Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍹 Комментарии к задачке 1188-1960

У нашей задачки два аспекта: управленческий и юридический.

С юридическим все просто. Статья 124 трудового кодекса РФ прямо запрещает не давать работнику отпуск два года подряд. Статья 122 говорит, что отпуск надо давать ежегодно. Статья 123 указывает, что график отпусков обязателен и для работодателя, и для работника.

Другими словами, отпуск — не прихоть сотрудника и не подарок от компании. Сотрудник обязан брать отпуск, а работодатель обязан давать. Если компания зажимает отпуск, то приходит трудовая инспекция, и компания попадает на ощутимые штрафы.

Мартин уже правила нарушил, и вы в соучастниках. ) Ладно, вас извиняет то, что вы в этой компании недавно. Но пора ситуацию исправлять!

60 дней — бомба замедленного действия. Ведь не использованный вовремя отпуск не сгорает, дни продолжают копиться. Если Мартин решит уволиться, придется выплатить ему компенсацию. Нормально так, двухмесячная зарплата. А если таких Мартинов в компании много?

Теперь к управленческому аспекту. Некоторым руководителям, особенно в айти, кажется, что отпуск — потеря сотрудника. Это ошибка! К потере быстрее приведет труд без отдыха. Даже железки устают, чего уж говорить о людях. Мартин работает без пауз около двух лет, он может и не понимать, что усталость есть, и она копится быстрее, чем невзятые отпускные дни.

Качество и скорость работы, способность мыслить креативно — все эти показатели падают. Зато растет недовольство, коллеги раздражают, задачи не кажутся такими уж интересными. Продуктивность пошла по... ну, вы поняли. Не надо доводить до этого! Но на сколько отпустить?

Вариант А, когда вы даете Мартину сразу 60 дней, плох. Он годится только в одном случае: Мартин планирует поменять свою роль в компании, и ему нужно полностью отключиться от прежних задач, людей и связей. А именно это и произойдет при отпуске такой длительности. Считайте, что у вас через два месяца будет абсолютно новый сотрудник, которого придется онбоардить с нуля. Проекты, процессы и вся компания уйдут вперед, коллеги Мартина забудут, тонкие связи разрушатся, а он сам полностью выпадет из контекста. Впору сотруднику замену искать. Понадобится минимум два месяца, чтобы Мартин снова стал приносить пользу. Итого четыре месяца.

Готовы потерять хорошего сотрудника на четыре месяца? Это не школьников после летних каникул в чувство приводить. Вы же на работе, у вас планы, сроки, ожидания, боссы и клиенты. Один из моих начальников говорил: «Мне не нужны те, кого можно на два месяца безболезненно отпустить».

Вариант В, в котором Мартин отдыхает месяц, тоже плох. Профессиональная деградация меньше, но психологически все равно слишком долго. Даже 29 дней лучше. Как с ценником в супермаркете: 99 рублей 99 копеек выглядят привлекательнее ста рублей. ) Да и не может востребованный спец отсутствовать месяц, возвращаться тяжело.

Вариант Е — дать Мартину недельку — это форменное издевательство. Мозг инертен, и первые три-четыре дня тратятся на отключение от рабочих задач. Вспомните сами: проверяете почту, хватаетесь за телефон, думаете о неотправленных письмах и недоделанных задачах. Ой, как они там без меня? Тревожитесь, переживаете. Никак не можете отпустить эту работу! К пятому дню становится легче, к седьмому начинаете отдыхать. А на восьмой на работу? Как предложить глоток воды умирающему в пустыне. Неделя сойдет в качестве длинных выходных, но не позволит отдохнуть и не заменит отпуск.

Вариант D, в котором Мартину выделяете две недели, гораздо лучше. Двух недель обычно хватает, чтобы прийти в себя и не выпасть из проектов. И надо решать вторую задачу — сокращать количество накопленных Мартином отпускных дней. За один раз этого не сделать, так что будем закрывать дни постепенно. Например, отправляя Мартина в отпуск каждый квартал. Без шансов отказаться.

