​👨🏽‍💼 Комментарии к задачке 1180-1052

Мы работаем не в вакууме. Да, в проекте у каждого своя зона ответственности, свои задачи и дедлайны. Но от команды ждут хорошего общего результата, ради него проект и затевается. Имеем ли мы право вмешаться в работу коллеги, если видим, что его ошибки влияют на команду? Или не должны лезть в чужой огород? Давайте разбираться.

Вариант В, в котором вы готовы терпеть ошибки Олега, помогать ему и вдохновлять — это глупость, маскирующаяся под заботу. Олег не ребенок. Он получает зарплату, ему доверяют важные дела, от него ожидают добросовестного выполнения обязанностей. При этом вам Олег никто. Вы ему не нянька. И не спасатель. Ваша роль в компании не предполагает возню с новичками. И задания такого от руководства вы не получали.

Компания ждет, что вы делаете хорошо свою работу, а не тащите на себе отстающих. Потому что компания понимает: рано или поздно вы выдохнетесь, качество работы упадет, а Олег так и останется висеть на ваших не таких уж и могучих плечах. И за косяки Олега всегда будут расплачиваться другие. Нужен ли такой Олег команде?

Вариант D, предполагающий жесткий разговор с Олегом, тоже не годится. Вы с Олегом на одном уровне управленческой иерархии. У вас нет ни права, ни инструментов, чтобы жесткий разговор возымел долгосрочный позитивный эффект. Скорее всего, Олег обидится, затаит злобу и перестанет взаимодействовать. Даже если у вас вскипает кровь от его ошибок, устраивать разнос не нужно. Только в спортивных драмах серьезные проблемы решаются жесткими разговорами с коллегой. В реальной бизнес-среде они малополезны.

Может, плюнуть на косяки Олега и выбрать вариант С — признать, что это не ваша проблема, промолчать? Стратегия удобная и сбережет нервы! Но вы рискуете ощутить на себе последствия замалчивания подобных случаев, когда сломавшийся Олег сломает работу команды.

Увы, чужие проблемы вас очень даже касаются, коли уж вы трудитесь не в одиночку. Каждый раз, когда Олег лажает, кто-то тратит время и силы на исправления последствий. Клиенты получают плохой продукт, сроки летят в мусорку, репутация компании летит туда же. Можете промолчать, но это не избавит от проблемы, лишь сделает ее невидимой. Это как игнорировать легкую зубную боль — скоро она гарантированно станет невыносимой. И заболит у всех! Есть поговорка: если ты лишился премии и не исправил ошибку, в следующий раз лишишься зарплаты.

Так что не стоит колебаться — выбирайте вариант А. Сообщите о качестве работы Олега руководителю, пусть он голову ломает, ему за это платят.

Это и по-человечески, и по-взрослому. Вы не сразу побежали жаловаться, как школьник, а постарались Олегу помочь. Но, видя, что проблема повторяется, не стали делать работу за Олега, а обратились к менеджеру. Как бы странно ни звучало, это проявление уважения. К себе, к команде и даже к Олегу. Потому что, возможно, ему как новичку срочно нужно наставничество, помощь. Все ли руководитель сделал для нормального онбоардинга новичка? Правильно ли Олег понимает свои задачи? Достаточно ли он знает и умеет, или его надо учить? Важные вопросы для менеджера! Но не для вас, вы и так уже сделали много, заметив неладное в команде.

Многих волнует, не превращаются ли они в ябеду, в стукача? Сообщить руководству об Олеге — не ябедничество. Ябеда доносит из подлости, из зависти, ради личной выгоды или чтобы подставить. Здесь же иная ситуация: вы заметили повторяющуюся проблему, которая вредит работе, предложили Олегу решить ее самостоятельно, и только убедившись, что прогресса нет, обратились к менеджеру.

Ведь сообщить можно по-разному. Не обязательно кидаться обвинениями, раздувать конфликт, требовать увольнения Олега. Достаточно деликатно подсветить, что новенькому нужна помощь. Руководитель ведь заинтересован и в успешной адаптации Олега, и в его индивидуальных успехах, и в командной победе.

Руководитель не телепат, он полагается на конструктивную обратную связь. В зрелой рабочей культуре такое поведение не просто нормально — оно ожидаемо.

