​Хаос - время новых практик
#cynefin #психодинамика

Уже набила оскомину фраза, что "кризис-время возможностей". Многие посты в социальных сетях содержат слащаво-позитивное "надо меняться", "время для инноваций", но для меня такие тексты - больше про отрицание, чем про кризисный режим работы. Пишу это не в качестве критики, но в качестве пояснения, что магическое мышление - это вариант для самоуспокоения, а не планирования работы.

Без сомнения меняться необходимо, но необходимо и понимать в какой среде мы оказались. Есть несколько моделей, теорий о том как понять где мы кто виноват и что делать. В прошлом посте я упоминал про работу с горем, и как мы застываем на начальных стадиях (шок и отрицание). Сегодня хочу вспомнить про фреймворк Cynefin.

Люди близкие к слову Agile особенно много знают про эту модель и ее применение. Фреймворк предполагает наличие в нашей жизни следующих сред:
1. Простая упорядоченная среда
2. Сложная упорядоченная среда
3. Запутанная среда
4. Хаотичная среда
5. Беспорядочная среда

Аджалисты любят вспоминать про фреймворк в случаях запутанных или сложных сред, внедряя Scrum/Kanban и близкое к ним. Но у нас с вами сейчас присутствует вполне себе хаотичная среда, которая требует другого поведения.

Хаотичная среда - что это все для нас сейчас означает?

Контекст хаотичной среды соответствует кризисам и связан появлением "черных лебедей".

Считается, что хаотичные среды появляются краткосрочно и должны стать переходными состояниями к простой/сложной/запутанной средами. Но есть нюанс - краткосрочность определяется системой. В условиях коллапсов на уровне стран, краткосрочность в рамках обычного человека может вполне себе подзатянутся.

Особенности хаотичных сред:
1. Высокая степень неупорядоченности и неопределенности.
2. Непонятны, а следовательно слабо прогнозируемы причинно-следственные связи.
3. Отсутствие единственно-правильных, ранее хорошо проверенных "лучших" ответов и практик.
4. Необходимо принимать много разнообразных решений.
5. Катастрофически не хватает времени для реализации поставленных задач.
6. Напряженность и тревожность.
7. Управление на основе гипотез.
8. Основная задача - выживание.

В условиях хаотичной среды используется кризисное (читай ручное) управление. Результат часто зависит от смелости и инновационности мышления принимающих решение. Быстрота играет критическую роль. Оптимальный метод управления , как правило, отсутствует и определяется по ситуации.

Что еще характеризует управление в этой среде:
1. Режим: Действуй — Осознай — Реагируй.
2. Поиск работающих решений здесь и сейчас, вместо поиска правильных ответов и использования прошлых работавших ранее практик. Часто требуется действовать вразрез с традиционными методами менеджмента.
3. Немедленные и даже жесткие действия для восстановления порядка (распоряжения, контроль и даже - наказания).
4. Обеспечение простой и понятной коммуникации. Каналы связи работают 24/7.

С какими рисками мы сталкиваемся:
1. Вопрос выживания организаций может решатся за крайне короткие промежутки времени.
2. Применение ручного управления может быть использовано дольше, чем требуется.
3. Необходимость в сильном лидере формирует культ личности (вспоминаем про группы базовых допущений зависимости)
4. Уменьшение пространства для инноваций.
5. Хаос не уменьшается.
6. Затягивание кризиса.

Как реагировать руководителям в условиях хаотичной среды?
1. Полная мобилизация ресурсов.
2. Необходимо создание групп быстрого реагирования с сильными полномочиями (ситуационные центры, кризисные группы и команды) для того, чтобы быстро реагировать и использовать разные возможности, возникающие в хаотичной среде.
3. Необходимо выявлять части систем, которые можно перевести из хаотичной среды в сложную, запутанную или простую.
4. Необходимо побуждать участников вырабатывать новые точки зрения после того, как кризис, вызванный хаосом, уменьшился.

PS. В одной из заметок про Cynefin прочитал, что хаотичные среды характерны для стартапов. Думаю, мы можем честно сказать, что сейчас весь мир - один сплошной стартап.

​Добро пожаловать в мир хаоса: хрупкости, тревожности, нелинейности и непостижимости - Ч1.
#bani #vuca #

Продолжая тему постоянных изменений в нашем мире заданную постами (Хаос - время новых практик и Отрицание - как защита в организациях), предлагаю посмотреть на современный мир еще под одним углом, через призму SPOD->VUCA->BANI.

SPOD это аббревиатура представления мира, которая описывала мир через характеристики:
🔸 Steady - устойчивость,
🔸 Predictable - предсказуемость
🔸 Ordinary - проста,
🔸 Definite - определенность.

SPOD-мир это далекое прошлое, эпоха слабых изменений, предсказуемый мир до скачкообразного роста информации. Современный мир уже не стабилен от слова совсем, а следовательно и характеристики совсем другие. Появилась новая модель мира - VUCA:
🔸 Volatility - Изменчивость
🔸 Uncertainty - Неопределенность, или недостаток предсказуемости (возможность вмешательства сторонних сил, которые могут коренным образом изменить ход событий).
🔸Complexity - Сложность, связанная с необходимостью эффективного управления большим количеством боевых единиц.
🔸 Ambiguity - Двусмысленность, как постоянный риск получить дезинформацию.

Термин VUCA зародился в недрах Военного колледжа армии США в конце 1980-х годов после окончания холодной войны. Сначала этим понятием оперировал Пентагон, а затем оно переместившись на страницы книг, описывающих бизнес-стратегии.

Однако совсем-совсем современный мир уже не может быть представлен и моделью VUCA. На смену приходит BANI:
🔸 B – Brittle — Хрупкий,
🔸 A – Anxious- Тревожный,
🔸 N – Nonlinear — Нелинейный,
🔸 I – Incomprehensible – Непонятный/непостижимый.

И как раз BANI описывает текущий пандемийный, перманентно-кризисный, параноидально-психотический мир.

То, что раньше было нестабильным (Volatility) стало хрупким (Brittle).

Люди перестали чувствовать себя неуверенными (Uncertainly), мы обеспокоены и даже хронически встревожены (Anxious). Стресс наш постоянный спутник.

Вещи (сам мир и его составляющие: бизнес, процессы, взаимосвязи) больше не сложны (Complexity), они подчиняются принципам и законам нелинейных (Nonlinear) сложных и запутанных систем. Эти законы мало кому понятны до конца. Причина и следствие больше не связаны.

То, что раньше было неоднозначным (Ambiguity), сегодня кажется нам непонятным и непостижимым (Incomprehensible).

BANI это еще одна попытка осознать и придать форму тому состоянию хаоса мира в котором мы проживаем сейчас.

Инфографика Vuca vs Bani: https://stephangrabmeier.de/bani-versus-vuca/#infographic

​Добро пожаловать в мир хаоса: хрупкости, тревожности, нелинейности и непостижимости - Ч2.
#bani #vuca

Как выжить в мире BANI?

Все системы – от глобальных сетей торговли и информации до личных связей – меняются или должны будут измениться. Это требует от лидеров по-новому искать ответы на актуальные вопросы и реагировать на вызовы. Скажете: спасибо кэп? Что вы - не надо благодарностей!

Структура BANI предлагает линзу, через которую можно увидеть то, что происходит иначе, помочь структурировать отдельные события. По крайней мере, на поверхностном уровне компоненты аббревиатуры намекают на возможные ответы.

