Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​💁🏽‍♀️ Комментарии к задачке 1179-1051

Интеграция человека в сложившийся однополый коллектив простой не бывает. Группа инертна, она не может моментально принять новенького. Не обязательно по злому умыслу: мужики просто не знают, как себя вести, чтобы и командную атмосферу сохранить, и Свету не обидеть.

Но это не значит, что лед растопят поцелуи в щечку, как в варианте В. Такие штуки в профессиональной среде допустимы только между давно работающими коллегами, давшими понять, что не против обнимашек. И то злоупотреблять не стоит. Так и со Светой: она будет чувствовать себя неловко, ей будет неприятно. Она не давала разрешения на физический контакт, и для работы он не требуется. Чтобы стало совсем понятно: в мужской компании может быть нормальным от избытка чувств хлопнуть приятеля по плечу или потрепать по затылку, но на работе же так не делают.

Вариант Е, когда вы предлагаете команде собраться и найти устраивающий всех способ здороваться — форменное безумие. Да, есть управленцы, которые по поводу и без повода устраивают командные обсуждения всякой фигни, придумывают идиотские процессы и с энтузиазмом их внедряют. Но что завтра? Приказ о совместных обедах? Об обязательном смехе над шутками? Желание все опроцессить до добра не доведет. Процесс помогает уменьшить хаос в работе, но у вас хаоса нет. А заменить естественное на формальное не получится, вы больше вреда команде нанесете.

Потому плох и вариант А, в котором вы просите коллег жать Свете руку. Парни, может, и подчинятся, но не потому что сами так решили, а повинуясь вашей воле. Рукопожатие в мужской среде имеет свой смысл и ценность, а тут получится фальшиво, неискренне. Надо ли менять одну неловкую ситуацию на другую неловкую ситуацию? Света умная, она почувствует, что ее не приняли в ближний круг, а жмут руку по указанию сверху. И как к ней тогда станут относиться?

Вариант С — аккуратно намекнуть, что можно Свету поприветствовать словами и улыбкой — вполне годный. На нем можно было бы остановиться, если бы вы сами заметили, что Свету с утра игнорируют и решили вмешаться. Но здесь иная ситуация: Света пришла к вам. Возможно, проблема глубже, чем кажется на первый взгляд. Скорее всего, дело не только в форме приветствия, но и в ощущении принадлежности к команде. Как быстрее стать своей, если толком даже не здороваются?

Если гипотеза верна, и проблема в этом, кивком и улыбкой не обойтись. Лучше выбрать вариант D — сначала признать чувства Светы: да, игнор неприятен, понимаю. А затем объяснить, что Света не в толпе злодеев, парни просто давно вращаются в этом своем кругу. Может, и закисли немного, одичали, бывает. Дадим им время, чтобы привыкнуть к новому человеку.
А чтобы ускорить адаптацию, ты, Света, тоже прояви инициативу и сделай шаг навстречу. Ведь самый верный способ стать своей — вести себя как своя. Первой поздороваться в том стиле, который для тебя приемлем. Поболтать с коллегами за чашкой кофе. Сходить вместе на ланч. Предложить помощь по задаче или задать умный вопрос.

На такое обычно отвечают доброжелательно. Не потому что начальник так решил, а потому что новенькая показала, что старается стать частью команды. И строит отношения самостоятельно, не ждет, пока мир подстроится под ее хотелки и ожидания. Даже упертые инженеры, чей эмоциональный интеллект измеряется отрицательными величинами, чувствуют и ценят эти старания.

Ну а вам как менеджеру надо помочь сотруднице стать активным агентом перемен, рассказать о команде и о том, как мягко и ненавязчиво вписаться в неформальную структуру, сохранив при этом собственное достоинство и уважая сложившиеся в коллективе правила и ритуалы. Но дав Свете понять, что и от нее многое зависит, за нее ее проблемы никто не решит.

Выбирая вариант D, вы отказываетесь от роли надзирателя, следящего за тем, чтобы все правильно пожимали руки. Вместо этого вы становитесь наставником и помогаете Свете освоить социальный кодекс команды изнутри.

Это и есть тихая победа хорошего менеджера: создавать условия, в которых люди находят общий язык сами.

​🧮 Забота

Вот, скажем, бухгалтерия. Какие у нее точки соприкосновения с большинством сотрудников? Почти никаких. Сидят в отдельном кабинете, зарплату на карточку отправляют, справки какие-то выдают, договоры согласуют.

Разработчик, аналитик, тестировщик, менеджер про бухгалтерию вспоминают нечасто и не знают, как там люди работают. Главное, чтобы деньги вовремя капали.

Бухгалтеры тоже не очень публичные люди: в оупенспейсе их не встретишь, на тимбилдингах тоже. Не продавцы же, не маркетологи.
Казалось бы, как бухгалтерия может проявить заботу о коллегах и сделать классный сервис?

Перед новым годом обычно горячие денечки. Все доделывают в проектах то, что еще можно доделать, активно продают, бегают по клиентам, составляют расписание поддержки в праздники. Дел невпроворот! Кто-то берет отпуск в последние пару дней, кто-то, наоборот, добавляет его после выходных. И проблема у всех одна: фиг разберешься, сколько и когда тебе аванса и зарплаты придет. С учетом всех этих выходных, переносов, отпусков и прочего.    