​🙋🏽‍♂️ Удача

Самый кайф — когда на интервью понятно, что кандидат не подходит. Я прихожу в дикий восторг!

Потому что ясно представляю наши страдания: мы пытаемся сработаться с неподходящим человеком, и ничего не выходит. Мы хотим от него чего-то, а он не может нам этого дать. Мы требуем, а он требованиям не соответствует.

Мучимся сами и мучим бедного сотрудника. Мы страдаем, он несчастлив. В итоге расстаемся с ним, у всех стресс и плохое настроение. Ужас!

А понять на интервью, что человек не подходит, это огромная удача. Всегда бы так!

​🎭 Школьные уроки

Классе в пятом произошла со мной такая история. Получил я пятерку за контрольную по математике. Была у нас в классе барышня по имени Катя, которая тоже училась хорошо, но за эту контрольную ей поставили четверку. А у нас с ней один вариант.

И вот подходит Катька ко мне на перемене и говорит: «Покажи мне свою контрольную, пожалуйста. Хочу уточнить один момент». Мне не жалко, протягиваю ей тетрадку. Катька ее изучает и вдруг бежит к учительнице: «А вот посмотрите, у Сергея тоже в этом месте как у меня, а ему вы почему-то пять поставили!»

Я от такой неожиданной подляны слегка прифигел, подхожу к учительскому столу. Оказывается, Катьке снизили на балл оценку за какую-то оформительскую ерунду — учителя вечно к оформлению придираются.

Как бы поступила умная педагогиня? Исправила бы Катьке четверку на пятерку, и вопрос закрыт. Но она выбрала другой путь: зачеркнула мою пятерку и написала «4». Я в шоке, Катька торжествует, как будто килограмм пломбира получила.

У меня все внутри клокочет, я с трудом борюсь с желанием запустить ей в морду готовальней. Но сдержался. Говорю вежливо: «Ну чего ты, дура тупая, радуешься? У тебя-то все равно четверка осталась. Ты-то что выиграла?»

«Да мне плевать на свою оценку, зато и тебе снизили», — отвечает она. Я был так поражен этой логикой, что замешкался с ответом. А тут и звонок.

А годы спустя узнал, что это известный психологический феномен. Дело не в стремлении к справедливости. Просто желание не дать другому выиграть сильнее, чем стремление к балансу. Человеку приятнее не когда он выиграл, а когда кто-то проиграл.

Об этом стоит помнить менеджеру, создающему конкуренцию в команде: вместо ожидаемого роста общей производительности получит систему, где все будут стараться не позволить коллеге вырваться вперед. Лучше объединять команду совместной работой, а не разъединять соперничеством. Тогда успех другого воспринимается как вклад в общее дело, а не как твое поражение. Конкурировать в проектах надо только с внешними вызовами, но не с коллегами.

А еще надо помнить, что от людей чего угодно ожидать можно. Даже если они всего лишь учатся в пятом классе.

​🏆 Немного славы

Работал я менеджером в проектном офисе большого банка. Проектным офисом руководил человек неглупый, энергичный. Но очень далекий от проектных вопросов. Зато бесконечно любимый вышестоящим руководством. Хороший парень, в общем. Звали его Игорем.

Заканчивался год, подводили итоги. Я был юн и свеж, и за год наделал проектов видимо-невидимо, но особенно гордился созданием революционного по тем временам банковского продукта. Продукт позволял мгновенно выдавать кредиты наличными, без кассы и карточки. На рынке тогда подобных технологий не было.

Проект вышел сложный, нервный. Я вложил в него много сил, да и люди из рабочей группы сильно постарались.

И вот открываю в конце года внутренние новости и вижу, что банк поздравляет Игоря с успешным выполнением этого проекта. Я глазам своим не верю. Перечитал еще раз. Нет, не обманулся: Игорь молодец, он продукт внедрил.

Читаю дальше, а там о значимых проектах, и про каждый написано, что это Игорь герой, под его руководством проект сделан. И в конце говорится, что Игорь идет на повышение. Еще бы, за такие-то успехи!

Я спрашиваю у банковских старожилов: «Как так? Эти проекты сделал кто угодно, только не Игорь! Почему же вся слава ему?»

