🔎 Комментарии к задачке 73-24
Задачка не придуманная, а вполне рабочая, хоть и давняя. Так что рассказываю, как оно было на самом деле.
Вариант А выбирают люди, которые о работе менеджеров узнали не из вебинаров. Когда побываешь в такой ситуации, сразу по-другому смотришь на мир. )
Вариант В, напротив, либо свидетельство природной мягкости, либо неопытность.
Менеджер в реальности выбрал вариант С. Он спросил моего мнения, и я рекомендовал ему вариант Е. Он лучше с точки зрения логики событий и мотивированности сотрудника, и так же бессмысленен с точки зрения его воспитания.
Но менеджер был человеком принципиальным. И не прислушался к совету. В итоге это не помогло — Петр разозлился, расстроился, и через некоторое время ушел работать в другое место. Программеры — они такие.
Думаю, это произошло бы в любом случае. Просто бывают люди, заточенные под правильно организованную работу, а бывают те, кому никак ничего не объяснить. И либо вы их терпите, либо расстаетесь.
Тут уж что вам важнее для проекта: держать такого человека в команде, ловить риски и подтачивать систему процессов, или лишиться нестандартного генератора столь же нестандартных решений.
Задачка не придуманная, а вполне рабочая, хоть и давняя. Так что рассказываю, как оно было на самом деле.
Вариант А выбирают люди, которые о работе менеджеров узнали не из вебинаров. Когда побываешь в такой ситуации, сразу по-другому смотришь на мир. )
Вариант В, напротив, либо свидетельство природной мягкости, либо неопытность.
Менеджер в реальности выбрал вариант С. Он спросил моего мнения, и я рекомендовал ему вариант Е. Он лучше с точки зрения логики событий и мотивированности сотрудника, и так же бессмысленен с точки зрения его воспитания.
Но менеджер был человеком принципиальным. И не прислушался к совету. В итоге это не помогло — Петр разозлился, расстроился, и через некоторое время ушел работать в другое место. Программеры — они такие.
Думаю, это произошло бы в любом случае. Просто бывают люди, заточенные под правильно организованную работу, а бывают те, кому никак ничего не объяснить. И либо вы их терпите, либо расстаетесь.
Тут уж что вам важнее для проекта: держать такого человека в команде, ловить риски и подтачивать систему процессов, или лишиться нестандартного генератора столь же нестандартных решений.
🗑 Признаки бесполезной бизнес-книжки
У меня есть набор маркеров, по которым я с высокой достоверностью могу отличить хорошую бизнес-книжку от бесполезной задолго до окончания чтения. А иногда и до начала.
1. Воспоминания о Зиге Зигларе.
Это культовый мотивационный спикер. Учит он позитивному взгляду на жизнь, способам достижения успеха, продажам. Мне не нравятся мотивационные спикеры.) Если в книге его имя встречается больше раза — в топку.
2. Воспоминания о Йоги Берра.
Это самый крутой бейсболист и тренер за всю историю этой коммерческой версии лапты. Его цитируют, на него ссылаются все кому не лень. Обычно отсылка к Йоги означает, что у автора книжки нет идей.
3. Постоянная проверка идей из книжки на соответствие демократическим ценностям.
Демократия — прекрасная штука. Но когда автор на каждой странице книжки про менеджмент это повторяет, начинаешь сомневаться в его профпригодности. И много ли мы знаем компаний, которые управляются демократическими методами?
4. Бесконечные разговоры о миссии компании.
Когда автору нечего писать, когда все его скудные идеи закончились, самое время заполнить пробелы тягомотиной про миссию. Неважно, о чем книжка — для любой сойдет.
5. Цитаты.
6. Притча о строительстве храма.
Эту бородатую притчу особенно любят молодые авторы. Им кажется, что нет повести прекраснее на свете. Сколько можно выдавать несвежую осетрину за только что пойманную?
7. Схема "из грязи в князи".
Редкая книга не повествует нам о тяжелом прошлом автора, которое он волевым усилием победил. А теперь и нас научит. Да, жизнь — это про падения и попытки подняться. Но когда это вываливают нам за шиворот с первой страницы — уж извините. Особенно этим грешат книжки-мотиваторы. И этим они мне искренне несимпатичны.
8. Едкая критика компании Enron.
Да, Enron — символ умышленного корпоративного мошенничества. Да, крах этого гиганта превратил "большую пятерку" в "большую четверку". Но сколько можно? Ни одного из популярных бизнес-авторов и близко не подпустят к управленческим задачам такого масштаба, который был в Enron.
9. Постоянные ссылки на японские управленческие методы.
Экономика Японии давно находится не в самом хорошем состоянии. Нашли с кого пример брать.
Мало кто реально работал в японских компаниях. Зачем писать про то, чего сам не видел?
Ну и большинство японских бизнес-терминов прекрасно переводится на другие языки, нет смысла устраивать терминологический Вавилон.
10. Поучительные истории про Apple, McDonald's, Kleenex и Walmart.
Да, энтузиазм среднестатистического американца вспыхивает, когда он слышит про подвиги основателей этих знаменитых брендов. Подумаешь, всего-то полвека прошло.
Готов также поверить, что все это можно посеять и в нашу каменистую почву. Но уж слишком это удобно и просто — кивнуть на гигантов за спиной. Обычно в текстах, где таких кивков много, одна пустота.
11. Не менее поучительные истории про 11 сентября.
Это ужасная трагедия. Но авторы бизнес-книг так полюбили о ней писать, так им комфортно дать читателю парочку примеров из истории про самолеты и башни, да еще и рассказать, как бы они ее не допустили, что становится противно. Задним умом-то все сильны.
12. Придуманные синтетические аббревиатуры.
Неленивый автор бизнес-книжки обязательно изобретет свою методику чего-нибудь и назовет ее мнемонической аббревиатурой, акронимом. Все эти DREAM, SUCCESS, DISC. Чтобы нам легче было запомнить. Но это как пытаться запомнить "красивый" номер телефона химчистки: вроде там есть только пятерки и семерки, но в какой последовательности и сколько?
Присутствие этих маркеров в книжке еще не приговор, но вот злоупотребление ими — гарантия бесполезности.
Выбросить нельзя читать. Запятую сами поставьте.)
У меня есть набор маркеров, по которым я с высокой достоверностью могу отличить хорошую бизнес-книжку от бесполезной задолго до окончания чтения. А иногда и до начала.
1. Воспоминания о Зиге Зигларе.
Это культовый мотивационный спикер. Учит он позитивному взгляду на жизнь, способам достижения успеха, продажам. Мне не нравятся мотивационные спикеры.) Если в книге его имя встречается больше раза — в топку.
2. Воспоминания о Йоги Берра.
Это самый крутой бейсболист и тренер за всю историю этой коммерческой версии лапты. Его цитируют, на него ссылаются все кому не лень. Обычно отсылка к Йоги означает, что у автора книжки нет идей.
3. Постоянная проверка идей из книжки на соответствие демократическим ценностям.
Демократия — прекрасная штука. Но когда автор на каждой странице книжки про менеджмент это повторяет, начинаешь сомневаться в его профпригодности. И много ли мы знаем компаний, которые управляются демократическими методами?
4. Бесконечные разговоры о миссии компании.
Когда автору нечего писать, когда все его скудные идеи закончились, самое время заполнить пробелы тягомотиной про миссию. Неважно, о чем книжка — для любой сойдет.
5. Цитаты.
6. Притча о строительстве храма.
Эту бородатую притчу особенно любят молодые авторы. Им кажется, что нет повести прекраснее на свете. Сколько можно выдавать несвежую осетрину за только что пойманную?
7. Схема "из грязи в князи".
Редкая книга не повествует нам о тяжелом прошлом автора, которое он волевым усилием победил. А теперь и нас научит. Да, жизнь — это про падения и попытки подняться. Но когда это вываливают нам за шиворот с первой страницы — уж извините. Особенно этим грешат книжки-мотиваторы. И этим они мне искренне несимпатичны.
8. Едкая критика компании Enron.
Да, Enron — символ умышленного корпоративного мошенничества. Да, крах этого гиганта превратил "большую пятерку" в "большую четверку". Но сколько можно? Ни одного из популярных бизнес-авторов и близко не подпустят к управленческим задачам такого масштаба, который был в Enron.
9. Постоянные ссылки на японские управленческие методы.
Экономика Японии давно находится не в самом хорошем состоянии. Нашли с кого пример брать.
Мало кто реально работал в японских компаниях. Зачем писать про то, чего сам не видел?
Ну и большинство японских бизнес-терминов прекрасно переводится на другие языки, нет смысла устраивать терминологический Вавилон.