Если присутствует что-то хрупкое, то это потребует от нас устойчивости (психологической например) и стойкости. Гибкость и адаптивность организационных структур должны помочь нам. Самое время осилить труд Насима Талеба «Антихрупкость».

Если нас окружает тревожность, то нам понадобится сочувствие (эмпатия и эмоциональный интеллект), осознанность (на слуху -mindfullness) и внимательность (способность сохранять концентрацию, критическое мышление в условиях работы с взрывным ростом информации).

Нелинейность можно сбалансировать умением быстро ловить контекст (в общих чертах и без деталей), развитым системным мышлением (в помощь придет теория хаоса, фрактальность, аттракторы и прочая «нелинейная красота») и адаптивностью (с любовью к ошибкам, «мутациям», кроссинговеру, горизонтальному переносу, самоорганизации). Это могут быть скорее реакции, чем решения, но они предполагают возможность того, что ответы могут быть найдены.

Непонятное и непостижимое можно скомпенсировать прозрачностью (быть сегодня не Data Driven = завтра просто не быть) и развитой интуицией. Ошибки действительно становятся лучшим учителем (особенно ошибки других). Непостижимость обостряет потребность в прозрачности и интуитивном схватывании (сейчас эта способность нашла отражение в термине «трансцензуальное мышление»).

Происходит что-то масштабное и ошеломляющее. И может быть, достаточно того, что BANI просто дает имя грызущему изнутри страху, который многие из нас испытывают прямо сейчас. Может быть достаточно, что он признает - это не только про нас, не только про место где мы живем, не только про настоящий момент времени. BANI заявляет: то, что мы наблюдаем и переживаем- не временное отклонение, а новая фаза (или постоянный переход из одной фазы в другую). Мы переходим от воды к пару, а может - находимся на границе, в которой вода превращается в пар. И поэтому нам необходимо научится одновременно жить и в мире пара и воды - в мире VUCA и в мире BANI.

Все наши системы, от глобальных сетей торговли и информации до личных связей, которые у нас есть с нашими друзьями, семьями и коллегами, все эти системы меняются и скорее всего должны будут измениться еще и еще раз. В корне. Временами - больно. Это то, что может нуждаться в новом языке для описания. Это то, что определенно потребует нового мышления для изучения.

Что это значит для лидеров?

Подводя итог последним заметкам про стадии принятия и модели мира, хочется еще раз напомнить:

Что модель Горевания может помочь руководителям и прочим лидерам понять насколько далеко от стадии принятия находятся они сами, их сотрудники и их организации. Прохождение этого пути требует сил и времени, но работу горя нужно проводить, в противном случае компании и бизнес - канут в лету.

Фреймворк Cynefin помогает понять, что мы давно уже не в привычном сложном или запутанном мире, но в мире хаоса и требуется научится искать новые практики: действовать и только потом осознавать.

Переход от описания мира VUCA к BANI помогает также понять, что происходит и предлагает способы работы с новым хрупким тревожным нелинейным и непонятным миром.

К нам приходит понимание, а это, как мы помним, контейнирует (что такое структурно-функциональное контейнирование).

Поскольку структура и рефлексия помогают уменьшить тревоги, появляется шанс на выживание. По крайней мере по сравнению с теми, кто с горем не работает, и в новом мире использует старые практики.

Образы отцов в организациях и бизнесе
#отец #психодинамика #ВКР

У меня изначально был план ведения канала - не менее 2 заметок в неделю. Для того, чтобы достигнуть отметки 100 постов к весне. Но события в мире и написание выпускной работы (ВКР) по психологии эти планы немного подвинули. Есть много черновиков заметок, но времени катастрофически не хватает. Чтобы канал совсем "не заскучал", хочу поделится предварительными результатами своего исследования в рамках ВКР.

Еще несколько месяцев назад я сделал пост-приглашение в одной социальной сети, и предложил желающим бесплатно порыхлить за 1-2 встречи нелегкую тему конфликтов на работе и в бизнесе через призму образа отца.

Что получилось?
- За все время ко мне обратились 38 человек.
- Тех кто откликнулся я попросил сформулировать запрос более четко и ясно. После этой итерации не вернулись 7 человек.
- Остальным "смелым" было выдано задание : выполнить проективный рисунок в заданном формате (примерно похожее на инструмент "Анализ организационной роли").
- 3 человека отказались, потому что рисовать придется "очень личные вещи - сложно открыться".
- С выполненным заданием вернулось 12 человек, т.е. 31% от тех кто изначально захотел понять, что у них там вообще происходит в отношениях с работой.

Почему так мало людей смогли выполнить это задание?

Моя гипотеза - потому что это все-таки "очень личные вещи - сложно открыться". В консультациях к такому упражнению, как правило, приступают, только когда между консультантом и клиентом уже налажено поддерживающее пространство. Например прошло 3+ встреч и клиент доверяет интервенциями консультанта. Я же сразу предложил выполнить упражнение без разогрева. Тем интереснее, думаю, получились результаты.

С какими "изначальными" запросами приходили клиенты:
- Понять - как выстраивать отношения с авторитетными фигурами.
- Разобраться почему мне страшно брать на себя ответственность?
- Почему мне важно, чтобы отец разделял мои ценности и цели?
- Что мне нужно сделать, чтобы не повторять ошибок отца, чтобы больше зарабатывать денег?
- Понять кто мне помогает и на кого я опираюсь.
- Как отношения с отцом повлияли на мое отношение к работе, карьере и руководителям?
- Разобраться почему присутствует страх при общении с клиентами?

Что получили клиенты? По отзывам, после сессий звучало:
- Ясно увидели свое будущее.
- Ничего нового, но наконец проговорили то, о чем предпочитали молчать.
- Увидели связку, почему поступали так, а не иначе (не только про пап, мам и другие авторитетные фигуры).
- Поняли своего отца (кто то простил, а кто-то только понял).
- Осознали, что чувствуют по поводу определенных людей и событий.
- Поняли почему не могут зарабатывать деньги в своем бизнесе.
- Прописали свои цели - куда хочу прийти в будущем.

​Цель моей работы была попытка определить связь между тем какие были отцы отцы и какое поведение в бизнесе и вообще на работе у их детей. Пока еще нет системы, чтобы отобразить все связи, но можно выделить несколько паттернов. Например, отсутствие "достаточно хорошей" мужской фигуры в жизни человека приводит к определенным типам проблем. С чем я столкнулся на сессиях лично:

У нас в России очень много "отсутствующих отцов" - мужчин, эмоционально или физически не вовлеченных в воспитание детей. В зависимости от того как идентифицируют себя дети с этими фигурами, насколько сильно идеализируют, обесценивают или считают "достаточно хорошими" и определяется общее отношение к жизни, а следовательно и к работе:
- Для одной клиентки отсутствие отца следствием стало, то что она сама стала опорой, не только для себя, но и для других.
- В другом случае, мужчина без отца испытывает проблемы с уверенностью. Чувство вины и стыда мешают развитию в карьере.
- Мужчина предприниматель считает отца слабым и обесценивает все его результаты. Идентификация себя с отцом переносится в бизнес, и когда достигается определенная точка, то срабатывает внутренний запрет (обесценивание) и бизнес откатывается.
- Был пример, когда присутствовала ненависть к отцу и возникало желание идти от обратного. Человек поступал и в жизни и в работе - вопреки тому как бы повел себя отец. Вместо избегания общения и отсутствия поддержки, клиент искал работу, в котором общение и авторитет значат многое.

