​🙄 Ахахах

Языковая мода переменчива. Сегодня каждый норовит вставить в речь какое-то словечко, а завтра никто уже и не помнит, что оно значит.

Не стоит злоупотреблять модными словечками в деловом общении, особенно с клиентами.

«Пу пу пу» — не знаю, какой смысл вкладывают в эту фразу, но звучит она как ирония, издевка. «Пу пу пу, какой ты умный!»

«Пх пх» — туда же.

А самый трындец — «ахахах». Меньше всего это похоже на веселый смех. Мне лично слышится карканье злодея из второсортного ужастика.

Не надо так писать даже в чатах. Люди разные, не все поймут.

​✈️ Спрашивали — отвечаем 105

«Сергей, здравствуйте! Совсем недавно познакомилась с вашим каналом и нашла в нём много полезного для себя. Спасибо Вам большое! У меня тут же созрел вопрос. Я на первом курсе, физмат направление. Один из наших преподавателей, человек увлеченный и яркий, постоянно твердит, что мы должны «мечтать о большом» — о значимых достижениях, о великом. Целую лекцию прочитал на эту тему. Но я не чувствую в себе подобных качеств, мне не кажется интересным создавать, скажем, Google. Я довольно скромный человек, и мне кажется, что меня бы удовлетворило и что-то небольшое вполне. Конечно, у меня есть мечты и желания, в том числе, и касающиеся денег, есть цели, потребности. Но великими их не назовёшь, так, войти в средний класс. Возможно, аппетит приходит во время еды, и всё ещё поменяется. Но что если нет? Как думаете, надо ли всем мечтать о великом? Можно ли состояться без масштабной мечты? Буду благодарна, если найдёте время для ответа!»

В мечтах о великом есть неявная выгода. ) Представьте: дизайнер, работает себе потихоньку. По каким-то причинам он мечтает купить самолет. Что ж, у каждого свои мечты.

У нашего героя два пути к мечте. Он может спокойно трудиться дизайнером, копить на самолет, купить подержанный, привести в порядок. На это уйдут годы, но в итоге мечта воплотиться в жизнь, вот он, небольшой, но такой красивый вожделенный личный самолет. От винта! )

А есть другой путь: наш дизайнер создает компанию, она становится лидером рынка и приносит основателю кучу денег. ) И тогда самолет для него просто одна из покупок.

Так часто действуют в математике и физике: вместо решения одной небольшой задачи создается новая теория, система. И в ней прежняя задача — частный случай, одна из решенных. Удобно! Неудивительно, что преподаватель рекомендует такой подход.

Но если нет тяги к великим мечтам, и во время еды аппетит не придет, не беда. Вовсе не обязательно каждому создавать Гугл.

Состояться — значит достичь своих целей, а не чужих. А масштаб этих целей — дело личное.

📩 Тренажер для менеджеров и не только 1187-1959

Вы — директор по маркетингу в компании, где работает пятьсот человек. Только что прилетело письмо от сотрудницы отдела логистики, Лоры.

Она пишет о запуске новой системы для отслеживания возвратов товаров клиентами. Вы слышали, что есть такой проект, но не следили за ним.

Лора сообщает, что это пока прототип, многое предстоит доделать. Нормальный релиз будет через полгода. Но системой уже можно пользоваться, даже клиентам.

Письмо Лора написала живое, неформальное. Но без темы. Отправила в общей рассылке, на всю компанию.

Каждый, у кого корпоративная почта, письмо получил: от гендиректора до барышни с ресепшн, от владельца компании до курьера.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​❌ Комментарии к задачке 1187-1959

Вариант А, в котором вы игнорируете письмо Лоры, это позиция человека, который либо не понимает своей роли, либо уклоняется от работы. Директор по маркетингу, тем более в компании с пятью сотнями сотрудников, отвечает за качество коммуникаций. И внешних, и внутренних.

Никакой топ не может игнорировать событие на уровне компании. Ни директор по айти, ни директор по продажам, ни директор по рискам, ни директор по финансам. Человек уровня директора должен иметь мнение о событии и понимать, как оно затрагивает и его подразделение, и всю компанию. В этом суть работы топа: видеть связи, влияние частей на общее. Как иначе выстраивать стратегию и организовывать работу?