10. Поучительные истории про Apple, McDonald's, Kleenex и Walmart.
Да, энтузиазм среднестатистического американца вспыхивает, когда он слышит про подвиги основателей этих знаменитых брендов. Подумаешь, всего-то полвека прошло.
Готов также поверить, что все это можно посеять и в нашу каменистую почву. Но уж слишком это удобно и просто — кивнуть на гигантов за спиной. Обычно в текстах, где таких кивков много, одна пустота.
11. Не менее поучительные истории про 11 сентября.
Это ужасная трагедия. Но авторы бизнес-книг так полюбили о ней писать, так им комфортно дать читателю парочку примеров из истории про самолеты и башни, да еще и рассказать, как бы они ее не допустили, что становится противно. Задним умом-то все сильны.
12. Придуманные синтетические аббревиатуры.
Неленивый автор бизнес-книжки обязательно изобретет свою методику чего-нибудь и назовет ее мнемонической аббревиатурой, акронимом. Все эти DREAM, SUCCESS, DISC. Чтобы нам легче было запомнить. Но это как пытаться запомнить "красивый" номер телефона химчистки: вроде там есть только пятерки и семерки, но в какой последовательности и сколько?
Присутствие этих маркеров в книжке еще не приговор, но вот злоупотребление ими — гарантия бесполезности.
Выбросить нельзя читать. Запятую сами поставьте.)
🚹 🚺 🎦 Тренажер для менеджеров и не только 927-800
Представьте, что вы - один из руководителей в продуктовой компании. Атмосфера в ней приятная, проекты интересные и сложные.
У вас запускается новый продукт, и надо найти для него менеджера.
Высокое руководство у вас в компании специфическое, оно начиталось каких-то книжек и решило проверить, сможете ли вы отобрать себе кандидатов для интервью по фото.
Эйчары у вас фоткать не умеют нормально, вы уж их простите, что было, то и прислали. )
Кандидатов всего девять. Надо выбрать с кем, как вам кажется, комфортно работать. Кто разберется в новых идеях, не спасует перед аналитическими задачами, сможет быть полезным и качественным менеджером.
Поймете по фото, кого стоит звать, а кого не нужно?
Представьте, что вы - один из руководителей в продуктовой компании. Атмосфера в ней приятная, проекты интересные и сложные.
У вас запускается новый продукт, и надо найти для него менеджера.
Высокое руководство у вас в компании специфическое, оно начиталось каких-то книжек и решило проверить, сможете ли вы отобрать себе кандидатов для интервью по фото.
Эйчары у вас фоткать не умеют нормально, вы уж их простите, что было, то и прислали. )
Кандидатов всего девять. Надо выбрать с кем, как вам кажется, комфортно работать. Кто разберется в новых идеях, не спасует перед аналитическими задачами, сможет быть полезным и качественным менеджером.
Поймете по фото, кого стоит звать, а кого не нужно?
Кого из этих девяти кандидатов на интервью к себе позовете? Выбрать можно нескольких.
Anonymous Poll
51%
1
26%
2
36%
3
8%
4
27%
5
21%
6
21%
7
11%
8
60%
9
Комментарии к ответам будут завтра. Или послезавтра.)
🔍 Комментарии к задачке 927-800
Кандидат 1 — Мариам Мирзахани, первая в истории женщина-лауреат Филдсовской премии, аналога нобелевки для математиков. Учитывая, что она иранка, воли и менеджерских качеств ей не занимать.
Кандидат 2 — Наталья Касперская. Ну, тут вы и сами все знаете.
Кандидат 3 — Джефф Хокинс, основатель компании Palm и создатель карманных компьютеров.
Кандидат 4 — Андреа Йейтс, американская домохозяйка, утопила пятерых своих детей.
Кандидат 5 — Николай Бухарин, революционер, блестящий аналитик, но крайне слабый и бесхарактерный руководитель.
Кандидат 6 — Карла Гомолка, канадская серийная убийца.
Кандидат 7 — Сергей Королев, основатель нашей космической отрасли и менеджер многих значимых ее продуктов. )
Кандидат 8 — американский серийный убийца Дэвид Берковиц.
Кандидат 9 — Сьюзен Войчицки. В 1998 году сдала гараж мужу своей сестры, которого звали Сергей Брин. Стала 16-м сотрудником молодой компании Google. Сейчас CEO Ютуба.
Приятно, что в большинстве случаев вы не только угадали хороших кандидатов, но и определили безусловно плохих. Королеву не повезло, но и это нормально.
Важное правило найма: лучше не взять хорошего, чем взять плохого.
Кандидат 1 — Мариам Мирзахани, первая в истории женщина-лауреат Филдсовской премии, аналога нобелевки для математиков. Учитывая, что она иранка, воли и менеджерских качеств ей не занимать.
Кандидат 2 — Наталья Касперская. Ну, тут вы и сами все знаете.
Кандидат 3 — Джефф Хокинс, основатель компании Palm и создатель карманных компьютеров.
Кандидат 4 — Андреа Йейтс, американская домохозяйка, утопила пятерых своих детей.
Кандидат 5 — Николай Бухарин, революционер, блестящий аналитик, но крайне слабый и бесхарактерный руководитель.
Кандидат 6 — Карла Гомолка, канадская серийная убийца.
Кандидат 7 — Сергей Королев, основатель нашей космической отрасли и менеджер многих значимых ее продуктов. )
Кандидат 8 — американский серийный убийца Дэвид Берковиц.
Кандидат 9 — Сьюзен Войчицки. В 1998 году сдала гараж мужу своей сестры, которого звали Сергей Брин. Стала 16-м сотрудником молодой компании Google. Сейчас CEO Ютуба.
Приятно, что в большинстве случаев вы не только угадали хороших кандидатов, но и определили безусловно плохих. Королеву не повезло, но и это нормально.
Важное правило найма: лучше не взять хорошего, чем взять плохого.
👩🏻💻🧑🏿💻👨🏼💻 О важных критериях оценки разработчиков
Как оценить разработчика? Какие его качества важны для успеха проекта и что делает разработчика хорошим? Вот небольшой чек-лист, основанный на личном опыте.
С1. Умение понять задачу — получить на вход требование и на выходе продемонстрировать понимание того, как он это требование будет выполнять.
Задача менеджера: давать людям качественные требования.
С2. Способность верно оценивать время решения задачи и укладываться в эту оценку. Начинающие или некомпетентные разработчики склонны к оптимистичным оценкам трудоемкости.
Задача менеджера: уменьшить длительность итераций разработки и регулярно с человеком разбирать ситуации, когда оценки оказались точными, и когда они были ошибочны. На достаточно длительном интервале и при условии качественных требований это помогает — точность оценок растет.
С3. Способность задавать вопросы (при разумном уровне самостоятельности) — разработчик должен общаться с коллегами, не стесняясь и не боясь спрашивать их совета по сложным для него вопросам.
Задача менеджера: поддерживать в команде культуру общения, поощрять обсуждение задач разных типов.
С4. Умение писать качественный код. Это самый сложный критерий. Если вкратце, то чем меньше критических ошибок допускает разработчик, тем лучше. ) При этом требования должны быть выполнены, а необходимые тесты пройдены успешно.
Задача менеджера: давать разработчику возможность учиться и решать все более сложные задачи, приобретая необходимый опыт.
С5. Умение разработчика оперировать сложными абстракциями.
Обычные люди оперируют конкретными понятиями и простыми абстракциями, поэтому могут решать только простые, очень конкретные задачи. Продвинутые люди умеют абстрагироваться от несущественного и видеть суть проблемы. Для них не важен ни инструмент, ни алгоритмы решения, ни технологические особенности. Поэтому они умеют решать задачи быстрее и дешевле, а их решения эстетически прекрасны.
Задача менеджера: давать разработчику соответствующие задачи и контролировать успешность результата.
С6. Умение разработчика разбираться в чужом коде — часто приходится заниматься развитием и поддержкой того, что написано другими.
Задача менеджера: давать разработчику соответствующие задачи и контролировать успешность результата.
C7. Мнение коллег о разработчике как о специалисте и человеке. Это своего рода page rank, показатель, позволяющий ранжировать разработчиков в команде и за ее пределами. Если много разработчиков считают коллегу хорошим спецом, это прекрасно его характеризует. Особенно при прочих высоких показателях.
Задача менеджера: не забывать интересоваться этим вопросом.
С8. Стабильность мотивированности. Уставший и разочаровавшийся в работе и задачах разработчик это плохо. Но гораздо хуже, если он в таком состоянии длительное время.
