🤼♂ Против чего ваш продукт
Режиссер Александр Митта пишет в своей книге:
Поэт Слуцкий как-то встретил меня в метро.
– Что делаешь?
– Фильм снимаю.
– Против чего твой фильм?
Очень хороший вопрос. Если вы только за любовь, доброту, нежность, дай вам Бог удачи и успеха. Но как сказал ироничный Анатоль Франс, настоящее искусство не делается с добрыми намерениями.
В принципе, справедливо для любого продукта. Если он делается не в конкурентной среде, не в конкурентной борьбе, скорее всего, он никому не нужен. Как можно выиграть, если вы ни с кем не играете, и никто не хочет вашего проигрыша?
Продукт всегда делается против другого продукта. Иначе никак.
Режиссер Александр Митта пишет в своей книге:
Поэт Слуцкий как-то встретил меня в метро.
– Что делаешь?
– Фильм снимаю.
– Против чего твой фильм?
Очень хороший вопрос. Если вы только за любовь, доброту, нежность, дай вам Бог удачи и успеха. Но как сказал ироничный Анатоль Франс, настоящее искусство не делается с добрыми намерениями.
В принципе, справедливо для любого продукта. Если он делается не в конкурентной среде, не в конкурентной борьбе, скорее всего, он никому не нужен. Как можно выиграть, если вы ни с кем не играете, и никто не хочет вашего проигрыша?
Продукт всегда делается против другого продукта. Иначе никак.
🎉 Тренажер для менеджеров и не только 1003-876
Вы — менеджер небольшой продуктовой команды. Позавчера людей в ней прибавилось — пришел новый разработчик, Семен.
В компании через две недели будет корпоратив, традиционное летнее мероприятие, где можно в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, глотнуть прохладного винца, поучаствовать в каком-нибудь конкурсах на любой вкус. Должно быть весело и интересно, да и для поддержания связей полезно.
Сегодня с утра Семен в личной беседе заявил, что терпеть не может корпоративы, и никуда не пойдет. Ему “на этих сборищах” некомфортно. Он не хочет общения, не хочет изображать веселье. Компания ему приглянулась возможностью трудиться удаленно, вот пусть так и будет. Корпоратив Семену не нужен.
Вы — менеджер небольшой продуктовой команды. Позавчера людей в ней прибавилось — пришел новый разработчик, Семен.
В компании через две недели будет корпоратив, традиционное летнее мероприятие, где можно в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, глотнуть прохладного винца, поучаствовать в каком-нибудь конкурсах на любой вкус. Должно быть весело и интересно, да и для поддержания связей полезно.
Сегодня с утра Семен в личной беседе заявил, что терпеть не может корпоративы, и никуда не пойдет. Ему “на этих сборищах” некомфортно. Он не хочет общения, не хочет изображать веселье. Компания ему приглянулась возможностью трудиться удаленно, вот пусть так и будет. Корпоратив Семену не нужен.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🏕 Комментарии к задачке 1003-876
Вариант А подходит для королевы из “Алисы в Стране Чудес” — та тоже рубила голову по любому поводу. Если вы можете уволить человека за нежелание посетить корпоратив, пройдите курс психологической реабилитации, поработайте над своим восприятием мира. С ним (с восприятием, не с миром) явно что-то не то. Нельзя же так, честное слово. )
Столь же плох и вариант D — приказать Семенe прийти на корпоратив. Приказать-то можно, и Семен, скорее всего, приказ выполнит. Но о каком тимбилдинге тогда может идти речь? Ни тима не получится, ни билдинга. Насилие — не лучший подход к решению таких вопросов.
Вариант C, когда вы не то уговариваете Семена, не то пытаетесь заставить его чувствовать себя виноватым, не годится. Наверное, такая манипуляция прокатила бы, работай Семен в компании подольше. Но он человек новый, для него пока все эти люди ничем не отличаются от случайных прохожих на улице. Ощущение ответственности перед командой появляется гораздо позже. Если вообще появляется.
Выбрать вариант B и попросить Семена прийти, чтобы он сам во всем разобрался, — неплохое решение. Отдает человечностью, насилие минимально. ) Если Семен не социопат, не социофоб и не социо-кто-то-там-еще, то он тоже оценит такой подход и придет. А если он кто-то-там-еще, то зачем вы его вообще на работу взяли? С другой стороны, возможна ситуация, когда привычные методы тимбилдинга просто не сработают с сотрудником. Ну не любит он пиво, не играет в настолки и компьютерные игры, не увлекается велосипедом, не фанат футбола и настольного тенниса... Чем там еще гиков любят развлекать? ) И придется искать какие-то другие пути адаптации его в команде.
Так что, если Семен и на доброжелательное предложение прийти на корпоратив откажется, лучше выбрать вариант E и оставить его в покое. Вам нужно, чтобы он задачи делал, а все остальное уже потом. Как раз есть испытательный срок, чтобы разобраться, влияют ли предпочтения Семена на его работу в команде или нет.
Это всегда не очень просто: провести линию между работой и неработой. Где заканчивается офисная жизнь и начинается личное пространство? Уместно ли дернуть сотрудника по рабочему вопросу в девять вечера, и если да, то какие вопросы этого достойны? Стоит ли судить сотрудника по отношению к тимбилдингу? Границы есть, и каждый раз в новом коллективе их приходится определять заново.
Многие менеджеры пытаются, иногда по неопытности, иногда из-за излишнего рвения, влезть на территорию, где они не хозяева. Они начинают оценивать рабочие качества сотрудников через призму поступков в нерабочей среде. Так делать можно, но очень аккуратно: границы подвижны, и легко ошибиться, приняв нежелание тимбилдиться за качество плохого работника. Даже если вам это не нравится, стоит приложить усилия и остаться беспристрастным оценщиком рабочих навыков, не осуждая человека за личные пристрастия.
В конце концов, у всех свои тараканы.
Вариант А подходит для королевы из “Алисы в Стране Чудес” — та тоже рубила голову по любому поводу. Если вы можете уволить человека за нежелание посетить корпоратив, пройдите курс психологической реабилитации, поработайте над своим восприятием мира. С ним (с восприятием, не с миром) явно что-то не то. Нельзя же так, честное слово. )
Столь же плох и вариант D — приказать Семенe прийти на корпоратив. Приказать-то можно, и Семен, скорее всего, приказ выполнит. Но о каком тимбилдинге тогда может идти речь? Ни тима не получится, ни билдинга. Насилие — не лучший подход к решению таких вопросов.
