Как вы поступите в этой ситуации?
Anonymous Poll
37%
Конечно же я возьму деньги у Андрея
63%
Не возьму деньги у Андрея ни при каких обстоятельствах
Комментарии к этому этико-прагматическому кейсу будут, как обычно, послезавтра)
⛔️ Комментарии к задачке 814-3
Многие думают, что это задача из области этики. На самом деле, это задача из рациональной области. Она проверяет не твердость моральных принципов менеджера, а умение принимать решения в сложных ситуациях.
Правы были те, кто не взял деньги у Андрея.
Рациональных причин несколько:
1. Западные фонды очень дорожат репутацией. Свяжетесь с криминалом – лишитесь возможности получать финансирование от фондов. Иногда достаточно слухов, чтобы подпортить репутацию. Уверен, что у многих мелькнула мысль «взять деньги у Андрея, а в потом – у фонда». Нет, так не получится.
2. Человек, вернувшийся из мест не столь отдаленных и признавший ошибочность своих поступков, не занимается тем, чем занимается Андрей. Стало быть, у него есть скрытые мотивы, докопаться до которых не получится, но в недружественности которых сомнений быть не должно.
3. Насторожить менеджера должна и стратегия продажи идеи Андрея: «давай быстрей, поспеши». Это типичная психологическая ловушка, хорошо описанная, например, в книге Роберта Чалдини «Психология влияния». Не читали? Обязательно прочитайте.
4. Я эту задачку давал состоятельным, состоявшимся людям. Несмотря на неоднозначное прошлое некоторых (веселые 90-е, все дела), они были единодушны: «Никаких дел с криминалом. Кинут, по-любому».
В общем, дело не в этике, а в том, чтобы не выбрать заведомо проигрышную стратегию.
А знаете, как было в реальности? Менеджер решил, что вот он, его звездный час, и принял деньги Андрея.
–> Западный фонд, узнав об участии такого соучредителя, моментально отказался от сотрудничества и прекратил все контакты. Инвестор рвал на себе волосы, но было поздно.
–> Все работы выполнили вовремя, но школа как проект оказалась под контролем Андрея.
–> Логичным было бы сделать из школы еще одну точку по продаже наркотиков. Но этого не произошло, поскольку школа была закрыта через год, здание было «передано на реконструкцию». На этом все и закончилось.
Позволительно ли менеджеру принимать любые решения, чтобы обеспечить формальный (!) успех проекта? Нет.
Многие думают, что это задача из области этики. На самом деле, это задача из рациональной области. Она проверяет не твердость моральных принципов менеджера, а умение принимать решения в сложных ситуациях.
Правы были те, кто не взял деньги у Андрея.
Рациональных причин несколько:
1. Западные фонды очень дорожат репутацией. Свяжетесь с криминалом – лишитесь возможности получать финансирование от фондов. Иногда достаточно слухов, чтобы подпортить репутацию. Уверен, что у многих мелькнула мысль «взять деньги у Андрея, а в потом – у фонда». Нет, так не получится.
2. Человек, вернувшийся из мест не столь отдаленных и признавший ошибочность своих поступков, не занимается тем, чем занимается Андрей. Стало быть, у него есть скрытые мотивы, докопаться до которых не получится, но в недружественности которых сомнений быть не должно.
3. Насторожить менеджера должна и стратегия продажи идеи Андрея: «давай быстрей, поспеши». Это типичная психологическая ловушка, хорошо описанная, например, в книге Роберта Чалдини «Психология влияния». Не читали? Обязательно прочитайте.
4. Я эту задачку давал состоятельным, состоявшимся людям. Несмотря на неоднозначное прошлое некоторых (веселые 90-е, все дела), они были единодушны: «Никаких дел с криминалом. Кинут, по-любому».
В общем, дело не в этике, а в том, чтобы не выбрать заведомо проигрышную стратегию.
А знаете, как было в реальности? Менеджер решил, что вот он, его звездный час, и принял деньги Андрея.
–> Западный фонд, узнав об участии такого соучредителя, моментально отказался от сотрудничества и прекратил все контакты. Инвестор рвал на себе волосы, но было поздно.
–> Все работы выполнили вовремя, но школа как проект оказалась под контролем Андрея.
–> Логичным было бы сделать из школы еще одну точку по продаже наркотиков. Но этого не произошло, поскольку школа была закрыта через год, здание было «передано на реконструкцию». На этом все и закончилось.
Позволительно ли менеджеру принимать любые решения, чтобы обеспечить формальный (!) успех проекта? Нет.
💥 Менеджер Лесли Гровс
Человека на фотографии зовут генерал Лесли Гровс. Это один из самых успешных менеджеров проектов за всю историю человечества.
Гровс был назначен руководителем Манхэттенского проекта осенью 1942 года. Он не обладал глубокими познаниями в физике, но был гениальным управленцем. Его заслуга в том, что он делал то, что должен делать каждый менеджер: нанять правильных людей, назначить их на правильные задачи, мотивировать и поддерживать высокий уровень мотивации.
Гровс блестяще с этим справился. Он привлек к работе лучших физиков, в том числе немецких эмигрантов. Он настоял на включении в проект Роберта Оппенгеймера, который придерживался левых взглядов, любил Маркса, наблюдался у психиатра и страдал от болей в желудке. Так себе профайл для технического руководителя.
В проектной команде Гровса были звезды мировой физики, куда ни плюнь – попадешь в нобелевского лауреата. Но Гровс управлял ими жестко, не церемонясь называл проектную команду «дорогостоящим сборищем идиотов и кретинов». )
Гровс активно участвовал в определении приоритетов задач проекта, в частности, методов разделения изотопов. И не позволил проекту свернуть не туда.
Позже Гровс выпустил мемуары об управлении этим проектом – «Теперь об этом можно рассказать» (весьма интересно, рекомендую).
Про Гровса ходит много баек, вот одна из них.
В конце Второй мировой было три ядерных проекта: американский, немецкий и советский.
Гровса сильно напрягает факт существования немецкой ядерной программы. Он уверен, что, если немцы успеют все сделать быстро, Вторая мировая может закончится не совсем так, как хочется. Гровс запрашивает разведку о составе немецкого проекта и узнает, что в нем участвуют великие Гейзенберг, Боте, Ган, Гейгер.
Гровс мрачнеет. Затем он интересуется, кто руководит проектом. Ему отвечают – Вальтер Герлах, выдающийся немецкий физик. Гровс облегченно вздыхает. Немцы точно не успеют раньше американцев.