А начнем с трех недель из варианта С. Мартин и отдохнуть успеет, и треть накопленного потратит, и про то, кто он в компании и зачем, не забудет. Заодно ощутит снова, как хорошо в отпуске. Сплошные плюсы! )

​📌 Буферы

Когда я работал в консалтинге, каждый день была наполнен встречами. Большинство из них относилось к типу «ну встреча и встреча» — летучки по проектам, какие-то обсуждения. Не подготовился, опоздал, не переключился — и ладно, не страшно.

А были встречи важные, например, с клиентами. Клиентов много, проектов много, все в разных стадиях, у каждого свои особенности. Как в потоке совещаний, писем, документов, задач переключаться между темами?

Я стал делать так: добавлял десять минут до встречи и столько же после. Если встреча с 14:00 до 15:00, то в расписание ставил с 13:50 до 15:10.

Стало гораздо легче: за десять минут успеваешь погрузиться в контекст, отойти от предыдущего разговора. Еще полезно, если меняешь тип задачи, например, с написания ТЗ на коммуникацию.

А десять минут после встречи достаточно, чтобы протокол набросать или вопросы какие-то задать. В консалтинге бывают весьма эмоциональные совещания, но буфера в конце хватает, чтобы страсти поутихли. ) Заодно по горячим следам дальнейшие шаги планируешь.

А всего-то десять минут до и после. До сих пор так делаю, годный метод оказался.

​🔦 Просто параметры

Маск говорит: «В детстве я боялся темноты. Но потом понял, что темнота — просто отсутствие фотонов в видимой части спектра. Тогда я подумал, что глупо пугаться отсутствия фотонов. С тех пор я темноты не боялся».

Не очень верю в такой уровень детской продвинутости. По себе сужу. ) Возможно, Маск на интервью пытается казаться смелее, чем на самом деле. Но идея, что страх и ошибки возникают от непонимания природы явления, вполне годная.

У меня так было с пресловутым проектным треугольником: сроки, качество, бюджет. Боссы любят нагнать страху, утверждая, что сроки пипец как важны, и даже день просрочки обойдется в миллиард убытков. Особенно в больших компаниях так обожают делать.

Или качество. Оно должно быть запредельно хорошим всегда и везде! Это миссия, ценность и что-то там еще. Просто нормальное никого не устроит. А деньги? Ни копейки сверху не дадим, но добавь-ка еще десяток задач в свой проект.

Но в какой-то момент ты осознаешь: сроки, качество, бюджет — просто параметры. Характеристики проекта.

Да, когда строишь ледовую арену для предстоящей олимпиады, сдать ее на полгода позже не получится, соревнования из-за тебя переносить не станут. Тут сроки критичны.

Создаешь диспетчерскую систему для аэропорта или для атомной станции, и качество выходит на первое место. Лучше окончание проекта сдвинуть, чем выкатить плохо протестированный код.

А когда запускаешь продукт на последние деньги, и знаешь, что больше никто не даст, к бюджету начинаешь относиться с трепетом.

Но в большинстве случаев это просто параметры. Ими можно управлять, улучшая один за счет ухудшения других.

Это не так-то просто понять. Менеджер, в прошлом хороший исполнитель, привык делать работу качественно. Ему сложно перестроиться, невыносима мысль, что качеством можно поступиться, чтобы сделать быстрее или дешевле. В политизированной рабочей среде сроки спускают сверху, и никто всерьез не анализирует риски сдвигов. Делай быстрее! И вот у целого отдела стресс из-за дедлайна. А денег вечно не хватает.

Но однажды все равно в голове щелкает, и становится проще, и переходишь на новый профессиональный уровень. Ты что-то открыл, понял, и стало легче. Проектные параметры — просто цифры. Ими можно играть как угодно. И бояться их не надо. То ли дело темнота! Хотя с этим страхом уже помогли, это просто отсутствие фотонов, спасибо, Илон Маск.

​👁‍🗨 День без встреч

Менеджеру нужен день без встреч. Чтобы сосредоточиться и сделать то, от чего всю неделю отвлекают разговорами. Подумать спокойно. Чтобы не трогали и не отвлекали.