Задача менеджера: быть менеджером. )
Как оценить разработчика? Какие его качества важны для успеха проекта и что делает разработчика хорошим? Вот небольшой чек-лист, основанный на личном опыте.
С1. Умение понять задачу — получить на вход требование и на выходе продемонстрировать понимание того, как он это требование будет выполнять.
Задача менеджера: давать людям качественные требования.
С2. Способность верно оценивать время решения задачи и укладываться в эту оценку. Начинающие или некомпетентные разработчики склонны к оптимистичным оценкам трудоемкости.
Задача менеджера: уменьшить длительность итераций разработки и регулярно с человеком разбирать ситуации, когда оценки оказались точными, и когда они были ошибочны. На достаточно длительном интервале и при условии качественных требований это помогает — точность оценок растет.
С3. Способность задавать вопросы (при разумном уровне самостоятельности) — разработчик должен общаться с коллегами, не стесняясь и не боясь спрашивать их совета по сложным для него вопросам.
Задача менеджера: поддерживать в команде культуру общения, поощрять обсуждение задач разных типов.
С4. Умение писать качественный код. Это самый сложный критерий. Если вкратце, то чем меньше критических ошибок допускает разработчик, тем лучше. ) При этом требования должны быть выполнены, а необходимые тесты пройдены успешно.
Задача менеджера: давать разработчику возможность учиться и решать все более сложные задачи, приобретая необходимый опыт.
С5. Умение разработчика оперировать сложными абстракциями.
Обычные люди оперируют конкретными понятиями и простыми абстракциями, поэтому могут решать только простые, очень конкретные задачи. Продвинутые люди умеют абстрагироваться от несущественного и видеть суть проблемы. Для них не важен ни инструмент, ни алгоритмы решения, ни технологические особенности. Поэтому они умеют решать задачи быстрее и дешевле, а их решения эстетически прекрасны.
Задача менеджера: давать разработчику соответствующие задачи и контролировать успешность результата.
С6. Умение разработчика разбираться в чужом коде — часто приходится заниматься развитием и поддержкой того, что написано другими.
Задача менеджера: давать разработчику соответствующие задачи и контролировать успешность результата.
C7. Мнение коллег о разработчике как о специалисте и человеке. Это своего рода page rank, показатель, позволяющий ранжировать разработчиков в команде и за ее пределами. Если много разработчиков считают коллегу хорошим спецом, это прекрасно его характеризует. Особенно при прочих высоких показателях.
Задача менеджера: не забывать интересоваться этим вопросом.
С8. Стабильность мотивированности. Уставший и разочаровавшийся в работе и задачах разработчик это плохо. Но гораздо хуже, если он в таком состоянии длительное время.
Задача менеджера: быть менеджером. )
🏓 Тренажер для менеджеров и не только 101-18
Вы — менеджер небольшого, но важного проекта для внешнего клиента. В команде восемь человек, они у вас в прямом подчинении.
На одну из ключевых ролей вы наняли человека, блестяще прошедшего все собеседования. Его зовут Валентин, и он приехал в ваш город из западно-европейской страны, где проработал около десяти лет.
Валентин — прекрасный специалист, внимателен к деталям, работоспособен. И готов работать сверхурочно, если нужно. Уже несколько раз его качественная работа вызывала позитивную реакцию клиента. Благодаря усилиям Валентина, удалось избежать нескольких серьезных рисков и вовремя сдать отстающий от графика релиз.
Но через некоторое время вы начинаете замечать интересную особенность Валентина.
Он всегда говорит то, что думает. Прямо и открыто, в глаза, невзирая на лица.
Сначала вас это забавляло. Вы думали, что это такой легкий троллинг, тем более, что Валентин говорил это с очаровательной дружеской улыбкой. Потом вы стали немного нервничать: некоторые высказывания Валентина были весьма неприятны. Недавно он громко порекомендовал одной из коллег сменить духи или уменьшить их дозу. Пикантность ситуации была в том, что такая порция духов необходима, чтобы заглушить не слишком приятный запах сотрудницы — тоже прекрасного работника. В итоге сотрудница провела целый день в слезах. Зная, что она и так проходит курс лечения по поводу проблемы с запахом, вам, да и всей команде, было особенно неприятно.
Откровенность Валентина сказывалась и на проекте. Все свои мысли по поводу его хода, мнение о принимаемых решениях и о путях развития продукта Валентин излагал письменно и отправлял вам. При этом он всегда ставил в копию и клиента, и вашего руководителя. К счастью, клиент у вас адекватный, и только с улыбкой сказал на встрече, что теперь знает всю вашу кухню изнутри. А вот руководитель уже вызывал вас к себе для ответа на вопрос, почему о проблемах он узнает не от вас, а от Валентина.
Вы объяснили, что рабочие вопросы возникают каждый день, вы успешно их решаете и дипломатично порекомендовали начальству не зацикливаться на мелочах. Но про себя подумали, что это бомба, которая однажды взорвется.
Разговор с Валентином ничего не дал. Когда вы попросили его сначала обсуждать все вопросы с вами, а не писать руководству, он ответил, что в проектах главное — прозрачность процессов и одинаковое видение ситуации всеми участниками. По его мнению, делиться информацией очень важно. Он и дальше будет так поступать, ведь это в общих интересах.
Вы понимаете, что позиция Валентина может осложнить вашу жизнь и сказаться на проекте.
Вы — менеджер небольшого, но важного проекта для внешнего клиента. В команде восемь человек, они у вас в прямом подчинении.
На одну из ключевых ролей вы наняли человека, блестяще прошедшего все собеседования. Его зовут Валентин, и он приехал в ваш город из западно-европейской страны, где проработал около десяти лет.
Валентин — прекрасный специалист, внимателен к деталям, работоспособен. И готов работать сверхурочно, если нужно. Уже несколько раз его качественная работа вызывала позитивную реакцию клиента. Благодаря усилиям Валентина, удалось избежать нескольких серьезных рисков и вовремя сдать отстающий от графика релиз.
Но через некоторое время вы начинаете замечать интересную особенность Валентина.
Он всегда говорит то, что думает. Прямо и открыто, в глаза, невзирая на лица.
Сначала вас это забавляло. Вы думали, что это такой легкий троллинг, тем более, что Валентин говорил это с очаровательной дружеской улыбкой. Потом вы стали немного нервничать: некоторые высказывания Валентина были весьма неприятны. Недавно он громко порекомендовал одной из коллег сменить духи или уменьшить их дозу. Пикантность ситуации была в том, что такая порция духов необходима, чтобы заглушить не слишком приятный запах сотрудницы — тоже прекрасного работника. В итоге сотрудница провела целый день в слезах. Зная, что она и так проходит курс лечения по поводу проблемы с запахом, вам, да и всей команде, было особенно неприятно.
Откровенность Валентина сказывалась и на проекте. Все свои мысли по поводу его хода, мнение о принимаемых решениях и о путях развития продукта Валентин излагал письменно и отправлял вам. При этом он всегда ставил в копию и клиента, и вашего руководителя. К счастью, клиент у вас адекватный, и только с улыбкой сказал на встрече, что теперь знает всю вашу кухню изнутри. А вот руководитель уже вызывал вас к себе для ответа на вопрос, почему о проблемах он узнает не от вас, а от Валентина.
Вы объяснили, что рабочие вопросы возникают каждый день, вы успешно их решаете и дипломатично порекомендовали начальству не зацикливаться на мелочах. Но про себя подумали, что это бомба, которая однажды взорвется.
Разговор с Валентином ничего не дал. Когда вы попросили его сначала обсуждать все вопросы с вами, а не писать руководству, он ответил, что в проектах главное — прозрачность процессов и одинаковое видение ситуации всеми участниками. По его мнению, делиться информацией очень важно. Он и дальше будет так поступать, ведь это в общих интересах.
Вы понимаете, что позиция Валентина может осложнить вашу жизнь и сказаться на проекте.
Комментарии к ответам, как обычно, послезавтра.)
🧛♂ Комментарии к задачке 101-18
Разбираемся со стратегиями поведения менеджера в непростом случае с Валентином-правдорубом.
Вариант А плох не столько пассивным отношением менеджера, сколько принятием ситуации, которая добавляет рисков проекту. Да, иногда пассивность — прекрасная стратегия. Но не в этом случае.
Вариант В, как это ни печально, хорош. Нельзя позволять сотруднику регулярно демонстрировать нежелательное поведение. Тем более, менеджер приложил усилия для исправления ситуации. Нельзя допускать, чтобы начальство из-за действий Валентина начало переживать по поводу менеджера и проекта.
