Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами
10.5K subscribers
4 photos
952 links
Об управлении проектами и продуктами. Просто и понятно о проектах, менеджменте, хорошем управленческом вкусе и здравом смысле. От эксперта-управленца с двадцатилетним практическим опытом.
Для связи: @skolganov
Желающим донатить: 410012702121366 (Ю.Money)
Download Telegram
🗄 Шаблоны презентаций

Нет ничего хуже корпоративных шаблонов для презентаций. Цветовая палитра — еще ладно, с цветами можно смириться. А вот когда навязывают расположение объектов на слайде, их форму — вот где ужас.

Казалось бы, шаблон презентации нужен, чтобы аудитории легче было воспринимать информацию, не переключаться между разными оформительскими решениями. А для того, кто презентацию готовит, тоже вроде бы хорошо: можно не париться по поводу оформления и сосредоточиться на смысле.

Но так не работает. Тот, кто делает презентацию, очень даже парится: ему надо втиснуть свое видение в придуманный шаблон, превратить свою мысль в набор объектов, возможно, для этого совсем не подходящих. А аудитории еще хуже: подача и оформление должны учитывать, кто и для чего презентацию пришел смотреть, а тут им показывают одну и ту же картинку по любой теме. Это как смотреть бесконечный черно-белый фильм — смысл давно потерялся, но ты не можешь ни уйти, ни переключиться.

Первым делом надо избавиться от шаблонов презентаций в компании. Можете начать со своей презентации, если, конечно, не боитесь корпоративных революций. )
Переработки

Если ко мне придет сотрудник исполнительского уровня и пожалуется, что он перерабатывает, я постараюсь разобраться в ситуации и решить проблему. Скорее всего, она в неправильных процессах работы. Или сотрудник такой безотказный отличник — берется за любую задачу и не умеет в нужный момент отказать. Или просто не очень опытный, не соизмеряет масштаб задачи и свои силы, ошибается в оценке.

Но если ко мне приходит менеджер и жалуется на переработки, я недоумеваю. Ты же менеджер, у тебя есть фронт работ и выделенные тебе исполнители. У тебя есть полномочия ставить задачи и требовать результата. Есть и инструменты для этого. И ты жалуешься, что перерабатываешь?

Можно прийти и убедительно доказать, что задач много, а людей для их выполнения мало. А жаловаться на переработки хороший менеджер никак не должен: он сам должен знать, сколько и как ему работать.

Еще бывает, что кандидат в менеджеры на собеседовании спрашивает: “Скажите, а у вас часто случаются переработки? А то я на прошлом месте работы каждый день до десяти вечера в офисе сидел”.

Правильный ответ ему такой: “Да я понятия не имею, будешь ты перерабатывать или нет. Ты же управляешь, тебе и решать. Как организуешь работу, так и будет. Но я лично тебе перерабатывать не советую.”
👓 Думать о читателе

Человек, который собирается стать менеджером, должен начать не с обучения планированию или управлению рисками.

Сначала он должен усвоить простое правило: “Думай о читателе!”  

Наверняка вы профи в своей узкой теме. Но что бы вы ни писали — аналитический отчет, письмо, ТЗ, презентацию, — надо понимать, что работать с этой информацией будет человек, у которого есть десять минут и миллион других дел.

Чем больше сил и времени нужно для изучения того, что вы написали, тем больше шансов, что человек вас не поймет, а потом и вовсе забудет.

Вы работаете не для себя, а для другого человека. Вы пишите не для себя, а для другого человека.

А для себя потом мемуары напишете, как вы учились быть менеджером.
🧮 Настоящая забота

Вот, скажем, бухгалтерия в любой компании. Какие у нее есть точки соприкосновения с большинством сотрудников? Да почти никаких: зарплату выплачивают, справки какие-то выдают, договоры согласуют.

Разработчик, аналитик, тестировщик, да и менеджер про бухгалтерию много не думают и не знают, как там люди работают. Главное, чтобы деньги на карту вовремя капали.