Вариант C, когда вы не то уговариваете Семена, не то пытаетесь заставить его чувствовать себя виноватым, не годится. Наверное, такая манипуляция прокатила бы, работай Семен в компании подольше. Но он человек новый, для него пока все эти люди ничем не отличаются от случайных прохожих на улице. Ощущение ответственности перед командой появляется гораздо позже. Если вообще появляется.
Выбрать вариант B и попросить Семена прийти, чтобы он сам во всем разобрался, — неплохое решение. Отдает человечностью, насилие минимально. ) Если Семен не социопат, не социофоб и не социо-кто-то-там-еще, то он тоже оценит такой подход и придет. А если он кто-то-там-еще, то зачем вы его вообще на работу взяли? С другой стороны, возможна ситуация, когда привычные методы тимбилдинга просто не сработают с сотрудником. Ну не любит он пиво, не играет в настолки и компьютерные игры, не увлекается велосипедом, не фанат футбола и настольного тенниса... Чем там еще гиков любят развлекать? ) И придется искать какие-то другие пути адаптации его в команде.
Так что, если Семен и на доброжелательное предложение прийти на корпоратив откажется, лучше выбрать вариант E и оставить его в покое. Вам нужно, чтобы он задачи делал, а все остальное уже потом. Как раз есть испытательный срок, чтобы разобраться, влияют ли предпочтения Семена на его работу в команде или нет.
Это всегда не очень просто: провести линию между работой и неработой. Где заканчивается офисная жизнь и начинается личное пространство? Уместно ли дернуть сотрудника по рабочему вопросу в девять вечера, и если да, то какие вопросы этого достойны? Стоит ли судить сотрудника по отношению к тимбилдингу? Границы есть, и каждый раз в новом коллективе их приходится определять заново.
Многие менеджеры пытаются, иногда по неопытности, иногда из-за излишнего рвения, влезть на территорию, где они не хозяева. Они начинают оценивать рабочие качества сотрудников через призму поступков в нерабочей среде. Так делать можно, но очень аккуратно: границы подвижны, и легко ошибиться, приняв нежелание тимбилдиться за качество плохого работника. Даже если вам это не нравится, стоит приложить усилия и остаться беспристрастным оценщиком рабочих навыков, не осуждая человека за личные пристрастия.
В конце концов, у всех свои тараканы.
🚧 Границы ответственности
Был у меня сотрудник — молодой и энергичный менеджер проектов. И вот как-то пришел он ко мне с проблемой. Речь шла важном для компании, но жутко чувствительном клиенте. Клиент ждал очередную версию продукта с минорными правками, в основном там была какая-то интерфейсная косметика. Но одна из этих правок в релиз не попала, не успели: заболел разработчик, думали, что отлежится и сделает, а он загремел в больницу, и замену быстро не нашли.
Менеджер говорит: “Я не хочу сообщать об этом клиенту. Он опять будет истерить, а там проблема яйца выеденного не стоит. Хочу просто проигнорировать. Пока он будет проверять остальные изменения, мы доделаем эту фичу, поставим ему патчем и извинимся”.
Я честно сказал, что мне такое не нравится: о проблеме клиент узнает в любом случае. Но одно дело, когда его о проблеме предупредят. И совсем другое дело, когда он найдет проблему сам и пойдет окунать в нее менеджера. В первом случае будет недовольство, во втором — скандал. Скандал хуже недовольства.
Менеджер подумал-подумал и решил моего совета не слушать. Я ему: “Зачем тогда вообще приходил? Принял бы решение сам, разгребал бы потом. И огребал бы”. А он отвечает: “Хотел заручиться твоей поддержкой. Думал, ты на моей стороне”. “То есть, — говорю, — искал моего одобрения и оправдания своего решения?” “Ага, — отвечает, — именно так/ И чтобы ты его со мной разделил”. И ушел делать по-своему.
Я посмотрел на фичу: действительно минорная. И решил не вмешиваться.
Разумеется, клиент обнаружил несделанную фичу. Разумеется, закатил скандал. Менеджер в режиме ошпаренной дворняги бегал между разработчиком и клиентом, подгоняя одного и пытаясь успокоить второго. Клиент театрально гневался, но видно было, что настоящей бури можно не бояться. В итоге сделали злополучную фичу, и все утихло.
А я провел с менеджером еще один разбор ситуации и срезал существенный кусок бонуса. Не за то, что он принял ошибочное решение и был в этом вопросе упрям. И не за то, что не послушал доброго совета. А за то, что халатно отнесся к очевидным рискам и вызвал ненужную экстренную работу в компании. Зато с тех пор менеджер относился к вопросу работы с рисками гораздо серьезнее.
Менеджер может и должен принимать решения самостоятельно. Но и к последствиям он должен быть готов. Не должно возникать ситуации, когда менеджер ищет оправдания своего решения и пытается переложить на кого-то ответственность за него. Даже если клиент любит поскандалить.
Был у меня сотрудник — молодой и энергичный менеджер проектов. И вот как-то пришел он ко мне с проблемой. Речь шла важном для компании, но жутко чувствительном клиенте. Клиент ждал очередную версию продукта с минорными правками, в основном там была какая-то интерфейсная косметика. Но одна из этих правок в релиз не попала, не успели: заболел разработчик, думали, что отлежится и сделает, а он загремел в больницу, и замену быстро не нашли.
Менеджер говорит: “Я не хочу сообщать об этом клиенту. Он опять будет истерить, а там проблема яйца выеденного не стоит. Хочу просто проигнорировать. Пока он будет проверять остальные изменения, мы доделаем эту фичу, поставим ему патчем и извинимся”.
Я честно сказал, что мне такое не нравится: о проблеме клиент узнает в любом случае. Но одно дело, когда его о проблеме предупредят. И совсем другое дело, когда он найдет проблему сам и пойдет окунать в нее менеджера. В первом случае будет недовольство, во втором — скандал. Скандал хуже недовольства.