А вы главный в маркетинге. Любые коммуникации, касающиеся продуктов, клиентов и публичного образа компании, в зоне вашей ответственности. Отслеживание возвратов — часть клиентского опыта. А то, что о новом продукте сообщают публике, уже маркетинг и позиционирование!

Лора сообщила о новом продукте всей компании неформальным письмом без темы. Пишет, системой можно пользоваться, даже клиентам. Хм. Вот маркетинг, то есть вы, узнали о выходе продукта из случайного письма. Ваши люди готовы к появлению нового продукта? Знают, как с ним работать?

А другие службы? Техподдержка готова к появлению сырого прототипа и звонкам от недовольных клиентов? И это только вопросы, возникающие в первые секунды после прочтения. Выход нового продукта не очень простая история, и разворачиваться она должна через согласованную работу подразделений компании, а не через внезапные письма от какой-то Лоры.

Потому не стоит выбирать вариант С и начинать выяснять детали. Коммуникации об изменениях в продуктовом мире должны приходить от сотрудников с соответствующими полномочиями, по правильным каналам и в правильном формате.

Но главное, конечно, форма коммуникаций. Массовая рассылка — не внутрикомандный чат. Это инструмент широкого охвата, который нельзя использовать кому попало. Да, если у вас компания из пятнадцати человек, можно сразу писать всем. В микрокомпаниях коллеги друг друга знают и понимают, что от кого ожидать. В крупных компаниях не так. Нельзя быть уверенным, что тебя правильно поняли, и сделают именно то, что нужно.

Массовая рассылка требует особой ответственности и правил использования. И тут вопросик к вам: есть ли в компании документ с соответствующим регламентом. Если нет, пора сделать и требовать соблюдения правил.

Когда любой сотрудник может запросто без предварительного согласования разослать сообщение всем, от гендиректора до курьера, компания теряет контроль над информационным потоком. А что если завтра каждый начнет так делать? Бухгалтерия станет спамить про новые формы отчетов, айтишники про свои железки, ахошники про ершики для чистки унитазов. Жуть!

Лора вряд ли писала письмо со злым умыслом, она точно хотела как лучше. Может, она пришла из маленькой компании, где нормальным считалось писать сразу всем по любому поводу. Будем считать, что Лора не законченная идиотка, а просто сделала так, как умела и привыкла. Выбирать вариант В и хвалить ее не стоит, но и прессовать сильно тоже не надо.

А вот что надо, так это чтобы кто попало не рассылал мутных писем боссам. ) Для этого есть два подхода: технический и административный. Нужно использовать оба! Сделать технически затруднительной отправку писем на всех и запретить ее административно. Технически все дыры не залатаешь, увы, но административно блокировать такую форму коммуникаций несложно.

Так что наилучший из предложенных вариантов — D. Хоть и кажется, что Лора, взрослый неглупый человек, должна понимать последствия своих действий, жестить не стоит. Попросим Лору и остальных больше так не делать и возьмем массовые рассылки под контроль.

Кто имеет право использовать этот инструмент? Генеральный директор, главный по финансам, уполномоченные от маркетинга и эйчаров, инфобез. И все! Люди из этого списка должны понимать, о чем и в какой форме можно писать. А остальным только читать можно. )

​🐺 Серебряные пули
 
Работал я давным-давно менеджером проектов в большом банке. Банк был чешский, и вокруг было очень много чехов. Еще попадались словаки, но гораздо реже. И те, и другие точно знали, в чем между ними разница, но русскому что чех, что словак — все едино.
 
Для меня это была первая настолько международная компания, и я с удовольствием изучал людей другой управленческой культуры. Шел я туда в надежде познать все премудрости западного менеджмента. И буквально в первые дни такая возможность появилась: планировались переговоры с подрядчиком в моем проекте.
 
«Ты человек новый, — сказал мне один из топов, мой начальник, — поэтому я попрошу, чтобы переговоры провел руководитель службы закупок, Павол Кралик. Он профессионал, у которого ты сможешь многому научиться. Нам надо получить скидку у этого подрядчика, но когда Павол за столом переговоров, я спокоен. Он подрядчиков по этому столу и размажет».
И ободряюще похлопал меня по плечу.
 