«Да забей ты, — говорят мне старожилы, — что ты как маленький? Игорь в банке давно, его знают, он человек свой, опытный, проверенный. Пора ему расти, понятно же. Что про него написать могут? Только про ваши успешные проекты. Так что расслабься и славы не жди. Не дождешься». Подумал я, подумал, да и расслабился. Мне премию годовую такую дали, что любой бы расслабился.
Игоря повысили, вместо него другого руководителя прислали.

А я с тех пор как-то больше на деньги ориентирован. Не на славу. Славой за колбасу в магазине не расплатишься.

Бывает, придет ко мне понурый сотрудник — про его проект сказали, что кто-то другой все сделал. Не досталось славы. А я сотрудника утешаю, дескать, расслабься, такая у всех менеджеров тяжелая доля. И далеко не всегда премией утешиться получится. Иногда просто надо признать, что доля тяжелая. Кому пироги да пышки, а нам синяки да шишки.

Хочется славы — это не в проектные истории и не в наемные менеджеры. Это в стартаперы какие-нибудь надо, там вся слава.

​🏒 Парадокс Спронга

В хоккейном клубе ЦСКА прямо сейчас разворачивается интересная управленческая история.

В начале сезона пришел новый тренер, Игорь Никитин. Тренер жесткий, со своей менеджерской философией. Тренер-триумфатор, только что выигравший кубок Гагарина с другим клубом. Самый дорогой тренер лиги.

Примерно в это же время к команде присоединился игрок по имени Даниэль Спронг. Уровень его игры впечатляет: умные точные передачи, мгновенные и неожиданные для соперника решения, филигранная техника. В КХЛ немного таких мастеров! Спронг сразу стал лидером команды по голам и передачам. По метрикам — безусловно лучший игрок ЦСКА.

Знаете, что сделал тренер Никитин? Отстранил Спронга. Даниэль пропустил пару игр и вернулся. Все решили, что приболел. Но потом Спронг снова пропал, и надолго. Как так, что случилось?

Ответ на этот вопрос внимательный болельщик мог бы найти в мелочах. Вот игроки ЦСКА перед матчем собираются вокруг вратаря — обычное дело, традиция. У каждой команды свой ритуал, свой метод настроиться на игру. А Спронг не присоединяется к коллегам, катается неподалеку.

Идет матч, соперник прессингует, команда защищается, откатывается в свою зону. Но не Спронг — он дежурит у зоны соперника, надеется на пас. Партнеры обороняются без его участия.

Соперник атакует, игрок самоотверженно встает на пути шайбы, не давая ей долететь до ворот. Защита полевого игрока гораздо тоньше вратарской, но он мужественно принимает шайбу, летящую со скоростью 160 км/ч. Это дико больно! А Спронг не блокирует броски, под шайбу не ложится.

Команда в большинстве, надо быстрее и чаще меняться, чтобы против усталого соперника действовала свежая пятерка. Но Спронг не спешит на скамейку, у него свое видение ситуации, не как у тренера.

И это только видимые нам, зрителям, признаки проблемы. Не исключено, что есть и другие. Как Даниэль общается с партнерами по команде на льду и в раздевалке? Как реагирует на просьбы и замечания тренеров?

Краеугольный камень в системе Никитина — командность. Не так важно, сколько ты забиваешь и набираешь очков. Плевать, насколько хороши твои индивидуальные качества и персональные метрики. Имеет значение только одно: готов ли ты умереть на льду за команду. Действуешь ли ты в интересах партнеров. Способен ли забыть о личных амбициях ради общего результата.

Да, здорово, что ты мастер. Но в профессиональном спорте других вроде бы не держат. Классно, что ты техничен и быстр. Но кому нужен твой единственный гол, если из-за твоей неготовности работать на команду она пропустит пять? Замечательно, что ты попадаешь в ворота из любого положения. Но зачем это, если ты отравляешь атмосферу в раздевалке и не можешь выстроить коммуникации с одноклубниками?

