президента когда-то работала секретарь. Она, пытаясь повысить свой статус особым педантизмом, всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал. Даже после того как секретарь уволилась.
И кстати, если правило поведения кажется бессмысленным и не имеет мифа или легенды, то оно становится коллективным ограничивающим убеждением ("краска высохла, работа осталась"): https://t.me/psycomp/13
#мифы #легенды #инструменты
На процессы в группах оказывает сильное влияние сама история компаний, формирующая "мифы и легенды". Иногда явные, иногда нет, они формируют основу коллективного чувства "мы".
В каждой организации есть свои культурные ценности, верования, нормы и модели поведения. Наблюдая, мы можем заметить, что люди рассказывают или пересказывают друг другу события явно описывающие мир сложных взаимоотношений групп и организаций, в которых они работают. Порой именно эти истории помогают новым сотрудникам знакомиться с корпоративной культурой и ее важнейшими характеристиками.
Мифы и легенды организаций (порой даже в форме сплетен) являются могущественной и часто недооцениваемой формой человеческой коммуникации. В одних случаях они помогают поддерживать социальный порядок. В других - включают сопротивление изменениям. Но в любом случае они определяют поведение в неожиданных и непредсказуемых ситуациях и со временем определяют нормы поведения.
Когда верх берут дисфункциональные мифы, организация становится восприимчивой к "групповому мышлению". В этом случае каждый член группы старается подстроить индивидуальное мнение под то, что (по их мнению) является общим ожидаемым и нормальным мнением группы. Доминирование группового мышления влияет на принятие решений. Члены команды перестают видеть альтернативы и отдают предпочтение людям и программам, которые соответствуют господствующей в организации "идеологии". Разнообразие мнений и креативность воспринимаются как угроза текущему статусу, конфликты внутри группы подавляются и отрицаются, давление на инакомыслие усиливается. Те кто осмеливается иметь свою отличную от основной массы точку зрения "отлучаются от церкви" и становятся "козлами отпущения" на которых списываются все проблемы. Группы регрессируют в группы базовых допущений. Я писал о них в этой заметке: https://t.me/psycomp/11
Можно выделить несколько основных сюжетов в мифах и легендах компаний:
Легенды о компании и/или руководителе. Такие истории обычно несут в себе информацию об истоках бизнеса, заслугах руководителя, развитии и росте компании. Это наиболее популярные сюжеты корпораций. Они могут выполнять как пропагандистскую/мотивирующую, так и объединяющую и адаптирующую функции.
Мифы о героях. Этот вид истории обладает четко выраженной мотивирующей, вдохновляющей функцией. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании. Например, истории «трудового героизма», которые часто относятся к периоду становления организации или переломным моментам. Например, менеджеры стартапов могут рассказывать, как на этапе основания они, заработавшись, ночевали прямо на диванах в офисе, чтобы не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дело.
Истории-предупреждения. Такой вид корпоративной легенды обычно выполняет адаптационную и утилитарную функции, являясь в некоторых случаях отличным способом направить поведение людей в нужное русло без каких-либо распоряжений или приказов. Иногда в качестве «страшной истории» преподносятся некоторые действия руководства.
Истории о корпоративных правилах поведения. В эту категорию могут входить самые разные истории, мифы и легенды; объединяет их одно — они несут адаптирующую нагрузку. То, как принято вести себя в компании — это вообще зачастую вопрос малейших нюансов, уходящих корнями в далекое прошлое. Один из консультантов рассказывал, что однажды столкнулся компанией, в которой документы полагалось скреплять только с правой стороны. В итоге выяснилось, что у президента когда-то работала секретарь. Она, пытаясь повысить свой статус особым педантизмом, всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал. Даже после того как секретарь уволилась.
И кстати, если правило поведения кажется бессмысленным и не имеет мифа или легенды, то оно становится коллективным ограничивающим убеждением ("краска высохла, работа осталась"): https://t.me/psycomp/13
#мифы #легенды #инструменты
Контейнирование в организациях: аджайл, скрам мастера и работа с тревожностью
Уже было несколько постов посвященных контейнированию - о том что это, и - как можно применять этот инструмент в организациях. В продолжение темы как руководителю можно помочь своей команде эффективно работать с тревожностью и не падать в дизфункциональность хочу поделиться интересным опытом Сбербанка.