В назначенный день и час я был в переговорке. Павол Кралик оказался импозантным бритым наголо мужчиной в шикарном костюме и с дорогими часами. Пахло от него чем-то волшебным. Я почувствовал себя нищебродом, кое-как пристроился с краю стола и приготовился не упустить ни секунды предстоящего переговорного мастер-класса.   

Пришли люди от подрядчика — обычные русские айтишники с тусклыми глазами и не слишком чистыми волосами. «Ну, сейчас будет шоу», — мысленно позлорадствовал я.

Встреча началась странно. Кралик вдруг занервничал, задрожал, хлопнул рукой по столу и тонко пропищал: «Что-то очень дорого у вас! Хотим скидку!» Подрядчики удивленно на него посмотрели. «Скидку нам! Почему у вас так дорого?» — повторил Кралик потише. Подрядчики переглянулись, вздохнули и достали увесистую папку.

«Вот смотрите, — сказал один из них, — вы хотите такие-то и такие-то работы. Чтобы их сделать, нам надо...» Он очень подробно и неторопливо стал рассказывать, какое оборудование и софт нужны для проекта, как и когда все это будет использоваться. Кралик пытался его перебивать, но айтишник выслушивал его и спокойно, опираясь на факты, доказывал, почему словак не прав, и почему работы должны стоить именно столько. Время от времени он доставал очередной листочек из папки и демонстрировал его Кралику. На все ушло минут сорок. Подрядчики дружелюбно с нами попрощались и обещали прислать договор.

Я не знал, что и сказать. Большие мальчики, не сильно напрягаясь, надавали пинков первокласснику. Что это вообще было? Где обещанный триумф европейской переговорной школы?

Вечером встречались с топом. Кралик был весел и расслаблен. «Ну, сложный подрядчик попался, да, — заявил он, — очень сложный. Не продавился. Но мы с Сергеем очень старались. Как львы выбивали скидку! Но там все глухо. Как в стену бились три часа. Видимо, установка на уровне руководства такая. А Сергей молодец! Да и я сделал все, что можно.» Я молча улыбнулся и кивнул в знак согласия. Топ был доволен.

Я не смог насладиться секретной переговорной техникой от зарубежного суперпрофи. Зато разобрался, как не давать скидку: честно и подробно показывать, из чего состоят работы, и почему они столько стоят. А еще стало понятно, что серебряных пуль, волшебных способов добиться результата, не существует. Что в управлении проектами, что в переговорах.

Спасибо словацкому коллеге за это знание, в жизни очень пригодилось.

​👛 Стыдно и страшно

Вот аналитик Марина. Хороший аналитик, все довольны. И начальство, и клиенты, и коллеги.

У Марины проблема: хочется зарплату побольше. «Ну и в чем проблема-то? — скажете вы. — Пошла бы к начальству да попросила».

Проблема в том, что Марине стыдно и страшно просить прибавки. Кажется, что есть всего две возможные реакции на просьбу Марины: дать ей больше денег или отказать.

В голове Марины картина вообще другая! Марина думает: «Хорошо, я попрошу. Начальство подумает, что я недовольна зарплатой. Если есть возможность ее поднять, начальство это сделает, но получится, что я на него надавила, и ко мне отношение будет как к попрошайке-шантажистке. Стыдно!
А если возможности для увеличения нет, то еще хуже. Начальство решит, что я не готова работать за прежнюю зарплату и собираюсь уйти. Тогда начальство, действуя на опережение, найдет на рынке нового сотрудника, а меня уволит. Стоит ли при таких вариантах идти за прибавкой? Конечно нет! Страшно, что уволят!»

И это не образ мысли только Марины, это крепко сидит в нас. Стыдно и страшно просить денег, наверняка ничем хорошим это не закончится.

Марина не верит реальности, где ее ценят и считают хорошим спецом, она идет на поводу у страха и стыда.