Сложно сказать, чем закончится история со Спронгом. Никитин активно взялся за перестройку клуба, и ЦСКА сейчас болтается внизу турнирной таблицы. Но решение отказаться от статистически лучшего игрока ради построения монолитного коллектива мне кажется очень сильным. Представляете, что говорят об этом решении болельщики? )

Многие пишут и говорят правильные слова о создании команды. И про то, что коллективное ценнее индивидуального. Вот только редкий менеджер в действительности так поступает. Обычно, наняв звездного профи, менеджер начинает надеяться и работать только на него, отодвигая остальных на второй план. Легче опереться на талантливого одиночку и получить сиюминутный успех.

Увы, проектная работа, как и хоккей, не держится на звездах. Хоккеист-звезда может вытащить матч, талантливый сотрудник способен решить нетривиальную задачу. Но на длинной дистанции это не работает. На таланте кубок не выиграть и проект не сделать. Кажется, можно договориться, уговорить звезду следовать правилам. Но если его базовые ценности — личный успех — не совпадают с ценностями команды, это почти невозможно.

И если ты как менеджер не принимал жестких решений в начале пути, в конце тебя ждет не кубок, а сотрудник-звезда с прекрасными персональными метриками и новыми зарплатными ожиданиями.

🪩 Тренажер для менеджеров и не только 1181-1053

Вы — менеджер с немалым опытом. Суббота, сидите дома, никого не трогаете. Вдруг звонок от Олеси, приятельницы. Олеся работает аналитиком, недавно устроилась в крупную компанию.

«Нужен твой совет, — говорит Олеся. — Не знаю, как поступить. У нас корпоратив скоро. Ожидается грандиозный праздник! Шикарный банкет, известные музыкальные группы, крутые развлечения. Но есть нюанс. За корпоратив надо заплатить. Входной билет стоит 1% от месячной зарплаты. Получается, для каждого сотрудника цена своя. Кто не заплатит, того на корпоратив не пустят. Для меня стоимость три тысячи. Мне денег не жаль, просто странно это выглядит. Что за хрень? Почему они денег хотят? Это вроде не обязаловка, и не в рабочий день. Может, не идти туда?»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎉 Комментарии к задачке 1181-1053

Заплатить за корпоратив, да еще и не одинаковую для всех фиксированную сумму, а плавающую, привязанную к персональному доходу. Сюр какой-то, безумие! Стоит ли Олесе иметь дело с такой компанией или посоветовать ей выбрать вариант А и свалить как можно скорее?

Решение серьезное, последствия от него тоже. Принимать его, руководствуясь эмоциями, не следует. Поспешишь и получишь поиск новой работы, нервотрепку, финансовые потери в течение недель, а то и месяцев. Билет на корпоратив точно дешевле! Да и увольняться из-за каждой идиотской истории значит обречь себя на вечные поиски идеального места работы, которого не существует. На новой работе можно получить условия гораздо хуже.

Увольнение — крайняя мера. Ее стоит рассматривать при систематических нарушениях трудовых прав или неприемлемых условиях работы. Умный зрелый сотрудник не бежит сразу увольняться, а думает, анализирует, ищет адаптивные решения. Для этого нужно время, и спешка не в интересах Олеси.

Вариант C, в котором вы рекомендуете Олесе заплатить за корпоратив, но потребовать от организаторов обоснования цены, по-детски наивен. Он содержит внутреннее противоречие: Олеся должна принять правила игры, участвовать в вечеринке, одновременно провоцируя конфликт. Так себе стратегия.

Главное, что нужно знать Олесе — компания ей ничего не должна. Компания не выступает коммерческим провайдером услуг для сотрудников и не обязана перед ними отчитываться. Странно, но многие этого не понимают! И всерьез готовы требовать отчетность по канапе и калькуляцию услуг диджея. С какой стати?