Потому что управлять проектом могут только менеджеры, но никак не ученые. Управление – это отдельная сложная работа.
И еще интересный факт. Манхэттенский проект официально стартовал в сентябре 1943 года. Первый тестовый взрыв был произведен в июле 45-го, а печальный выход в продакшн – спустя еще месяц.
То есть на проект такой сложности и масштаба было потрачено меньше двух лет! У нас сейчас кривую софтину для учета бухгалтерских проводок дольше разрабатывают.
Стоит задуматься. )
Человека на фотографии зовут генерал Лесли Гровс. Это один из самых успешных менеджеров проектов за всю историю человечества.
Гровс был назначен руководителем Манхэттенского проекта осенью 1942 года. Он не обладал глубокими познаниями в физике, но был гениальным управленцем. Его заслуга в том, что он делал то, что должен делать каждый менеджер: нанять правильных людей, назначить их на правильные задачи, мотивировать и поддерживать высокий уровень мотивации.
Гровс блестяще с этим справился. Он привлек к работе лучших физиков, в том числе немецких эмигрантов. Он настоял на включении в проект Роберта Оппенгеймера, который придерживался левых взглядов, любил Маркса, наблюдался у психиатра и страдал от болей в желудке. Так себе профайл для технического руководителя.
В проектной команде Гровса были звезды мировой физики, куда ни плюнь – попадешь в нобелевского лауреата. Но Гровс управлял ими жестко, не церемонясь называл проектную команду «дорогостоящим сборищем идиотов и кретинов». )
Гровс активно участвовал в определении приоритетов задач проекта, в частности, методов разделения изотопов. И не позволил проекту свернуть не туда.
Позже Гровс выпустил мемуары об управлении этим проектом – «Теперь об этом можно рассказать» (весьма интересно, рекомендую).
Про Гровса ходит много баек, вот одна из них.
В конце Второй мировой было три ядерных проекта: американский, немецкий и советский.
Гровса сильно напрягает факт существования немецкой ядерной программы. Он уверен, что, если немцы успеют все сделать быстро, Вторая мировая может закончится не совсем так, как хочется. Гровс запрашивает разведку о составе немецкого проекта и узнает, что в нем участвуют великие Гейзенберг, Боте, Ган, Гейгер.
Гровс мрачнеет. Затем он интересуется, кто руководит проектом. Ему отвечают – Вальтер Герлах, выдающийся немецкий физик. Гровс облегченно вздыхает. Немцы точно не успеют раньше американцев.
Потому что управлять проектом могут только менеджеры, но никак не ученые. Управление – это отдельная сложная работа.
И еще интересный факт. Манхэттенский проект официально стартовал в сентябре 1943 года. Первый тестовый взрыв был произведен в июле 45-го, а печальный выход в продакшн – спустя еще месяц.
То есть на проект такой сложности и масштаба было потрачено меньше двух лет! У нас сейчас кривую софтину для учета бухгалтерских проводок дольше разрабатывают.
Стоит задуматься. )
⚓️ Морская романтика и управленческая прагматика
В истории столько потрясающих мотивирующих кейсов, что авторам бизнес-книжек со своим бейсболом остается только тихо завидовать.
Итак, на дворе 14 мая 1829 года, идет русско-турецкая война.
Русский бриг "Меркурий" замечает на горизонте два крупных турецких корабля и, не имея небходимости ввязываться в неравный бой, пытается уйти в сторону Севастополя. Но это ему не удается. Командует бригом молодой офицер Александр Казарский.
Бриг – корабль небольшой. На нем 100 человек, из них только пять – офицеры. Пушек у брига 18.
Казарский командует бригом пять месяцев, но за это время проделал огромную работу, сумел сплотить свою управленческую команду. А в ней разные люди: и по происхождению, и по политическим убеждениям, и по возрасту. Один из них аристократ, другой – не такой знатный, но богатый, служит со своим денщиком (хотя по рангу не положено), третий – потомственный моряк, четвертый – талантливый выходец из низов, непререкаемый авторитет у матросов.
Сплотить их и заслужить уважение сложно, но Казарский справился.
Турки сигнализируют: сдавайтесь. Казарский собирает экстренное совещание офицеров. По правилам первым на таком совещании должен высказаться самый младший по чину, чтобы на его мнение не повлияли более знатные и высокоранговые офицеры (вот вам и эффект якоря, да еще и на флоте).
Выступает младший офицер, из народа, и говорит, что надо принять бой. А когда корабль будет сильно поврежден, то его можно и нужно взорвать вместе со всеми присутствующими. Офицеры поддерживают это предложение.
Казарский должен принять решение, вступают они в бой или нет.
Оставим его с этими думами и отмотаем пленку на три дня назад, в 11 мая 1829 года.
Те же края, схожая ситуация. Русский фрегат "Рафаил" видит на горизонте турецкую эскадру. Фрегат в два раза превосходит бриг по численности команды и по количеству пушек – их 36. Командует "Рафаилом" Семен Стройников, и тоже только пять месяцев. До этого он командовал тем самым бригом "Меркурий", на котором сейчас наш Казарский принимает важное решение.
Стройников собирает совещание. Драться или сдаться? Представитель от матросов говорит: а вы знаете, господа офицеры, вообще-то команда не очень хочет погибнуть, шансов-то нет. Так что команда хочет сдаться. Офицеры же высказываются за то, чтобы вступить в бой, а потом взорвать корабль. Это же настоятельно рекомендует и Морской устав 1720 года. И тут Стройников дает слабину и совершает частую ошибку менеджера – идет на поводу у команды. Он решает сдаться.
Без единого выстрела "Рафаил" спускает флаг. Офицеров во главе с бывшим капитаном отправляют на турецкий флагман.
Вернемся к Казарскому. Он уже все решил: будем драться. Дальше как описано у поэта:
...Мгновенье предгрозовой немоты,
Ветер вспорхнул и сник,
Пушек султана черные рты
Смотрят на легкий бриг.
Чтобы врага и смерть посрамить,
Казарский решает так:
"Накрепко к мачте гвоздями прибить
Российского флота флаг.
И пусть последний офицер,
Кто будет еще живой,
Из пистолета возьмет на прицел
Погреб пороховой".
"Меркурий" вступает в бой с двумя турецкими кораблями. По иронии судьбы, один из них – флагман эскадры, и с него за боем наблюдает офигевший бывший капитан Стройников.