Менеджер подумал-подумал и решил моего совета не слушать. Я ему: “Зачем тогда вообще приходил? Принял бы решение сам, разгребал бы потом. И огребал бы”. А он отвечает: “Хотел заручиться твоей поддержкой. Думал, ты на моей стороне”. “То есть, — говорю, — искал моего одобрения и оправдания своего решения?” “Ага, — отвечает, — именно так/ И чтобы ты его со мной разделил”. И ушел делать по-своему.
Я посмотрел на фичу: действительно минорная. И решил не вмешиваться.
Разумеется, клиент обнаружил несделанную фичу. Разумеется, закатил скандал. Менеджер в режиме ошпаренной дворняги бегал между разработчиком и клиентом, подгоняя одного и пытаясь успокоить второго. Клиент театрально гневался, но видно было, что настоящей бури можно не бояться. В итоге сделали злополучную фичу, и все утихло.
А я провел с менеджером еще один разбор ситуации и срезал существенный кусок бонуса. Не за то, что он принял ошибочное решение и был в этом вопросе упрям. И не за то, что не послушал доброго совета. А за то, что халатно отнесся к очевидным рискам и вызвал ненужную экстренную работу в компании. Зато с тех пор менеджер относился к вопросу работы с рисками гораздо серьезнее.
Менеджер может и должен принимать решения самостоятельно. Но и к последствиям он должен быть готов. Не должно возникать ситуации, когда менеджер ищет оправдания своего решения и пытается переложить на кого-то ответственность за него. Даже если клиент любит поскандалить.
🎛 Фича для постоянных клиентов
Удивительно, но огромное число продуктовых менеджеров рассуждает так: “Вот у меня продукт. Есть люди, которые им пользуются часто. Есть те, кто редко. Я добавлю новую фичу для тех, кто пользуется продуктом редко, они обрадуются и станут пользоваться чаще.”
Так никогда не работает. Добавлять новую фичу надо для постоянных пользователей, а не стараться понравиться непостоянным. Они все равно не оценят.
Работать надо для тех, кто платит, а не для тех, кто иногда на минутку забежал.
Удивительно, но огромное число продуктовых менеджеров рассуждает так: “Вот у меня продукт. Есть люди, которые им пользуются часто. Есть те, кто редко. Я добавлю новую фичу для тех, кто пользуется продуктом редко, они обрадуются и станут пользоваться чаще.”
Так никогда не работает. Добавлять новую фичу надо для постоянных пользователей, а не стараться понравиться непостоянным. Они все равно не оценят.
Работать надо для тех, кто платит, а не для тех, кто иногда на минутку забежал.
📝 23 ложные цели
Есть такой любопытный и полезный способ разобраться со своими стратегическими целями. Слово “стратегическими” здесь по делу: речь идет именно о долгих сложных задачах, не о ежедневной рутине.
Выпишите 27 своих целей. Либо карьерных, если вы планируете быть наемным сотрудником, либо связанных с вашей компанией, проектом, если вы развиваете свой продукт.
Может показаться, что у человека 27 карьерных целей не наберется. Но вы попробуйте и удивитесь — очень даже наберется.
Теперь выделите из этих 27 целей четыре самых важных. Выбирать можно по любому принципу, даже просто потому, что вы этого хотите. Или по каким-то еще принципам, главное выбрать.
Теперь у вас есть четыре цели, которые надо достичь, это понятно. Но внимание сфокусировать следует не столько на них, сколько на оставшихся двадцати трех. Смысл подхода в том, чтобы знать эти 23 цели и сознательно их игнорировать.
Вы их написали, значит, они известны вам, понятны и достижимы. Но они не основные для вас, и всегда будут мешать достичь тех четырех главных.
Это уже не цели — это двадцать три препятствия, которые будут вас тормозить, отнимать время, силы, деньги и другие ресурсы. Очень по-менеджерски: знать не только то, что надо делать, но и то, чего делать ни в коем случае не надо.
Короче, пишите список. )
Есть такой любопытный и полезный способ разобраться со своими стратегическими целями. Слово “стратегическими” здесь по делу: речь идет именно о долгих сложных задачах, не о ежедневной рутине.
Выпишите 27 своих целей. Либо карьерных, если вы планируете быть наемным сотрудником, либо связанных с вашей компанией, проектом, если вы развиваете свой продукт.
Может показаться, что у человека 27 карьерных целей не наберется. Но вы попробуйте и удивитесь — очень даже наберется.
Теперь выделите из этих 27 целей четыре самых важных. Выбирать можно по любому принципу, даже просто потому, что вы этого хотите. Или по каким-то еще принципам, главное выбрать.
Теперь у вас есть четыре цели, которые надо достичь, это понятно. Но внимание сфокусировать следует не столько на них, сколько на оставшихся двадцати трех. Смысл подхода в том, чтобы знать эти 23 цели и сознательно их игнорировать.
Вы их написали, значит, они известны вам, понятны и достижимы. Но они не основные для вас, и всегда будут мешать достичь тех четырех главных.
Это уже не цели — это двадцать три препятствия, которые будут вас тормозить, отнимать время, силы, деньги и другие ресурсы. Очень по-менеджерски: знать не только то, что надо делать, но и то, чего делать ни в коем случае не надо.
Короче, пишите список. )
🕳 Всегда неправы
У меня нет никаких документальных подтверждений, но есть стойкое ощущение: в продуктовом мире менеджер, принимая решение, чаще оказывается неправ, чем прав. То же, боюсь, справедливо и для любого стартапера: он чаще ошибается, чем угадывает.
Весь фокус только в том, что хорошие менеджеры умеют быстро понимать, что неправы, и исправлять ошибку, двигаясь дальше. А плохие менеджеры умирают под грузом из неверных решений и многих часов переживаний об этом.
Что, собственно, и отличает плохого менеджера от хорошего.
У меня нет никаких документальных подтверждений, но есть стойкое ощущение: в продуктовом мире менеджер, принимая решение, чаще оказывается неправ, чем прав. То же, боюсь, справедливо и для любого стартапера: он чаще ошибается, чем угадывает.
Весь фокус только в том, что хорошие менеджеры умеют быстро понимать, что неправы, и исправлять ошибку, двигаясь дальше. А плохие менеджеры умирают под грузом из неверных решений и многих часов переживаний об этом.