Вариант D — предложить Олесе сообщить о произволе в трудовую инспекцию и прокуратуру — юридически несостоятелен. Трудовое законодательство регулирует отношения в границах рабочего процесса, оплаты и охраны труда. Олесю приглашают на корпоратив в нерабочее время, и участие формально добровольно. Ситуация не имеет отношения к трудовому праву. Олесю же не заставляют в это время работать бесплатно. Зато подобный поступок гарантированно приведет к увольнению. В ответ на безобидную, хотя и нестандартную корпоративную практику, Олеся идет жаловаться в госорганы. Никому такая сотрудница не нужна. Гнать ее поганой метлой! Может, для того, чтобы избавиться от жалобщиков, начальство кейс и придумало? )

Плох и вариант E, когда вы предлагаете Олесе обсудить с коллегами возможность коллективного сопротивления. Цена вопроса невелика, и поднять людей на борьбу вряд ли получится. Даже если им не нравится платить за праздник, они тут уже работают, не разбежались. А вот клеймо нелояльной смутьянки Олеся получит сразу. И ради чего? Чтобы правила компании соответствовали Олесиным представлениями о справедливости? Олеся добьется только одного: мгновенно испортит отношения с руководством и вылетит с работы. Смутьянов нигде не любят. Хочется устраивать революции? Ну, тогда Олесе надо не аналитиком быть, а политиком.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Помогите Олесе увидеть в оплате вечеринки не произвол, не самодурство начальства, а тест на лояльность. Да, не самый удачный, но тут уж выбирать не приходится. Какой есть.

Готова ли Олеся инвестировать в неформальные отношения и корпоративный дух? Цена символическая, позиция реальная. Для новой сотрудницы очень важно продемонстрировать желание быть частью команды и играть по общим правилам. Три тысячи рублей не кажутся критичными для Олеси, она и сама это подтверждает. Разумная плата за избегание риска — не заподозрят в нелояльности и невовлеченности.

Может, Олеся и не одобряет действия компании. Но придется признать реалии корпоративной жизни, прислушаться к неформальным сигналам — часто они важнее формальных.

Такая вот проверка на лояльность, гибкость, желание быть в команде и готовность принимать новые, пусть и странные, правила. Ну и хорошо. Заплати, сходи на тусу. Веселись, общайся, заводи полезные знакомства. А уже потом оценивай, твоя ли это компания, твоя ли культура. И готова ли ты платить за следующий корпоратив.

​💰 Затратное развитие

Обратился человек за консультацией. Хочу, говорит, показать тебе план развития себя как управленца, а ты покритикуй. Я согласился.

Он приносит план развития. Там перечислены статьи — сколько на развитие потратить. Курсы, книги, тренеры, коучи, конференции, что-то еще. Каждый пункт денег стоит, и сумма итоговая весьма достойная получается. Я спрашиваю: «Это все?» Ага, отвечает.

Но это фигня какая-то. Не может быть плана развития, в котором только расходы. А доходы-то где? Зачем развиваться, если надо на это просто потратить кучу денег?

Смысл плана развития не в расходной части, а в доходной. Если ее нет, то и развиваться незачем. Лучше деньги сэкономить. Это и компаний касается, и продуктов, и людей.

Сейчас время подходящее, все на год планы пишут. И у большинства в планах про доходы ни слова. Но если ты не понимаешь, как вернешь и приумножишь потраченное, это не план развития. Это ты сам себе счет на оплату выставляешь. Так и не называй его планом! Деньги тратить и без плана можно.

​🍷 Минусы

В офисе разговаривают два менеджера:

– Знаешь, в чем единственный минус удаленки?
– В чем?
– Когда играешь в «Тайного Санту», коллеге из другого города хороший алкоголь подарить чуть сложнее. Других минусов нет.

Что ж, он прав. )

​🛰 Космическое управление

Компания порадовала: пригласила интересного спикера, и не кого-нибудь, а Сергея Рязанского, самого настоящего космонавта.

Лекция получилась хорошая. Сергей рассказывал о своей работе на понятном нам, простым офисным людям, языке. Говорил о создании команды и мотивации. О том, что эмоциональный интеллект очень важен, а лучший антистресс — физическая активность. О том, что командир экипажа живет не столько в настоящем, сколько в будущем — всегда думает о том, что может пойти не так, и обсуждает это с командой. Управление рисками в условиях невесомости. )

Рассказал историю выгорания одного из членов экипажа. Сначала человек отказывался ужинать, говорил, что поест позже. Потом вообще перестал есть. Стал отдаляться от коллектива, все чаще оставался один. Команда этот момент проспала и не вытащила коллегу из психологической ямы. Факап менеджера! Потом долго разгребали последствия. Что ж, яркие симптомы выгорания, заметные и в обычной рабочей среде. Когда вы последний раз ходили с коллегами на бизнес-ланч? )

А еще запомнился любопытный факт: несмотря на то, что в космосе нет верха и низа, на станции пол и потолок явно обозначены. Американцы в своих модулях подписали, а наши покрасили в разные цвета. Потому что космонавт тоже человек, в непростых рабочих условиях нужна привычная система координат. Хочется чувствовать, что хоть что-то понятно и стабильно.