У турок ровно в десять раз больше пушек, чем у "Меркурия". Но, благодаря умелому маневрированию, быстрому принятию решений, меткому канониру и широченной улыбке фортуны, Казарскому удается не только сохранить корабль, но и повредить оба турецких так, что они вынуждены выйти из боя. Сражение продолжалось четыре часа, и "Меркурий" его выиграл двумя нокаутами, после чего просто ушел и присоединился к русской эскадре.
Все офицеры и команда получили неимоверные бонусы от Николая I. Офицеры были молодыми, и в дальнейшем сделали хорошую карьеру, еще больше отличились на службе, например, в Синопском сражении. Стройников же вернулся из плена в Россию, был разжалован в матросы и лишен дворянства.
Ну а выводы каждый менеджер делает для себя такие, какие ему хочется. Главное – их сделать.
В истории столько потрясающих мотивирующих кейсов, что авторам бизнес-книжек со своим бейсболом остается только тихо завидовать.
Итак, на дворе 14 мая 1829 года, идет русско-турецкая война.
Русский бриг "Меркурий" замечает на горизонте два крупных турецких корабля и, не имея небходимости ввязываться в неравный бой, пытается уйти в сторону Севастополя. Но это ему не удается. Командует бригом молодой офицер Александр Казарский.
Бриг – корабль небольшой. На нем 100 человек, из них только пять – офицеры. Пушек у брига 18.
Казарский командует бригом пять месяцев, но за это время проделал огромную работу, сумел сплотить свою управленческую команду. А в ней разные люди: и по происхождению, и по политическим убеждениям, и по возрасту. Один из них аристократ, другой – не такой знатный, но богатый, служит со своим денщиком (хотя по рангу не положено), третий – потомственный моряк, четвертый – талантливый выходец из низов, непререкаемый авторитет у матросов.
Сплотить их и заслужить уважение сложно, но Казарский справился.
Турки сигнализируют: сдавайтесь. Казарский собирает экстренное совещание офицеров. По правилам первым на таком совещании должен высказаться самый младший по чину, чтобы на его мнение не повлияли более знатные и высокоранговые офицеры (вот вам и эффект якоря, да еще и на флоте).
Выступает младший офицер, из народа, и говорит, что надо принять бой. А когда корабль будет сильно поврежден, то его можно и нужно взорвать вместе со всеми присутствующими. Офицеры поддерживают это предложение.
Казарский должен принять решение, вступают они в бой или нет.
Оставим его с этими думами и отмотаем пленку на три дня назад, в 11 мая 1829 года.
Те же края, схожая ситуация. Русский фрегат "Рафаил" видит на горизонте турецкую эскадру. Фрегат в два раза превосходит бриг по численности команды и по количеству пушек – их 36. Командует "Рафаилом" Семен Стройников, и тоже только пять месяцев. До этого он командовал тем самым бригом "Меркурий", на котором сейчас наш Казарский принимает важное решение.
Стройников собирает совещание. Драться или сдаться? Представитель от матросов говорит: а вы знаете, господа офицеры, вообще-то команда не очень хочет погибнуть, шансов-то нет. Так что команда хочет сдаться. Офицеры же высказываются за то, чтобы вступить в бой, а потом взорвать корабль. Это же настоятельно рекомендует и Морской устав 1720 года. И тут Стройников дает слабину и совершает частую ошибку менеджера – идет на поводу у команды. Он решает сдаться.
Без единого выстрела "Рафаил" спускает флаг. Офицеров во главе с бывшим капитаном отправляют на турецкий флагман.
Вернемся к Казарскому. Он уже все решил: будем драться. Дальше как описано у поэта:
...Мгновенье предгрозовой немоты,
Ветер вспорхнул и сник,
Пушек султана черные рты
Смотрят на легкий бриг.
Чтобы врага и смерть посрамить,
Казарский решает так:
"Накрепко к мачте гвоздями прибить
Российского флота флаг.
И пусть последний офицер,
Кто будет еще живой,
Из пистолета возьмет на прицел
Погреб пороховой".
"Меркурий" вступает в бой с двумя турецкими кораблями. По иронии судьбы, один из них – флагман эскадры, и с него за боем наблюдает офигевший бывший капитан Стройников.
У турок ровно в десять раз больше пушек, чем у "Меркурия". Но, благодаря умелому маневрированию, быстрому принятию решений, меткому канониру и широченной улыбке фортуны, Казарскому удается не только сохранить корабль, но и повредить оба турецких так, что они вынуждены выйти из боя. Сражение продолжалось четыре часа, и "Меркурий" его выиграл двумя нокаутами, после чего просто ушел и присоединился к русской эскадре.
Все офицеры и команда получили неимоверные бонусы от Николая I. Офицеры были молодыми, и в дальнейшем сделали хорошую карьеру, еще больше отличились на службе, например, в Синопском сражении. Стройников же вернулся из плена в Россию, был разжалован в матросы и лишен дворянства.
Ну а выводы каждый менеджер делает для себя такие, какие ему хочется. Главное – их сделать.
🖼 Музейный формат ХХХ
Иногда мне кажется, что есть два параллельных мира. В первом живут умные, человеколюбивые менеджеры, талантливые разработчики, обладающие хорошим вкусом дизайнеры, вдумчивые продукт-аналитики. Им не все равно, как устроены их продукты, и какое ощущение эти продукты вызывают у пользователей.
Эти прекрасные волшебные люди читают умные книжки, ходят на конференции, слушают вебинары, постоянно учатся, чтобы и самим лучше становиться, и продукты делать качественные.
А мы все живем во втором мире. И делают в нем все так, как будто нет ни этих чудесных людей, ни их продуктов. А есть только парадигма "и так сойдет".
Вот Эрмитаж. Второй по величине художественный музей в мире. А при подключении к вайфаю пользователь получает написанную безграмотным пэтэушником страницу, которая всем своим видом как бы намекает, на чем вертели ее создатели все эти наши UI-UX.
Особенно радует сообщение о неверном формате номера телефона.
Не надо так. Давайте делать все хорошо. Или хотя бы стараться. )
Иногда мне кажется, что есть два параллельных мира. В первом живут умные, человеколюбивые менеджеры, талантливые разработчики, обладающие хорошим вкусом дизайнеры, вдумчивые продукт-аналитики. Им не все равно, как устроены их продукты, и какое ощущение эти продукты вызывают у пользователей.
Эти прекрасные волшебные люди читают умные книжки, ходят на конференции, слушают вебинары, постоянно учатся, чтобы и самим лучше становиться, и продукты делать качественные.