Что, собственно, и отличает плохого менеджера от хорошего.
🔎 Последняя проверка
Вот сидите вы на интервью, нанимаете себе человека в команду. Вроде неплохо со всеми тестами и задачами справился, в общении тоже норм. Берем? Погодите.
Представьте, что это не вы его нанимаете, а он вас. Вот он — ваш будущий начальник. Стали бы вы с ним делать проект? Подходит он вам? Речь, конечно, не об узкоспециальных навыках, а о человеке в целом, его взгляде на жизнь и работу, перспективах ежедневного общения с ним.
Если вы не готовы работать с таким начальником, нанимать его как подчиненного тоже не надо. Говорят, этому правилу следует Цукерберг, но, поверьте, от этого оно хуже не стало.
Не готовы работать с человеком как с начальником — не нанимайте и как подчиненного.
Вот сидите вы на интервью, нанимаете себе человека в команду. Вроде неплохо со всеми тестами и задачами справился, в общении тоже норм. Берем? Погодите.
Представьте, что это не вы его нанимаете, а он вас. Вот он — ваш будущий начальник. Стали бы вы с ним делать проект? Подходит он вам? Речь, конечно, не об узкоспециальных навыках, а о человеке в целом, его взгляде на жизнь и работу, перспективах ежедневного общения с ним.
Если вы не готовы работать с таким начальником, нанимать его как подчиненного тоже не надо. Говорят, этому правилу следует Цукерберг, но, поверьте, от этого оно хуже не стало.
Не готовы работать с человеком как с начальником — не нанимайте и как подчиненного.
🙈 Миллиарды
Время от времени менеджеры слышат про деньги. Обычно речь идет о стоимости проектных работ или продуктов.
“У нас новый клиент, ожидаем, что он принесет 28 миллионов за год”.
“Мы продали лицензий на 19 миллионов, и это только начало!”
“Продукт из коробки выйдет в 12 миллионов, а с доработками в 36”.
“Вот, оценили внедрение системы. С учетом доработок оно обойдется заказчику в 114 миллионов”.
Понятно, что менеджеры тоже люди, у них есть свои доходы и расходы. Обычный менеджер не зарабатывает огромных сумм. И здесь кроется странная, на первый взгляд, проблема: когда менеджер, особенно начинающий, видит большой бюджет, он впадает в ступор.
То ли человек примеряет эту сумму на себя и замирает, подавленный ее величием, то ли прикидывает риски, связанные с неправильным расходованием этих денег, и от ужаса не может пошевелиться. Но факт: теряет инициативу и может проект угробить.
Чтобы научиться работать с большими бюджетами, менеджерам нужно время. Иначе даешь ему дорогой (и не обязательно крупный) проект, а он вдруг начинает тянуть с решениями, бегает к тебе за советами в два раза чаще, чем раньше, дрожит и боится. А страх порождает дурацкое управленческое поведение и потерю управления.
Большие цифры это просто цифры. Так к ним и надо относиться. Бояться не нужно.
Время от времени менеджеры слышат про деньги. Обычно речь идет о стоимости проектных работ или продуктов.
“У нас новый клиент, ожидаем, что он принесет 28 миллионов за год”.
“Мы продали лицензий на 19 миллионов, и это только начало!”
“Продукт из коробки выйдет в 12 миллионов, а с доработками в 36”.
“Вот, оценили внедрение системы. С учетом доработок оно обойдется заказчику в 114 миллионов”.
Понятно, что менеджеры тоже люди, у них есть свои доходы и расходы. Обычный менеджер не зарабатывает огромных сумм. И здесь кроется странная, на первый взгляд, проблема: когда менеджер, особенно начинающий, видит большой бюджет, он впадает в ступор.
То ли человек примеряет эту сумму на себя и замирает, подавленный ее величием, то ли прикидывает риски, связанные с неправильным расходованием этих денег, и от ужаса не может пошевелиться. Но факт: теряет инициативу и может проект угробить.
Чтобы научиться работать с большими бюджетами, менеджерам нужно время. Иначе даешь ему дорогой (и не обязательно крупный) проект, а он вдруг начинает тянуть с решениями, бегает к тебе за советами в два раза чаще, чем раньше, дрожит и боится. А страх порождает дурацкое управленческое поведение и потерю управления.
Большие цифры это просто цифры. Так к ним и надо относиться. Бояться не нужно.
🏀 Физкультурный подход
Как и все вы, в школе я ходил на физкультуру. Чего мы там только не делали! Лазили по канату. Прыгали через козла и коня (да, даже вдоль, ох). Подтягивались и отжимались. Бегали на короткие дистанции, на длинные, а еще кросс. Сигали в яму с песком. Метали учебную гранату. Я уж не говорю про командные игры с мячом. Нам еще повезло: в какой-то момент физкультуру стал преподавать бывший тренер по баскетболу, и он нас научил азам игры. В остальных дисциплинах повезло меньше: не припомню, чтобы за десять лет нас чему-то учили.
И ведь везде так. Кого по-настоящему учили в школе бегать? Кто может похвастаться, что над его техникой бега или силовых упражнений школьный физкультурник работал полгода, потом еще полгода ученики тренировались и оттачивали мастерство, и только потом сдавали нормативы? Никогда такого не было.
Ранней осенью (еще тепло) или поздней весной (уже тепло) на школьные стадионы приходят зевающие от скуки люди с секундомерами и потрепанными тетрадками, встают на финише и вяло машут рукой. Школьники бегут. Люди с секундомерами оценивают. Как ты умеешь бегать от природы, так и беги. А я тебе за это оценку в журнал, хе-хе.
Какой в этом смысл?
Что самое печальное, этот физкультурный подход взяли на вооружение мы, менеджеры. Мы нанимаем людей и просим их делать какие-то задачи. Никакой адаптации человека, никакого обучения обычно нет. Как ты научился на предыдущем месте работать, так и работай.
Казалось бы, сначала стоит дать человеку понять, что и как ему сделать, хоть пару обучающих встреч провести. Но фиг там. Менеджеры понятия не имеют, как человек работал раньше, и не хотят в это все вникать, но с удовольствием надевают виртуальный спортивный костюм, достают тетрадку и секундомер. Сдал или не сдал? Добежал или нет? Вместо минимального коучинга и адаптационной программы на каждой работе человека ждет строгая судейская бригада.