Но начальство обычно не такое тупое и бездушное. ) Начальству не хочется терять хорошую сотрудницу, дешевле и проще ее удержать. Нового аналитика придется искать, нанимать, онбоардить. Это дорого, долго, и есть риск, что новичок окажется хуже Марины. Поэтому разумный руководитель готов к диалогу! Он не собирается никого увольнять за просьбу о повышении!

Для сотрудницы нормально обсуждать увеличение зарплаты на основе рабочих результатов, компетенций и рыночной ситуаци. То, чего Марина стыдится, называется обсуждением условий сотрудничества. Это не унизительно, это не просто можно, это нужно делать!

В конце концов, кто еще, кроме самой Марины, напомнит миру о ее ценности?

​🪓 Руководители

На встрече коллега-управленец классно сформулировал: «По правилам и процессам могут действовать и обычные сотрудники. Для чего нужны руководители, как не для обработки исключений?»

Лучше и не скажешь.

Если твое время уходит на то, чтобы следить за исполнением процессов, ты не руководитель, а контролер. Или надсмотрщик. Твою функцию может автоматизировать скрипт или среднеоплачиваемый тимлид.

Менеджмент начинается там, где начинаются исключения. Собственно, первый шаг от исполнительской позиции к управленческой — научиться работать в условиях, не описанных в правилах.

​🍪 Хорошая компания

Хорошую компанию легко отличить от плохой.

В плохой тебе постоянно продают «миссию» и «ценности». Спамят картинками, выпускают плакаты, собирают совещания.

А в хорошей компании про миссию и ценности вообще не говорят. Но ты вдруг ловишь себя на мысли, что понимаешь миссию компании и разделяешь ее ценности. Не только из-за достойной зарплаты.

И тебе неприятно, если кто-то эти ценности не уважает. Как будто они твои.

​🫂 ИИ на замену

Предлагаю моим читателям несложный мысленный эксперимент. Вспомните каждого из своего круга общения: друзей-приятелей, знакомых, коллег, подчиненных. Представьте, что меняете этого человека на ИИ. Что получится?

Замените подчиненного, который только исполняет поручения, на бота в телеге (пока она еще работает). Замените начальника, который спускает дурацкие указания, на рассылку напоминаний о задачах. Замените приятеля, с которым встречаетесь по привычке, на ленту кинорекомендаций.

Если вы поменяли всех на ИИ, и никакие функции кардинально не изменились, и жизнь функционально прежняя, то так ли хорош ваш мир сейчас?

Но погодите-ка. А что именно вы потеряете, если замените человека алгоритмом? Может, подчиненный часто тупит, но умеет разрядить обстановку в команде тогда, когда вы готовы взорваться. Может, начальник объясняет не слишком понятно, но всегда прикрывает вас перед другими начальниками. Может, приятель надоел, но он трижды приезжал к вам в больницу, когда остальные были ну очень заняты.

Люди косячат, бесят, подводят. Но они же и спасают, когда все летит в тартарары, ценят, поддерживают. Функции людей еще можно отдать ИИ, а вот заменить людей ИИ никак не получится.

🏖 Тренажер для менеджеров и не только 1188-1960

Вы — руководитель отдела в маленькой айтишной компании. Работаете здесь пару месяцев, все нравится.

У вас есть сотрудник Мартин. Хороший спец, востребованный в проектах. Только беда: в отпуск не ходит. В позапрошлом году один раз был, и все.

Накопилось у Мартина дней шестьдесят отпуска. Вам непривычно, на прошлой работе таких случаев не было. Да и видите — устал человек. Спрашиваете: «Пора! На сколько дней берешь?»

Мартин отвечает: «Да, надо отдохнуть. А сколько дней — ты сам реши».

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🍹 Комментарии к задачке 1188-1960

У нашей задачки два аспекта: управленческий и юридический.

С юридическим все просто. Статья 124 трудового кодекса РФ прямо запрещает не давать работнику отпуск два года подряд. Статья 122 говорит, что отпуск надо давать ежегодно. Статья 123 указывает, что график отпусков обязателен и для работодателя, и для работника.