А мы все живем во втором мире. И делают в нем все так, как будто нет ни этих чудесных людей, ни их продуктов. А есть только парадигма "и так сойдет".
Вот Эрмитаж. Второй по величине художественный музей в мире. А при подключении к вайфаю пользователь получает написанную безграмотным пэтэушником страницу, которая всем своим видом как бы намекает, на чем вертели ее создатели все эти наши UI-UX.
Особенно радует сообщение о неверном формате номера телефона.
Не надо так. Давайте делать все хорошо. Или хотя бы стараться. )
🖊 Лайфхак: напоминалка для задач
Каких только инструментов тайм-менеджмента я не перепробовал за последние два десятка лет! И сложные, со своей философией, описанной в куче книжек. И те, для которых сделали приложения разной степени полезности.
Самое главное во всей этой истории — найти удобный для себя подход к управлению списком задач. Мое решение оказалось на редкость простым.
Создаем в телеграме канал. Называем его как угодно, делаем его private. Пишем туда задачи. Напоминание о будущих задачах — через отложенные сообщения. Все.
Учитывая, что в день все равно нужно сделать только три главные задачи, система работает прекрасно. Попробуйте.
Каких только инструментов тайм-менеджмента я не перепробовал за последние два десятка лет! И сложные, со своей философией, описанной в куче книжек. И те, для которых сделали приложения разной степени полезности.
Самое главное во всей этой истории — найти удобный для себя подход к управлению списком задач. Мое решение оказалось на редкость простым.
Создаем в телеграме канал. Называем его как угодно, делаем его private. Пишем туда задачи. Напоминание о будущих задачах — через отложенные сообщения. Все.
Учитывая, что в день все равно нужно сделать только три главные задачи, система работает прекрасно. Попробуйте.
🏋🏽 Спрашивали — отвечаем 3
“Сергей, с удовольствием читаю Ваш блог. У меня вопрос: как Вы относитесь к развитию у сотрудников компании т.н. “предпринимательского мышления”? В литературе много об этом читал, у самого пока не получается (я не в айти). Нужно ли это делать, стараетесь ли Вы сами воспитать у сотрудников предпринимательские качества?”
Одни компании требуют, чтобы их сотрудники мыслили как предприниматели. Другие говорят, что их корпоративная культура просто создана для воспитания у людей предпринимательских качеств.
Первые, на самом деле, наблюдают явный недостаток ответственности в своих сотрудниках. А еще мечтают о бережливом их отношении к ресурсам компании. Вторые ожидают, что их сотрудники станут более креативными и начнут создавать революционные продукты.
Но при чем здесь "предпринимательское" мышление?
В подавляющем большинстве случаев предприниматель, особенно начинающий, — скупой человек. Ему вечно недостает средств, времени и прочих ресурсов. Он должен кучу денег всему миру. Редкий предприниматель настолько умен и дальновиден, чтобы строить управленческую систему в своем бизнесе. Большинство годами живет в стартаповских анархии и бардаке. Всегда находятся более важные задачи, чем выстраивание процессов. А как иначе, если ежедневно надо бороться за выживание?
Самое развитое качество предпринимателя — умение выкручиваться из неловких и опасных ситуаций. Основная масса предпринимателей никогда не дойдет до создания революционных продуктов: с чего бы владельцу компании по установке натяжных потолков думать о революционных продуктах? В ИТ все то же самое. Вчера ты мечтал о революции, а сегодня стоишь в очереди за госконтрактом, который тебе точно не достанется.
Мечта предпринимателя — заработать и свалить (в любом смысле этого слова). Послушайте любой продуктовый подкаст: нормальный предприниматель мечтает о выдающемся экзите. Так и должно быть, это искупает предпринимательские риски. Но разве о таких качествах сотрудников мечтают компании?
Если же сфокусироваться только на позитивных качествах, то надо помнить, что предпринимателем может быть не каждый, и не у каждого есть шанс эти скилы прокачать.
Развивать в людях нужно умение работать в команде, достигать целей сообща. Воспитывать нужно понимание последствий своих действий, способность управлять рисками. Ну и чтобы со здравым смыслом все было в порядке.)
“Сергей, с удовольствием читаю Ваш блог. У меня вопрос: как Вы относитесь к развитию у сотрудников компании т.н. “предпринимательского мышления”? В литературе много об этом читал, у самого пока не получается (я не в айти). Нужно ли это делать, стараетесь ли Вы сами воспитать у сотрудников предпринимательские качества?”
Одни компании требуют, чтобы их сотрудники мыслили как предприниматели. Другие говорят, что их корпоративная культура просто создана для воспитания у людей предпринимательских качеств.
Первые, на самом деле, наблюдают явный недостаток ответственности в своих сотрудниках. А еще мечтают о бережливом их отношении к ресурсам компании. Вторые ожидают, что их сотрудники станут более креативными и начнут создавать революционные продукты.
Но при чем здесь "предпринимательское" мышление?
В подавляющем большинстве случаев предприниматель, особенно начинающий, — скупой человек. Ему вечно недостает средств, времени и прочих ресурсов. Он должен кучу денег всему миру. Редкий предприниматель настолько умен и дальновиден, чтобы строить управленческую систему в своем бизнесе. Большинство годами живет в стартаповских анархии и бардаке. Всегда находятся более важные задачи, чем выстраивание процессов. А как иначе, если ежедневно надо бороться за выживание?
Самое развитое качество предпринимателя — умение выкручиваться из неловких и опасных ситуаций. Основная масса предпринимателей никогда не дойдет до создания революционных продуктов: с чего бы владельцу компании по установке натяжных потолков думать о революционных продуктах? В ИТ все то же самое. Вчера ты мечтал о революции, а сегодня стоишь в очереди за госконтрактом, который тебе точно не достанется.
Мечта предпринимателя — заработать и свалить (в любом смысле этого слова). Послушайте любой продуктовый подкаст: нормальный предприниматель мечтает о выдающемся экзите. Так и должно быть, это искупает предпринимательские риски. Но разве о таких качествах сотрудников мечтают компании?
Если же сфокусироваться только на позитивных качествах, то надо помнить, что предпринимателем может быть не каждый, и не у каждого есть шанс эти скилы прокачать.
Развивать в людях нужно умение работать в команде, достигать целей сообща. Воспитывать нужно понимание последствий своих действий, способность управлять рисками. Ну и чтобы со здравым смыслом все было в порядке.)