Обратите внимание: Валентин занимает очень комфортную позицию. Он воздействует на проект менеджерскими способами, но не несет ответственности ни за процесс, ни за результат. Это надо жестко пресекать.
Разумно, что этот вариант набрал наибольшее число голосов.
Вариант С не просто плох своей детсадовостью, но и опасен. Вдруг Валентин более искушен в политических играх, чем менеджер? Высшее искусство стратегии — навязать неприятелю свою игру, а не играть на его поле по его правилам.
Вариант D бесполезен. Оставьте свои бирюзовые фантазии. Людей не переделать. Особенно таких, как Валентин.
Вариант Е может иметь смысл в лишь краткосрочной перспективе. Страх хорошо мотивирует на коротких дистанциях, но не годится для марафона. Припугнуть получится, но не получится держать человека в страхе постоянно, заставляя его еще и качественно работать.
Как и большинство задачек в моем блоге, эта пришла из рабочей реальности. В ней менеджер выбрал стратегию С. И выглядело это не очень симпатично. Однажды, когда Валентин вышел на обед и не заблокировал компьютер, менеджер быстренько написал с него послание начальству. Что-то вроде: "Как же меня задолбали эти начальники-придурки!" И отправил руководству, как будто Валентин перепутал адрес.
Начальство оказалось с хорошим чувством юмора. После небольшого расследования Валентину сделали замечание, а менеджера лишили премии.
Уволить Валентина стало гораздо сложнее: слишком много вокруг него шума поднялось, да и менеджер выставил себя полным дураком. Закончилось все тем, что Валентин нашел другую работу и ушел сам. Но получил хороший бонус напоследок.
Всегда ли откровенность и полная прозрачность в проектах необходима? Нет.
Разбираемся со стратегиями поведения менеджера в непростом случае с Валентином-правдорубом.
Вариант А плох не столько пассивным отношением менеджера, сколько принятием ситуации, которая добавляет рисков проекту. Да, иногда пассивность — прекрасная стратегия. Но не в этом случае.
Вариант В, как это ни печально, хорош. Нельзя позволять сотруднику регулярно демонстрировать нежелательное поведение. Тем более, менеджер приложил усилия для исправления ситуации. Нельзя допускать, чтобы начальство из-за действий Валентина начало переживать по поводу менеджера и проекта.
Обратите внимание: Валентин занимает очень комфортную позицию. Он воздействует на проект менеджерскими способами, но не несет ответственности ни за процесс, ни за результат. Это надо жестко пресекать.
Разумно, что этот вариант набрал наибольшее число голосов.
Вариант С не просто плох своей детсадовостью, но и опасен. Вдруг Валентин более искушен в политических играх, чем менеджер? Высшее искусство стратегии — навязать неприятелю свою игру, а не играть на его поле по его правилам.
Вариант D бесполезен. Оставьте свои бирюзовые фантазии. Людей не переделать. Особенно таких, как Валентин.
Вариант Е может иметь смысл в лишь краткосрочной перспективе. Страх хорошо мотивирует на коротких дистанциях, но не годится для марафона. Припугнуть получится, но не получится держать человека в страхе постоянно, заставляя его еще и качественно работать.
Как и большинство задачек в моем блоге, эта пришла из рабочей реальности. В ней менеджер выбрал стратегию С. И выглядело это не очень симпатично. Однажды, когда Валентин вышел на обед и не заблокировал компьютер, менеджер быстренько написал с него послание начальству. Что-то вроде: "Как же меня задолбали эти начальники-придурки!" И отправил руководству, как будто Валентин перепутал адрес.
Начальство оказалось с хорошим чувством юмора. После небольшого расследования Валентину сделали замечание, а менеджера лишили премии.
Уволить Валентина стало гораздо сложнее: слишком много вокруг него шума поднялось, да и менеджер выставил себя полным дураком. Закончилось все тем, что Валентин нашел другую работу и ушел сам. Но получил хороший бонус напоследок.
Всегда ли откровенность и полная прозрачность в проектах необходима? Нет.
🏃♂ Ошибки квартального планирования
Менеджеры любят планировать работу своих подчиненных поквартально. Особенно если подчиненные — тоже менеджеры.
Раз в три месяца менеджер рассказывает своему руководителю, каких целей он достиг, какие задачи планируются на ближайшие три месяца, и как он будет их решать.
Ли Якокка, который сделал и в Форде, и в Крайслере такие встречи обязательными, пишет:
“На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ обязать человека представлять боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность. Но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели. Это надежный способ напоминать людям как не предавать забвению свои мечты”.
Чтобы планирование работало, должны соблюдаться следующие правила:
=> Фиксируйте договоренности письменно. Хотя бы письмом по электронной почте. Так сложнее обманывать себя или окружающих.
=> Качество важнее количества: задач не должно быть слишком много. Иначе возникает искушение сделать не все, а "большую часть". Менеджер должен научиться определять приоритеты и не тратить время на неважные задачи. Руководитель менеджера тоже должен следить за этим.
=> Начальник должен создавать такие условия, чтобы сотрудник сам определял задачи и сроки их выполнения. "Свои" задачи всегда делать приятнее, чем навязанные.
=> Ну и last but not least: бизнес-среда компании не должна мешать выполнению предыдущих пунктов.)
Менеджеры любят планировать работу своих подчиненных поквартально. Особенно если подчиненные — тоже менеджеры.
Раз в три месяца менеджер рассказывает своему руководителю, каких целей он достиг, какие задачи планируются на ближайшие три месяца, и как он будет их решать.
Ли Якокка, который сделал и в Форде, и в Крайслере такие встречи обязательными, пишет:
“На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ обязать человека представлять боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность. Но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели. Это надежный способ напоминать людям как не предавать забвению свои мечты”.
Чтобы планирование работало, должны соблюдаться следующие правила:
=> Фиксируйте договоренности письменно. Хотя бы письмом по электронной почте. Так сложнее обманывать себя или окружающих.
=> Качество важнее количества: задач не должно быть слишком много. Иначе возникает искушение сделать не все, а "большую часть". Менеджер должен научиться определять приоритеты и не тратить время на неважные задачи. Руководитель менеджера тоже должен следить за этим.
=> Начальник должен создавать такие условия, чтобы сотрудник сам определял задачи и сроки их выполнения. "Свои" задачи всегда делать приятнее, чем навязанные.
=> Ну и last but not least: бизнес-среда компании не должна мешать выполнению предыдущих пунктов.)
👩🏻🎓👨🏻🎓 Спрашивали — отвечаем 1
Получил от читателя из Москвы письмо:
“Сергей, добрый день. Я Project Manager в IT проектах. Подписан на ваш ТГ канал. В связи с пандемией ищу работу, но ввиду отсутствия ВО, это дается очень тяжело. Сотрудники HR отсекают по формальному признаку.
Когда учился в институте — решил что закончить проект (работаю с третьего курса) важнее, чем получить диплом. А после диплом никто из работодателей не спрашивал.
У меня просьба, осветите пожалуйста этот момент в своем канале — очень интересно почитать про Ваше отношение к этому вопросу”.
Отвечаю.)
=> Диплом ВУЗа показывает, что человек уже взрослый. Он может в 17 лет начать дело длиной 6 лет и успешно его завершить. Тем, кто не учился в ВУЗе, гораздо сложнее это доказать. Особенно на старте карьеры.
=> Столичный ВУЗ для людей из провинции — способ заявить о себе и вырваться из болота. Одно дело приехать сразу после школы и развиваться параллельно с получением знаний. Совсем другое — приехать в 35 лет со всем багажом, который обычно накапливается к этому возрасту, и начинать с полного нуля. Зачем выбирать более сложную стратегию?
=> Есть профессии, в которых почти невозможно преуспеть без высшего образования. Физика, математика, медицина. Конструирование ракет. ) Сегодня утром написал эйчарам заявку на подбор менеджера проектов: математическое или техническое образование обязательно. Человеку придется работать с командой data scientists, использовать матстатистику. За 20 лет работы я не видел людей, выучивших ее самостоятельно, без вузовской базы.
=> Инфоцыгане толкают идею, что все люди — креативные и талантливые, а ВУЗ отнимает у них драгоценное время. На самом деле большинство людей — ленивые и посредственные. Это нормально. Им нужен ВУЗ, чтобы найти себя. Или хотя бы начать искать.
=> Не можете совмещать образование и работу? Значит, не смогли договориться с работодателем, с вузом, выстроить удобные для всех процессы. Не смогли расставить приоритеты задач. Чем тут гордиться-то?