Да и бухгалтеры тоже не сильно публичные люди: в оупенспейсе их не встретишь, на тимбилдингах тоже. Не продавцы ж, не маркетологи.
Казалось бы, как бухгалтерия может проявить заботу и показать классный уровень сервиса для коллег?

Перед новым годом обычно горячие денечки: все доделывают в проектах то, что еще можно доделать, активно продают, бегают по клиентам, составляют расписание поддержки в праздники. Дел невпроворот! Кто-то берет отпуск в последние пару дней, кто-то, наоборот, добавляет его после выходных. И проблема у всех одна: фиг разберешься, сколько тебе аванса и зарплаты когда придет, с учетом всех этих выходных, переносов, отпусков и всего остального.    

А в одной компании сотрудники получили от бухгалтерии примерно такое письмо: “Дорогие коллеги! В первой половине января рабочих дней мало, поэтому и аванс будет меньше, чем обычно. Не расстраивайтесь, зато в зарплату придет больше.) Мы сделали для вас калькулятор, чтобы вы видели, сколько получите, вот ссылка. Планируйте свой бюджет и не стесняйтесь задавать вопросы — всегда рады ответить!” И всем людям в компании было приятно, что в суматохе последних дней года бухгалтерия о них подумала и помогла.  

Это я к чему — даже если ваша работа почти невидима для остальных коллег, всегда можно найти возможность сделать их жизнь проще и лучше.  

Можно назвать это клиентоориентированностью, но мне больше нравится называть это заботой.
🎞 Профессионалы и дилетанты

Режиссер Александр Митта в своей книге пишет:

“Дилетант полностью поглощен проблемой самовыражения. А профессионал думает о том, как овладеть вниманием зрителей”.

Ровно то же происходит в продуктовом мире. Менеджер-дилетант говорит о своем продукте: как он устроен, как работает, как его сделать лучше. Быть таким менеджером трудно — надо хорошо разбираться в продукте.

Менеджер-профи говорит не о продукте, а о людях, которые им пользуются: кто они, почему работают с продуктом, как на них воздействовать, как заставить покупать чаще. Быть таким менеджером трудно — надо хорошо разбираться в пользователях.

Первый менеджер сделает очень крутой продукт. Второй заработает много денег. Ну а каким менеджером быть вам — вам же и решать.
🧘🏻‍♀ Тренажер для менеджеров и не только 1005-878

Вы — руководитель аналитического отдела в банке. Задач у аналитиков много, и частенько приходится трудиться допоздна.

Марвин, руководитель департамента, в который входит и ваш отдел, ввел правило: в пятницу все отчитывается о сделанном за неделю. Много писать не требуется: достаточно перечислить 4-5 важных задач и отправить руководителю отдела. А тот уже делает из нескольких писем одно и высылает Марвину.

Так и у вас в отделе: аналитики пишут отчеты, а вы склеиваете все и отправляете начальству. Марвин пристально следит за этим и, похоже, отчеты читает. В банке почти все на удаленке, и Марвин говорит, что отчеты помогают поддерживать рабочий ритм и дисциплинируют сотрудников. И они знают, что до конца недели надо выслать вам отчет.

Сейчас пятница, восемь вечера. По пятницам в банке рабочий день до пяти, и все уже прислали вам отчеты, осталось скомпоновать итоговый для Марвина.

Не прислала только аналитик Айнуш. Вы звоните ей и спрашиваете, где отчет. Забыла? “Нет, не забыла, — отвечает Айнуш. — Через часик-полтора пришлю.” “В смысле? Уже восемь! Сегодня же пятница!” “Да, я помню, — отвечает Айнуш, — но ведь пятница еще не кончилась. Отчет нужен в пятницу — вот он в пятницу и будет. А пока извини, я в спортзале, неудобно говорить.”
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
📚 Менеджмент в литературе: три часа на задачу

Довлатов в своих “Записных книжках” вспоминает:

“Я был на третьем курсе ЛГУ. Зашел по делу к Мануйлову. А он как раз принимает экзамены. Сидят первокурсники. На доске указана тема: “Образ лишнего человека у Пушкина”. Первокурсники строчат. Я беседую с Мануйловым. И вдруг он спрашивает:
− Сколько необходимо времени, чтобы раскрыть эту тему?
− Мне?
− Вам.
− Недели три. А что?
− Так, — говорит Мануйлов, — интересно получается. Вам трех недель достаточно. Мне трех лет не хватило бы. А эти дураки за три часа все напишут.”