Не надо так. Вдруг человек не умеет прыгать через козла?
Как и все вы, в школе я ходил на физкультуру. Чего мы там только не делали! Лазили по канату. Прыгали через козла и коня (да, даже вдоль, ох). Подтягивались и отжимались. Бегали на короткие дистанции, на длинные, а еще кросс. Сигали в яму с песком. Метали учебную гранату. Я уж не говорю про командные игры с мячом. Нам еще повезло: в какой-то момент физкультуру стал преподавать бывший тренер по баскетболу, и он нас научил азам игры. В остальных дисциплинах повезло меньше: не припомню, чтобы за десять лет нас чему-то учили.
И ведь везде так. Кого по-настоящему учили в школе бегать? Кто может похвастаться, что над его техникой бега или силовых упражнений школьный физкультурник работал полгода, потом еще полгода ученики тренировались и оттачивали мастерство, и только потом сдавали нормативы? Никогда такого не было.
Ранней осенью (еще тепло) или поздней весной (уже тепло) на школьные стадионы приходят зевающие от скуки люди с секундомерами и потрепанными тетрадками, встают на финише и вяло машут рукой. Школьники бегут. Люди с секундомерами оценивают. Как ты умеешь бегать от природы, так и беги. А я тебе за это оценку в журнал, хе-хе.
Какой в этом смысл?
Что самое печальное, этот физкультурный подход взяли на вооружение мы, менеджеры. Мы нанимаем людей и просим их делать какие-то задачи. Никакой адаптации человека, никакого обучения обычно нет. Как ты научился на предыдущем месте работать, так и работай.
Казалось бы, сначала стоит дать человеку понять, что и как ему сделать, хоть пару обучающих встреч провести. Но фиг там. Менеджеры понятия не имеют, как человек работал раньше, и не хотят в это все вникать, но с удовольствием надевают виртуальный спортивный костюм, достают тетрадку и секундомер. Сдал или не сдал? Добежал или нет? Вместо минимального коучинга и адаптационной программы на каждой работе человека ждет строгая судейская бригада.
Не надо так. Вдруг человек не умеет прыгать через козла?
👔 Слайдомысль
Оказался я как-то на семинаре Алексея Каптерева, самого известного в России, да и не только в ней, специалиста по презентациям. Он рассказывает про структуру слайда и спрашивает: “Как вы думаете, сколько мыслей автор должен отразить в одном слайде?”
Кто-то из участников говорит: “Одна! И не более! Нельзя, чтобы на одном слайде было несколько мыслей!”
Алексей посмотрел на нас и говорит: “Это, конечно, правильно. Очень здорово, когда в слайде есть мысль. Проблема в другом: обычно мысли нет не только в отдельном слайде, но и во всей презентации. Редкая презентация может похвастаться тем, что в ней есть мысль! Так что, увы, одна мысль на слайд — недостижимая величина”.
Это должны помнить все, кто собирается сделать презентацию. Есть ли в ней хоть одна мысль? А если нет, зачем вы ее вообще делаете? И зачем тут пятьдесят слайдов, на сорока девяти из которых мыслей нет?
Оказался я как-то на семинаре Алексея Каптерева, самого известного в России, да и не только в ней, специалиста по презентациям. Он рассказывает про структуру слайда и спрашивает: “Как вы думаете, сколько мыслей автор должен отразить в одном слайде?”
Кто-то из участников говорит: “Одна! И не более! Нельзя, чтобы на одном слайде было несколько мыслей!”
Алексей посмотрел на нас и говорит: “Это, конечно, правильно. Очень здорово, когда в слайде есть мысль. Проблема в другом: обычно мысли нет не только в отдельном слайде, но и во всей презентации. Редкая презентация может похвастаться тем, что в ней есть мысль! Так что, увы, одна мысль на слайд — недостижимая величина”.
Это должны помнить все, кто собирается сделать презентацию. Есть ли в ней хоть одна мысль? А если нет, зачем вы ее вообще делаете? И зачем тут пятьдесят слайдов, на сорока девяти из которых мыслей нет?
✈️ Тренажер для менеджеров и не только 1004-877
Вы — руководитель маленького подразделения, в котором трудится четыре менеджера проектов. Они внедряют продукты компании у клиентов. География внедрения — вся Россия и несколько близлежащих стран. Компания растет, проектов хватает — менеджеры крутятся как белки в колесах.
Недавно вы наняли еще одну сотрудницу — менеджера Ладу. Она опытный управленец, пришла к вам из известной немецкой компании, и уже на второй день получила большой проект. Клиент Лады находится в другой стране, за несколько тысяч километров. Надо срочно отправляться к нему на первую встречу — познакомиться, обсудить основные пожелания, подготовить почву для старта проекта. Командировка планируется на три дня. Самолеты летают в город клиента с шести утра до девяти вечера, каждые три часа. Лететь часа четыре.
Вчера был понедельник, вы сказали Ладе заказать билеты и лететь к клиенту как можно скорее. Сейчас вторник, время обеда. Вы звоните в офис клиента по какому-то своему вопросу, заодно интересуетесь, как там Лада. Клиент говорит, что никто не приезжал. Вы в недоумении, звоните Ладе. Она берет трубку и говорит, что еще не вылетала, ее самолет только в 15:00. Она как раз едет в аэропорт. Вы спрашиваете, брала ли она обратный билет, и выясняется, что она его взяла на вечер воскресенья — решила погулять по городу, где еще не бывала.
Вы ожидали, что Лада прилетит к клиенту во вторник утром, начнет работать, в четверг вечером вернется, а в пятницу вы с ней увидитесь в офисе. Но Лада пропустила рабочий день сегодня и самовольно продлила командировку еще на три дня. Да еще и билеты купила такие, которые сдать нельзя.
Вы — руководитель маленького подразделения, в котором трудится четыре менеджера проектов. Они внедряют продукты компании у клиентов. География внедрения — вся Россия и несколько близлежащих стран. Компания растет, проектов хватает — менеджеры крутятся как белки в колесах.