=> ВУЗ кажется скучным, не имеющим отношения к будущей работе? Вас же туда не силком тащили. Меняйте.
Я всегда зову людей без вышки на интервью, если резюме кажется мне интересным. И прошу эйчаров не отсеивать таких кандидатов. Но мой опыт найма показывает, что люди без формального образования обычно хуже, чем с ним.
А приводить в пример Тинькова, Брэнсона, Цукерберга и им подобных — типичная ошибка выжившего.
Высшее образование — это про умение брать обязательства и выполнять договоренности.
А качественное образование еще и думать учит. )
Получил от читателя из Москвы письмо:
“Сергей, добрый день. Я Project Manager в IT проектах. Подписан на ваш ТГ канал. В связи с пандемией ищу работу, но ввиду отсутствия ВО, это дается очень тяжело. Сотрудники HR отсекают по формальному признаку.
Когда учился в институте — решил что закончить проект (работаю с третьего курса) важнее, чем получить диплом. А после диплом никто из работодателей не спрашивал.
У меня просьба, осветите пожалуйста этот момент в своем канале — очень интересно почитать про Ваше отношение к этому вопросу”.
Отвечаю.)
=> Диплом ВУЗа показывает, что человек уже взрослый. Он может в 17 лет начать дело длиной 6 лет и успешно его завершить. Тем, кто не учился в ВУЗе, гораздо сложнее это доказать. Особенно на старте карьеры.
=> Столичный ВУЗ для людей из провинции — способ заявить о себе и вырваться из болота. Одно дело приехать сразу после школы и развиваться параллельно с получением знаний. Совсем другое — приехать в 35 лет со всем багажом, который обычно накапливается к этому возрасту, и начинать с полного нуля. Зачем выбирать более сложную стратегию?
=> Есть профессии, в которых почти невозможно преуспеть без высшего образования. Физика, математика, медицина. Конструирование ракет. ) Сегодня утром написал эйчарам заявку на подбор менеджера проектов: математическое или техническое образование обязательно. Человеку придется работать с командой data scientists, использовать матстатистику. За 20 лет работы я не видел людей, выучивших ее самостоятельно, без вузовской базы.
=> Инфоцыгане толкают идею, что все люди — креативные и талантливые, а ВУЗ отнимает у них драгоценное время. На самом деле большинство людей — ленивые и посредственные. Это нормально. Им нужен ВУЗ, чтобы найти себя. Или хотя бы начать искать.
=> Не можете совмещать образование и работу? Значит, не смогли договориться с работодателем, с вузом, выстроить удобные для всех процессы. Не смогли расставить приоритеты задач. Чем тут гордиться-то?
=> ВУЗ кажется скучным, не имеющим отношения к будущей работе? Вас же туда не силком тащили. Меняйте.
Я всегда зову людей без вышки на интервью, если резюме кажется мне интересным. И прошу эйчаров не отсеивать таких кандидатов. Но мой опыт найма показывает, что люди без формального образования обычно хуже, чем с ним.
А приводить в пример Тинькова, Брэнсона, Цукерберга и им подобных — типичная ошибка выжившего.
Высшее образование — это про умение брать обязательства и выполнять договоренности.
А качественное образование еще и думать учит. )
💊 Спрашивали — отвечаем 2
Получил любопытный вопрос.
“Сергей, здравствуйте! Как вы решаете вопрос с размерами зарплат сотрудников? Я продакт, рулю командой 8 чел. Кто-то лучше, кто-то хуже, плюс разные специальности, зарплаты некоторых сильно отличаются, это вызывает разговоры и недовольство. Расскажите!”
Отвечаю.
Это запредельно неправильно, когда люди в команде знают о доходах коллег. Тем более, если они их спокойно обсуждают. Об этом написаны тысячи статей и книг: нельзя позволять обсуждать зарплаты. Пользы компании от этого никакой, а вреда полно: люди начинают сравнивать доходы, растет напряжение в команде, а работа не делается.
Так что начните с введения правила: за разговоры с коллегами о зарплатах будет наказание. Вплоть до увольнения. Прозрачность в команде — это не про зарплаты.
Но менеджер должен следить, чтобы в команде все получали адекватное вознаграждение за работу. Адекватность проверяется мысленным экспериментом: если вдруг завтра зарплаты ваших людей вывесят в открытом доступе, будет ли вам стыдно перед кем-то из них? Не работает ли у вас top performer за три копейки? Не переплачиваете ли вы джуниору, который только делает первые шаги в профессии?
Если более 20% команды получает неадекватную зарплату, надо срочно корректировать, иначе вы начнете не просто терять людей, а терять по несколько человек, что пагубно скажется на продукте.
Получил любопытный вопрос.
“Сергей, здравствуйте! Как вы решаете вопрос с размерами зарплат сотрудников? Я продакт, рулю командой 8 чел. Кто-то лучше, кто-то хуже, плюс разные специальности, зарплаты некоторых сильно отличаются, это вызывает разговоры и недовольство. Расскажите!”
Отвечаю.
Это запредельно неправильно, когда люди в команде знают о доходах коллег. Тем более, если они их спокойно обсуждают. Об этом написаны тысячи статей и книг: нельзя позволять обсуждать зарплаты. Пользы компании от этого никакой, а вреда полно: люди начинают сравнивать доходы, растет напряжение в команде, а работа не делается.
Так что начните с введения правила: за разговоры с коллегами о зарплатах будет наказание. Вплоть до увольнения. Прозрачность в команде — это не про зарплаты.
Но менеджер должен следить, чтобы в команде все получали адекватное вознаграждение за работу. Адекватность проверяется мысленным экспериментом: если вдруг завтра зарплаты ваших людей вывесят в открытом доступе, будет ли вам стыдно перед кем-то из них? Не работает ли у вас top performer за три копейки? Не переплачиваете ли вы джуниору, который только делает первые шаги в профессии?
Если более 20% команды получает неадекватную зарплату, надо срочно корректировать, иначе вы начнете не просто терять людей, а терять по несколько человек, что пагубно скажется на продукте.
🧑🏿💻🏖 О личном времени вашей команды
Личное время сотрудника неприкосновенно.
Вам хочется, чтобы команда сплотилась, и вы затеваете поход в бар, боулинг, картинг или куда-то там еще? Не делайте этого. Если люди захотят в бар, они сами сходят. Без вас. Лучший тимбилдинг — тот, которого не было.
Люди в вашем распоряжении в рабочее время. В остальное вы к ним отношения не имеете. И не должны.
Отпуск — это тоже личное время. Если человек в отпуске, не надо его дергать. Да, бывают ситуации, когда вот прям позарез нужно. Ок, пять минут за две недели. Один звонок. И не надо злиться. И ждать, что человек с пляжа побежит читать ваши письма. Не побежит.
И отгул — личное время. А то менеджер отпустит человека в отгул, и как будто от себя кусок оторвал. Звонит, пишет. А люди редко отгулы просто так берут, без причины. Не надо им мешать личные вопросы решать.
Умные менеджеры заходят еще дальше. )
Если в понедельник днем подойдет кто-то из вашей команды и скажет, что хочет в кино сходить прямо сейчас, ответьте: “Только в тот кинотеатр не ходи, в нем летом душно очень. Лучше вон туда, у них еще и попкорн сырный неплохой”.
Это не рецепт завоевания дешевой популярности. Это то, что вы вспомните, когда сами захотите сбежать на пару часов в кино в середине рабочего дня.
А тимбилдингов не надо, ну их.
Личное время сотрудника неприкосновенно.
Вам хочется, чтобы команда сплотилась, и вы затеваете поход в бар, боулинг, картинг или куда-то там еще? Не делайте этого. Если люди захотят в бар, они сами сходят. Без вас. Лучший тимбилдинг — тот, которого не было.
Люди в вашем распоряжении в рабочее время. В остальное вы к ним отношения не имеете. И не должны.
Отпуск — это тоже личное время. Если человек в отпуске, не надо его дергать. Да, бывают ситуации, когда вот прям позарез нужно. Ок, пять минут за две недели. Один звонок. И не надо злиться. И ждать, что человек с пляжа побежит читать ваши письма. Не побежит.
И отгул — личное время. А то менеджер отпустит человека в отгул, и как будто от себя кусок оторвал. Звонит, пишет. А люди редко отгулы просто так берут, без причины. Не надо им мешать личные вопросы решать.
Умные менеджеры заходят еще дальше. )
Если в понедельник днем подойдет кто-то из вашей команды и скажет, что хочет в кино сходить прямо сейчас, ответьте: “Только в тот кинотеатр не ходи, в нем летом душно очень. Лучше вон туда, у них еще и попкорн сырный неплохой”.