Евгений Солоненко работает Фджайл коучем в Сбере и имеет образование психолога. В своем выступлении "Как команды становятся дизфункциональными и как этого избежать" Евгений использовал идеи психоанализа, о социальных защитных механизмах в организациях и идеи групп базовых допущений (привет старику Биону)
Крайне занимательное видео о теории и практике психоанализа
Видео выступления: https://www.youtube.com/watch?v=1FJwGXDhIsc&list=PLk8AWaxHcq7tkJvwCUNGmKlfE8iY3hYdV&index=19
Слайды к презентации: https://goo.su/73Cm
#контейнирование #кейсы
Уже было несколько постов посвященных контейнированию - о том что это, и - как можно применять этот инструмент в организациях. В продолжение темы как руководителю можно помочь своей команде эффективно работать с тревожностью и не падать в дизфункциональность хочу поделиться интересным опытом Сбербанка.
Евгений Солоненко работает Фджайл коучем в Сбере и имеет образование психолога. В своем выступлении "Как команды становятся дизфункциональными и как этого избежать" Евгений использовал идеи психоанализа, о социальных защитных механизмах в организациях и идеи групп базовых допущений (привет старику Биону)
Крайне занимательное видео о теории и практике психоанализа
Видео выступления: https://www.youtube.com/watch?v=1FJwGXDhIsc&list=PLk8AWaxHcq7tkJvwCUNGmKlfE8iY3hYdV&index=19
Слайды к презентации: https://goo.su/73Cm
#контейнирование #кейсы
YouTube
Евгений Солоненко. Как определить и преодолеть командные дисфункции
Мы обсудим два проекционных метода диагностики командных дисфункций и разберемся, как agile практики позволяют их преодолевать.
Слайды: https://www.dropbox.com/s/zjuyxcdasflqh2b/%D0%A1%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%BE%20-%20%D0%9A%D0%B0%D0…
Слайды: https://www.dropbox.com/s/zjuyxcdasflqh2b/%D0%A1%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%BE%20-%20%D0%9A%D0%B0%D0…
Архетипы организаций (Манфред Кетс Де Вриес)
Организации имеют тенденцию отражать личности своих руководителей, так как лидеры разыгрывают внутренний сценарий на публичной сцене организации. Их внутренние драмы развиваются в корпоративную культуру, структуру и специфические стандарты принятия решений.
М.Кетс Де Вриес
М. Кетс Де Вриес одним из первых применил элементы психологии в анализе лидерства и использовал эти концепты для определения архетипов организаций.
Организация — не рациональная машина по достижению цели, а система, движимая неврозами. Поняв архетип компании, агенты перемен (руководители, консультанты) могут более эффективно работать с рисками. Ведь люди, обладающие эмоциональным чутьем становимся лучше информированы о том, что происходит в организациях. Становятся более эффективны в создании мотиваций и для себя и для окружающих.
М.Кетс Де Вриес, опираясь на психодинамические концепты, предложил идею пяти доминирующих организационных структур. Каждая из них имеет свою организационную культуру, свой собственный стратегический стиль и - скрытую ведущую тему. Каждая имеет сильные и слабые стороны.
Драматические\циклотимические организации
Характеристики:
- руководители стараются впечатлить окружающих, носят счастливую «маску»
- ярко реагируют на небольшие события
- считают что контролируют судьбу, но находятся во власти событий
- склонны следовать интуиции и мечтам, поэтому решения принимаются рискованные и яркие
Сильная сторона:
- создают предпринимательские инициативы
- способны развить импульс, позволяющий пройти критические времена
Недостаток
- рост централизации в руках предпринимателя в ущерб творческому потенциалу организации
Подозрительные организации
Характеристики:
- общая атмосфера недоверия и паранойи, поиск внешних и внутренних врагов
- повышенная чувствительность к срытым значениям и мотивации
- недоверие приводит к тому, что находятся подтверждения, удовлетворяющие паранойю.