Вы наверняка ждете вывода типа “вот как меняется восприятие задачи по мере профессионального роста”. Это благодатная тема, но пост не об этом. )

Виктор Мануйлов был одним из крупнейших исследователей творчества Пушкина и Лермонтова. Его центральный труд — “Лермонтовская энциклопедия”, посвященная, как нетрудно догадаться, Лермонтову.

Мануйлов как-то признался, что любит Пушкина гораздо больше, чем Лермонтова. У него поинтересовались, почему же тогда он не написал энциклопедию о Пушкине? “Вы знаете, — ответил Мануйлов, — для этого не хватило бы человеческой жизни. Я это очень рано понял, и решил, что должен успеть решить значимую задачу за период активной исследовательской жизни. Лермонтов написал гораздо меньше Пушкина, поэтому был шанс успеть.”

На создание “Лермонтовской энциклопедии” у Мануйлова ушло 23 года. А на сбор и анализ материалов — жизнь.

Так что я не про то, что, в зависимости от опыта, одна и та же задача воспринимается по-разному. Я про то, что очень здорово, когда есть шанс найти задачу своей жизни, правильно ее оценить и успеть ее сделать.
Далеко не всем удается.
📯 Комментарии к задачке 1005-878

Вариант А, когда вы немедленно Айнуш увольняете, плох. Конечно, Айнуш не выглядит в этой истории невинной овечкой. Но и, положа руку на сердце, последствия ее действий для компании тоже никак не ощутимы: то, как она отчитывается о сделанных задачах, на бизнес не влияет. Проблема есть — ваши ожидания от действий сотрудника не совпадают с реальностью, а к любительнице фитнеса Айнуш возникают вопросы даже не столько по поводу дисциплины, сколько по поводу ее отношения к дисциплине. Разбираться есть с чем, настраивать есть что, а вот повода уволить барышню пока нет.

Плох и вариант В, в котором вы пишете отчет за Айнуш. Менеджер не должен работать за своих сотрудников. Смысл менеджмента не в том, чтобы покрывать ошибки людей, а в том, чтобы постепенно эти ошибки искоренять. Да, бывает, что надо прикрыть своего человека перед начальством, но это не тот случай. У Айнуш есть обязанность писать отчет по пятницам — вот пусть и пишет.

Не стоит выбирать и вариант Е — просить у Марвина отсрочку. Из-за нелепых ошибок одной сотрудницы тень падет на весь отдел, включая вас. Для Марвина, как он сам говорит, это история про процессы и рабочий ритм. Просьбы о нарушении процесса, который ему нравится, заставит его думать, что в отчетах действительно есть смысл, а в отделах какие-то проблемы. Вам от этого лучше не будет. По всей видимости, Марвину недостает ощущения управляемости, хочется дополнительного контроля. И вся эта история — хороший повод спросить себя: “Что я могу сделать, чтобы у руководителя это ощущение появилось? Может, есть что-то, что поможет ему лучше чувствовать работу отделов, и избавит нас от еженедельной отчетности, по крайней мере, в такой неудобной форме?”

Потому плох и вариант D, когда вы извиняетесь перед Марвином и высылаете ему неполный отчет. Марвин не хочет неполного отчета и извинений, он хочет ощущения, что все в порядке. В принципе, любой руководитель этого хочет, ничего удивительного. А вы вместо этого подсовываете Марвину ощущение, что люди настолько разболтались, что не могут пяти минут на отчет выделить. Вы ведь не хотите, чтобы начальство так думало о вас и ваших сотрудниках?