⚖ Тренажер для менеджеров и не только 705-6
Вы – менеджер проектов в крупной международной химической компании. Управляете проектом по созданию нового удобрения для выращивания картофеля. Проект очень важен для компании, поэтому команда находится у вас в прямом подчинении.
Как и всякая деятельность, связанная с научными исследованиями, в самом начале проект сильно тормозил, но потом все пошло быстро и хорошо, а люди трудятся с большим энтузиазмом.
Один из членов вашей команды, Галина, отвечает за обеспечение исследовательской группы необходимыми материалами. Благодаря своей настойчивости и умению договариваться с людьми, Галина смогла получить у поставщиков редкие материалы для проекта в рекордно короткие сроки. Это сэкономило команде минимум две недели работы. Учитывая высокие ожидания руководства компании, это очень значимо и для проекта, и для вашего карьерного роста.
Это не первый случай, когда хорошая работа Галины приносит ощутимую пользу проекту.
По условиям контракта, который подписывают все сотрудники компании, каждые полгода они могут брать три дня отпуска по болезни. Компания полностью оплачивает их, даже больничный брать не нужно. На зарплате это отсутствие никак не отражается.
Но есть важное правило: если человек не болел, то каждые полгода эти дни «сгорают». В контракте прописано, что запрещено брать их в качестве дополнительного отпуска. Если о таком нарушении узнает HR, возможны проблемы. Были случаи, когда за это увольняли.
И вот однажды Галина пришла к вам и попросила оценить ее работу. Вы с улыбкой описали, как сильно довольны ее успехами.
Галина спросила, может ли она рассчитывать на поощрение? Она как раз делает ремонт в квартире, и небольшая премия пришлась бы очень кстати. Вы развели руками – бюджета на такие премии у вас нет. Премия будет только в конце проекта, когда продукт выйдет на рынок. Но до этого момента еще восемь месяцев.
Тогда Галина предложила иной вариант: раз не получается с деньгами, она хотела бы взять те самые три дня отпуска по болезни и посвятить их ремонту.
Вы – менеджер проектов в крупной международной химической компании. Управляете проектом по созданию нового удобрения для выращивания картофеля. Проект очень важен для компании, поэтому команда находится у вас в прямом подчинении.
Как и всякая деятельность, связанная с научными исследованиями, в самом начале проект сильно тормозил, но потом все пошло быстро и хорошо, а люди трудятся с большим энтузиазмом.
Один из членов вашей команды, Галина, отвечает за обеспечение исследовательской группы необходимыми материалами. Благодаря своей настойчивости и умению договариваться с людьми, Галина смогла получить у поставщиков редкие материалы для проекта в рекордно короткие сроки. Это сэкономило команде минимум две недели работы. Учитывая высокие ожидания руководства компании, это очень значимо и для проекта, и для вашего карьерного роста.
Это не первый случай, когда хорошая работа Галины приносит ощутимую пользу проекту.
По условиям контракта, который подписывают все сотрудники компании, каждые полгода они могут брать три дня отпуска по болезни. Компания полностью оплачивает их, даже больничный брать не нужно. На зарплате это отсутствие никак не отражается.
Но есть важное правило: если человек не болел, то каждые полгода эти дни «сгорают». В контракте прописано, что запрещено брать их в качестве дополнительного отпуска. Если о таком нарушении узнает HR, возможны проблемы. Были случаи, когда за это увольняли.
И вот однажды Галина пришла к вам и попросила оценить ее работу. Вы с улыбкой описали, как сильно довольны ее успехами.
Галина спросила, может ли она рассчитывать на поощрение? Она как раз делает ремонт в квартире, и небольшая премия пришлась бы очень кстати. Вы развели руками – бюджета на такие премии у вас нет. Премия будет только в конце проекта, когда продукт выйдет на рынок. Но до этого момента еще восемь месяцев.
Тогда Галина предложила иной вариант: раз не получается с деньгами, она хотела бы взять те самые три дня отпуска по болезни и посвятить их ремонту.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)
🧩 Комментарии к задачке 705-6
Правильный ответ – В (или Е, кому как нравится). Но давайте пройдемся по всем пунктам.
Вариант А считают правильным учебники по подготовке к сертификации РМР. Если кто не знает: менеджер обязан так поступить в соответствии с кодексом проектных менеджеров. Да, такой тоже придумали, должны же PMI оправдывать свое существование хоть как-то.
Я предлагал задачку практикующим менеджерам из разных стран. Ни один, включая обладателей сертификатов, не выбрал этот вариант. Но все РМР сказали, что прекрасно понимают, что на экзамене надо выбирать именно его.
Так что если вы наняли просветленного сертифицированного менеджера в свой проект, знайте и остерегайтесь.)
Варианты В и Е кажутся одинаковыми. Разница в том, чем руководствуется менеджер при выборе решения. Кому-то ближе подход B: «хорошо поработал – хорошо заработал». Кто-то думает о будущем и не хочет добавлять риски в проект, который вышел на финишную прямую. В любом случае, это хороший и правильный подход, если вы заботитесь о проекте и о своей команде.
Вариант D смысла не имеет. Иногда надо быть жестким и жадным, но не в таких вопросах.
Вариант F тоже плох: награда, как и наказание, должна быть понятной и не отложенной во времени. Каждый отсроченный день снижает силу воздействия на сотрудника.
Вариант С особенно интересен. Галина пришла и попросила оценить свою работу. Она – опытный сотрудник и неплохой психолог, умеет же с людьми договориться. Она ведь понимает, что не в числе отстающих. Зачем же спрашивает? Видимо, ей важна ваша оценка, она доверяет вашему мнению, ищет вашего одобрения. И что же она хочет в качестве награды за самоотверженный труд? То, что у нее и так уже есть. Если бы она просто не пришла однажды в офис, позвонила и слабым голосом сообщила, что приболела, ей бы слова никто не сказал. Но она честно попросила вас дать ей эту награду. Неужели чтобы настучать коллегам и начальству, что вы нарушаете правила? Такие риски нельзя исключать, но вряд ли это применимо к нашей ситуации: Галина тоже пострадает, если обман раскроется. Теорию заговора против вас и Галину как агента мы рассматривать не будем. Если уж против вас применяют такие замысловатые средства, то вы все равно не жилец. )
Не стоит опасаться, что другие сотрудники последуют примеру Галины – вам никто не запрещает отказать им. Да и сколько человек в команде могут быть лучшими?