Это не рецепт завоевания дешевой популярности. Это то, что вы вспомните, когда сами захотите сбежать на пару часов в кино в середине рабочего дня.
А тимбилдингов не надо, ну их.
🏢 Тренажер для менеджеров и не только 814-3
Вы – менеджер образовательного проекта. Его цель – возрождение в стране качественного школьного образования. Инвестор, влиятельный бизнесмен, планирует открыть в каждом регионе страны уникальную школу. Первая появится в вашем родном городе. Вы давно живете в столице, но приятно же сделать что-то для малой родины.
Это коммерческий продукт для состоятельных людей. Для них обучение ребенка в школе будет фантастически дорогим, но и столь же качественным. Богатым бездарям в школу не попасть.
Инвестор сам из провинции, и потому планирует четверть мест в школе отдать бесплатно талантливым детям из обычных семей.
Вам необходимо запустить этот продукт к началу учебного года. У вас отличная команда, вы грамотно управляете проектом, до первого сентября еще 10 месяцев. И тут начинаются проблемы.
Главная – бюджет. Внезапно выясняется, что инвестор не сможет некоторое время выделять средства на проект и просит вас найти деньги, пока финансирование не восстановится. Он позволяет принять любое решение по проекту, в том числе – о закрытии. «Бизнес есть бизнес, лучше потерять немного и сейчас, чем получить большие проблемы потом».
Проект для вас – это новая ступень карьерного и профессионального роста. Да и бросать все на полпути не хочется. Но вы не олигарх, а наемный менеджер. У вас нет знакомых, которые готовы вложиться в школу. А деньги надо найти за пару месяцев, иначе придется резать скоуп. И первыми пострадают малоимущие школьники – их в школе не будет.
Еще придется отказаться от бассейна, хорошего тренажерного зала и нескольких подобных объектов. Сильно урезать расходы по ремонту, сократить число занятий по дополнительным дисциплинам, уволить нескольких учителей. Репутация школы в глазах богатых родителей явно пострадает.
У вас есть на горизонте хороший вариант по решению проблемы – крупный западный фонд, он готов перечислить 42 млн. рублей. Этот фонд нашел инвестор, и полгода назад вы несколько раз летали в красивую европейскую страну на переговоры. Решение пока не принято: фонд требует все новых и новых доказательств, что малоимущим детям будут предоставлены равные условия с остальными детьми. Проверки и переговоры затянулись. Из последнего разговора с фондом стало ясно, что деньги дадут через полгода-год.
Вы встречаетесь за кружечкой пива со старым товарищем и делитесь с ним своими проблемами. К вашему изумлению, товарищ обещает помочь.
Через три дня около офиса останавливается дорогая иномарка. Из нее выходит невысокий человек, в котором вы узнаете своего одноклассника Андрея. Когда-то вы были дружны, но потом ваши пути разошлись – вы уехали учиться в МГУ, а Андрей уехал отбывать срок за торговлю наркотиками. Вы не встречались с тех пор, но слышали, что Андрей все в том же бизнесе. Его люди продают наркотики в местных школах, ПТУ и училищах. У него есть и другие криминальные источники дохода.
Андрей сразу объяснил причину визита: он узнал о ваших трудностях и хочет помочь проекту, перечислив 24 млн. рублей. Это очень хорошая сумма, она гарантированно покроет все расходы. Что самое важное, вы точно сможете взять всех малоимущих на бесплатные места. Вы аккуратно интересуетесь источником происхождения денег, на что Андрей спокойно отвечает, что деньги получены от продажи наркотиков тинейджерам. Но добавляет, что проект получит только «чистые» деньги из легального источника. Так что все будет абсолютно законно. Андрей с улыбкой говорит, что хочет расплатиться с самим собой за прошлые грехи и дать шанс небогатым детям. Еще он собирается войти в совет директоров крупной строительной компании, и участие в образовательном проекте зачтется ему как входной билет.
Андрей выдвинул условие: на принятие решения у вас есть ровно два дня и ни минутой больше. Он сказал, что вам ничего не грозит, если вы откажетесь.
Андрей уехал, а вы побежали звонить инвестору. Инвестор оставил решение за вами.
Вы – менеджер образовательного проекта. Его цель – возрождение в стране качественного школьного образования. Инвестор, влиятельный бизнесмен, планирует открыть в каждом регионе страны уникальную школу. Первая появится в вашем родном городе. Вы давно живете в столице, но приятно же сделать что-то для малой родины.
Это коммерческий продукт для состоятельных людей. Для них обучение ребенка в школе будет фантастически дорогим, но и столь же качественным. Богатым бездарям в школу не попасть.
Инвестор сам из провинции, и потому планирует четверть мест в школе отдать бесплатно талантливым детям из обычных семей.
Вам необходимо запустить этот продукт к началу учебного года. У вас отличная команда, вы грамотно управляете проектом, до первого сентября еще 10 месяцев. И тут начинаются проблемы.
Главная – бюджет. Внезапно выясняется, что инвестор не сможет некоторое время выделять средства на проект и просит вас найти деньги, пока финансирование не восстановится. Он позволяет принять любое решение по проекту, в том числе – о закрытии. «Бизнес есть бизнес, лучше потерять немного и сейчас, чем получить большие проблемы потом».
Проект для вас – это новая ступень карьерного и профессионального роста. Да и бросать все на полпути не хочется. Но вы не олигарх, а наемный менеджер. У вас нет знакомых, которые готовы вложиться в школу. А деньги надо найти за пару месяцев, иначе придется резать скоуп. И первыми пострадают малоимущие школьники – их в школе не будет.
Еще придется отказаться от бассейна, хорошего тренажерного зала и нескольких подобных объектов. Сильно урезать расходы по ремонту, сократить число занятий по дополнительным дисциплинам, уволить нескольких учителей. Репутация школы в глазах богатых родителей явно пострадает.
У вас есть на горизонте хороший вариант по решению проблемы – крупный западный фонд, он готов перечислить 42 млн. рублей. Этот фонд нашел инвестор, и полгода назад вы несколько раз летали в красивую европейскую страну на переговоры. Решение пока не принято: фонд требует все новых и новых доказательств, что малоимущим детям будут предоставлены равные условия с остальными детьми. Проверки и переговоры затянулись. Из последнего разговора с фондом стало ясно, что деньги дадут через полгода-год.
Вы встречаетесь за кружечкой пива со старым товарищем и делитесь с ним своими проблемами. К вашему изумлению, товарищ обещает помочь.
Через три дня около офиса останавливается дорогая иномарка. Из нее выходит невысокий человек, в котором вы узнаете своего одноклассника Андрея. Когда-то вы были дружны, но потом ваши пути разошлись – вы уехали учиться в МГУ, а Андрей уехал отбывать срок за торговлю наркотиками. Вы не встречались с тех пор, но слышали, что Андрей все в том же бизнесе. Его люди продают наркотики в местных школах, ПТУ и училищах. У него есть и другие криминальные источники дохода.
Андрей сразу объяснил причину визита: он узнал о ваших трудностях и хочет помочь проекту, перечислив 24 млн. рублей. Это очень хорошая сумма, она гарантированно покроет все расходы. Что самое важное, вы точно сможете взять всех малоимущих на бесплатные места. Вы аккуратно интересуетесь источником происхождения денег, на что Андрей спокойно отвечает, что деньги получены от продажи наркотиков тинейджерам. Но добавляет, что проект получит только «чистые» деньги из легального источника. Так что все будет абсолютно законно. Андрей с улыбкой говорит, что хочет расплатиться с самим собой за прошлые грехи и дать шанс небогатым детям. Еще он собирается войти в совет директоров крупной строительной компании, и участие в образовательном проекте зачтется ему как входной билет.
Андрей выдвинул условие: на принятие решения у вас есть ровно два дня и ни минутой больше. Он сказал, что вам ничего не грозит, если вы откажетесь.
Андрей уехал, а вы побежали звонить инвестору. Инвестор оставил решение за вами.
Как вы поступите в этой ситуации?
Anonymous Poll
37%
Конечно же я возьму деньги у Андрея
63%
Не возьму деньги у Андрея ни при каких обстоятельствах
Комментарии к этому этико-прагматическому кейсу будут, как обычно, послезавтра)
⛔️ Комментарии к задачке 814-3
Многие думают, что это задача из области этики. На самом деле, это задача из рациональной области. Она проверяет не твердость моральных принципов менеджера, а умение принимать решения в сложных ситуациях.
Правы были те, кто не взял деньги у Андрея.