Другими словами, отпуск — не прихоть сотрудника и не подарок от компании. Сотрудник обязан брать отпуск, а работодатель обязан давать. Если компания зажимает отпуск, то приходит трудовая инспекция, и компания попадает на ощутимые штрафы.

Мартин уже правила нарушил, и вы в соучастниках. ) Ладно, вас извиняет то, что вы в этой компании недавно. Но пора ситуацию исправлять!

60 дней — бомба замедленного действия. Ведь не использованный вовремя отпуск не сгорает, дни продолжают копиться. Если Мартин решит уволиться, придется выплатить ему компенсацию. Нормально так, двухмесячная зарплата. А если таких Мартинов в компании много?

Теперь к управленческому аспекту. Некоторым руководителям, особенно в айти, кажется, что отпуск — потеря сотрудника. Это ошибка! К потере быстрее приведет труд без отдыха. Даже железки устают, чего уж говорить о людях. Мартин работает без пауз около двух лет, он может и не понимать, что усталость есть, и она копится быстрее, чем невзятые отпускные дни.

Качество и скорость работы, способность мыслить креативно — все эти показатели падают. Зато растет недовольство, коллеги раздражают, задачи не кажутся такими уж интересными. Продуктивность пошла по... ну, вы поняли. Не надо доводить до этого! Но на сколько отпустить?

Вариант А, когда вы даете Мартину сразу 60 дней, плох. Он годится только в одном случае: Мартин планирует поменять свою роль в компании, и ему нужно полностью отключиться от прежних задач, людей и связей. А именно это и произойдет при отпуске такой длительности. Считайте, что у вас через два месяца будет абсолютно новый сотрудник, которого придется онбоардить с нуля. Проекты, процессы и вся компания уйдут вперед, коллеги Мартина забудут, тонкие связи разрушатся, а он сам полностью выпадет из контекста. Впору сотруднику замену искать. Понадобится минимум два месяца, чтобы Мартин снова стал приносить пользу. Итого четыре месяца.

Готовы потерять хорошего сотрудника на четыре месяца? Это не школьников после летних каникул в чувство приводить. Вы же на работе, у вас планы, сроки, ожидания, боссы и клиенты. Один из моих начальников говорил: «Мне не нужны те, кого можно на два месяца безболезненно отпустить».

Вариант В, в котором Мартин отдыхает месяц, тоже плох. Профессиональная деградация меньше, но психологически все равно слишком долго. Даже 29 дней лучше. Как с ценником в супермаркете: 99 рублей 99 копеек выглядят привлекательнее ста рублей. ) Да и не может востребованный спец отсутствовать месяц, возвращаться тяжело.

Вариант Е — дать Мартину недельку — это форменное издевательство. Мозг инертен, и первые три-четыре дня тратятся на отключение от рабочих задач. Вспомните сами: проверяете почту, хватаетесь за телефон, думаете о неотправленных письмах и недоделанных задачах. Ой, как они там без меня? Тревожитесь, переживаете. Никак не можете отпустить эту работу! К пятому дню становится легче, к седьмому начинаете отдыхать. А на восьмой на работу? Как предложить глоток воды умирающему в пустыне. Неделя сойдет в качестве длинных выходных, но не позволит отдохнуть и не заменит отпуск.

Вариант D, в котором Мартину выделяете две недели, гораздо лучше. Двух недель обычно хватает, чтобы прийти в себя и не выпасть из проектов. И надо решать вторую задачу — сокращать количество накопленных Мартином отпускных дней. За один раз этого не сделать, так что будем закрывать дни постепенно. Например, отправляя Мартина в отпуск каждый квартал. Без шансов отказаться.

А начнем с трех недель из варианта С. Мартин и отдохнуть успеет, и треть накопленного потратит, и про то, кто он в компании и зачем, не забудет. Заодно ощутит снова, как хорошо в отпуске. Сплошные плюсы! )

​📌 Буферы

Когда я работал в консалтинге, каждый день была наполнен встречами. Большинство из них относилось к типу «ну встреча и встреча» — летучки по проектам, какие-то обсуждения. Не подготовился, опоздал, не переключился — и ладно, не страшно.

А были встречи важные, например, с клиентами. Клиентов много, проектов много, все в разных стадиях, у каждого свои особенности. Как в потоке совещаний, писем, документов, задач переключаться между темами?