Недавно вы наняли еще одну сотрудницу — менеджера Ладу. Она опытный управленец, пришла к вам из известной немецкой компании, и уже на второй день получила большой проект. Клиент Лады находится в другой стране, за несколько тысяч километров. Надо срочно отправляться к нему на первую встречу — познакомиться, обсудить основные пожелания, подготовить почву для старта проекта. Командировка планируется на три дня. Самолеты летают в город клиента с шести утра до девяти вечера, каждые три часа. Лететь часа четыре.
Вчера был понедельник, вы сказали Ладе заказать билеты и лететь к клиенту как можно скорее. Сейчас вторник, время обеда. Вы звоните в офис клиента по какому-то своему вопросу, заодно интересуетесь, как там Лада. Клиент говорит, что никто не приезжал. Вы в недоумении, звоните Ладе. Она берет трубку и говорит, что еще не вылетала, ее самолет только в 15:00. Она как раз едет в аэропорт. Вы спрашиваете, брала ли она обратный билет, и выясняется, что она его взяла на вечер воскресенья — решила погулять по городу, где еще не бывала.
Вы ожидали, что Лада прилетит к клиенту во вторник утром, начнет работать, в четверг вечером вернется, а в пятницу вы с ней увидитесь в офисе. Но Лада пропустила рабочий день сегодня и самовольно продлила командировку еще на три дня. Да еще и билеты купила такие, которые сдать нельзя.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🛩 Комментарии к задачке 1004-877
Вариант С, когда вы отменяете командировку Лады и увольняете ее, плох. Может, Лада поступила и не лучшим образом, но на увольнение это пока не тянет. Вы ее только наняли, поработайте сначала с человеком. Что за кровожадность? Что за принятие решения на эмоциях? А ведь есть еще клиент. Что ему остается, кроме как покрутить пальцем у виска и решить, что “у них в конторе там все с ума посходили —назначили менеджера и тут же выгнали”. В общем, увольнять точно рано.
Вариант D плох. Да, менеджер имеет право строить свою работу как угодно, и пристально следить за каждым его шагом не нужно. Но Лада — человек новый. Прежде чем давать ей свободу действий, надо убедиться, что она этой свободой умеет пользоваться, и действует во благо компании. Убедились, согласовали правила игры — пожалуйста, работай на результат. Но пока правила не согласованы, и о свободе говорить рановато.
Другая крайность — вариант Е, когда вы летите вслед за Ладой. Это плохая идея. Менеджер должен контролировать своих сотрудников, но и забывать об опасности микроменеджмента не следует: очень уж легко из управленца превратиться в няньку или надзирателя. Возможно, не стоило сразу бросать нового человека на сложный проект, но далеко не всегда ведь есть возможность выбирать. Обычно нормальному человеку достаточно вводного курса “Как правильно работать у нас в компании”, чтобы он дурацких ошибок не совершал и начальство не разочаровывал.
Вариант В тоже плох. Вы требуете немедленно ехать в офис, сдать билет и купить новый, на то время, которое вам кажется правильным. При этом вы выглядите абсолютным говнюком, с которым потом Ладе точно работать не захочется. В ее глазах наказание есть, а преступления нет. Мало ли, что вам не нравится время вылета и то, что сотрудница решила провести в команировке и выходные. Скорее всего, на предыдущей работе в порядке вещей была такая схема командировок, а о новой вы Ладе рассказать почему-то не сочли нужным. Лада, конечно, тоже могла спросить у вас об этом, тут ее косяк. Но, с точки зрения организации работы, это, в первую очередь, ваша проблема, а не ее. И ошибка Лады — не повод быть с ней мелочным садистом.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Да, вы сами виноваты: не проконтролировали новичка, ничего про нее толком не узнали, не сообщили ей, как правильно себя вести, но уже готовы высказывать претензии и наказывать. А всего-то надо было дать сотруднице хоть какие-то вводные — как себя вести, что в компании считается хорошей практикой, а что плохой, какие правила нарушать не следует. Лада не умеет читать мысли и не должна этого делать. Ваша работа — постепенно ввести ее в курс дела и познакомить с культурой компании. И если она поначалу будет делать что-то не так, быть снисходительным и терпеливым.
Проблема многих менеджеров — непоколебимая уверенность, что все вокруг думают так, как они, и живут в такой же системе ценностей, как у них. Но это не так, и с сотрудниками надо хоть изредка разговаривать, чтобы подобных ситуаций не возникало. И уж точно не надо вести себя как злобный придурок.
Вариант С, когда вы отменяете командировку Лады и увольняете ее, плох. Может, Лада поступила и не лучшим образом, но на увольнение это пока не тянет. Вы ее только наняли, поработайте сначала с человеком. Что за кровожадность? Что за принятие решения на эмоциях? А ведь есть еще клиент. Что ему остается, кроме как покрутить пальцем у виска и решить, что “у них в конторе там все с ума посходили —назначили менеджера и тут же выгнали”. В общем, увольнять точно рано.
Вариант D плох. Да, менеджер имеет право строить свою работу как угодно, и пристально следить за каждым его шагом не нужно. Но Лада — человек новый. Прежде чем давать ей свободу действий, надо убедиться, что она этой свободой умеет пользоваться, и действует во благо компании. Убедились, согласовали правила игры — пожалуйста, работай на результат. Но пока правила не согласованы, и о свободе говорить рановато.
Другая крайность — вариант Е, когда вы летите вслед за Ладой. Это плохая идея. Менеджер должен контролировать своих сотрудников, но и забывать об опасности микроменеджмента не следует: очень уж легко из управленца превратиться в няньку или надзирателя. Возможно, не стоило сразу бросать нового человека на сложный проект, но далеко не всегда ведь есть возможность выбирать. Обычно нормальному человеку достаточно вводного курса “Как правильно работать у нас в компании”, чтобы он дурацких ошибок не совершал и начальство не разочаровывал.
Вариант В тоже плох. Вы требуете немедленно ехать в офис, сдать билет и купить новый, на то время, которое вам кажется правильным. При этом вы выглядите абсолютным говнюком, с которым потом Ладе точно работать не захочется. В ее глазах наказание есть, а преступления нет. Мало ли, что вам не нравится время вылета и то, что сотрудница решила провести в команировке и выходные. Скорее всего, на предыдущей работе в порядке вещей была такая схема командировок, а о новой вы Ладе рассказать почему-то не сочли нужным. Лада, конечно, тоже могла спросить у вас об этом, тут ее косяк. Но, с точки зрения организации работы, это, в первую очередь, ваша проблема, а не ее. И ошибка Лады — не повод быть с ней мелочным садистом.