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Подождите отчета от Айнуш и вышлите полный итоговый вариант Марвину. Ждать не обязательно пассивно: можно объяснить Айнуш, что задача важная, показывает уровень зрелости сотрудника и предполагает соответствующее отношение. Ругаться не стоит, в конце концов, формально Айнуш права: вы же не написали обязательное для всех время отправки отчета. Пора исправиться и написать! Вообще, так всегда случается, когда менеджеры вместо конкретных даты и времени указывают “до конца недели”, “в течение дня”, “после обеда в понедельник”. Достаточно сформулировать ожидания в часах и минутах — и конфликт даже не возникнет. А если возникнет, вы будете обсуждать с Айнуш не абстрактные ожидания, а невыполнение задачи в четко указанные сроки. Совсем другой разговор получится.

Ставьте задачи в измеримых величинах и понятных временных рамках. И тогда вам никакой Марвин не страшен. )
🌙 Непрерывность рабочего дня

В одной компании были переработки и официальный ненормированный рабочий день. И менеджер одной из команд на удаленке повадился делать такую штуку. Вот наступает шесть часов, закончился рабочий день. Команда трудится. Семь — команда трудится. Часам к восьми все потихоньку заканчивают, вырубают ноутбуки, отключаются от чатов и начинают заниматься своими делами.И вдруг часов в девять вечера менеджер звонит сотруднику и говорит: “А вот надо сделать к завтрашнему дню еще то-то и то-то”. Мужественный (или просто сильно уставший) сотрудник говорит, что встанет завтра пораньше и сделает. И ложится спать, чтобы выполнить это обещание. Слабый духом открывает ноутбук и страдает с этой задачей — а обычно это никому не нужная хрень — до полуночи.

Дорогие менеджеры, никогда так не делайте. Если ваши люди закончили работу, то, как бы вам ни хотелось вернуть их обратно, сдержите ваш дурацкий порыв.

Рабочий день может быть ненормированным, но при этом должен быть непрерывным. Если он закончился, то он точно закончился, без вариантов. Оставьте своих сотрудников в покое. Им завтра на работу.
🐿 Быть жадным

Надо быть жадными, когда мы оцениваем свое время.

Во-первых, браться за новую задачу стоит только тогда, когда ее результат принесет в Х раз больше, чем стоит ваш рабочий час сейчас. Вместо Х подставьте сами тот коэффициент, который считаете годным. Два? Семь? Восемнадцать? Сто пятьдесят?
И будьте очень жадным.

Во-вторых, надо отказаться от всех задач, которые вы уже делаете, и которые приносят вам в Y раз меньше денег, чем самая выгодная. Этот коэффициент тоже сами установите. Один? Два? Пять?
И будьте очень жадным.

Быть жадным, когда мы оцениваем свое время, — это хорошо и правильно.
👩🏾‍💻 Айтишники

Почему-то многие живут с убеждением, что айти — рай на земле. И там, дескать, не встретишь людей неприятных и тупых.

Да, в коридоре ИТ-компании велик шанс столкнуться с человеком образованным, умеющим решать задачи. Да, усредненный бульдозерист плохо учился в школе, и он глупее усредненного разработчика — в том смысле, что бульдозериста к аналитическим задачам подключать не стоит. Но и только.

Во всем остальном разницы принципиальной нет. Разве что айтишники более изобретательны — в том числе, и в совершении асоциальных поступков.

Люди везде одинаковые: они скандалят, интригуют, сплетничают, бьют друг другу морды, врут, опаздывают на встречи, хамят, воруют, ленятся, тупят, игнорируют распоряжения, косячат и ведут себя по-свински. Это люди, ожидать от них иного было бы странно. В айти тоже работают люди. И если менеджер думает, что он придет в команду, а там его встретят порхающие бабочки, изо всех своих хрупких сил опыляющие проектные задачи, то этому менеджеру можно только посочувствовать.