Если вы не в состоянии освободить от совещаний всего-то день, подумайте, управляете ли вы хоть чем-то на самом деле.

День без встреч нужен не только менеджеру, но менеджеру он нужен особенно.

​🩹 На одной ноге

На встрече коллега описывает неидеальный клиентский сервис: «Как будто у клиента болит нога, а мы ему советуем прыгать на другой».
Дескать, не решаем проблему с больной конечностью.

А мне эта метафора кажется очень верной с точки зрения понимания проектной работы. Если проект внедрения не завершен, а клиент начал пользоваться продуктом, то и не надо рассчитывать на многое.

Да, клиент, мы не лечим тебе ногу сейчас. И завтра не лечим. Да, придется прыгать на одной ноге. Если можешь таким способом добраться до своей цели, тебе уже повезло!

В будущем мы вылечим твою вторую ногу, вызовем такси, нальем рюмочку на посошок и обнимем по-дружески. А пока прыгай как есть.

​🧘🏾‍♀️ Оставьте в покое

Люди не любят перемен. Не просто не любят — очень, очень, очень не любят. Словами не выразить, как люди не любят перемен.

А любой проект предполагает перемены. Проект затевается, чтобы получить новый продукт. То есть проект нужен, чтобы мир вокруг немножко изменился.

И внутри проекта перемены происходят постоянно: меняются задачи, требования к продукту, проектные цели, планы, отношения с заказчиками. А сегодня еще и внешний мир радует нас неопределенностью таких масштабов, что ни в сказке сказать, ни пером описать.

Как помочь команде этот шквал изменений выдержать? Обеспечить максимально спокойную, устойчивую рабочую среду. Удобный светлый офис, выделенный на весь срок проекта. Фикус на окне. Фото собачки у монитора. Ритуальная чашка кофе с утра. Ну, вы поняли.

Вы-то поняли, а некоторые энергичные управленцы почему-то понять не могут. Они думают, что команде нужен движ. Начитались дурацких книжек про выход из зоны комфорта и срезают якоря, за которые сознание сотрудников из последних сил цеплялось: пересаживают людей из одного угла офиса в другой, внезапно меняют схему управления, привычные инструменты. Разумеется, не спрашивая команду.

Пустяковое вроде изменение — уже стресс. Требуется время, чтобы его пережить. Время, которое можно потратить на что-то полезное. А менеджеры не успокаиваются и продолжают что-нибудь менять.
«Зачем они ходят в соседней комнате, передвигая вещи?»

Не надо так делать. Хотите увеличить шансы на успех, особенно в технологически сложном проекте со сжатыми сроками, оставьте команду в покое. И поменьше дергайте ее по нерабочим вопросам.

Команда в проекте как карточный домик: лишнее движение — и строй все заново.

​🤦🏻‍♂️ Стыдно

Иногда вспоминаешь первые свои проекты, нелепые управленческие ходы и дурацкие решения, и волосы дыбом встают.

Ну вот как можно было столько терпеть того придурочного токсика? Надо было его уволить в первую неделю и не ждать, пока он коллегам все нервы сожрет. Нет, взялся перевоспитывать. Он же такой выдающийся спец!

А эта манера раздать задачи в пятницу и ждать, что к понедельнику все сделают? Мы же с ребятами такие вовлеченные, что пипец просто, у нас глаза горят ярче солнца, мы на работе жить готовы! Как это не готовы? Почему в выходные никто работать не хочет?

Или когда перенес дату огромного релиза, никого не спросив. Натурально, даже не посоветовался. Ну, заказчик же так переживал, так умолял сделать пораньше. Как ему откажешь, он такой хороший, такой приятный в общении. Вот и перенес, чтобы его успокоить, чтобы он отстал уже. Не можем раньше? Даже если круглосуточно работать, все равно не можем? И заказчик яростно требует, ему же обещали?