Так что наилучший вариант из предложенных — А. Да, вы сами виноваты: не проконтролировали новичка, ничего про нее толком не узнали, не сообщили ей, как правильно себя вести, но уже готовы высказывать претензии и наказывать. А всего-то надо было дать сотруднице хоть какие-то вводные — как себя вести, что в компании считается хорошей практикой, а что плохой, какие правила нарушать не следует. Лада не умеет читать мысли и не должна этого делать. Ваша работа — постепенно ввести ее в курс дела и познакомить с культурой компании. И если она поначалу будет делать что-то не так, быть снисходительным и терпеливым.
Проблема многих менеджеров — непоколебимая уверенность, что все вокруг думают так, как они, и живут в такой же системе ценностей, как у них. Но это не так, и с сотрудниками надо хоть изредка разговаривать, чтобы подобных ситуаций не возникало. И уж точно не надо вести себя как злобный придурок.
📈 Тикток-аналитика
Прямо сейчас миллионы людей начали рабочую неделю и делают миллиарды документов — отчетов, аналитических записок, требований к разным системам, презентаций, архитектурных описаний, технических заданий и много чего еще. И большинство этих людей уверено, что документы должны быть скучными и серьезными.
Серьезными — возможно. В том смысле, что в отчете, пожалуй, можно обойтись без юмора. Но зачем делать скучное? Почему должны быть скучными отчеты? Для чего вызывать у читателя желание отчет побыстрее закрыть и забыть?
Аналитика может касаться серьезных вещей, но не должна быть скучной. Попробуйте вспомнить какой-то важный отчет. О чем шла речь? На какие цифры опирались? Какие выводы сделали? Какие задачи поставили после прочтения? Хорошо, если вы напряглись и вспомнили. Но вряд ли. При этом легкий дурацкий ролик из соцсети вы вспомните мгновенно. Долго ли вы его изучали?
Вот к такой тикток-аналитике и надо стремиться. Сотрудники компаний не хотят скучных отчетов, которые не откладываются в памяти. Они хотят работать с отчетами с той же скоростью и легкостью, с какой смотрят ролики в соцсетях. А руководству прямая выгода — информация лучше усвоится, и люди действительно будут с ней работать, а не откладывать в долгий ящик. Да, такому способу коммуникаций надо учиться, но оно того стоит.
Современная хорошая аналитика — это когда быстро и легко. Чем раньше менеджеры это осознают, тем лучше.
Прямо сейчас миллионы людей начали рабочую неделю и делают миллиарды документов — отчетов, аналитических записок, требований к разным системам, презентаций, архитектурных описаний, технических заданий и много чего еще. И большинство этих людей уверено, что документы должны быть скучными и серьезными.
Серьезными — возможно. В том смысле, что в отчете, пожалуй, можно обойтись без юмора. Но зачем делать скучное? Почему должны быть скучными отчеты? Для чего вызывать у читателя желание отчет побыстрее закрыть и забыть?
Аналитика может касаться серьезных вещей, но не должна быть скучной. Попробуйте вспомнить какой-то важный отчет. О чем шла речь? На какие цифры опирались? Какие выводы сделали? Какие задачи поставили после прочтения? Хорошо, если вы напряглись и вспомнили. Но вряд ли. При этом легкий дурацкий ролик из соцсети вы вспомните мгновенно. Долго ли вы его изучали?
Вот к такой тикток-аналитике и надо стремиться. Сотрудники компаний не хотят скучных отчетов, которые не откладываются в памяти. Они хотят работать с отчетами с той же скоростью и легкостью, с какой смотрят ролики в соцсетях. А руководству прямая выгода — информация лучше усвоится, и люди действительно будут с ней работать, а не откладывать в долгий ящик. Да, такому способу коммуникаций надо учиться, но оно того стоит.
Современная хорошая аналитика — это когда быстро и легко. Чем раньше менеджеры это осознают, тем лучше.
🖍 Не бить, а учить
Сотрудники косячат. Как обычно на это реагирует менеджер? Он дико злится и хочет сотрудника наказать. И ведь нередко воплощает свое желание в жизнь — наказывает.
И это громадная ошибка. Первая реакция менеджера на косяк сотрудника должна быть не наказать, а научить. Да, это ужасно сложно — предложить человеку вместо палки способ решить проблему и не допустить ее повторения в будущем. Но это единственно правильный способ менеджмента вообще. Если сотрудника не учить, зачем нужен такой менеджер? Если же сотрудник необучаем, зачем нужен такой сотрудник?
Возможно, менеджеру понадобится много лет, чтобы это осознать и еще столько же, чтобы перестать наказывать, а начать учить. Но этим классный высокооплачиваемый управленец и отличается от того, кто остановился в развитии на уровне армейского сержанта.
Все мы люди — позлиться на косяк сотрудника тоже можно. Немножко. И чтобы никто не видел.
Сотрудники косячат. Как обычно на это реагирует менеджер? Он дико злится и хочет сотрудника наказать. И ведь нередко воплощает свое желание в жизнь — наказывает.
И это громадная ошибка. Первая реакция менеджера на косяк сотрудника должна быть не наказать, а научить. Да, это ужасно сложно — предложить человеку вместо палки способ решить проблему и не допустить ее повторения в будущем. Но это единственно правильный способ менеджмента вообще. Если сотрудника не учить, зачем нужен такой менеджер? Если же сотрудник необучаем, зачем нужен такой сотрудник?
Возможно, менеджеру понадобится много лет, чтобы это осознать и еще столько же, чтобы перестать наказывать, а начать учить. Но этим классный высокооплачиваемый управленец и отличается от того, кто остановился в развитии на уровне армейского сержанта.
Все мы люди — позлиться на косяк сотрудника тоже можно. Немножко. И чтобы никто не видел.
🪣 Морковка
Раньше, когда человек переходил в шестой класс, его ждало новое развлечение: колхоз. Каждую осень в течение двух-трех недель мы ездили убирать морковь и свеклу. Длилось это до десятого класса, откосить было нельзя. Не знаю, может, школьникам южных районов страны повезло больше, и они ездили убирать что-то фруктовое, веселое и вкусное, но нас ждали именно морковь и свекла. Тогда морковка еще не стала для нас управленческим мотивационным символом — это была просто морковка.