- происходит централизация власти и построение консервативной, реакционной бизнес-стратегии
Сильная сторона:
- осведомленность об угрозах и возможностях позволяет управлять рисками
Недостаток
- рост подозрительности превращает здоровую организацию в «полицейское государство»
Принуждающие организации
Характеристики:
- зациклены на мелочах и создают множество правил, сложные информационные системы с акцентом на процедуре контроля и подчинения
- медлительны и неспособны к адаптации
- имеют просчитанные стратегии, построенные на хорошо зарекомендовавших себя схемах
- статус руководителя зависит от места в организационной иерархии
Сильная сторона:
- эффективная организация с четко налаженной системой контроля, позволяющей реализовывать узконаправленную стратегию
Недостаток
- чрезмерный анализ парализует деятельность в динамичных условиях
Отстраненные организации
Характеристики:
- невовлеченность в дела других внутри и снаружи организации
- руководство считает более безопасным оставаться в отдалении и изоляции, избегая сотрудничества
- недостаток воодушевления и энтузиазма, безразличность к лести и критике
- вакуум лидерства ведет к деструктивным играм между сотрудниками
- стратегии не хватает последовательности и решительности
- потоку информации мешают индивидуальные феодальные владения на всех уровнях
Сильная сторона:
- способны рассматривать различные точки зрения
- используют влияние людей разного уровня
Недостаток
- недостаток последовательности и оторванность руководства от практической деятельности
Депрессивные организации
Характеристики:
- низкое ощущение гордости, нехватка уверенности
- консерватизм, доминирующее прошлое, нежелание брать на себя риск
- неактивное лидерство приводит к неразвитому чувству конкуренции
- бюрократизм, иерархичность, косность.
Сильная сторона:
- последовательность внутренних процессов
Недостаток
- стремление к оторванности от рынков.
#манфред_кетс_де_вриес #архетипы_организаций #теория
Организации имеют тенденцию отражать личности своих руководителей, так как лидеры разыгрывают внутренний сценарий на публичной сцене организации. Их внутренние драмы развиваются в корпоративную культуру, структуру и специфические стандарты принятия решений.
М.Кетс Де Вриес
М. Кетс Де Вриес одним из первых применил элементы психологии в анализе лидерства и использовал эти концепты для определения архетипов организаций.
Организация — не рациональная машина по достижению цели, а система, движимая неврозами. Поняв архетип компании, агенты перемен (руководители, консультанты) могут более эффективно работать с рисками. Ведь люди, обладающие эмоциональным чутьем становимся лучше информированы о том, что происходит в организациях. Становятся более эффективны в создании мотиваций и для себя и для окружающих.
М.Кетс Де Вриес, опираясь на психодинамические концепты, предложил идею пяти доминирующих организационных структур. Каждая из них имеет свою организационную культуру, свой собственный стратегический стиль и - скрытую ведущую тему. Каждая имеет сильные и слабые стороны.
Драматические\циклотимические организации
Характеристики:
- руководители стараются впечатлить окружающих, носят счастливую «маску»
- ярко реагируют на небольшие события
- считают что контролируют судьбу, но находятся во власти событий
- склонны следовать интуиции и мечтам, поэтому решения принимаются рискованные и яркие
Сильная сторона:
- создают предпринимательские инициативы
- способны развить импульс, позволяющий пройти критические времена
Недостаток
- рост централизации в руках предпринимателя в ущерб творческому потенциалу организации
Подозрительные организации
Характеристики:
- общая атмосфера недоверия и паранойи, поиск внешних и внутренних врагов
- повышенная чувствительность к срытым значениям и мотивации
- недоверие приводит к тому, что находятся подтверждения, удовлетворяющие паранойю.
- происходит централизация власти и построение консервативной, реакционной бизнес-стратегии
Сильная сторона:
- осведомленность об угрозах и возможностях позволяет управлять рисками
Недостаток
- рост подозрительности превращает здоровую организацию в «полицейское государство»
Принуждающие организации
Характеристики:
- зациклены на мелочах и создают множество правил, сложные информационные системы с акцентом на процедуре контроля и подчинения
- медлительны и неспособны к адаптации
- имеют просчитанные стратегии, построенные на хорошо зарекомендовавших себя схемах
- статус руководителя зависит от места в организационной иерархии
Сильная сторона:
- эффективная организация с четко налаженной системой контроля, позволяющей реализовывать узконаправленную стратегию
Недостаток
- чрезмерный анализ парализует деятельность в динамичных условиях
Отстраненные организации
Характеристики:
- невовлеченность в дела других внутри и снаружи организации
- руководство считает более безопасным оставаться в отдалении и изоляции, избегая сотрудничества
- недостаток воодушевления и энтузиазма, безразличность к лести и критике
- вакуум лидерства ведет к деструктивным играм между сотрудниками
- стратегии не хватает последовательности и решительности
- потоку информации мешают индивидуальные феодальные владения на всех уровнях
Сильная сторона:
- способны рассматривать различные точки зрения
- используют влияние людей разного уровня
Недостаток
- недостаток последовательности и оторванность руководства от практической деятельности
Депрессивные организации
Характеристики:
- низкое ощущение гордости, нехватка уверенности
- консерватизм, доминирующее прошлое, нежелание брать на себя риск
- неактивное лидерство приводит к неразвитому чувству конкуренции
- бюрократизм, иерархичность, косность.