У нас много "смешных , униженных и обесцененных отцов" - алкоголиков, неудачников, мужчин не понимающих как приспособиться к жизни. И, как следствие, в семьях часто встречаются очень сильные женские фигуры, которые отодвигают свое "женское", и берут "мужское". Доходит до того, что в семьях образуются "бабьи ямы" или "матрешки" - феномен, при котором семья становится пространством, отторгающим из себя обесцененных и слабых мужчин. На вершине пирамиды часто ставится образ героической бабушки. В кино мы можем увидеть историю такой семьи в фильме "Ребро Адама".

Интересно, что такие матрешки попадаются и в "рабочих семьях". В организациях можно встретить целые гроздья "бабьих ям", в которых крайне сложно выживать мужчинам руководителям. Мне в процессе исследования "посчастливилось" познакомится с 2 примерами "матрешек" в организациях. Не ставил это своей целью - просто столкнулся.

Еще предстоит все свести в одну схему или таблицу, но результаты подтверждают гипотезу, что влияние отцов на карьеру и бизнес присутствует.

Если хочется познакомится с тем как образ отца влияет на нас, то напоминаю список книг которые советую почитать.

​Топ 10 причин стрессов, страхов, тревог и выгорания
#стресс #выгорание #тревожность

Готовлю для коллег небольшую лекцию практикум по работе с тревогой, стрессом и выгоранием (тема и материал продиктованы временем). Есть небольшой кусочек, которым хочу поделится.

Если вспомнить про одни из последних отечественных исследований, то половина опрошенных оказались в состоянии эмоционального выгорания после истории с ковидом - исследование телемедицинского сервиса «Доктор рядом»:
- 50% испытывали постоянное напряжение,
- 50% испытывают на работе тревогу,
- 48% из-за переутомления стали эмоционально бесчувственными,
- 45% процентов признались в личностном отчуждении,
- 31% пожаловался на ухудшение физического самочувствии (головная боль, проблемы со сном, давлением и прочие симптомы),
- 25 %чувствуют себя «загнанными в тупик».

Можем только представить к каким результатам привели события последних месяцев. Но если посмотреть на текущие организации, то также остались и иные причины тревожности и эмоционального упадка у сотрудников. И связаны они с самими организациями и руководителями.

Время от времени я собираю из разных исследований сами причины выгораний, иногда провожу на своих тренингах опросы и у меня собрался небольшой список причин выгораний связанных с работой в организациях.

Топ 10 причин стрессов, страхов, тревог и выгорания:
1. Напряженный ритм работы.
2. Неконтролируемая нагрузка.
3. Однообразный и монотонный труд.
4. Бессмысленная работа.
5. Отсутствие признания заслуг со стороны руководства.
6. Отсутствие поддержки.
7. Чувство недооцененности и ненужности на работе.
8. Частая и/или незаслуженная критика.
9. Неясная постановка задач.
10. Микроменеджмент.

Если посмотреть внимательным взглядом руководителя, то тип и характер работы мы поменять не всегда можем. Но с пункты 5-10 это как раз то, что можно и нужно уметь менять.

​Параноидно-шизоидная позиция. Как мы впадаем в раннее детство, и что это значит
#регрессия #параноиндно-шизоидная позиция #

Пост сегодня, возможно, покажется немного тяжелым, но пора сделать еще один шаг в психоаналитический дискурс. Это поможет понять, почему в нашем окружении сейчас так много людей впадающих в эмоциональные и иные крайности.

В условиях сильного стресса (например,в том напряжении, что мы переживаем сейчас) растут тревоги. Без поддержки люди в этих условиях склонны регрессировать. Т.е. мы можем наблюдать, как окружающие нас родственники, друзья, знакомые и коллеги начинают прибегать, к более "ранним", менее зрелым и менее адекватным образцам поведения. Люди регрессируют до своих "детских" психологических защит, которые "гарантируют" защиту и безопасность.

В основе регрессии лежит объективный факт, что маленького ребёнка люди обычно склонны защищать в большей степени, чем взрослого человека. Бессознательно люди проваливаются в желание чтобы его защищали, поддерживали, вели за ручку. И если этого не случается то мы можем наблюдать взрывы агрессии.

И мы также можем наблюдать крайние позиции, которых начинают придерживаться "регрессирующие" люди. Позиции при которых появляются идеальные хорошие точки зрения, и противоположные - отрицательные и плохие. Пропадает градация, переходные состояния. Есть только "мое верное" и "остальное - неправильное". Кто не с нами - тот против нас.

Такая позиция в психоанализа называется "параноидно-шизоидной" и соответствует совсем раннему времени развития человеческого младенца. Младенец имеет "хорошую мать" - присутствующую и предоставляющую внимание и пищу, и плохую - отсутствующую. И в сознании человеческого детёныша - это разные объекты, не связанные между собой.

Младенец расщепляет объект "мать" на две части и выстраивает отношения с каждым частичным объектом по своему. И взрослые люди попавшие в сети подобной позиции также перестают определять объекты целиком, но - отделяют "хорошее" или "плохое" и ведут себя с окружением - как с частичным и неполным.

И конечно мы наблюдаем, что пространство заполняется параноидальными тревогами психотического порядка. Психозы становятся естественным состоянием.

Что это значит для руководителей?

Большинство страхов и тревог, которые мы встречаем в организациях имеют параноидно-шизоидную природу. Они все представляют угрозу для "Я" сотрудников и компании, продуцирующие различные страхи (преследования, распада). В текущих реалиях давление на сотрудников усиливается, что приводит к порождению новых тревог. В группах начинают формироваться полярные позиции (идентификация с жертвой или агрессором - из этой же серии) и растет конфликтность. Команды образуют группы базовых эмоциональных допущений.

Это означает, что организация перестает быть контейнером для сотрудников, перестает помогать избавляться от напряжения и тревог. Существующие инструменты контейнирования: структурно-функциональное и рефлексивно-эмпатические - не справляются, а значит появляется необходимость в создании новых и более эффективных.

Работа с регрессией в группах и организациях становится важнейшей задачей для лидеров всех уровней. Я упоминал об этом в этой заметке.

В ближайшее время соберу список инструментов, которые руководители могут применять в своих организациях. А пока напоминаю про регрессию индивидов и групп:
- Что такое контейнирование эмоций
- Регрессия, валентность и группы базовых эмоциональных допущений
- Регрессия в группе
- Работа с регрессией в группах и организациях
- Почему команды перестают быть командами (видео выступления на конференции HR кухня 2022)

И про группы базовых эмоциональны допущений:
- Группы базовых допущений - Часть 1
- Группы базовых допущений - Часть 2
- Чертова дюжина багов команд

​Cиндромы организационных предков. Ч1.
#психодинамика

За праздники удалось закончить небольшую, но насыщенно-интересную книгу "Синдром предков" Анн Анселин Шутценбергер. Если вы не знакомы с темой бессознательной передачи межпоколенческих травм (и такое направление в бессознательном есть), то можно с этой областью познакомиться.

Книга в очередной раз заставила обратить мое внимание на то, что организация может обладать похожими на человеческую семью чертами и поведением. В организациях также формируются группы по типу "личной" привязанности с вполне себе явными материнскими и отцовскими фигурами. Также присутствует некое подобие смены поколений, когда существуют те кто был в начале родового дерева организации, а затем кто-то появлялся, кто-то уходил. И присутствует большое пространство для передачи бессознательного через поколения.

Организации и группы это площадки для отыгрываний бессознательных игр с влиятельными фигурами детства (в основной массе это, конечно же, члены нашей семьи). А потому очень многое из бессознательного семейного межпоколенческого можно применить при работе с бессознательным организаций.