Я стал делать так: добавлял десять минут до встречи и столько же после. Если встреча с 14:00 до 15:00, то в расписание ставил с 13:50 до 15:10.

Стало гораздо легче: за десять минут успеваешь погрузиться в контекст, отойти от предыдущего разговора. Еще полезно, если меняешь тип задачи, например, с написания ТЗ на коммуникацию.

А десять минут после встречи достаточно, чтобы протокол набросать или вопросы какие-то задать. В консалтинге бывают весьма эмоциональные совещания, но буфера в конце хватает, чтобы страсти поутихли. ) Заодно по горячим следам дальнейшие шаги планируешь.

А всего-то десять минут до и после. До сих пор так делаю, годный метод оказался.

​🔦 Просто параметры

Маск говорит: «В детстве я боялся темноты. Но потом понял, что темнота — просто отсутствие фотонов в видимой части спектра. Тогда я подумал, что глупо пугаться отсутствия фотонов. С тех пор я темноты не боялся».

Не очень верю в такой уровень детской продвинутости. По себе сужу. ) Возможно, Маск на интервью пытается казаться смелее, чем на самом деле. Но идея, что страх и ошибки возникают от непонимания природы явления, вполне годная.

У меня так было с пресловутым проектным треугольником: сроки, качество, бюджет. Боссы любят нагнать страху, утверждая, что сроки пипец как важны, и даже день просрочки обойдется в миллиард убытков. Особенно в больших компаниях так обожают делать.

Или качество. Оно должно быть запредельно хорошим всегда и везде! Это миссия, ценность и что-то там еще. Просто нормальное никого не устроит. А деньги? Ни копейки сверху не дадим, но добавь-ка еще десяток задач в свой проект.

Но в какой-то момент ты осознаешь: сроки, качество, бюджет — просто параметры. Характеристики проекта.

Да, когда строишь ледовую арену для предстоящей олимпиады, сдать ее на полгода позже не получится, соревнования из-за тебя переносить не станут. Тут сроки критичны.

Создаешь диспетчерскую систему для аэропорта или для атомной станции, и качество выходит на первое место. Лучше окончание проекта сдвинуть, чем выкатить плохо протестированный код.

А когда запускаешь продукт на последние деньги, и знаешь, что больше никто не даст, к бюджету начинаешь относиться с трепетом.

Но в большинстве случаев это просто параметры. Ими можно управлять, улучшая один за счет ухудшения других.

Это не так-то просто понять. Менеджер, в прошлом хороший исполнитель, привык делать работу качественно. Ему сложно перестроиться, невыносима мысль, что качеством можно поступиться, чтобы сделать быстрее или дешевле. В политизированной рабочей среде сроки спускают сверху, и никто всерьез не анализирует риски сдвигов. Делай быстрее! И вот у целого отдела стресс из-за дедлайна. А денег вечно не хватает.

Но однажды все равно в голове щелкает, и становится проще, и переходишь на новый профессиональный уровень. Ты что-то открыл, понял, и стало легче. Проектные параметры — просто цифры. Ими можно играть как угодно. И бояться их не надо. То ли дело темнота! Хотя с этим страхом уже помогли, это просто отсутствие фотонов, спасибо, Илон Маск.

​👁‍🗨 День без встреч

Менеджеру нужен день без встреч. Чтобы сосредоточиться и сделать то, от чего всю неделю отвлекают разговорами. Подумать спокойно. Чтобы не трогали и не отвлекали.

Если вы не в состоянии освободить от совещаний всего-то день, подумайте, управляете ли вы хоть чем-то на самом деле.

День без встреч нужен не только менеджеру, но менеджеру он нужен особенно.

​🩹 На одной ноге

На встрече коллега описывает неидеальный клиентский сервис: «Как будто у клиента болит нога, а мы ему советуем прыгать на другой».
Дескать, не решаем проблему с больной конечностью.

А мне эта метафора кажется очень верной с точки зрения понимания проектной работы. Если проект внедрения не завершен, а клиент начал пользоваться продуктом, то и не надо рассчитывать на многое.