Он-то верил, что будет на острие прогресса, среди высоких технологий и столь же высоко летающих и чистых помыслами людей. Но нет, так будет до первого сорванного дедлайна, конфликта в команде, обиды на размер зарплаты или чего-то подобного. Потому что проекты в айти делают люди.
А люди везде одинаковые.
🧹 Меньше работать

Одна из целей любого менеджмента в стратегическом, долгосрочном плане — создавать такие условия, чтобы работы становилось меньше. Это в равной степени относится и к вашей команде, и к вам лично.

Команда работает меньше, если процессы налажены, если она не тратит времени на бюрократию и не играет в политику, если не делает ненужных фичей в продукте, если люди качественные и так же качественно трудятся. Вы лично работаете меньше по тем же причинам — правильные процессы, верные приоритеты, навыки, которые помогают быстрее решать задачи.

Самое главное в этой истории — добиться того, чтобы работы становилось меньше, а прибыль при этом росла. Сделали фичу, которая принесла в сто раз больше, чем затраты на ее создание. Нашли способ сократить стоимость привлечения клиента. Уволили алкоголика и лоботряса, наняли на его место умного и трудолюбивого трезвенника. Заменили отчет в виде тридцати слайдов в Power Point на лаконичные десять текстовых строк.

Именно этим правилом надо руководствоваться, принимая любое управленческое решение: работы становится меньше, денег — больше.

Вы приняли сегодня хотя бы одно такое решение?
🦭 О динамике

Если вы не меняли работу полгода-год — это нормально. Вы не джобхоппер. Эйчары таких уже любят. Менеджеры тоже: вы успеете не только познакомиться с задачами, но и сделать сколько-то.

Если вы на этом месте два-три года — это тоже нормально. Вы профи, который прокачивает свои скилы и помогает компании идти вперед. Вы разобрались в работе и делаете ее.

Если вы трудитесь здесь уже лет пять-семь, то либо у вас прекрасный постоянный профессиональный, карьерный и зарплатный рост, либо вы ленивый тюлень. Или даже ленивый пожилой тюлень.
— Но в нашем городе больше работать негде!
— Я и говорю: вы — тюлень.

Если вы тут уже дольше семи лет, возможно, вы профи мегаэкстракласса, вас обожает начальство и специально следит, чтобы вы не выгорали, не скучали и не застаивались. Я знаю такие случаи, но их мало. Скорее всего, вы толком ничего не умеете, научились выживать в текущих условиях, вцепились в эту компанию руками и ногами, и продать вам себя на рынке будет сложно. Срочно начинайте учиться и меняться. Это страшно и больно, но достижимо и исполнимо.
Время еще есть. Даже если вы пожилой тюлень.
🔤 Дефис
 
Умный менеджер слова “бизнес-идея”, “бизнес-центр”, бизнес-требование” пишет через дефис. И слова с “онлайн” умный менеджер тоже пишет через дефис: “онлайн-семинар”, “онлайн-трансляция”, “онлайн-курс”. А без дефиса умный менеджер эти слова не пишет.
 
Еще умный менеджер различает дефис и тире. Дефис ставится в сложных словах, а тире между словами в предложении. Дефис короткий, а тире длинное. Тире выделяется пробелами с двух сторон, а дефис не выделяется.
 
Нельзя: "Цель нашей команды-выпустить новую версию онлайн — игры в среду".  
Надо: "Цель нашей команды — выпустить новую версию онлайн-игры в среду".
 
Не забывайте про дефис и отличайте его от тире. Будьте как умные менеджеры.
Мало того, что Марина Вострикова руководит клиентским сервисом в Битрикс24, так она еще и хорошо об этом умеет рассказать. Пишет про свою работу — как делать клиентский сервис и как им управлять, о клиентском опыте и менеджменте:

Кейс о невероятно плохой политике возвратов
Как извиниться, если сделал ошибку
История о честных сантехниках
Как не стоит входить в новую команду
Как фидбек убивает мотивацию
Простой способ потерять клиента
Почему сотрудник не должен рассказывать клиенту о себе слишком много
Что нового появилось в клиентском опыте этим летом

Хороший авторский канал в наше время — редкость. У Марины получается интересно, рекомендую:
@bizservis
🚜 Настоящий маркетинг

Есть история про то, как не то в немецком, не то в японском парке делали дорожки. Сначала дали людям ходить там, где им нравится. И только когда протоптанные тропинки отчетливо стали видны на земле, залили их асфальтом.