Этот принцип работает и на Земле. В потоке срочных задач, не слишком дружелюбных клиентов, дурацких писем, разгневанных боссов и меняющихся приоритетов мозг ищет точки опоры. Именно поэтому важны рабочие ритуалы: план на день, дейлики, понятные вехи в проекте. Или даже чашка кофе перед тем, как взяться за сложное дело.

Это и создает тот самый пол и потолок в офисной реальности, каркас стабильности в хаосе. Так мы экономим энергию, избавляясь от необходимости каждый раз заново определять систему координат. И только с внутренней опорой команда фокусируется, использует освободившийся ресурс для творчества и достигает высоких орбит.

В конце выступления Сергея спросили, есть ли у космонавта инструкция на случай встречи с инопланетянами. Он тут же ответил: «Конечно есть! Она звучит так: в случае непредвиденных обстоятельств, действуйте по обстоятельствам». Отличная инструкция, я считаю.

​🤖 Спрашивали — отвечаем 104

«Сергей, я так и не понял для себя, как относиться к тому, что теперь почти любое дело на работе делается с использованием AI. Допустимо ли это или AI всегда портит результат? Что скажете?»

Есть хорошо сделанная работа. Умный цепляющий текст, качественный код, адекватная задаче картинка. Когда видишь хорошо сделанную работу, восхищаешься не инструментом, а автором.

Если работа сделана плохо, то не очень важно, пользовался ли автор чатом-жэ-пэ-тэ. Ты плохо думаешь не об ИИ, а о работнике.

Так с любым инструментом. Какими кистями писал Рафаэль? Что за резец был у Микеланджело? Какой рояль предпочитал Чайковский? На какой бумаге писал формулы Колмогоров? Да пофиг.

Есть тот, кто отвечает за результат, и спрашивают с него. Сделал хорошо — честь тебе и слава, заодно и бонус дадут. Не сделал — позор и лишение премии. Отношение формируется не к инструменту, каким бы он ни был, а к тебе, человеку и автору.

Вопрос только в том, способен ли ты интегрировать этот новый инструмент в рабочий процесс так, чтобы он усиливал твои сильные стороны и помогал делать хорошую работу.

​🎆 Проекты, которые мы выбираем

Про Александра Прохорова, одного из величайших физиков ХХ века, рассказывают такую историю.

Он возглавлял лабораторию, где основной темой исследований были СВЧ-технологии. Сотрудники лаборатории находились в зоне абсолютного комфорта: у них были высокие зарплаты, они занимались интересной работой. Кто-то писал докторскую диссертацию, кто-то кандидатскую. Все было прекрасно.

И вдруг Прохорову как вожжа под хвост: давайте перестанем заниматься СВЧ, а будем заниматься новой темой — приложениями квантовой электроники. Почему он так поступил? Он увидел новые возможности, если угодно, незанятый рынок. И понял, что его команда может совершить прорыв.

Прохоров дал сотрудникам месяц, чтобы они рассказали, как быстро и эффективно поменять тематику исследований. Перестроить работу команды было не так-то просто. Фактически это означало закрытие всех старых проектов и открытие новых.

Команда не захотела выходить из зоны комфорта. Прошел месяц, но Прохоров никаких предложений не получил. Тогда он пришел в лабораторию с молотком и просто разбил все приборы, имеющие отношение к старой теме.

Команда в шоке. Половина сотрудников сразу уволилась. Напомню, что происходило это еще при жизни Сталина. Легко представить, как отнеслись в верхах к демаршу Прохорова. Но это его не смутило, команда приступила к новым проектам. И неизвестно было, чем эти исследования закончатся.

А закончились они Нобелевской премией для Прохорова и его аспиранта Николая Басова. И заслуженным титулом отцов лазерных технологий. Хотя никто не гарантировал, что так хорошо все сложится.