Да, клиент, мы не лечим тебе ногу сейчас. И завтра не лечим. Да, придется прыгать на одной ноге. Если можешь таким способом добраться до своей цели, тебе уже повезло!

В будущем мы вылечим твою вторую ногу, вызовем такси, нальем рюмочку на посошок и обнимем по-дружески. А пока прыгай как есть.

​🧘🏾‍♀️ Оставьте в покое

Люди не любят перемен. Не просто не любят — очень, очень, очень не любят. Словами не выразить, как люди не любят перемен.

А любой проект предполагает перемены. Проект затевается, чтобы получить новый продукт. То есть проект нужен, чтобы мир вокруг немножко изменился.

И внутри проекта перемены происходят постоянно: меняются задачи, требования к продукту, проектные цели, планы, отношения с заказчиками. А сегодня еще и внешний мир радует нас неопределенностью таких масштабов, что ни в сказке сказать, ни пером описать.

Как помочь команде этот шквал изменений выдержать? Обеспечить максимально спокойную, устойчивую рабочую среду. Удобный светлый офис, выделенный на весь срок проекта. Фикус на окне. Фото собачки у монитора. Ритуальная чашка кофе с утра. Ну, вы поняли.

Вы-то поняли, а некоторые энергичные управленцы почему-то понять не могут. Они думают, что команде нужен движ. Начитались дурацких книжек про выход из зоны комфорта и срезают якоря, за которые сознание сотрудников из последних сил цеплялось: пересаживают людей из одного угла офиса в другой, внезапно меняют схему управления, привычные инструменты. Разумеется, не спрашивая команду.

Пустяковое вроде изменение — уже стресс. Требуется время, чтобы его пережить. Время, которое можно потратить на что-то полезное. А менеджеры не успокаиваются и продолжают что-нибудь менять.
«Зачем они ходят в соседней комнате, передвигая вещи?»

Не надо так делать. Хотите увеличить шансы на успех, особенно в технологически сложном проекте со сжатыми сроками, оставьте команду в покое. И поменьше дергайте ее по нерабочим вопросам.

Команда в проекте как карточный домик: лишнее движение — и строй все заново.

​🤦🏻‍♂️ Стыдно

Иногда вспоминаешь первые свои проекты, нелепые управленческие ходы и дурацкие решения, и волосы дыбом встают.

Ну вот как можно было столько терпеть того придурочного токсика? Надо было его уволить в первую неделю и не ждать, пока он коллегам все нервы сожрет. Нет, взялся перевоспитывать. Он же такой выдающийся спец!

А эта манера раздать задачи в пятницу и ждать, что к понедельнику все сделают? Мы же с ребятами такие вовлеченные, что пипец просто, у нас глаза горят ярче солнца, мы на работе жить готовы! Как это не готовы? Почему в выходные никто работать не хочет?

Или когда перенес дату огромного релиза, никого не спросив. Натурально, даже не посоветовался. Ну, заказчик же так переживал, так умолял сделать пораньше. Как ему откажешь, он такой хороший, такой приятный в общении. Вот и перенес, чтобы его успокоить, чтобы он отстал уже. Не можем раньше? Даже если круглосуточно работать, все равно не можем? И заказчик яростно требует, ему же обещали?

Прошедшие годы стирают детали и притупляют эмоции, но чувство стыда никуда не девается. И это очень хорошо! Если не стыдно за прошлую работу, значит, ты не вырос, не узнал ничего нового и не стал лучше. Тогда уже не стыдно, тогда грустно и печально. Лучше стыдиться. )

В других профессиях то же самое. Хороший разраб стыдится старого кода и мечтает его перелопатить. Писатель хотел бы забыть свой первый роман. Врач втягивает голову в плечи, когда думает о первых операциях. Аналитик смотрит на первые отчеты и не верит, что мог такое сделать. Шварценеггер стыдится своего первого фильма (фильм и правда говно).

Стыдиться того, как ты решал задачи раньше, абсолютно нормально. Значит, поумнел и вырос. Через год-другой будешь стыдиться того, как делаешь задачи сейчас. Что ж, по-другому и не бывает.