Рациональных причин несколько:
1. Западные фонды очень дорожат репутацией. Свяжетесь с криминалом – лишитесь возможности получать финансирование от фондов. Иногда достаточно слухов, чтобы подпортить репутацию. Уверен, что у многих мелькнула мысль «взять деньги у Андрея, а в потом – у фонда». Нет, так не получится.
2. Человек, вернувшийся из мест не столь отдаленных и признавший ошибочность своих поступков, не занимается тем, чем занимается Андрей. Стало быть, у него есть скрытые мотивы, докопаться до которых не получится, но в недружественности которых сомнений быть не должно.
3. Насторожить менеджера должна и стратегия продажи идеи Андрея: «давай быстрей, поспеши». Это типичная психологическая ловушка, хорошо описанная, например, в книге Роберта Чалдини «Психология влияния». Не читали? Обязательно прочитайте.
4. Я эту задачку давал состоятельным, состоявшимся людям. Несмотря на неоднозначное прошлое некоторых (веселые 90-е, все дела), они были единодушны: «Никаких дел с криминалом. Кинут, по-любому».
В общем, дело не в этике, а в том, чтобы не выбрать заведомо проигрышную стратегию.
А знаете, как было в реальности? Менеджер решил, что вот он, его звездный час, и принял деньги Андрея.
–> Западный фонд, узнав об участии такого соучредителя, моментально отказался от сотрудничества и прекратил все контакты. Инвестор рвал на себе волосы, но было поздно.
–> Все работы выполнили вовремя, но школа как проект оказалась под контролем Андрея.
–> Логичным было бы сделать из школы еще одну точку по продаже наркотиков. Но этого не произошло, поскольку школа была закрыта через год, здание было «передано на реконструкцию». На этом все и закончилось.
Позволительно ли менеджеру принимать любые решения, чтобы обеспечить формальный (!) успех проекта? Нет.
Многие думают, что это задача из области этики. На самом деле, это задача из рациональной области. Она проверяет не твердость моральных принципов менеджера, а умение принимать решения в сложных ситуациях.
Правы были те, кто не взял деньги у Андрея.
Рациональных причин несколько:
1. Западные фонды очень дорожат репутацией. Свяжетесь с криминалом – лишитесь возможности получать финансирование от фондов. Иногда достаточно слухов, чтобы подпортить репутацию. Уверен, что у многих мелькнула мысль «взять деньги у Андрея, а в потом – у фонда». Нет, так не получится.
2. Человек, вернувшийся из мест не столь отдаленных и признавший ошибочность своих поступков, не занимается тем, чем занимается Андрей. Стало быть, у него есть скрытые мотивы, докопаться до которых не получится, но в недружественности которых сомнений быть не должно.
3. Насторожить менеджера должна и стратегия продажи идеи Андрея: «давай быстрей, поспеши». Это типичная психологическая ловушка, хорошо описанная, например, в книге Роберта Чалдини «Психология влияния». Не читали? Обязательно прочитайте.
4. Я эту задачку давал состоятельным, состоявшимся людям. Несмотря на неоднозначное прошлое некоторых (веселые 90-е, все дела), они были единодушны: «Никаких дел с криминалом. Кинут, по-любому».
В общем, дело не в этике, а в том, чтобы не выбрать заведомо проигрышную стратегию.
А знаете, как было в реальности? Менеджер решил, что вот он, его звездный час, и принял деньги Андрея.
–> Западный фонд, узнав об участии такого соучредителя, моментально отказался от сотрудничества и прекратил все контакты. Инвестор рвал на себе волосы, но было поздно.
–> Все работы выполнили вовремя, но школа как проект оказалась под контролем Андрея.
–> Логичным было бы сделать из школы еще одну точку по продаже наркотиков. Но этого не произошло, поскольку школа была закрыта через год, здание было «передано на реконструкцию». На этом все и закончилось.
Позволительно ли менеджеру принимать любые решения, чтобы обеспечить формальный (!) успех проекта? Нет.
💥 Менеджер Лесли Гровс
Человека на фотографии зовут генерал Лесли Гровс. Это один из самых успешных менеджеров проектов за всю историю человечества.
Гровс был назначен руководителем Манхэттенского проекта осенью 1942 года. Он не обладал глубокими познаниями в физике, но был гениальным управленцем. Его заслуга в том, что он делал то, что должен делать каждый менеджер: нанять правильных людей, назначить их на правильные задачи, мотивировать и поддерживать высокий уровень мотивации.
Гровс блестяще с этим справился. Он привлек к работе лучших физиков, в том числе немецких эмигрантов. Он настоял на включении в проект Роберта Оппенгеймера, который придерживался левых взглядов, любил Маркса, наблюдался у психиатра и страдал от болей в желудке. Так себе профайл для технического руководителя.
В проектной команде Гровса были звезды мировой физики, куда ни плюнь – попадешь в нобелевского лауреата. Но Гровс управлял ими жестко, не церемонясь называл проектную команду «дорогостоящим сборищем идиотов и кретинов». )
Гровс активно участвовал в определении приоритетов задач проекта, в частности, методов разделения изотопов. И не позволил проекту свернуть не туда.
Позже Гровс выпустил мемуары об управлении этим проектом – «Теперь об этом можно рассказать» (весьма интересно, рекомендую).
Про Гровса ходит много баек, вот одна из них.
В конце Второй мировой было три ядерных проекта: американский, немецкий и советский.
Гровса сильно напрягает факт существования немецкой ядерной программы. Он уверен, что, если немцы успеют все сделать быстро, Вторая мировая может закончится не совсем так, как хочется. Гровс запрашивает разведку о составе немецкого проекта и узнает, что в нем участвуют великие Гейзенберг, Боте, Ган, Гейгер.
Гровс мрачнеет. Затем он интересуется, кто руководит проектом. Ему отвечают – Вальтер Герлах, выдающийся немецкий физик. Гровс облегченно вздыхает. Немцы точно не успеют раньше американцев.
Потому что управлять проектом могут только менеджеры, но никак не ученые. Управление – это отдельная сложная работа.
И еще интересный факт. Манхэттенский проект официально стартовал в сентябре 1943 года. Первый тестовый взрыв был произведен в июле 45-го, а печальный выход в продакшн – спустя еще месяц.
То есть на проект такой сложности и масштаба было потрачено меньше двух лет! У нас сейчас кривую софтину для учета бухгалтерских проводок дольше разрабатывают.
Стоит задуматься. )
Человека на фотографии зовут генерал Лесли Гровс. Это один из самых успешных менеджеров проектов за всю историю человечества.
Гровс был назначен руководителем Манхэттенского проекта осенью 1942 года. Он не обладал глубокими познаниями в физике, но был гениальным управленцем. Его заслуга в том, что он делал то, что должен делать каждый менеджер: нанять правильных людей, назначить их на правильные задачи, мотивировать и поддерживать высокий уровень мотивации.
Гровс блестяще с этим справился. Он привлек к работе лучших физиков, в том числе немецких эмигрантов. Он настоял на включении в проект Роберта Оппенгеймера, который придерживался левых взглядов, любил Маркса, наблюдался у психиатра и страдал от болей в желудке. Так себе профайл для технического руководителя.
В проектной команде Гровса были звезды мировой физики, куда ни плюнь – попадешь в нобелевского лауреата. Но Гровс управлял ими жестко, не церемонясь называл проектную команду «дорогостоящим сборищем идиотов и кретинов». )
Гровс активно участвовал в определении приоритетов задач проекта, в частности, методов разделения изотопов. И не позволил проекту свернуть не туда.
Позже Гровс выпустил мемуары об управлении этим проектом – «Теперь об этом можно рассказать» (весьма интересно, рекомендую).
Про Гровса ходит много баек, вот одна из них.
В конце Второй мировой было три ядерных проекта: американский, немецкий и советский.
Гровса сильно напрягает факт существования немецкой ядерной программы. Он уверен, что, если немцы успеют все сделать быстро, Вторая мировая может закончится не совсем так, как хочется. Гровс запрашивает разведку о составе немецкого проекта и узнает, что в нем участвуют великие Гейзенберг, Боте, Ган, Гейгер.
Гровс мрачнеет. Затем он интересуется, кто руководит проектом. Ему отвечают – Вальтер Герлах, выдающийся немецкий физик. Гровс облегченно вздыхает. Немцы точно не успеют раньше американцев.
Потому что управлять проектом могут только менеджеры, но никак не ученые. Управление – это отдельная сложная работа.
И еще интересный факт. Манхэттенский проект официально стартовал в сентябре 1943 года. Первый тестовый взрыв был произведен в июле 45-го, а печальный выход в продакшн – спустя еще месяц.