Прошедшие годы стирают детали и притупляют эмоции, но чувство стыда никуда не девается. И это очень хорошо! Если не стыдно за прошлую работу, значит, ты не вырос, не узнал ничего нового и не стал лучше. Тогда уже не стыдно, тогда грустно и печально. Лучше стыдиться. )

В других профессиях то же самое. Хороший разраб стыдится старого кода и мечтает его перелопатить. Писатель хотел бы забыть свой первый роман. Врач втягивает голову в плечи, когда думает о первых операциях. Аналитик смотрит на первые отчеты и не верит, что мог такое сделать. Шварценеггер стыдится своего первого фильма (фильм и правда говно).

Стыдиться того, как ты решал задачи раньше, абсолютно нормально. Значит, поумнел и вырос. Через год-другой будешь стыдиться того, как делаешь задачи сейчас. Что ж, по-другому и не бывает.

​⚔️ Менеджмент в литературе: мотивация по Халлеку

В детстве мне очень нравился эпизод из «Дюны», когда наставник Халлек учит главного героя, юношу Пола, сражаться:

– Со скоростью удара все в порядке, — отметил Халлек. — Но ты полностью открылся.
Пол с досадой отступил.
– Мне бы высечь тебя за такую небрежность, — продолжал Халлек. Он поднял со стола кинжал. — Вот эта штука в руках врага уже убила бы тебя! Ты способный ученик, лучше некуда, но я тебе не раз говорил: даже забавляясь, никого не пропускай сквозь защиту, ибо небрежность может стоить жизни.
– Просто я сегодня не в настроении, — буркнул Пол.
– Не в настроении?! — Даже сквозь силовое поле щита голос Халлека звучал возмущено. — А при чем тут твое настроение? Сражаются тогда, когда это необходимо, невзирая на настроение! Настроение — это для животных сойдет, или в любви, или в игре на балисете. Но не в сражении!

То же и в работе. Мотивация, настроение, муза, подходящее время — это для любителей. У профи есть только дедлайн и дисциплина. На то он и профи.

Поэтому всем нравится работать с профи, а не с вечно ожидающим волшебного пенделя любителем.

🤔 Тренажер для менеджеров и не только 1189-1961

Вы — аналитик в большой компании. Работаете здесь три недели. Но задач начальница отдела, Аза, уже отсыпала щедрой рукой. Не заскучаешь!

Сегодня суббота. Вы дома, отдыхаете. Вечером в театр собираетесь.

Вдруг в общий чат отдела приходит сообщение от Азы: несколько файлов с отчетами и презентациями.

Вы видите, что пара коллег онлайн. Из любопытства открываете файлы. Хм, видимо, есть ошибки, надо переделывать. На следующей неделе Аза планирует выступать перед боссами, показывать, что ваш отдел наработал за квартал.

Но Аза молчит. Прислала файлы — и ни слова больше.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📵 Комментарии к задачке 1189-1961

Есть, есть такие люди: они вечно лезут с дурацкой инициативностью. Им кажется, что без них ни одно дело не обойдется. Они выбирают вариант А и бросаются решать несуществующую задачу, которую решать никто не просил. В нерабочий день.

Это кажется дикостью, безумием, но подобных сотрудников немало! Вроде бы отношения в офисной жизни просты: появляется задача, руководитель поручает ее сотруднику, тот получает результат. В специально отведенное время в специальном месте с помощью специальных инструментов. А если руководителю так уж нужен результат в выходные, надо договориться и дополнительно наградить сотрудника хотя бы отгулом.

В нашей истории нет задачи, есть файлы в чате. Время неподходящее: суббота. Ни просьб от Азы, ни договоренностей с вами нет. Зачем вы придумываете все это на ходу?

Аза в чате вряд ли молчит потому, что ждет вашего гениального прозрения. Ей, возможно, вообще нечего сказать. Она скинула файлы, чтобы не забыть сделать это потом. Или ошиблась чатом. А вам мало придумать себе работу, вы пишите Азе в личку. Тревожность, помноженная на желание выслужиться? Демонстрация начальству, что вы вечно в работе и готовы вскочить по свистку, и даже без свистка?