Сильная сторона:
- последовательность внутренних процессов
Недостаток
- стремление к оторванности от рынков.
#манфред_кетс_де_вриес #архетипы_организаций #теория
Типы личности (Манфред Кетс Де Вриес)
Объединяя парадигмы менеджмента и психологии Манфред Кетс Де Вриес заимствует классификацию типов личностей из справочника «The Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders». Причем он использует справочник не столько для поиска расстройств, сколько для определения того как себя ведут сотрудники в обычных условиях и в стрессе.
Понимая к какому типу личности относится тот или иной сотрудник, можно выстроить более предсказуемые и что важно более эффективные рабочие отношения.
Давайте посмотрим на наиболее часто упоминаемые типы, с которыми можно встретиться на рабочем месте:
Нарциссическая (самовлюбленная) личность
Для людей этого типа характерны чувство грандиозности, потребность в восхищении и тенденция к эксплуатации других. Настоящие «нарциссы» знают, как использовать других людей, и регулярно применяют это знание. Многие лидеры, включая выдающихся, обладают долей нарциссизма.
Параноидальная личность
Люди этого типа чрезмерно бдительные, подозрительные, боязливые, озабоченные скрытыми мотивами, осторожные и тревожные. Они всегда думают, что кто-то ожет их одурачить.
Личности, страдающие навязчивым неврозом
Люди этого типа очень добросовестны; они озабочены аккуратностью, идеальностью, контролем и каноничностью. Они уважают других, но могут быть жестокими и безапелляционными.
Театральные личности
Люди этого типа очень общительны. Их поведение эффектно, они ищут внимания, проявляют излишние эмоции, у них малый объем внимания, они легко сходятся с другими людьми и устанавливают очень теплые отношения. Они могут быть сконцентрированы на себе и сексуально притягательны.
Зависимая личность
Люди этого типа покорны, держатся в тени, послушные, заискивающие и постоянно ищут одобрения у других. Так как они боятся одиночества и беспомощности, они любят, когда о них заботятся, и поэтому собираются в организациях, управляемых патриархальным лидером.
Депрессивные личности
Люди этого типа необычайно пессимистично смотрят на жизнь. Они страдают от чувства бесполезности и самоотречения и обычно пребывают в угрюмом настроении.
Шизотипичные личности
Людям этого типа трудно вступать во взаимоотношения с другими. Они чувствуют себя неуютно в обществе из-за того, что кажутся многим «эксцентричными» или странными (по причине их подозрительности, необычного образа мышления, странной речи и неподобающих эмоций).
Личности пограничного типа
Подобные люди импульсивны и непостоянны в своих эмоциях. Они могут периодически угрожать или предпринимать попытки суицида. Обычно они чувствуют себя опустошенными и уставшими, боятся одиночества и не уверены в себе.
Замкнутые личности
Их поведение сходно с поведением личностей пограничного типа, но подчас приобретает более экстремальные формы. Имея социальные комплексы, они хотят сблизиться с другими и не могут. Они страдают от чувства неадекватности, бывают очень застенчивыми и очень чувствительными к негативной оценке.
Личности шизоидного типа
В отличие от замкнутых личностей, шизоиды совершенно не хотят сближаться с людьми. Им не хватает познания и эмоциональности, что и тормозит развитие близких отношений. Люди этого типа демонстрируют убедительную модель отчужденности, которая перерастает в межличностную пассивность.
Антисоциальные личности
Для подобных людей характерен низкий уровень фрустрации, они довольно ненадежны и безответственны. Им нравится презирать власть и правила, и иногда они ввязываются в криминальную жизнь.
Личности садистского типа
Поведение людей этого типа часто наводит страх и раздражает. Они любят власть, самодовольны, склонны оскорблять других.
Личности мазохистского типа
Люди этого типа всегда обижены. Они склонны держаться в тени и наговаривать на себя, выказывая уважительное и самоотверженное поведение, которое раскрывает глубокое чувство незаслуженности.
Пассивно-агрессивные личности
Люди этого психологического типа не могут сказать «нет», даже если очень хотят; они соглашаются, а потом ничего не делают.
#манфред_кетс_де_вриес #теория #типы_личности #психология
Объединяя парадигмы менеджмента и психологии Манфред Кетс Де Вриес заимствует классификацию типов личностей из справочника «The Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders». Причем он использует справочник не столько для поиска расстройств, сколько для определения того как себя ведут сотрудники в обычных условиях и в стрессе.