Например мифы или саги о семье
Большое количество заложенного в поведении семей приходит из далеких времен, без понимания причин. Можно услышать "В нашей семье так принято", и как будто вот - есть правила, сами по себе, и считается что они не требуют объяснений, но требуют обязательного следования им.

Наиболее ярко это характеризует полуистория-полуанекдот про мясо и сковородку:
Молодой муж заметил одну странность: молодая жена жаря мясо на большой сковородке обрезает длинные куски делая из мяса круг - отрезает куски справа-слева и прикладывает сверху-снизу. Получается такой компактный сразу нарезанный кусок мяса. На вопрос мужа - зачем? - жена ответила, что ее так научила мама.
В следующую поездку к родителям муж спрашивает тещу: "Зачем мама вы научили мою любимую жену так готовить? Мясо, конечно вкусное, но интерес просто страшный".
Теща ответила: "Меня так научила мама".
Бабушка еще была жива и молодой муж напросился к ней в гости.
На вопрос: "Зачем резать мясо перед жаркой?" бабушка улыбнулась.
Бабушка прошла через многое: революцию, первую мировую войну, вторую мировую войну - очень многое повидала. И она видела времена, когда мясо было, и - когда мяса не было. И всегда с ней была маленькая чугунная сковородка, доставшаяся в наследство от ее мамы. Сковородок в жизни бабушек было еще меньше чем мяса, и поэтому куски мяса, если они были, часто не помещались при жарке. Приходилось обрезать края.
Так появился круглый обрезанный кусок мяса в семье.

Если мы попытаемся понять как это относится к организациям, то старое доброе "У нас так принято" является как раз таким поведением. Фантазийные результаты подменяют реальные. Происходит взаимное согласование искаженных внутригрупповых ролей. На эту тему тоже есть рассказ про краску и работу:

Британия — страна традиций. Об истории одной британской традиции рассказал Джон Паркер в книге «Поименное голосование». На протяжении свыше двадцати лет у подножия лестницы, ведущей в Палату общин британского парламента, каждый день стоял служитель, не выполняющий никакой другой работы. Когда кто-то решил, наконец, узнать, в чем дело, то оказалось, что этот пост занимает уже третье поколение одной семьи. Когда-то давно перила лестницы были покрашены, и деда нынешнего служителя поставили у подножия лестницы, чтобы он предупреждал посетителей об опасности измазаться свежей краской.
Комментируя этот случай, журналист одной из британских газет съязвил: «Краска высохла, работа осталась».

​Синдромы организационных предков. Ч2: Травмы и табу
#психодинамика

В книге "Синдром предков" много примеров про передачу травм по наследству. Одна из ведущих используемых метафор - травматизм "ветра пушечных ядер":
Хирурги Наполеона во время отступления из России отмечали травматический шок у солдат, которые, едва разминувшись со смертью, чувствовали дуновение ветра от пушечного ядра, убившего или искалечившего находящегося рядом друга или собрата по оружию. Позже оказалось, что волна шока и страха, задевшая эти солдат, передавалась по наследству и их потомкам - иногда в определенные периоды жизни они холодеют до костей, испытывают недомогания, тревогу, спазмы в горле и видят кошмары.

В организациях подобный эффект происходит, например, когда увольняют приятеля, а сотрудник остался. Или наказали кого-то совсем похожей должности, а сотрудник как-то выкрутился. И этот страх, что вот оно - пролетело рядом с тобой, самый въедливый, самый токсичный, о котором даже не хочется говорить. Но он остается напоминанием для текущего поколения, а ноги холодеют уже у будущих сотрудников, которые приходят через годы после организационной травмы.

Часто это называется "выученной беспомощностью", и вспоминается история про обезьян, бананы и воду:
В помещении (клетке) к потолку подвешивается банан; после чего несколько обезьян (шимпанзе) водворяются в эту клетку. При попытке одной из обезьян достать банан, ВСЕ обезьяны окатываются холодной водой. Так повторяется несколько раз, до закрепления рефлекса: попытка доставания банана неминуемо означает коллективный холодный душ (что есть неприятно).
Обезьяны начинают избивать любую товарку, пытающуюся завладеть бананом. Постепенно ситуация выстраивается таким образом, что все обезьяны сидят, смотрят на банан, но никто больше не пытается им разжиться. Первая стадия эксперимента завершена.
Одну из обезьян подопытной группы заменяют другой, не принимавшей ранее участия в эксперименте. Новичок, разумеется, пытается достать банан, и поэтому подвергается групповому избиению, после чего оставляет попытки вкусить обезьяньей радости.
Экспериментаторы меняют следующую обезьяну-старожила. Избиение повторяется, причём наиболее злобствует предыдущий новичок, избивая новичка № 2.
N. Процесс повторяется вновь и вновь, до тех пор, пока в клетке не останутся только обезьяны ни разу не испробовавшие струй ледяной воды. Все они сидят и смотрят на банан

Поговаривают, что эксперимента с обезьянами не было, но очень похожий эксперимент (без бананов и воды) проводился с людьми, понадобится 3 минуты вашего времени.

В книге присутствует упоминание и про Табуирование - еще один феномен в бессознательном семей, также - и в организациях. Это практический запрет на обсуждение "опасных" для внутригрупповой жизни тем.

Темы вытесняются из сознательное жизни коллективов. Становится "не принято об этом говорить", что, наверное, является производной от "у нас тут так принято". Это защита, которую врубают, что в семьях, что в организациях, чтобы избежать тревожных и болезненных разговоров.

Завтра попытаемся понять - что все это (мифы, саги, пушечные ядра и табуирование) означает для лидеров организаций.

​Синдромы организационных предков - Ч3: Что все это значит?
#психодинамика

Сразу приношу извинения, - материал подзатянулся на три заметки. Но это ограничение ТМ-канала. Приходится выкручиваться, делить и властвовать.

Книга "Синдром предков" содержит много паттернов, которые мы наблюдаем в семьях - как социальных, так и организационных. Хочется подвести итоги.

Все что было упомянуто: все эти ветры пушечных ядер, мифы, табу - что это значит для руководителей? Почему описанное в двух постах выше, может иметь место и значение в организациях? Почему важно помнить о них в моменты принятия решений?

Все дело в контекстах, в которых мы проживаем.

В своей работе руководитель должен понимать, что в основе конфликтов, событий или явлений организации могут лежать неясные, неосознанные причины, вызванные влиянием различных контекстов, в которых проживает индивид, команда и организация. Индивид привносит в организацию свои семейные травмы и бессознательные игры, организация - добавляет свои. И в этой свистопляске бессознательных отыгрываний происходит скрытая, но крайне важная жизнь.

Мифы и легенды организаций, скрывающие истории и табу, - это действительно могущественная и крайне не дооценённая форма человеческой коммуникации, влияние которой порой сильнее чем формальные приказы. Руководители должны учится работать с этим инструментом. Потому что классический менеджмент это крайне рациональная и не гибкая область, он отрицает влияние эмоций и чувств на результат. Как часто мы следуем правилу "на работе нет места эмоциям?" И следуя этому правилу сжимаем чувства в пружину, и контролируем их, и потом в самый неожиданный момент взрываемся.

Индивиды, группы, организация часто стараются подстроится под доминирующие установки. Если в организациях преобладают табу, дисфункциональные мифы, то будет преобладать и дисфункциональное опасное для организации поведение.