Меня такие истории вдохновляют гораздо сильнее, чем одинаковые мотивационные байки из мира бейсбола, столь любимые авторами бизнес-книжек, или унылые подкасты про успехи сервисов доставки еды.

🔎 Тренажер для менеджеров и не только 1182-1954

Вы — руководитель огромного айтишного отдела. Народу очень много, поэтому отдел разделен на группы, у каждой свой менеджер. С начальником одной из групп, Наумом, вы сейчас обсуждаете рабочие вопросы.

В группе Наума десять профи высокого полета. Востребованные спецы, делают сложные клиентские задачи. Только одна проблема: последнее время коллеги из других групп и даже отделов жалуются на Наума. Особенно недовольны продавцы: клиенты вынуждены неделями ждать услуг, и денежный поток меньше, чем мог бы быть.

Жалобщики говорят, что ставят в тасктрекере задачи, а Наум их отклоняет. Объясняет это тем, что его сотрудники заняты на месяцы вперед, нет свободных. Под завязку!

Вы смотрите на список задач. Да, Наум не врет, его сотрудники загружены на сто десять процентов, а то и больше. И задачи на первый взгляд важные и срочные. Наум разводит руками: дескать, я же говорил, что ресурсов нет, вот и отклоняем новые задачи. Длится это больше двух месяцев.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👥 Комментарии к задачке 1182-1954

В варианте А предлагается считать работу Наума отличной, потому что его группа загружена важными задачами. Оценивать так деятельность Наума — ошибка. От него ожидают, что группа удовлетворяет потребности заказчиков. Если клиенты необоснованно долго ждут, если из-за этого уменьшается денежный поток, и это продолжается не один месяц, вы имеете дело с системной проблемой.

Она опаснее, чем кажется: высокая загруженность может стать оправданием для излишнего обособления команды и превращения ее в феодальное княжество. Вместо того, чтобы ощущать себя, пусть и важными, но все же частями общего организма. Сначала команда, используя занятость как основной аргумент, требует к себе особого отношения. А потом охреневает и превращается из созидательной силы в деструктивную.

Плох и вариант В, в котором вы негативно оцениваете работу Наума из-за жалоб. Да, отзывы коллег необходимы. Ваша прямая обязанность — интересоваться, как работается с Наумом. Обратная связь напоминает идею ранжирования в поисковике: если много хороших спецов считают тебя хорошим спецом, так и есть. А вот полагаться только на жалобы не следует: они могут быть субъективными, не отражающими полной картины. И, наоборот, их отсутствие не означает, что все идеально.

В вашем случае жалобы есть, они от разных сторон, что сигнализирует о серьезности ситуации. Достаточно, чтобы привлечь ваше внимание, но мало для выводов и оценки. Логика кажется очевидной: кто всерьез оценивает сотрудников по жалобам коллег? Да каждый второй руководитель! Стоит получить негативный комментарий из соседнего отдела, и босс вызывает на ковер. Печально, но факт.

Вариант D — детально изучить каждую задачу группы Наума в надежде отыскать способы оптимизации — бесконечно плох.

Представьте себе масштаб: у Наума десять профи, каждый загружен на 110%. Чтобы детально изучить каждую задачу, потребуются недели погружения в технические детали, нюансы требований, историю коммуникаций. Вы руководите огромным отделом, у вас есть свои стратегические задачи, другие группы, планирование, взаимодействие с топами. Вы сами заняты на 110%!

Соглашаясь изучить каждую задачу, вы превращаетесь из начальника Наума не то в его одиннадцатого сотрудника, не то в самого Наума. Только делаете его работу без имеющегося у него контекста.

Если вы не увидели откровенной лажи в его работе сразу, вы вряд ли найдете ее и после глубокого аудита. Подтвердите, что задачи сложные, важные, и что команда реально на пределе. Или даже найдете пару задач, которые можно отложить. Решает ли это системную проблему?

Вместо того, чтобы получить сигнал к решению ресурсных проблем, Наум получает микроменеджера исполнительских задач. Вы копаетесь в таск-трекере, клиенты страдают, продавцы злятся, а Наум продолжает делать то, что делал.