Не лучше и вариант В, в котором вы в общем чате предлагаете свою помощь и готовы сделать то, что попросят коллеги. Оставьте коллег в покое! Увидев активность в чате, некоторые столь же тревожные напишут, что тоже готовы подключиться. Если Аза сама из менеджеров-людоедов, обожающих устраивать для команды внезапные рабочие субботы, она обрадуется: вот какие неравнодушные у нее сотрудники, инициативные. Как чутко реагируют на ее невысказанные запросы!

Но есть ведь в команде и нормальные — те, кто занимается в нерабочее время своими делами и не планировал заменять отдых какой-то фигней, которая явно подождет до понедельника. Их-то пожалейте. Да и себя не подставляйте, вдруг вас загрузят так, что театр сам собой отменится? )

Плох и вариант С, в котором вы ничего не делаете, но ждете новых сообщений от Азы. Еще раз: Аза не имеет права требовать работы в выходные без предварительных договоренностей. Ваше время принадлежит вам.

Трудовой договор — не приказ рабу. В договоре четко прописаны часы, когда вы обязуетесь выполнять свои функции. За пределами этих часов личная жизнь, и она неприкосновенна. Да, бывают ситуации, когда приходится эти часы расширять, но эти правила игры сначала нужно принять. И внешне, договорившись с боссом. И внутренне, договорившись с собой. Отсутствие любой из договоренностей породит конфликт. А вы думали, как начинается выгорание? Вот с такого конфликта и начинается.

Если Аза хочет работы в субботу, она обязана предупредить вас заранее. Обсудить условия, компенсацию, убедиться, что вы согласны. Скинуть файлы в общий чат без единого слова недостаточно, чтобы сотрудник приступил к задаче.

Вариант Е — публично удивиться, что Аза пишет в рабочий чат в субботу — глупо, особенно для новичка. Аза имеет право писать хоть в три ночи, хоть 31 декабря. Так же как вы имеете право отвечать, когда вам удобно. Не надо публично делать из начальницы дуру, даже если она и правда дура.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Закрываете чат и забываете о нем до понедельника. Вы должны качественно трудиться. А в выходной качественно отдыхать и восстанавливаться, раз иной график не согласовали заранее.

Все просто и понятно, даже писать как-то неловко. Но то на словах. В жизни в каждой второй команде людей по пустякам дергают в выходные, вытаскивают из отпуска, напрягают в праздники. Почему это считается нормой?

А проблема не только в Азе, но и в вас. Это вы изо дня в день выбираете варианты А, В, С и подпитывает круглосуточную работу. Дайте только волю, и в следующую субботу Аза напишет наверняка. Команда готова ко всему. Вот он, командный дух!

«Мои ребята! Молодцы! Они неравнодушны, они живут задачами компании, горят ими!» — с гордостью скажет Аза своему боссу. Да не надо гореть. Можно просто нормально задачи делать.

​🚩 Потом

Слово «потом» — концентрированная ложь, кошмар для менеджера.

«Сделаем эту задачу потом». Понятно, что никто ее не сделает. Даже если назначили ответственного, не поможет. Дедлайн же не установили. А нет срока — нет задачи.

Фразам «сделаем, когда Костя из отпуска вернется» или «сделаем после новогодних каникул» тоже верить не надо.

Но самая большая ложь — когда срок есть, а тебе говорят: «Сделаем к такой-то дате, не вопрос. Но пока временное решение будет. А нормально сделаем потом». Точно нормально не сделают, так и будет заплатка.

«Потом» не означает «однажды в будущем». Оно означает «никогда».

​🏦 Два дня, два месяца

Когда я впервые устроился менеджером проектов в банк, получил несложную задачу: обновить один из продуктов, кредитную карту. Я был недоволен. Мне нужны были сложные задачи! Почему вообще это проект? Тянет на простенькую задачу. Ерунда какая-то.

«За сколько сделаешь, как думаешь?» — поинтересовался босс. «Ну, за пару дней», — ответил я. «Что ж, вперед, — сквозь смех ответил босс, — только разберись в контексте сначала».

Я очень быстро понял, чем так развеселил начальство. Оказалось, что при обновлении карты надо не только внести изменения в кучу банковских систем, но и обновить немало юридических документов, получить согласования ото всех служб, переделать дизайн, научить продавать и поддерживать новый продукт. И много чего еще. Помножьте на бюрократию большого банка, зрелость процессов в начале нулевых, политические игры, график отпусков и малознакомую для меня область.