Травмы полученные "несколько поколений" назад в организациях присутствуют как тени отца Гамлета, которые давят чувством вины и страха. И конечно же, наличие такого большого количества у-нас-так-принято-действий, и поведения вызванного "выученной беспомощностью" означает, что организации ослабевают, грубеют, становятся неповоротливыми.

Это значит, что в компаниях отсутствует рефлексивное пространство. Т.е. присутствует частично или полностью запрет на разнообразие мнений, креативность и самостоятельность. Присутствуют скрытые конфликты, и, обязательно, - группы базовых эмоциональных допущений. Как без них в бессознательных конфликтах, конечно - никак.

Что делать?

Создавать рефлексивное переходное пространство, в котором сотрудники будут способны на изменения. Пространство, в котором присутствует доверие, отсутствует страх и есть возможность обозревать и анализировать - что сейчас происходит в группе. Ответ простой, но за ним стоит очень много работы.

Добавляю несколько ссылок, по которым можно найти мои более логичные размышления по поводу :
🔸Мой личный сборник рассказов про выученную беспомощность.
🔸Контексты в которых мы проживаем.
🔸Пост про мифы и легенды организаций.
🔸Что такое рефлексивное пространство.
🔸Как в организациях защищаются от практик рефлексии.
🔸Про сами практики рефлексии:
* Какая мы команда.
* Мировое кафе.
* Балинтовские группы.
* Работа с регрессией групп.
* Двойная задача и двойная задача на практике .
* И, конечно же, электронный вариант книги "Синдром предков".

​Библиотека: Книги по коучингу
#книга #читать #коучинг #отзывокниге #обзор

Руководителям нового времени нужно уметь примерять различные роли (быть и фасилитатором, и менеджером и ментором и даже психологом) и тренировать различные навыки. Одним из наиболее хайповых является, конечно же - коучинг на рабочем месте.

В литературе про коучинг можно закопаться. Мне повезло со списком - на обучении преподаватели дают ссылки на проверенные временем и опытом книги. Однако их все равно много, прочитать все - крайне сложно. В итоге за два года обучения у меня собрался свой небольшой список, того, что действительно может быть полезно в изучении этого навыка.

Эффективный коучинг. Майлз Дауни
Прекрасно подходит для того, чтобы понять что такое коучинг и когда его можно применять. Книга интересна разнообразными примерами диалогов, особенно - "на рабочем месте".
Купить

Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства. Джон Уитмор
Еще одна хорошая книга о практическом применении в работе руководителя инструментов коучинга. Автором книги является британский автогонщик, ставший одним из ведущих бизнес-тренеров Великобритании. Если вы встречали модель GROW, то он как ее создатель.
Где купить

Интегральный коучинг. Как научить и научиться. Александр Савкин, Марина Данилова, Яна Мельвиль
Если вы хотите получить понимание что такое коучинг, откуда он пришел, и как его применять на практике. В теоретической части книги представлены авторские модели коучинга, в практической – упражнения по развитию компетенций с инструкциями и подробными описаниями. Мне книга зашла, потому что опирается на психологию.
Где купить

Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций. Манфред Кетс Де Вриес
Хотите познакомиться с клинической парадигмой в психодинамическом консультировании. Узнать про архетипы организаций и типы лидеров. Приведены примеры работы консультанта с руководителями компаний в формате психодинамического коучинга.
Где купить

Коучинг и супервизия. Кречмар Томас , Гамбургер Андреас
В книге дается обзор истории психодинамической работы в организациях и объясняются важные базовые психоаналитические концепции и их значение для консультирования руководителей и других сотрудников организаций.
Где купить

Еще ссылки про коучинг в канале:
🔸Какому коучингу и где можно было бы поучиться
🔸Карта развития коучинга
🔸Роли руководителя нового времени
🔸Мой рассказ про индивидуальный и групповой коучинг

Leadership challenge: Инструмент для смелых лидеров
#инструмент #психодинамика

С 6 по 8 июня пройдет Конференция фасилитаторов. Но я бы не стал упоминать про это событие, если бы не один нюанс. Мой преподаватель и по совместительству научный руководитель Михаил Стависский представит на одном из семинаров психодинамический (работающий с бессознательным) инструмент бизнес школы INSEAD "Leadership challenge" .

❓Чем полезен этот инструмент?
Как и все проективные инструменты он предназначен для рыхления ситуаций, в которых лидер уперся в свои пределы. Например есть вызовы, но старое поведение и инструменты не работают. Или на пути встретился потолок карьерного и профессионального развития. В том числе для поиска собственного предназначения, построения лидерского пути. И все это в условиях неопределенности, неизвестности и трансформации. Короче - как раз сейчас.

❓Как выглядит работа с инструментом?
Формируется группа с одним лидером-участником представляющим кейс и группой участников-помощников (5-10 человек). Участник готовит рисунок и готовит небольшой рассказ (про условия ниже). Участники помощники помогают раскрыть глубину запроса и конфликта.

План встречи примерно такой:
1. Участник показывает и подробно описывает рисунок, отвечает на вопросы группы.
2. Участник с кейсом молчит, а группа свободно ассоциируя делятся мыслями, чувствами и идеями. Например: “Кажется, что фигуры, нарисованные красным, имеют особое значение. Это может быть так?”
3. Участник делится обратной связью (мысли, чувства, инсайты)
4. Группа в полном составе обсуждает практику.

Данный инструмент работает и в случае один на один с коучем, но в группах ситуация рассматривается гораздо глубже.

❓Почему этот инструмент работает? Почему люди действительно решают свои запросы (даже те, которые не были озвучены)?
Вся простота и сложность инструмента состоит в глубине, в которую уходят участники. Как мы помним бессознательное вещь скрытая. В том числе запрос (или запросы), которые приносят участники с собой.

В рисунке и словах владельца кейса всегда присутствует связи между предыдущими ролями и текущей ролью. Не просто с конфликтами, но и с неразрешенными бессознательными конфликтами, которые тянутся (сюрприз-сюрприз) с детства: “Я помню в вашем рисунке организационной роли проявилась амбивалентность к тому, чтобы быть очень уж заметным в организации. Это похоже на то, как здесь вы изобразили вашу роль в родительской семье?"

При наличии хорошего модератора (поверьте Михаил Стависский это прекрасный психоаналитически ориентированный модератор) человек уходит с инсайтами, решениями и, часто, с еще большим списком конфликтов (но уже осознанных).

❓Почему инструмент для смелых лидеров?
Инструмент не из легких. В течении 1-2 дней необходимо бережно обращаться с собой, потому что "если ты смотришь в бездну, то бездна тоже смотрит в тебя". Когда я в первый раз работал с этим инструментом, то у меня скатилась скупая мужская слеза.

Если вы никогда не были в терапии, то это будет очень интересный и волнительный опыт. Ассоциации группы, могут ранить. И да, после упражнения в следующие несколько дней возможны появления флешбэков и инсайтов. Как уже сказано копается глубоко.

По хорошему после таких встреч нужно уходить на месяц-другой в терапию или коучинг, чтобы проработать свои когнитивные искажения, психологические защиты и выстроить свой новый успешный путь развития.

‼️ Далее описание того, что нужно сделать:
1. Нарисовать рисунок - о вашем лидерстве. Рисунок должен быть достаточно большим, желательно на ватмане (А0, А1), чтобы группа могла его увидеть и должен состоять из трех частей:
- Прошлое. Моё лидерство до настоящего момента
- Настоящее. Что изменилось в моём лидерском поведении за последний год, каким лидером я являюсь, что думает обо мне моя команда?
- Будущее. Каким лидером я хочу стать, куда я иду, каков мой путь лидера, как мне достичь моих целей?