То есть на проект такой сложности и масштаба было потрачено меньше двух лет! У нас сейчас кривую софтину для учета бухгалтерских проводок дольше разрабатывают.
Стоит задуматься. )
⚓️ Морская романтика и управленческая прагматика
В истории столько потрясающих мотивирующих кейсов, что авторам бизнес-книжек со своим бейсболом остается только тихо завидовать.
Итак, на дворе 14 мая 1829 года, идет русско-турецкая война.
Русский бриг "Меркурий" замечает на горизонте два крупных турецких корабля и, не имея небходимости ввязываться в неравный бой, пытается уйти в сторону Севастополя. Но это ему не удается. Командует бригом молодой офицер Александр Казарский.
Бриг – корабль небольшой. На нем 100 человек, из них только пять – офицеры. Пушек у брига 18.
Казарский командует бригом пять месяцев, но за это время проделал огромную работу, сумел сплотить свою управленческую команду. А в ней разные люди: и по происхождению, и по политическим убеждениям, и по возрасту. Один из них аристократ, другой – не такой знатный, но богатый, служит со своим денщиком (хотя по рангу не положено), третий – потомственный моряк, четвертый – талантливый выходец из низов, непререкаемый авторитет у матросов.
Сплотить их и заслужить уважение сложно, но Казарский справился.
Турки сигнализируют: сдавайтесь. Казарский собирает экстренное совещание офицеров. По правилам первым на таком совещании должен высказаться самый младший по чину, чтобы на его мнение не повлияли более знатные и высокоранговые офицеры (вот вам и эффект якоря, да еще и на флоте).
Выступает младший офицер, из народа, и говорит, что надо принять бой. А когда корабль будет сильно поврежден, то его можно и нужно взорвать вместе со всеми присутствующими. Офицеры поддерживают это предложение.
Казарский должен принять решение, вступают они в бой или нет.
Оставим его с этими думами и отмотаем пленку на три дня назад, в 11 мая 1829 года.
Те же края, схожая ситуация. Русский фрегат "Рафаил" видит на горизонте турецкую эскадру. Фрегат в два раза превосходит бриг по численности команды и по количеству пушек – их 36. Командует "Рафаилом" Семен Стройников, и тоже только пять месяцев. До этого он командовал тем самым бригом "Меркурий", на котором сейчас наш Казарский принимает важное решение.
Стройников собирает совещание. Драться или сдаться? Представитель от матросов говорит: а вы знаете, господа офицеры, вообще-то команда не очень хочет погибнуть, шансов-то нет. Так что команда хочет сдаться. Офицеры же высказываются за то, чтобы вступить в бой, а потом взорвать корабль. Это же настоятельно рекомендует и Морской устав 1720 года. И тут Стройников дает слабину и совершает частую ошибку менеджера – идет на поводу у команды. Он решает сдаться.
Без единого выстрела "Рафаил" спускает флаг. Офицеров во главе с бывшим капитаном отправляют на турецкий флагман.
Вернемся к Казарскому. Он уже все решил: будем драться. Дальше как описано у поэта:
...Мгновенье предгрозовой немоты,
Ветер вспорхнул и сник,
Пушек султана черные рты
Смотрят на легкий бриг.
Чтобы врага и смерть посрамить,
Казарский решает так:
"Накрепко к мачте гвоздями прибить
Российского флота флаг.
И пусть последний офицер,
Кто будет еще живой,
Из пистолета возьмет на прицел
Погреб пороховой".
"Меркурий" вступает в бой с двумя турецкими кораблями. По иронии судьбы, один из них – флагман эскадры, и с него за боем наблюдает офигевший бывший капитан Стройников.
У турок ровно в десять раз больше пушек, чем у "Меркурия". Но, благодаря умелому маневрированию, быстрому принятию решений, меткому канониру и широченной улыбке фортуны, Казарскому удается не только сохранить корабль, но и повредить оба турецких так, что они вынуждены выйти из боя. Сражение продолжалось четыре часа, и "Меркурий" его выиграл двумя нокаутами, после чего просто ушел и присоединился к русской эскадре.
Все офицеры и команда получили неимоверные бонусы от Николая I. Офицеры были молодыми, и в дальнейшем сделали хорошую карьеру, еще больше отличились на службе, например, в Синопском сражении. Стройников же вернулся из плена в Россию, был разжалован в матросы и лишен дворянства.
Ну а выводы каждый менеджер делает для себя такие, какие ему хочется. Главное – их сделать.
В истории столько потрясающих мотивирующих кейсов, что авторам бизнес-книжек со своим бейсболом остается только тихо завидовать.
Итак, на дворе 14 мая 1829 года, идет русско-турецкая война.
Русский бриг "Меркурий" замечает на горизонте два крупных турецких корабля и, не имея небходимости ввязываться в неравный бой, пытается уйти в сторону Севастополя. Но это ему не удается. Командует бригом молодой офицер Александр Казарский.
Бриг – корабль небольшой. На нем 100 человек, из них только пять – офицеры. Пушек у брига 18.
Казарский командует бригом пять месяцев, но за это время проделал огромную работу, сумел сплотить свою управленческую команду. А в ней разные люди: и по происхождению, и по политическим убеждениям, и по возрасту. Один из них аристократ, другой – не такой знатный, но богатый, служит со своим денщиком (хотя по рангу не положено), третий – потомственный моряк, четвертый – талантливый выходец из низов, непререкаемый авторитет у матросов.
Сплотить их и заслужить уважение сложно, но Казарский справился.
Турки сигнализируют: сдавайтесь. Казарский собирает экстренное совещание офицеров. По правилам первым на таком совещании должен высказаться самый младший по чину, чтобы на его мнение не повлияли более знатные и высокоранговые офицеры (вот вам и эффект якоря, да еще и на флоте).
Выступает младший офицер, из народа, и говорит, что надо принять бой. А когда корабль будет сильно поврежден, то его можно и нужно взорвать вместе со всеми присутствующими. Офицеры поддерживают это предложение.
Казарский должен принять решение, вступают они в бой или нет.
Оставим его с этими думами и отмотаем пленку на три дня назад, в 11 мая 1829 года.
Те же края, схожая ситуация. Русский фрегат "Рафаил" видит на горизонте турецкую эскадру. Фрегат в два раза превосходит бриг по численности команды и по количеству пушек – их 36. Командует "Рафаилом" Семен Стройников, и тоже только пять месяцев. До этого он командовал тем самым бригом "Меркурий", на котором сейчас наш Казарский принимает важное решение.
Стройников собирает совещание. Драться или сдаться? Представитель от матросов говорит: а вы знаете, господа офицеры, вообще-то команда не очень хочет погибнуть, шансов-то нет. Так что команда хочет сдаться. Офицеры же высказываются за то, чтобы вступить в бой, а потом взорвать корабль. Это же настоятельно рекомендует и Морской устав 1720 года. И тут Стройников дает слабину и совершает частую ошибку менеджера – идет на поводу у команды. Он решает сдаться.
Без единого выстрела "Рафаил" спускает флаг. Офицеров во главе с бывшим капитаном отправляют на турецкий флагман.
Вернемся к Казарскому. Он уже все решил: будем драться. Дальше как описано у поэта:
...Мгновенье предгрозовой немоты,
Ветер вспорхнул и сник,
Пушек султана черные рты
Смотрят на легкий бриг.
Чтобы врага и смерть посрамить,
Казарский решает так:
"Накрепко к мачте гвоздями прибить
Российского флота флаг.
И пусть последний офицер,
Кто будет еще живой,
Из пистолета возьмет на прицел
Погреб пороховой".
"Меркурий" вступает в бой с двумя турецкими кораблями. По иронии судьбы, один из них – флагман эскадры, и с него за боем наблюдает офигевший бывший капитан Стройников.
У турок ровно в десять раз больше пушек, чем у "Меркурия". Но, благодаря умелому маневрированию, быстрому принятию решений, меткому канониру и широченной улыбке фортуны, Казарскому удается не только сохранить корабль, но и повредить оба турецких так, что они вынуждены выйти из боя. Сражение продолжалось четыре часа, и "Меркурий" его выиграл двумя нокаутами, после чего просто ушел и присоединился к русской эскадре.
Все офицеры и команда получили неимоверные бонусы от Николая I. Офицеры были молодыми, и в дальнейшем сделали хорошую карьеру, еще больше отличились на службе, например, в Синопском сражении. Стройников же вернулся из плена в Россию, был разжалован в матросы и лишен дворянства.
Ну а выводы каждый менеджер делает для себя такие, какие ему хочется. Главное – их сделать.