На все ушло месяца два, и это я изо всех сил спешил. «Так быстро? — удивился босс. — Да и ты и впрямь молодец! Вот тебе новые проекты. Помасштабнее». Он дал мне три новых проекта, и я прочувствовал, как можно проводить на работе все время.

Это типичная история — мы склонны недооценивать сложность. Мы не видим за простенькой технической задачей контекст. Забываем, что каждая задача тянет за собой планирование, выбивание денег, выстраивание отношений, коммуникации, согласования, сдачу-приемку и гору документов. Когда таких задач одновременно несколько, мы в них увязаем, выматываемся. Когда они из разных областей, мы уже не в состоянии держать столь обширный контекст и быстро переключаться от одной области знаний к другой. Привет, сорванные дедлайны и выгорание.

Понятно, что на работе не всегда можно уклониться от задачи. На то она и работа. Так хотя бы нерабочие задачи оценивать надо правильно. Просто решил помочь знакомому с сайтом. Всего лишь решил проверить чью-то научную работу. Собрался проконсультировать приятеля по налоговому кодексу, только и всего. Решил пробежать марафон, делов-то.

Это не означает, что задач надо избегать. Но глупо пообещать что-то, думая, что будет легко, а потом всех подвести и расстроиться.

Ой, вон задача прилетела. Кажется, что простенькая? И еще одна? И еще? И ты справишься? Фиг там. Простенькая задача съест тебя целиком и не подавится.

​📆 Дата и время

Жутко раздражает, когда менеджеры в рабочей переписке не умеют правильно указывать сроки.
 
В письме должны быть только даты в принятом в стране формате, например, dd.mm.yy. И время в формате hh:mm.
 
Не годится:
«Я перезвоню вам завтра».
«Предлагаю встретиться на следующей неделе».
«В понедельник до обеда вышлю техническое задание».
«Результат будет до конца дня среды».
 
Уважайте человека, который это читает. Он должен сразу понять, когда, во сколько и что произойдет. Не заставляйте его вычислять дату вашего «послезавтра» или раздумывать, что такое «до конца дня».
 
Должно быть:
«Передадим вам результаты тестов 12.05.26 в 17:35».
 
Можно позаботиться о комфорте читателя и уточнить:
«Отправлю договор завтра, 26.02.26, до 15:47».   
«Предлагаю встретиться в пятницу, 10.07.26, в 11:30».
 
Еще раз. Не годится «завтра», «позавчера», «в четверг», «до обеда», «на следующей неделе», «до конца дня» без уточнения.
 
Должно быть: 10.11.29 в 15:00.

​💡 Незнакомая радость

Менеджеры не говорят об этом, но люто завидуют ученым, разрабам, технарям, аналитикам.

Менеджер лишен главной радости: сделать управленческую задачу красиво. Менеджер помнит по прошлой, доменеджерской жизни, что значит три дня биться головой о стену, не зная, как решить что-то лучшим способом. А потом найти красивое решение. И вот она, эта радость! Восторг!

Менеджеру тоже иногда удается решить свою задачу красиво. Но это, скорее, случайность, стечение обстоятельств. Чисто повезло.

Гораздо чаще менеджер делает как-то, надеясь, что вся управленческая конструкция не развалится, и проект доковыляет до результата. Не до красоты.

​👨🏽‍⚕️ Завышенные требования

Есть такой человек — Демис Хассабис. Он нобелевский лауреат по химии, а на самом деле по биоинформатике. С помощью ИИ, созданного его компанией, Демис решил важную задачу молекулярного моделирования, научился предсказывать трехмерную структуру белка. Но вы не бойтесь, пост не про это.

Недавно Демис предложил тест для определения крутости ИИ: впихнуть в него все знания, актуальные на 1911 год, и проверить, сможет ли ИИ повторить Эйнштейна — открыть общую теорию относительности. Если сможет, перед нами суперкрутой ИИ, способный переносить знания из одной области в другую, формулировать и проверять гипотезы, обучаться и мыслить как человек.
Сейчас такого ИИ не существует. Все ИИ, которыми мы пользуемся, заточены под узкоспециальные задачи. Даже те ИИ, за которые дают нобелевские премии.