​2. Составить краткое описание вашего вызова, с которым вы сталкиваетесь в данный момент. Письменно подготовьте 10 минутную презентацию-рассказ о затруднительной и важной задаче (можно письменно и заранее послать ее модератору).

3. Обдумать следующие пункты:
- В чем суть проблемы или задачи, в решении которой вам нужна помощь?
- Опишите контекст, важные события и вашу эмоциональную реакцию на них
- Какова Ваша роль и роль других людей, вовлеченных в вашу задачу?
- Какие действия, вы уже предприняли, с какими трудностями вы столкнулись, остающиеся вопросы и неясные области
- На какие результаты работы группы вы надеетесь?
- Какая помощь вам нужна от вашей группы?

Рисунок в аттаче - мой личный пример около-годовой давности.

И да - я тоже в работе с клиентами часто использую этот или подобные инструменты. Если интересно - готов помочь порыхлить ваши лидерские вызовы.

​100 первых заметок, которые имеют смысл
#итоги

Итогов продолжительных пост.

31 июля прошлого года в канале был размещен первый информативный пост. И это стало началом эксперимента.

C одной стороны хотелось завести место для сбора интересных материалов и рефлексии о бессознательных играх в организациях, с другой стороны хотелось понять: как это все телеграмм-блогерское работает. С привлечением подписчиков, рекламой, и - вот этим вот всем.

Спустя 10 месяцев имеется 100+ полноценных постов и 400+ подписчиков (набранных без платной рекламы, кстати). 52% подписчиков читают посты. Делаю вывод, что материал размещается местами интересный, а, может быть, чем черт не шутит, даже случается - нужный и полезный. Можно продолжать эксперимент.

Чтобы самому не потеряться в массе информации, завел страницу в Телетайпе. Со временем вся информация разложилась по ряду категорий.

Хорошая возможность системно посмотреть про что канал:
1. Бессознательное в организации
2. Тревога, Выгорание и Контейнирование в Организациях
3. Рефлексирующая Организация
4. Рабочие группы и Базовые Эмоциональные Допущения
5. Рекомендации для чтения
6. Инструменты работы с бессознательным (личным и группы)
7. Коучинг, фасилитация и пр.
8. Родитель, Взрослый и Ребенок в организации, кто они, и как с этим жить
9. Психологический контракт
10. Психологические защиты, которые мы выбираем
11. Разное

В заключение банальные вещи, которые я сам получил от ведения канала.

Не агитирую, но кого-то может подтолкнуть также начать делиться своими знаниями в сети:
1. Появилось вполне себе интересное хобби с хорошим смыслом и выхлопом. Иногда затратное по времени, но интересное.
2. Навыки письма. Прокачиваются, даже если не очень стараешься.
3. Систематизация знаний и глубокое погружение в тему, о которой нужно написать кратко и емко.
4. Создание материала для выступлений. За время ведения канала заметок хватило на цикл лекций о бессознательном в организации (аж три встречи по полтора часа), 2 тренинга про эмоциональное выгорание, несколько онлайн-выступлений о коучинге и командах.
5. Поглаживание своего личного нарциссического. Очень приятно, когда кто-то лайкает или пишет комментарий. Чувствуешь, что принес пользу этому миру.
6. Формирование личного бренда. Не очень люблю этот термин "личный бренд", но все равно ведение любого электронного ресурса его прокачивает.

​Эксперимента подступающего пост

Всем привет.

У меня появилась мысль, что в канал можно добавить динамики.

Вижу тенденцию, что мои посты стали растягиваться на несколько частей, и - дней. С одной стороны - это ограничения ТМ. С другой стороны - желание более ясно рассказывать о сложных вещах. А кратко это делать - все еще сложно.

Одним из инструментов упростить вот-это-вот-все-текстовое может стать запуск подкаста. Записи можно слушать даже на прогулке, а не читать, опасаясь споткнуться.

Вместе со мной сейчас заканчивает учиться 100+ человек различных ролей, должностей и специальностей: владельцы бизнесов, руководители, психологи, коучи. Также появилось много контактов с преподавателями, которые нас учат. Опыт всех этих профессионалов, связанный с психологией и бизнесом - значительный. Теория теорией, но практика гораздо важнее. Поэтому живой голос и рассказы - как именно эта психология используется в быту и на работе могут помочь лучше, чем голый текст, даже - выделенный жирным или курсивом.

Подкаст как и канал планируется быть связан с психологией в организации и бизнесе. А потому ставиться вопрос:

Какие темы было бы вам интересно узнать от людей разных ролей, но с таким же новым или уже существующим багажом экспертизы как у меня?

О чем хотите узнать, услышать от людей помогающих и руководящих профессий, которые не понаслышке сталкиваются с бессознательным организаций каждый день?

Темы можно набросать в личку или - в комментарии к этому посту.

Достаточно хорошая агрессия в организации
#агрессия #психодинамика

Агрессивный сотрудник, агрессивная команда, агрессивный лидер. Какие мысли и чувства у вас возникают, когда вы сталкиваетесь с подобными явлениями на работе?

Агрессия в организациях - это хорошо или плохо?

Готовы ли вы работать в агрессивной команде? Готовы ли вы работать в не-агрессивной команде?

Ребенок, который тянется к новой игрушке проявляет агрессию. Он еще может и не знать этого слова, но без нее, без подобного жеста, он или она не смогут изучать мир вокруг себя. Ребенку нужно научится проверять границы на прочность, чтобы затем научиться самому соблюдать и защищать их. И когда мы вырастаем, то продолжаем постигать этот сложный окружающий мир. Но, почему то, пытаемся всеми способами запретить, проконтролировать себя, чтобы не быть агрессивными.

Я предлагаю сего посмотреть на наше отношение к феномену "агрессивности" под другим углом, особенно - в случаях, когда мы сталкиваемся с ее проявлениями в организационной среде.

Упоминание об агрессии в организационном менеджменте относительно редки. Если упоминается, то она положительно воспринимается, когда исходит от мудрого лидера (начальник должен обладать властью вносить изменения), и негативно, если дело касается сотрудников, особенно, когда они противятся указаниям этого самого руководителя.

Есть еще одна сторона медали агрессии (боюсь нахватать минусов в карму, но не могу остановится). Вы замечали насколько модно стало продвигать "Женское лидерство": женщины в менеджменте, женщины в ИТ. И это тоже про силу, про импульс, который помогает достигать результатов. Однако давайте попробуем использовать такие термины как: "Мужское лидерство", "Мужчины - как лидеры", и мое любимое - "Мужская сила" (в противовес Girls Power). И я уверен мы словим "комплимент" о нашей сопричастности к токсичному патриархату, нас могут даже назвать "моральными насильниками", а в некоторых случаях нам может прилететь обвинение в мизогинии (ненависть, неприязнь либо укоренившееся предубеждение по отношению к женщинам - я тоже был в шоке, что для этого есть отдельный термин). Таким образом, агрессия проявляемая мужчиной, может быть чем-то неодобряемым, но когда его проявляет женщина - это допустимо. Понятно, что не везде и не всегда, но такое случается.

Пассивная агрессия - еще один пример того, что также часто социально разрешено, ведь "он же просто пошутил". Но если человек в ответ на то, что его изводят кричит - то уже его обвиняют в непрофессионализме и неподобаемом поведении.