Есть еще аспект проблемы, о котором забывают боссы, мечтающие в чем-нибудь покопаться. У вас может не хватить знаний и навыков, чтобы детально разобраться в чужих задачах! Даже если в прошлом вы были спецом экстра-класса в этой сфере. А если вы пришли из другой сферы или работали в другой роли? Вы не просто пытаетесь быть одиннадцатым сотрудником Наума, вы самый плохой его сотрудник. )

Вместо того, чтобы лезть в чужую работу и тратить силы на микроменеджмент, стоит заняться своими задачами. Выбрать вариант С и объяснить Науму, что он действует не лучшим образом. Вы ждете, что он проанализирует ситуацию с загруженностью сотрудников, потребности продажников, и придет к вам. «Вот количество задач, вот загрузка команды, вот мой прогноз. Для выполнения бизнес-запросов нужно столько-то людей в штат или берем аутсорс». А вы, опираясь на его анализ, примете решение о дальнейших шагах: выделении бюджета, поиске кандидатов, найме. Только тогда Наум сделает свою работу полностью.

Не обязательно менеджер получит новых сотрудников по первому требованию. Но следить за производительностью команды и требовать ее корректировать — его прямая обязанность. На то он и менеджер.

​🕰 Добрый день

Говорю соседке в лифте: «Добрый день!» Она: «Вообще-то уже вечер!» Многих почему-то искренне волнует, правильно ли указано время суток.

Ладно, к соседке какие претензии. Но в рабочей обстановке? Входишь в переговорку: «Добрый день!» В ответ слышишь: «У кого день, а у нас еще утро!» Ах, еще нет двенадцати. Опростоволосился.

Твою ж налево. Когда я говорю «добрый день», я просто здороваюсь. «Добрый день» — это такой «привет» для взрослых. Вежливый старт беседы. Деловое начало, нейтральное. Какого хрена тут цепляться? Хочется показать, что есть право исправить? Обязательно начинать коммуникацию с замечания? Это точно то начало разговора, которое нужно обоим собеседникам?

Не надо так. Если коллега, начальник или клиент сказал «добрый день», отвечай «добрый!» и переходи к делу.

​🏃🏾‍♀️ Береги хобби

Нет ничего глупее, чем превратить хобби в работу. С чего начинается такое превращение? С оцифровки действий.

Один паренек любил гулять и размышлять о вечном. Иногда ему нравилось пробежаться, но без фанатизма. А потом сдуру купил себе фитнес-браслет, стал считать калории, засекать время, думать о результатах и графиках тренировок. Олимпиаду не выиграл, а кайф от неторопливого созерцания природы и медитативных прогулок потерял.

А вот барышня, любила поиграть на пианино. И все было хорошо, но однажды она составила расписание занятий, требовала сама от себя играть каждый день ровно в семь вечера, определяла измеримые цели, следила за временем. Пропустила занятие — стресс, недовольство собой. Какое уж тут наслаждение музыкой.

Или другая, любила ловить моменты и фоткать: утренний свет в парке, искренние эмоции ребенка, необычную тень на стене. Подруга надоумила купить дорогую технику. Барышня стала часами обрабатывать кадры, гоняться за идеальными ракурсами и париться о реакциях в соцсетях. Гением фотоискусства не стала, миллионов не заработала, а способность ловить красоту и сохранять момент для себя потеряла.

Я и сам попадал в эту ловушку: поставил на телефон счетчик шагов с целью десять тысяч в день. И вот перед сном открываешь чудо-приложение, а там написано, что ты лентяй — прошел сегодня только девять тысяч. И что делать? Лихорадочно накручивать круги вокруг кровати? Впасть в уныние и корить себя, что не дошагал сегодня? Не-не-не. До свиданья, счетчики и метрики.

Так и в работе. Самое большое удовольствие доставляет не тот проект, где ты оцифровал каждое действие и упоролся на всех метриках, а тот, где получилось вовремя отпустить контроль, сохранив пространство для какой-то простой радости. Это и хороший способ избегать выгорания в сложных рабочих историях.

Побыть непродуктивным раздолбаем без целей, графиков, тайм-менеджемента, контроля и метрик — это не только можно, но и нужно.