Понимая к какому типу личности относится тот или иной сотрудник, можно выстроить более предсказуемые и что важно более эффективные рабочие отношения.
Давайте посмотрим на наиболее часто упоминаемые типы, с которыми можно встретиться на рабочем месте:
Нарциссическая (самовлюбленная) личность
Для людей этого типа характерны чувство грандиозности, потребность в восхищении и тенденция к эксплуатации других. Настоящие «нарциссы» знают, как использовать других людей, и регулярно применяют это знание. Многие лидеры, включая выдающихся, обладают долей нарциссизма.
Параноидальная личность
Люди этого типа чрезмерно бдительные, подозрительные, боязливые, озабоченные скрытыми мотивами, осторожные и тревожные. Они всегда думают, что кто-то ожет их одурачить.
Личности, страдающие навязчивым неврозом
Люди этого типа очень добросовестны; они озабочены аккуратностью, идеальностью, контролем и каноничностью. Они уважают других, но могут быть жестокими и безапелляционными.
Театральные личности
Люди этого типа очень общительны. Их поведение эффектно, они ищут внимания, проявляют излишние эмоции, у них малый объем внимания, они легко сходятся с другими людьми и устанавливают очень теплые отношения. Они могут быть сконцентрированы на себе и сексуально притягательны.
Зависимая личность
Люди этого типа покорны, держатся в тени, послушные, заискивающие и постоянно ищут одобрения у других. Так как они боятся одиночества и беспомощности, они любят, когда о них заботятся, и поэтому собираются в организациях, управляемых патриархальным лидером.
Депрессивные личности
Люди этого типа необычайно пессимистично смотрят на жизнь. Они страдают от чувства бесполезности и самоотречения и обычно пребывают в угрюмом настроении.
Шизотипичные личности
Людям этого типа трудно вступать во взаимоотношения с другими. Они чувствуют себя неуютно в обществе из-за того, что кажутся многим «эксцентричными» или странными (по причине их подозрительности, необычного образа мышления, странной речи и неподобающих эмоций).
Личности пограничного типа
Подобные люди импульсивны и непостоянны в своих эмоциях. Они могут периодически угрожать или предпринимать попытки суицида. Обычно они чувствуют себя опустошенными и уставшими, боятся одиночества и не уверены в себе.
Замкнутые личности
Их поведение сходно с поведением личностей пограничного типа, но подчас приобретает более экстремальные формы. Имея социальные комплексы, они хотят сблизиться с другими и не могут. Они страдают от чувства неадекватности, бывают очень застенчивыми и очень чувствительными к негативной оценке.
Личности шизоидного типа
В отличие от замкнутых личностей, шизоиды совершенно не хотят сближаться с людьми. Им не хватает познания и эмоциональности, что и тормозит развитие близких отношений. Люди этого типа демонстрируют убедительную модель отчужденности, которая перерастает в межличностную пассивность.
Антисоциальные личности
Для подобных людей характерен низкий уровень фрустрации, они довольно ненадежны и безответственны. Им нравится презирать власть и правила, и иногда они ввязываются в криминальную жизнь.
Личности садистского типа
Поведение людей этого типа часто наводит страх и раздражает. Они любят власть, самодовольны, склонны оскорблять других.
Личности мазохистского типа
Люди этого типа всегда обижены. Они склонны держаться в тени и наговаривать на себя, выказывая уважительное и самоотверженное поведение, которое раскрывает глубокое чувство незаслуженности.
Пассивно-агрессивные личности
Люди этого психологического типа не могут сказать «нет», даже если очень хотят; они соглашаются, а потом ничего не делают.
#манфред_кетс_де_вриес #теория #типы_личности #психология
Перенос и контрперенос. Что это значит для руководителя
Продолжаем знакомиться с психодинамическими концепциями. Сегодня - с переносом и контрпереносом.
Перенос это проецирование ожиданий и представлений об отношениях на людей основываясь на прошлом опыте. Он часто возникает между людьми с разным статусом: у клиента на психолога, у сотрудника на работодателя , у ученика на учителя. Человек переносит на другого человека своё отношение к какой-то значимой для него в прошлом (чаще в детстве) личности .
Перенос имеет несколько отличительных черт:
1. Иррациональность. Человек приписывает другому человеку мысли, чувства, которые другой - не испытывает.