Единая понятная ясная цель необходима, чтобы сотрудники идентифицировали себя с группой и объединились. Создали команду. Но если все вместе у них не хватает достаточной агрессии, то цель обречена на провал. Необходима смелость и сила вторгаться в новые области, с общим врагом - бороться с соперниками. Мы называем это конкуренцией. Но что будет, если агрессия полностью направлена во-вне? Тогда команда будет бояться проявить агрессию к членам своей команды. И тогда мы наблюдаем "огруппление мышления". Т.е. режим поведения, возникающий у людей в случае, когда поиски консенсуса становятся доминирующими , и она группа склонна отбрасывать реалистические оценки иных способов действий. Я достаточно подробно писал об этом в заметке.

И здесь мы можем наконец озвучить вопрос: когда же агрессия вредна в организациях, а когда может быть нетоксичной и даже - необходимой? И, к сожалению, ответ на этот вопрос отсутствует. Скорее - единственный ответ отсутствует для всех условий и времен.

​Конкуренция нужна, но и - конкуренция губительна.

Лидер должен быть ведущим и жестким, но не настолько, чтобы погубить последователей.

Человек должен быть частью команды, чтобы продвигать цели команды, но и защищать себя, чтобы не слиться в единое организационное существо, чтобы команда не стала огрупляться

Но и агрессивная конкурентная команда обречена на провал, потому что следование только своей цели может быть токсичным на уровне организации, едином организме, в котором они живут. Поэтому команды должны защищать организацию, и защищаться от организации.

Команды должны конкурировать, чтоб достигать целей, и команды не должны конкурировать, чтобы не истощить организацию от внутренних конфликтов.

Баланс. Всюду нужен баланс.

В психоанализе присутствует понятие "достаточно хорошей матери" введение Дональдом Винекотом. Это такая мать, что активно приспособляется к потребностям младенца, активное приспособление которой уменьшается по мере роста способности младенца переносить фрустрацию. И по аналогии я бы предложил ввести ввести термин "достаточно хорошая агрессия". Это такая агрессия, которая необходима для сосуществования сотрудника (группы сотрудников) и организации. Она должна признавать парадокс, что люди в организации должны конфликтовать, чтобы не свалиться в оггрупление мышления, но также люди не должны конфликтовать, чтобы оставить место для рефлексии и сотрудничеству.

Проживание в парадоксе достаточно хорошей агрессии - навык, которым мы должны обладать в достаточной мере, чтобы не сформировать единоличников-героев, и, одновременно, - не превращать организационную среду в болото консенсуса.

Вопросы заданные в начале посте - не праздные. Мы должны понимать, что в некоторых случаях агрессия нам нужна. Но она нужна нам в достаточном хорошем состоянии, чтобы направлять агрессию во-вне и внутрь команды, на рынок, конкурентов. А в общем случае - направлять ее на развитие.

​Группы базовых эмоциональных допущений, и что с ними можно сделать . Ч1 - Инфантильная зависимость
#психодинамика

Группам базовых эмоциональных допущений в моем канале посвящено с десяток постов, и даже одно видео "Почему команды перестают быть командами". Но мне кажется было бы интересно посмотреть на это еще и с точки зрения руководителя, желающего исправить ситуацию.

❓Можно задать несколько дополнительных вопросов:
1. Как определить, что группа впала в базовое эмоциональное допущение? Какое базовое допущение мы наблюдаем?
2. Чем мне и моей команде это грозит?
3. Как помочь команде выйти из этого состояния?

На всякий случай напомню, что команды регрессируют в группы ГБЭД в случаях, когда не способны выполнить поставленные перед ними задачи. Они перестают фокусироваться на "первичной задаче" организации (подразделения) и фокусируются на чем-то другом. В бессознательном группы формируется магическая фантазия о способе, которым будут решаться проблемы. Некое базовое допущение.

И начнем мы сегодня с ГБЭД "Зависимости"

"На практике, когда руководитель безоговорочно любим и им всегда все довольны, 
это скорее означает, что в организации, должно быть, что-то не в порядке" 
Отто Кернберг.  Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях. 

Ментальное состояние группы базового допущения "Зависимости" - инфантильность. У участников возникает безудержное желание иметь лидера, от которого они могут зависеть, на которого они могут переложить груз ответственности и безопасность за свою жизнь. Лидер идеализируется и наделяется качествами "всемогущества".

‼️Симптомы, по которым можно определить такую группу:
- Люди отучены брать на себя ответственность.
- В любом конфликте участники группы приходят к лидеру, чтобы тот принял решение.
- Образ лидера, это образ харизматичного, никогда не ошибающегося , может быть даже, "идеального" человека.

Таким образом основное поведение группы можно определить как фокус группы на лидере, вместо фокуса на первичной задаче организации или команды.

❓Чем грозит такое состояние:
В таких группах ее участники становятся все более и более зависимыми от лидера, менее зрелыми и менее умелыми. В случае больших групп принятие решений и достижение результатом затягивается, поскольку достучаться до лидеров становится все сложнее и сложнее.

❓Как помочь команде выйти из этого состояния:
Во-первых, как и для любой ГБЭД подобное состояние означает, что в команде присутствует тревога, которая заставляет ее деградировать до уровня зависимости от кого-то. Необходимо понять что вызывает эту тревогу и устранить причину.

Во-вторых, это означает, что вы как лидер представляете в бессознательном группы некое локальное "сверхъестественное божество", функция которого обеспечивать безопасность группы своим "всемогуществом".

И здесь возникает внутренний конфликт. С одной стороны приятно, что от вас все зависят, с другой стороны это является дисфункцией, которая, вполне возможно, в будущем может уничтожить группу.

В этом случае необходимо учиться не принимать на себя "ответственность". В ответ, конечно же, участники группы по привычке начнут возлагать ответственность за переживания, связанные с не-выполнением и не-достижением результатов. Проецировать негативные чувства: гнев, обиду, вину. Чтобы пройти этот этап понадобится навык справляться с агрессивными импульсами разочарованных участников группы.

В группе регрессирующей до состояния "Зависимости" можно наблюдать впадание людей в пассивность и жалобность. Участники требуют от лидера быть не просто выслушивающим, но еще и потакающим оставаться в этой позиции. Выход из пассивного состояния в таких группах может быть невозможен, потому что "дается разрешение" оставаться такими.

Поэтому начинать, в любом случае, придется с себя. Необходимо будет научиться не- быть лидером-родителем для своих инфантильных сотрудников-последователей.

Как дать пространство эмоциям в организации?
#эмоции #психодиамика

Зачем давать пространство эмоциям в бизнесе? Ведь их и так слишком много. Их нужно контролировать и оставлять за дверью офиса. Ведь так?

Это классический подход к созданию поддерживающего пространства в организации. И он недостаточен.

Почему? К сожалению, контроль эмоций означает, что мы тратим на их удержание еще больше сил. И когда-нибудь, в самый неподходящий момент, пружина взлетит.

И еще. К сожалению или к счастью, поведение сотрудников определяется не только и не столько тем, что манифестируется организацией и знаниями, навыками и компетенциями. Но также: что и как ощущает каждый из сотрудников, что и почему происходит с организацией вообще.

Сегодня хочу поделится видео Екатерины Шаповаловой (это еще один мой многоуважаемый преподаватель в Вышке) "Как дать пространство эмоциям в организации и зачем это необходимо бизнесу"

Екатерина делится размышлениями об эмоционально-смысловой среде - реально действующей, но часто невидимой и бессознательной силе в бизнесе.

Видео еще доковидное - 2016 года, но крайне актуальное сейчас. Во времена, когда каждый год приносит очередной повод для тревоги и изменений. А следовательно бизнесу необходимы более универсальные инструменты и способы выживания и развития.