Я не вижу причин не давать Галине три дня заняться ремонтом. Нет, она не демотивируется в случае отказа. Если бы люди теряли мотивированность от такой ерунды, мы бы жили в обществе невротиков и неадекватов. Но в следующий раз Галина не придет к вам, а позвонит сообщить, что приболела.
Доверие сотрудников – ваш актив. Людьми, которые вам доверяют, легко и приятно управлять.
Пусть спокойно занимается своими делами. )
Правильный ответ – В (или Е, кому как нравится). Но давайте пройдемся по всем пунктам.
Вариант А считают правильным учебники по подготовке к сертификации РМР. Если кто не знает: менеджер обязан так поступить в соответствии с кодексом проектных менеджеров. Да, такой тоже придумали, должны же PMI оправдывать свое существование хоть как-то.
Я предлагал задачку практикующим менеджерам из разных стран. Ни один, включая обладателей сертификатов, не выбрал этот вариант. Но все РМР сказали, что прекрасно понимают, что на экзамене надо выбирать именно его.
Так что если вы наняли просветленного сертифицированного менеджера в свой проект, знайте и остерегайтесь.)
Варианты В и Е кажутся одинаковыми. Разница в том, чем руководствуется менеджер при выборе решения. Кому-то ближе подход B: «хорошо поработал – хорошо заработал». Кто-то думает о будущем и не хочет добавлять риски в проект, который вышел на финишную прямую. В любом случае, это хороший и правильный подход, если вы заботитесь о проекте и о своей команде.
Вариант D смысла не имеет. Иногда надо быть жестким и жадным, но не в таких вопросах.
Вариант F тоже плох: награда, как и наказание, должна быть понятной и не отложенной во времени. Каждый отсроченный день снижает силу воздействия на сотрудника.
Вариант С особенно интересен. Галина пришла и попросила оценить свою работу. Она – опытный сотрудник и неплохой психолог, умеет же с людьми договориться. Она ведь понимает, что не в числе отстающих. Зачем же спрашивает? Видимо, ей важна ваша оценка, она доверяет вашему мнению, ищет вашего одобрения. И что же она хочет в качестве награды за самоотверженный труд? То, что у нее и так уже есть. Если бы она просто не пришла однажды в офис, позвонила и слабым голосом сообщила, что приболела, ей бы слова никто не сказал. Но она честно попросила вас дать ей эту награду. Неужели чтобы настучать коллегам и начальству, что вы нарушаете правила? Такие риски нельзя исключать, но вряд ли это применимо к нашей ситуации: Галина тоже пострадает, если обман раскроется. Теорию заговора против вас и Галину как агента мы рассматривать не будем. Если уж против вас применяют такие замысловатые средства, то вы все равно не жилец. )
Не стоит опасаться, что другие сотрудники последуют примеру Галины – вам никто не запрещает отказать им. Да и сколько человек в команде могут быть лучшими?
Я не вижу причин не давать Галине три дня заняться ремонтом. Нет, она не демотивируется в случае отказа. Если бы люди теряли мотивированность от такой ерунды, мы бы жили в обществе невротиков и неадекватов. Но в следующий раз Галина не придет к вам, а позвонит сообщить, что приболела.
Доверие сотрудников – ваш актив. Людьми, которые вам доверяют, легко и приятно управлять.
Пусть спокойно занимается своими делами. )
📚 Азбука коммуникаций: ненужные люди в копии
1. Писать письма надо только тем, кого они касаются. Часто сотрудники от страха, неуверенности или незнания ставят в копию всех, чье имя приходит на ум. А вдруг и этого надо? А вдруг тот поможет, если что?
Сотрудников надо отучать так делать. Письма должны быть не ковровой бомбардировкой, а высокоточным оружием.
Я вообще не читаю писем, в которых не являюсь адресатом. Если меня поставили в копию, я интерпретирую это как "посмотри, может, тебе эта тема тоже интересна". Нет, не очень, спасибо, мне есть чем заняться.
2. Если вы нашли проблему в проекте, обсудите ее сначала внутри. Не надо сразу подключать заказчика и других внешних людей к переписке. За такое сразу надо по рукам бить. И по голове.
3. Не добавляйте людей в переписку, если они этого не просили. Обожаю вдруг получить письмо с дискуссией на пару десятков человек, которая длится уже неделю. Причем на вопрос " что вы от меня хотите?" люди искренне удивляются: "Так там же все написано! Сам почитай!" Сейчас, разбежались. Хотите от меня чего-то — давайте конкретную информацию и конкретный вопрос. Пару писем вниз еще можно пролистать, но больше — это уже прямое неуважение.
Не делайте так.
1. Писать письма надо только тем, кого они касаются. Часто сотрудники от страха, неуверенности или незнания ставят в копию всех, чье имя приходит на ум. А вдруг и этого надо? А вдруг тот поможет, если что?
Сотрудников надо отучать так делать. Письма должны быть не ковровой бомбардировкой, а высокоточным оружием.
Я вообще не читаю писем, в которых не являюсь адресатом. Если меня поставили в копию, я интерпретирую это как "посмотри, может, тебе эта тема тоже интересна". Нет, не очень, спасибо, мне есть чем заняться.
2. Если вы нашли проблему в проекте, обсудите ее сначала внутри. Не надо сразу подключать заказчика и других внешних людей к переписке. За такое сразу надо по рукам бить. И по голове.
3. Не добавляйте людей в переписку, если они этого не просили. Обожаю вдруг получить письмо с дискуссией на пару десятков человек, которая длится уже неделю. Причем на вопрос " что вы от меня хотите?" люди искренне удивляются: "Так там же все написано! Сам почитай!" Сейчас, разбежались. Хотите от меня чего-то — давайте конкретную информацию и конкретный вопрос. Пару писем вниз еще можно пролистать, но больше — это уже прямое неуважение.
Не делайте так.
⚙ Тренажер для менеджеров и не только 928-801
Представьте, что вы — менеджер проектов в довольно крупной компании. Проекты у вас разные: и внутренние, и внешние. По каждому из них вы обязаны регулярно отчитываться перед топ-менеджерами компании.
Выглядит это так. Раз в две-четыре недели вы приходите в Самую Большую Комнату Для Переговоров. Во главе большого стола сидит Генеральный Директор (ГД). Вокруг — его верные заместители и всякие важные люди. По большому счету, они могут все встать и уйти, потому что ГД абсолютно доминирует над ними, вами и ситуацией в целом. Но они не уходят, сидят. Вдруг у ГД будут какие-то вопросы к ним, а то и пожелания?