2. Перенос происходит и для хороших, и для плохих качеств. Пример: идеализация своего руководителя, приписывая ему качества, отношения, желания, которые сотрудник ожидал найти в своих отношениях с отцом, но которые не были реализованы.
3. Бессознательность. Человек в переносе не способен дать отчёт себе о том, почему он поступает подобным образом. Поскольку считает свои поспешные выводы изначально обоснованными.
4. Перенос чаще всего является следствием неразрешенных конфликтов между клиентом и значимой личностью.
Что такое контрперенос? Это чувства, реакции и импульсы к действию, который возникают у человека на которого осуществляется перенос.
Что это значит для руководителей?
1. Опыт прежних отношений неизбежно проецируется на отношения во внешнем мире.
2. Человек, на которого осуществляется перенос в повседневной ситуации в рамках организации часто испытывают при этом странное чувство, что его принимают за другого или недопонимают.
3. Руководители должны научить воспринимать эти моменты переноса в собственном контрпереносе, осмыслять их и, не давая оценку, использовать для понимания динамики отношений в команде или во всей организации.
4. Внимательное наблюдение и тщательный анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику. Самонаблюдение дает важную информацию о собеседнике, об уровне отношений, а также о страхах, психологических защитах, определяющих поведение в группах и в рамках организации.
Перенос не является патологией. Это обычный феномен повседневной жизни. Перенос приобретает патологический характер в том случае, если восприятие реальности и образ собеседника настолько искажены и восприятие реальности настолько затруднено, что он не может быть скорректирован за счет нового опыта.
Какие примеры переноса мы можем увидеть в рабочей обстановке?
* "Нейтральный" руководитель воспринимается как отторгающий и вечно критикующий отец.
* Тщеславный коллега воспринимается как опасный соперник
Как в проявляется контрперенос?
* Руководитель действительно дистанцируется от сотрудника
* Тщеславный коллега вступает в конкуренцию и противостояние
#манфред_кетс_де_вриес #теория #перенос #контрперенос #психодинамика
Продолжаем знакомиться с психодинамическими концепциями. Сегодня - с переносом и контрпереносом.
Перенос это проецирование ожиданий и представлений об отношениях на людей основываясь на прошлом опыте. Он часто возникает между людьми с разным статусом: у клиента на психолога, у сотрудника на работодателя , у ученика на учителя. Человек переносит на другого человека своё отношение к какой-то значимой для него в прошлом (чаще в детстве) личности .
Перенос имеет несколько отличительных черт:
1. Иррациональность. Человек приписывает другому человеку мысли, чувства, которые другой - не испытывает.
2. Перенос происходит и для хороших, и для плохих качеств. Пример: идеализация своего руководителя, приписывая ему качества, отношения, желания, которые сотрудник ожидал найти в своих отношениях с отцом, но которые не были реализованы.
3. Бессознательность. Человек в переносе не способен дать отчёт себе о том, почему он поступает подобным образом. Поскольку считает свои поспешные выводы изначально обоснованными.
4. Перенос чаще всего является следствием неразрешенных конфликтов между клиентом и значимой личностью.
Что такое контрперенос? Это чувства, реакции и импульсы к действию, который возникают у человека на которого осуществляется перенос.
Что это значит для руководителей?
1. Опыт прежних отношений неизбежно проецируется на отношения во внешнем мире.
2. Человек, на которого осуществляется перенос в повседневной ситуации в рамках организации часто испытывают при этом странное чувство, что его принимают за другого или недопонимают.
3. Руководители должны научить воспринимать эти моменты переноса в собственном контрпереносе, осмыслять их и, не давая оценку, использовать для понимания динамики отношений в команде или во всей организации.
4. Внимательное наблюдение и тщательный анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику. Самонаблюдение дает важную информацию о собеседнике, об уровне отношений, а также о страхах, психологических защитах, определяющих поведение в группах и в рамках организации.
Перенос не является патологией. Это обычный феномен повседневной жизни. Перенос приобретает патологический характер в том случае, если восприятие реальности и образ собеседника настолько искажены и восприятие реальности настолько затруднено, что он не может быть скорректирован за счет нового опыта.
Какие примеры переноса мы можем увидеть в рабочей обстановке?
* "Нейтральный" руководитель воспринимается как отторгающий и вечно критикующий отец.
* Тщеславный коллега воспринимается как опасный соперник
Как в проявляется контрперенос?
* Руководитель действительно дистанцируется от сотрудника
* Тщеславный коллега вступает в конкуренцию и противостояние
#манфред_кетс_де_вриес #теория #перенос #контрперенос #психодинамика