История эта старая, и много лет кочует из одной дурацкой бизнес-книжки в другую дурацкую бизнес-книжку. И везде приводится как пример правильного маркетинга: вот оно, отношение к нуждам потребителей.

Но это полная чушь. В такой постановке получается, что пользователю дали возможность самому определить, что ему нравится, и подстроились под него.

Не нужно большого ума, чтобы подстроиться под пользователя.

Задача же маркетинга — дать пользователю ощущение, что навязанное ему решение выбрал он сам. В истории с дорожками нужно было нанять людей, которые протоптали бы их там, где велят дизайнеры. И еще рассказывали бы другим людям, как это классно, что можно самому выбирать, где идти.

Смысл маркетинга не в том, чтобы подстраиваться под человека, а в том, чтобы управлять им. Маркетинг — это часть бизнеса. Бизнес — это про деньги.

Настоящий маркетинг — это когда пользователи нашего продукта с радостью принимают решения, которые выгодны нам.
📌 Сын ошибок трудных
 
У опытного человека вопросов всегда больше, чем ответов. С опытом начинаешь только понимать, о чем стоит спрашивать. Зато у молодежи всегда ответ наготове — на любой вопрос, по любому поводу. Это хорошо для тактики и очень плохо для стратегии: быстро завести проект в яму легко, вытащить — гораздо труднее. В долгосрочной перспективе сил может и не хватить.
Спрашивать — важнее и полезнее, чем отвечать.

Люди часто учатся на примерах других людей и ищут аналоги в той сфере, где работают. Я пишу код, значит мне интересен опыт из разработки софта. Я продаю смартфоны, значит надо изучать таких же продавцов. Правильно же изучать не людей, которые работают в том же секторе экономики, а тех, кто может быть близок по духу. Для предпринимателя может не подойти опыт предпринимателей, зато перевернет мир совет от ученого или художника.
Похожесть — не то, что нужно искать, если хочешь найти пищу для ума.

Человек с опытом не спешит им делиться. Не потому, что лень или жалко. А потому, что понимает, что его опыт — штука ограниченного применения. Кому-то может помочь, но большинству навредит. Не бывает универсально полезных знаний. Именно поэтому действительно умные и опытные люди их не навязывают. В фильмах главный герой ищет учителя кунг-фу, находит его на вершине горы и долго уговаривает научить, всячески демонстрируя свою готовность. А тот не хочет. В жизни двадцатилетние коучи и менторы лезут из каждой щели, предлагая свои услуги, тащат тебя за рукав к своему прилавку, как торговцы на овощном рынке.
Найти опытного человека, который хочет и может чему-то вас научить, — трудно, и это большая удача.
Однажды вы чувствуете, что достигли всего, чего хотели на исполнительской позиции, и готовы попробовать себя в менеджменте — взять под крыло проект или команду. Но хватит ли знаний и навыков?

Вырасти и научиться мыслить стратегически можно на факультете Skillbox “Управление проектами и продуктами”. Здесь собраны 22 курса для тех, кто хочет эффективно руководить проектами, людьми и своими ресурсами.

На факультете можно освоить профессию с нуля, например, стать продуктовым маркетологом или менеджером проектов. Или пройти экспресс-курсы по развитию отдельных навыков — от публичных выступлений до коучинга.

Обучение — только на реальных кейсах. Опытом делятся эксперты из Яндекса, ВКонтакте, Леруа Мерлен, МТС. Каждый год эти компании запускают десятки проектов — они знают все о трудностях, с которыми можно столкнуться.

Хотите запускать проекты любой сложности без конфликтов с командой и самим собой? Выбирайте подходящие курсы и стартуйте: https://clc.to/5Y32IQ