Вы показываете аудитории отчет, в основе которого план проекта с отметками о выполнении ключевых задач. Не детальный график, только основные вехи. Они смотрят. И вдруг ГД говорит:
— А что это у вас на три дня срок по вехе номер 23 подвинулся?
Вы краснеете, потом бледнеете, потом бледнеете еще больше, судорожно вытираете о наглаженные брюки свои потные ладошки и жалко бормочете... Ну ладно, ладно. Пусть не так.) Вы окидываете орлиным взором аудиторию и смело произносите:
— А ничего страшного! Сдвиг сроков исполнения по этой вехе не влияет ни на конечную дату исполнения проекта, ни на другие важные вехи.
А ГД вам мягко так, вкрадчиво:
— Постойте-ка, но вы согласны, что срок по вехе сдвинулся?
— Да. Но тут надо понимать, что...
— Нет-нет. Тут вам надо понимать, что вы нарушили согласованный ранее срок по проекту.
— Это ни на что не...
Но ГД вас уже не слушает, переводит ледяной свой взор на вашего руководителя. И уже тот бормочет:
— Да, разберемся, примем меры, не повторится, конечно...
Вы (про себя, конечно) задаете миру вопрос: "Если мне нельзя сдвинуть веху внутри своего проекта, потому что эта дата была ранее показана начальству и типа согласована, но при этом не сдвигается больше ничего, то чем же я вообще тут управляю?"
Представьте, что вы — менеджер проектов в довольно крупной компании. Проекты у вас разные: и внутренние, и внешние. По каждому из них вы обязаны регулярно отчитываться перед топ-менеджерами компании.
Выглядит это так. Раз в две-четыре недели вы приходите в Самую Большую Комнату Для Переговоров. Во главе большого стола сидит Генеральный Директор (ГД). Вокруг — его верные заместители и всякие важные люди. По большому счету, они могут все встать и уйти, потому что ГД абсолютно доминирует над ними, вами и ситуацией в целом. Но они не уходят, сидят. Вдруг у ГД будут какие-то вопросы к ним, а то и пожелания?
Вы показываете аудитории отчет, в основе которого план проекта с отметками о выполнении ключевых задач. Не детальный график, только основные вехи. Они смотрят. И вдруг ГД говорит:
— А что это у вас на три дня срок по вехе номер 23 подвинулся?
Вы краснеете, потом бледнеете, потом бледнеете еще больше, судорожно вытираете о наглаженные брюки свои потные ладошки и жалко бормочете... Ну ладно, ладно. Пусть не так.) Вы окидываете орлиным взором аудиторию и смело произносите:
— А ничего страшного! Сдвиг сроков исполнения по этой вехе не влияет ни на конечную дату исполнения проекта, ни на другие важные вехи.
А ГД вам мягко так, вкрадчиво:
— Постойте-ка, но вы согласны, что срок по вехе сдвинулся?
— Да. Но тут надо понимать, что...
— Нет-нет. Тут вам надо понимать, что вы нарушили согласованный ранее срок по проекту.
— Это ни на что не...
Но ГД вас уже не слушает, переводит ледяной свой взор на вашего руководителя. И уже тот бормочет:
— Да, разберемся, примем меры, не повторится, конечно...
Вы (про себя, конечно) задаете миру вопрос: "Если мне нельзя сдвинуть веху внутри своего проекта, потому что эта дата была ранее показана начальству и типа согласована, но при этом не сдвигается больше ничего, то чем же я вообще тут управляю?"
Кто же прав в этой ситуации?
Anonymous Poll
67%
А. Вы правы. Вы управляете сроками, главное — не сдвигать конечный.
33%
В. Прав ГД. Срок был согласован, а вам как менеджеру надо обеспечить исполнение всех обязательств.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)
💬 Комментарии к задачке 928-801
Это кейс не про правых и неправых, это кейс про управление ожиданиями.
Менеджер, конечно, прав в главном принципе: "РМ имеет право и возможность управлять всем внутри проекта". Но наш герой умудрился налажать:
- в коммуникациях со стейкхолдером в момент определения общих правил игры, на старте проекта
- в подаче информации при ответе на замечание во время доклада
- возможно, и в самом докладе.
Следовало знать стейкхолдера и быть готовым к его резкой реакции. Либо умело заретушировать эту досадную неловкость.
Вместо того, чтобы сделать пометку "ага, для него это почему-то суперважно", РМ готов броситься в битву за истину. Битва за истину — не то, за что менеджерам платят.
Задача менеджера во время доклада — показать важным для проекта людям, как идут дела. Если уж быть совсем честным, показать, что в проекте все под контролем.) Создать у стейкхолдеров позитивные ожидания результата.
Стейкхолдер нашел нечто, по его мнению, являющееся недочетом. В этом случае оптимальная тактика — показать что у нас все равно все неплохо, а над недочетами мы уже работаем, в ближайшее время устраним.
Вместо этого герой создал у стейкхолдера впечатление "менеджер этого проекта — раздолбай, наплевательски относится ко срокам, договоренностям, и даже не видит в этом проблемы".
Если какие-то даты нужно сдвинуть, об этом надо предупредить заранее. Независимо от того, на что сдвиг влияет. Менеджер должен рассказать о рисках от сдвига сроков, и как он собирается ими управлять.
Не исключено, что РМ не видит всей картины. Вдруг ГД хотел эту веху показать кому-то из партнеров или инвесторов? Попытка воспринимать ГД как мироменеджера и самодура неверна. Хотя ГД может быть и тем, и другим.)
Управление проектами — лавирование между Сциллой задач и рисков и Харибдой проблемных коммуникаций и отношений. Бирюзовость существует только тогда, когда в проекте все хорошо. Или пока менеджер умеет создать такое впечатление у стейкхолдеров.
Это кейс не про правых и неправых, это кейс про управление ожиданиями.
Менеджер, конечно, прав в главном принципе: "РМ имеет право и возможность управлять всем внутри проекта". Но наш герой умудрился налажать:
- в коммуникациях со стейкхолдером в момент определения общих правил игры, на старте проекта
- в подаче информации при ответе на замечание во время доклада
- возможно, и в самом докладе.
Следовало знать стейкхолдера и быть готовым к его резкой реакции. Либо умело заретушировать эту досадную неловкость.
Вместо того, чтобы сделать пометку "ага, для него это почему-то суперважно", РМ готов броситься в битву за истину. Битва за истину — не то, за что менеджерам платят.