С утра нас привозили в поле, выгружали около уходящих за горизонт грядок. Надо было за день пройти несколько сотен метров, вырывая из земли то, что там выросло, обрывая ботву и сбрасывая корнеплод в ведро. Когда оно наполнялось, содержимое пересыпали в мешок. Когда наполнялся и он, его оставляли на грядке, и классуха записывала единичку напротив твоей фамилии. Сколько единичек за день напишут, столько мешков. За каждый платили какие-то копейки, в неделю энергичный школьник мог заработать около рубля. Часов через пять работы приезжал автобус, и мы возвращались в город. Учебы в колхозные дни не было.
Никогда еще я так не хотел обратно за парту, как в эти сентябрьские денечки. Я рос абсолютно городским человеком, у нас даже дачи своей не было, и месить грязь мне совсем не нравилось. Поэтому я старался не думать о бытовых неудобствах, а сосредотачивался на результате: я хотел заработать больше всех в классе.
Теперь я понимаю, что мой метод был не лучшим — я просто искал способы сделать больше за то же время. Как лучше наклониться? Как стоять? Есть ли ритм, в котором быстро вытягиваешь морковь из земли? Где должны быть ведро и мешок, чтобы не тратить лишнее время на сброс?
Некоторые одноклассники исповедовали другие подходы: половину мешка набивали ботвой, старались подсунуть классухе один и тот же мешок, чтобы та записала его дважды, таскали морковь из других мешков.
Классуха была тертым калачом: приемку она начинала с удара сапогом в нижнюю часть мешка (не ботва ли на дне?), на боку рисовала мелом какие-то только ей понятные символы, чтобы не подменили, а принятые мешки завязывала, чтобы морковь не отсыпали.
Это был суперполезный урок: какую бы систему менеджер не выстроил, всегда найдутся люди, которые хотят ее взломать, неустанно пытаются это сделать, и умудряются найти в системе лазейку. Какие бы продуманные процессы не были, их всегда будут проверять на прочность. В этой извечной борьбе победит тот, кто будет умнее, изобретательнее и настойчивее. Обычно побеждал жизненный опыт и цепкий учительский глаз, но иногда преуспевали юные хакеры. Это было почти как “Игра престолов”, только без отрубленных голов.
В результате я действительно заработал больше всех, но до сих пор помню разочарование: денег таких трудов хватило только на мороженое и какие-то мелочи. Правда, каждый ученик нашего класса каждый день еще по ведру моркови или свеклы привозил домой. Там были не против: несколько лет подряд мы солили капусту с отборной свежесорванной морковкой. Потому что, если уж хочет человек хакнуть систему, то как его остановишь?
А классухе ее ведро с морковкой обязательно кто-то помогал донести от автобуса до остановки. Ей же тяжело. Она, в конце концов, не грузчик, а учительница английского.
Раньше, когда человек переходил в шестой класс, его ждало новое развлечение: колхоз. Каждую осень в течение двух-трех недель мы ездили убирать морковь и свеклу. Длилось это до десятого класса, откосить было нельзя. Не знаю, может, школьникам южных районов страны повезло больше, и они ездили убирать что-то фруктовое, веселое и вкусное, но нас ждали именно морковь и свекла. Тогда морковка еще не стала для нас управленческим мотивационным символом — это была просто морковка.
С утра нас привозили в поле, выгружали около уходящих за горизонт грядок. Надо было за день пройти несколько сотен метров, вырывая из земли то, что там выросло, обрывая ботву и сбрасывая корнеплод в ведро. Когда оно наполнялось, содержимое пересыпали в мешок. Когда наполнялся и он, его оставляли на грядке, и классуха записывала единичку напротив твоей фамилии. Сколько единичек за день напишут, столько мешков. За каждый платили какие-то копейки, в неделю энергичный школьник мог заработать около рубля. Часов через пять работы приезжал автобус, и мы возвращались в город. Учебы в колхозные дни не было.
Никогда еще я так не хотел обратно за парту, как в эти сентябрьские денечки. Я рос абсолютно городским человеком, у нас даже дачи своей не было, и месить грязь мне совсем не нравилось. Поэтому я старался не думать о бытовых неудобствах, а сосредотачивался на результате: я хотел заработать больше всех в классе.
Теперь я понимаю, что мой метод был не лучшим — я просто искал способы сделать больше за то же время. Как лучше наклониться? Как стоять? Есть ли ритм, в котором быстро вытягиваешь морковь из земли? Где должны быть ведро и мешок, чтобы не тратить лишнее время на сброс?
Некоторые одноклассники исповедовали другие подходы: половину мешка набивали ботвой, старались подсунуть классухе один и тот же мешок, чтобы та записала его дважды, таскали морковь из других мешков.
Классуха была тертым калачом: приемку она начинала с удара сапогом в нижнюю часть мешка (не ботва ли на дне?), на боку рисовала мелом какие-то только ей понятные символы, чтобы не подменили, а принятые мешки завязывала, чтобы морковь не отсыпали.
Это был суперполезный урок: какую бы систему менеджер не выстроил, всегда найдутся люди, которые хотят ее взломать, неустанно пытаются это сделать, и умудряются найти в системе лазейку. Какие бы продуманные процессы не были, их всегда будут проверять на прочность. В этой извечной борьбе победит тот, кто будет умнее, изобретательнее и настойчивее. Обычно побеждал жизненный опыт и цепкий учительский глаз, но иногда преуспевали юные хакеры. Это было почти как “Игра престолов”, только без отрубленных голов.
В результате я действительно заработал больше всех, но до сих пор помню разочарование: денег таких трудов хватило только на мороженое и какие-то мелочи. Правда, каждый ученик нашего класса каждый день еще по ведру моркови или свеклы привозил домой. Там были не против: несколько лет подряд мы солили капусту с отборной свежесорванной морковкой. Потому что, если уж хочет человек хакнуть систему, то как его остановишь?
А классухе ее ведро с морковкой обязательно кто-то помогал донести от автобуса до остановки. Ей же тяжело. Она, в конце концов, не грузчик, а учительница английского.