Я уже упоминал про проявления бессознательного в организациях:
🔸Писал про контексты, в которых мы проживаем,
🔸 Описывал, что такое рефлексивное поддерживающее пространство в организации и бизнесе,
🔸 Описывал в какие психологические контракты вступают сотрудники и организации.

Данное видео прекрасно дополнит мысли в этих постах

​Демократия в больнице: Прообразы самоуправляемых команд под лупой психоанализа
#психодинамика #группы_базовых_допущений #отто_кернберг

В книге "Конфликт, лидерство, идеология" Отто Кернберг размышлял о влиянии и жизнеспособности т.н. терапевтических сообществ в медицинских организациях. Данные сообщества формировались независимо от организационной структуры организаций и были призваны объединить знания и опыт широкого круга специалистов для лечения пациентов.

В данных группах использовались "демократические" принципы управления, т.е. речь шла о самоорганизованных/самоуправляемых группах медицинских сотрудников. Мы можем увидеть в этих сообществах прообраз тех самоорганизующихся команд, что возникают сейчас в организациях, вставших, например, на путь Agile трансформаций. Тем интереснее размышления Кернберга о проблемах построения подобных профессиональных сред.

Описывать все 20 страниц книги сложно, но хочу отметить несколько интересных, как мне показалось мыслей.

Топ проблем "демократичных" сообществ от Отто Кернберга:

1️⃣ Превращение сообществ в политическую партию. Если на лидеров сообществ влияют не технические, а идеологические убеждения, то персонал, разделяющий эти убеждения превращается в подобие политической партии. Эти специалисты будут путать исследование социальной системы с политическим оружием созданным для изменения системы. В текущих реалиях мы можем наблюдать это и в Agile сообществах, где процветает догматизм правил и процессных фреймворков.

2️⃣ У лидеров сообществ часто отмечается выгорание после трех-пяти лет. Я бы еще добавил: развивается алкоголизм и депрессия. Негативные проекции сотрудников очень тяжело выносить. Их особенно много в периоды трансформаций и изменений. Не все лидеры имеют возможности справлятся с направленными на них тревогами организацй. Еще хуже когда лидеры изменений возвращают тревоги обратно в команды. И команды ловким движением руки превращаются в группы базовых эмоциональных допущений.

3️⃣ Кратковременный (1-6 месяцев) эффект результатов работы сообщества может разительно отличаться от долговременных результатов. Кернберг отмечал, что в долгосрочной перспективе можно наблюдать, как расписания становятся перегруженными. Стремление стимулировать сотрудников свободно участвовать в собраниях приводит к возникновению группового сопротивления и формированию групп с базовым допущениями, к пассивности сотрудников, долгой приоритезации задач. Попытки решить эти проблемы с помощью формализации чреваты еще одной опасностью - бюрократизацией, замедляющей процесс принятия решений. Т.е. в долгосрочной перспективе мы можем наблюдать в сооббществах усиление разнообразных защит: индивидуальных, групповых и организационных.

4️⃣ В группах может появится чрезмерная потребность в формализации и ритуалах служащих защитой против тревог. Чрезмерная формализация и бюрократизация - это защиты применяемые организациями против тревог. Неясность вызывает повышенное желание иметь контроль над ситуацией. Отсюда - дополнительные требования к измерениям "успеха" и навязывание практик учета, подсчета, новых метрик эффективности.

5️⃣ Групповые методы с легкостью множатся - одни и те же темы и проблемы обсуждаются с различных точек зрения в разных группах. Никто не учитывает ненужную трату человеческих ресурсов. избыточное многообразие усложняет процесс интеграции информации. Персонал тонет в потоке информации и начинает проявлять признаки переутомления и подавление бременем ответственности (все отвечают за все).

В следующей части поговорим об остальных пяти проблемах и постараемся понять, что же предлагает Отто Кернберг для их решения.

​Демократия в больнице: Прообразы самоуправляемых команд под лупой психоанализа. Часть 2
#психодинамика #группы_базовых_допущений #отто_кернберг

Прошлом пост содержал первые пять проблем, выделяемые Кернбергом в медицинских демократических (неиерархических, самоуправляемых) сообществах:
1️⃣ Превращение сообществ в политическую партию.
2️⃣ У лидеров сообществ часто отмечается выгорание после трех-пяти лет.
3️⃣ Кратковременный (1-6 месяцев) эффект результатов работы сообщества может разительно отличаться от долговременных результатов.
4️⃣ В группах может появится чрезмерная потребность в формализации и ритуалах служащих защитой против тревог.
5️⃣ Групповые методы с легкостью множатся - одни и те же темы и проблемы обсуждаются с различных точек зрения в разных группах

Сегодня рассмотрим следующие 5:

6️⃣ Проблемы, неудачи, неясность изматывают персонал, но дух мессианства, энтуазизм, высокий уровень морали могут в течение некоторого времени скрывать от осознания персонала опасное переутомление. В условиях изменений в самом начале случаются две крайности: появление тотальной депрессии (в результате горевания по "лучшему прошлому") или - максимальной мотивации. Однако с течением времени (я обычно наблюдал это на 8-12 месяц) настроение меняется. Например среди сотрудников развивается пассивность - они продолжают посещать собрания, но желания участвовать в них становится все меньше и меньше.

7️⃣ Часто на позиции лидеров выдвигаются сотрудники с нарциссическими и антисоциальными чертами. Замена функциональной организации на демократическую может привести к нарушениям взаимосвязей между полномочиями, обязанностями и ответственностью. Таким образом может вполне себе воссоздаться авторитарная структура - в противовес функциональной. В лидеры, даже неформальные, выбиваются люди желающие и способные увлекать, вести за собой, даже в ущерб первичным задачам организации и группы. А нарцисс у власти - это по прежнему нарцисс у власти. Опираясь на свой опыт я понимаю, что самоорганизующиеся и самоуправляемые команды не обладают эффективными механизмами борьбы с манипуляциями и политическими играми. Именно поэтому "опытным нарциссам" гораздо легче захватить власть, даже неформальную, в средах, где отсутствует официальная иерархия.

8️⃣ Желание сохранить мир мешает решать собственные задачи. В атмосфере первоначального энтузиазма и оживления персонала личные конфликты отходят на второй план на фоне стремление к общей цели. Однако со временем они снова заявляют о себе. Часто их трудно вынести на отрытое обсуждение между сотрудниками на групповой встрече. Этим активно пользуются люди с нарциссическми и антисоциальными чертами. Ради сохранения мира могут нарушатся и административные процессы.

9️⃣ Консервативно настроенный админ состав и руководство больниц воспринимают терапевтические сообщества как опасность. Старый добрый мидл менеджмент и его "поддержка" изменений. А если сообщество превращается в политическую партию, то противостояние усиливается.

1️⃣0️⃣ Присутствует социальное неравенство и различие в оплате труда, с другой стороны насаждается атмосфера равенства, что приводит к обострению реальных социальных конфликтов и противоречий. Не сталкивался с подобными конфликтами, но, наверное, подобное бывает. Мы все равны, но кто-то всегда может стать ровнее.

Что предлагает Отто Кернберг для минимизации проблем, в демократических терапевтических сообществах? Об этом в следующем посте.

Признаться, рассчитывал закончить текст в текущей второй части, но ограничения ТМ мешают. А разбивать пост визуально на две части не хочется.

PS. Фото героев сериала Клиника не совсем подходит по смыслу поста - все таки там была медицинская иерархия, но сериал клевый. Не удержался.