Задача менеджера во время доклада — показать важным для проекта людям, как идут дела. Если уж быть совсем честным, показать, что в проекте все под контролем.) Создать у стейкхолдеров позитивные ожидания результата.
Стейкхолдер нашел нечто, по его мнению, являющееся недочетом. В этом случае оптимальная тактика — показать что у нас все равно все неплохо, а над недочетами мы уже работаем, в ближайшее время устраним.
Вместо этого герой создал у стейкхолдера впечатление "менеджер этого проекта — раздолбай, наплевательски относится ко срокам, договоренностям, и даже не видит в этом проблемы".
Если какие-то даты нужно сдвинуть, об этом надо предупредить заранее. Независимо от того, на что сдвиг влияет. Менеджер должен рассказать о рисках от сдвига сроков, и как он собирается ими управлять.
Не исключено, что РМ не видит всей картины. Вдруг ГД хотел эту веху показать кому-то из партнеров или инвесторов? Попытка воспринимать ГД как мироменеджера и самодура неверна. Хотя ГД может быть и тем, и другим.)
Управление проектами — лавирование между Сциллой задач и рисков и Харибдой проблемных коммуникаций и отношений. Бирюзовость существует только тогда, когда в проекте все хорошо. Или пока менеджер умеет создать такое впечатление у стейкхолдеров.
🦸🏾♀ Забавный вопрос менеджеру на интервью
Вы будете смеяться (или не будете), но этот вопрос часто задают на интервью менеджеру ИТ-проектов или менеджеру ИТ-продуктов в инвестиционном банке в городе Лондон.
Что именно проверяют, и с чего вдруг эйчары обратились к миру вымышленных персонажей, я вам расскажу чуть позже. По мнению эйчаров, у задачи есть единственный правильный ответ. )
Итак, представьте, что у вас есть реальная возможность стать супергероем. В самом прямом, комиксовом смысле.
Вы можете выбрать себе суперспособность из списка.
Вы будете смеяться (или не будете), но этот вопрос часто задают на интервью менеджеру ИТ-проектов или менеджеру ИТ-продуктов в инвестиционном банке в городе Лондон.
Что именно проверяют, и с чего вдруг эйчары обратились к миру вымышленных персонажей, я вам расскажу чуть позже. По мнению эйчаров, у задачи есть единственный правильный ответ. )
Итак, представьте, что у вас есть реальная возможность стать супергероем. В самом прямом, комиксовом смысле.
Вы можете выбрать себе суперспособность из списка.
☄ Про супергеройский вопрос на интервью
Оказывается, эйчары хотят таким образом проверить, сфокусирован человек на своих интересах или на интересах компании, на команде.
Поэтому самым правильным было выбирать вариант G, про гениальность.
По мнению авторов теста, это не лучший выбор вообще, но лучший из предложенных. Он подразумевает наибольший вклад в работу компании.
Остальные же варианты ведут к неизбежному неэтичному использованию суперспособности, особенно те, где речь идет о воздействии на других людей: A, D, I.
Варианты, предполагающие существенное физическое превосходство, указывают на скрытые комплексы кандидата.
Говорят, этот тест Сергей Брин любит давать кандидатам на высокие посты в Гугле.
Что важно для нас? Не забывать, что любой вопрос на интервью следует рассматривать через призму интервью, а не с точки зрения личных предпочтений и особенностей человека. Сначала наши цели, с которыми мы пришли на интервью, а потом все остальное.
Даже если вопрос кажется странным и дурацким.
Оказывается, эйчары хотят таким образом проверить, сфокусирован человек на своих интересах или на интересах компании, на команде.
Поэтому самым правильным было выбирать вариант G, про гениальность.
По мнению авторов теста, это не лучший выбор вообще, но лучший из предложенных. Он подразумевает наибольший вклад в работу компании.
Остальные же варианты ведут к неизбежному неэтичному использованию суперспособности, особенно те, где речь идет о воздействии на других людей: A, D, I.
Варианты, предполагающие существенное физическое превосходство, указывают на скрытые комплексы кандидата.
Говорят, этот тест Сергей Брин любит давать кандидатам на высокие посты в Гугле.
Что важно для нас? Не забывать, что любой вопрос на интервью следует рассматривать через призму интервью, а не с точки зрения личных предпочтений и особенностей человека. Сначала наши цели, с которыми мы пришли на интервью, а потом все остальное.
Даже если вопрос кажется странным и дурацким.
💪 🦾 Продуктовое будущее
В компании умных продукт-менеджеров говорили о будущем. Они в один голос уверяли меня, что будущее наступило. Об этом же визионеры пишут в каждой второй книжке, статье, посте.
Я поверю, что будущее наступило, когда...
... вызову такси, а приедет беспилотная Тесла. А еще лучше прилетит.
... вместо спортзалов будут такие специальные штуки, как горизонтальный солярий: подремал полчасика — подкачал бицуху.
... смартфон станет настолько совершенным объектом, что распадется на микрокомпоненты, вживленные в тело человека.
... я приду в кино и не смогу отличить живое существо на экране от компьютерного.
... роботы полностью вытеснят уборщиц, охранников, кассиров и контролеров.
... я буду заказывать что-то в интернете, и мне не скажут, что доставка во вторник, будьте дома с девяти утра до девяти вечера, водитель вам отзвонится.
А пока будущее еще не наступило. Пока идет настоящее.
И не надо меня разубеждать. Я жду будущего. )
В компании умных продукт-менеджеров говорили о будущем. Они в один голос уверяли меня, что будущее наступило. Об этом же визионеры пишут в каждой второй книжке, статье, посте.
Я поверю, что будущее наступило, когда...
... вызову такси, а приедет беспилотная Тесла. А еще лучше прилетит.
... вместо спортзалов будут такие специальные штуки, как горизонтальный солярий: подремал полчасика — подкачал бицуху.
... смартфон станет настолько совершенным объектом, что распадется на микрокомпоненты, вживленные в тело человека.
... я приду в кино и не смогу отличить живое существо на экране от компьютерного.
... роботы полностью вытеснят уборщиц, охранников, кассиров и контролеров.
... я буду заказывать что-то в интернете, и мне не скажут, что доставка во вторник, будьте дома с девяти утра до девяти вечера, водитель вам отзвонится.
А пока будущее еще не наступило. Пока идет настоящее.
И не надо меня разубеждать. Я жду будущего. )