Предложение Демиса вызвало критику со стороны экспертов. Они говорят, что Демис предъявляет к искусственному интеллекту заведомо завышенные требования, которым и сами люди не соответствуют. Лишь Эйнштейн смог создать теорию относительности, но это не значит, что остальные люди не обладают интеллектом. Однако от ИИ мы ждем уровня Эйнштейна, ждем сверхспособностей. А когда ИИ больше похож на обычного человека и ошибается, мы смеемся и объявляем его бесполезным. Дескать, мы предвзяты — готовы прощать ошибки людям, но не машинам, хотя сами далеки от совершенства. Напрасно не доверяем!

Но здесь даже чисто по-человечески ситуация иная. Вот, например, понадобился тебе стоматолог. К кому попало идти не хотелось бы, поэтому ты начинаешь читать отзывы, опрашивать знакомых. Заходишь на сайт клиники, читаешь биографию врача, смотришь, сколько лет он в профессии. Безусловно, и при столь тщательном выборе можно ошибиться. Но ты стараешься всеми доступными средствами уменьшить возможность ошибки.

Так с любым человеком, с которым сталкиваешься в рабочей среде или вне ее. Прежде чем опереться на его суждение, ты проверяешь, можно ли ему доверять. Ты не пойдешь к стоматологу, не получившему диплома. Не закажешь софт у человека, который не умеет программировать. Не будешь всерьез воспринимать советы управленца, не работавшего менеджером.

Если не можешь сам проверить, рассчитываешь, что это сделали другие. Когда спрашивают о чем-то ИИ, то именно так и рассуждают: есть другие, которые убедились, что ответам можно доверять. А это не так! И ладно бы ИИ ошибался в вопросах сложных. Но он ошибается даже там, где не ошибется подросток.

А самое неприятное, ИИ делает это внезапно, неожиданно. Только-только ты восхищался его умением решать задачу, а он — хлоп! — и налажал. Ты в смятении, не знаешь, кто перед тобой. Секунду назад был профессор, светило стоматологии. И вдруг он путает пломбу с апломбом.

Мы доверяем черному ящику без биографии, лица и истории. Который не боится ошибаться, потому что за это ему ничего не будет. Человеку простить слабость можем запросто. Но ИИ должен быть безупречен.

Потому нулевой выхлоп у большинства внедрений ИИ в рабочие процессы. В менеджменте есть железное правило: полномочия влекут ответственность. Можно делегировать задачу, но не ответственность за результат. Кажется, с ИИ мы пытаемся эту формулу сломать. Хотим нанять гения, который не несет ответственности. Который не выйдет на связь, когда проект летит в тартарары. Которому нельзя выписать штраф, лишить премии или уволить. Как такому доверить управление чем бы то ни было?

Пока мы не научимся спрашивать с алгоритмов так же строго, как с людей, даже самый умный ИИ останется забавной, но непредсказуемой игрушкой. За ошибки которой платить нам.

🌋 Тренажер для менеджеров и не только 1190-1962

Вы — руководитель нескольких распределенных команд разработки. Вы в головном офисе в столице, а по всей стране у вас сотрудники. Питер, Волгоград, Пенза, Мурманск, Тула, Краснодар, Ростов, Архангельск, Вологда, Липецк, Анапа. Перечислять устанешь!

C одной командой проблема. В ней был тимлид, вы его лично нанимали. И ошиблись: ни рыба ни мясо человек оказался. А команда сильная, да и проект непростой.

Уволили, ищите нового. Не ошибиться бы! Но нет нормальных кандидатов. Третью неделю собеседуете, и все мимо. Вы уж отчаялись, и вдруг — вот он, годный! Зовут Леон, спец хороший, в общении норм. Умный, мотивированный. Очень хочет у вас работать, уверен, что справится.

Вот только живет Леон в Петропавловске-Камчатском.