А в нашей компании сотрудники получают от бухгалтерии примерно такое письмо: «Дорогие коллеги! В первой половине января рабочих дней мало, поэтому и аванс будет меньше обычного. Не расстраивайтесь, зато в зарплату придет больше. Мы сделали калькулятор, чтобы вы видели, сколько получите. Планируйте свой бюджет и не стесняйтесь задавать вопросы, всегда рады ответить!»

И приятно, что в суматохе последних дней года бухгалтерия о нас подумала и помогла.  

Даже если ваша работа почти невидима для остальных, всегда можно найти возможность сделать жизнь коллег или клиентов проще и лучше. Это и есть настоящая забота.

​🐓 Секретное знание

Был я в гостях у приятеля, а к нему зашла соседка, барышня за пятьдесят. Ну, разговорились, мило беседуем о кулинарии. Барышня говорит: «Я очень вкусно готовлю куриные крылья. Так их жарю — все в восторге. Только я так умею!»

Спрашиваю ее: «И в чем же секрет? Поделитесь!» Она помолчала, подумала и говорит: «Нет! Это только мой секрет, никому не раскрою!»

Когда я такой ответ слышу, удивляюсь. С барышней мы встретились абсолютно случайно, вряд ли еще увидимся. Ни она, ни я не владеем ресторанами, где подают жареные крылья. Мы вообще никакими заведениями общепита не владеем. Ну, выведаю ее рецепт, расскажу о нем всем вокруг. И? Чем это ей навредит? У нас общих знакомых нет, круги общения разные.

Да и сложно представить, что рецепт столь уникален, что триста лет в семье хранится, и никто его не разгадал. Непонятно, что там так беречь. Чай, куриные крылья, а не скрипичный лак Страдивари. На всех хватит, еще и останется.

Отчего люди так цепко держатся за иллюзию уникальности? Видимо, боятся потерять в собственной значимости. Человеку кажется, что это единственное, что выделяет его из толпы. Он охраняет свою фишку, как дракон сокровище. Ведь стоит остальным узнать секрет, и человек тут же станет простым и заурядным. Без фишки!

Но в этом и кроется ошибка. Припрятанное знание не живет. Оно не перепроверяется, не подвергается сомнению и, стало быть, не улучшается. Мир движется вперед, и вчерашняя фишка завтра становится банальностью. А ее ревностный охранитель превращается в смотрителя музея старья.

На работе такая стратегия тем более бессмысленна. Ни один проект, ни один процесс не строится вокруг единственного сотрудника и его тайных знаний. Если их не передать, не объяснить и не масштабировать, то ты не ценный специалист, а серьезная проблема для компании. Без тебя все останавливается, да и с тобой прогресс невозможен, потому что ты не делишься инфой. Нормальный менеджер сделает все, чтобы в команде таких уникальных сотрудников не было. От них одни риски.

Сенека в шестом письме к Луцилию говорит: «И никакое знание, пусть самое возвышенное и благотворное, но лишь для меня одного, не даст мне удовольствия. Если бы мне подарили мудрость, но с одним условием: чтобы я держал ее при себе и не делился ею, — я бы от нее отказался. Любое благо нам не на радость, если мы обладаем им в одиночку.»

Так что барышня с секретными жареными крыльями — жертва дурацких страхов. Истинная же ценность рождается не в атмосфере строгой секретности, а при обмене. Со знанием всегда так: им делишься, а его от этого меньше не становится.

​🕹 ИИ в процессе

Я пока не видел ни одного успешного внедрения ИИ. Так, чтобы серьезная компания всерьез заменила людей в целом процессе. Хотя многие пытались. Но внедрять ИИ затратно, экономический эффект неочевиден, да и деньги есть только у крупных компаний.

А у крупняка, понятно, такой хаос в процессах, такой уровень бюрократизации, что хрен ты там ИИ внедришь.

Это вообще ошибка — пытаться автоматизировать что-то серьезное с помощью ИИ. Он хорош в локальных задачах, в отдельных функциях. Вот в них еще можно попытаться. Дать контекст, шаблоны, описать ограничения.

Люди не там копают, не те задачи ставят. Нужен другой подход. Не внедрение ИИ в отдел продаж, а обработка горы данных, до которой у команды не доходили руки. Не замена юристов, а поиск нестыковок в многостраничном договоре. Не автоматический дизайнер, а сотни вариантов баннера, чтобы человек выбрал три и доработал.

В крупняке это сработает как пилот в небольшом отделе, инициатива снизу. Кто-то устал от рутины, нашел инструмент, подключил к своим данным, и вдруг его личная эффективность взлетела. Потом коллеги переняли. А делать долгие сложные проекты автоматизации, надеясь на чудесный ИИ, глупо и экономически бессмысленно.

Настоящая революция случится не когда ИИ заменит человека в процессе, а когда человек с ИИ-инструментом заменит команду без него.

​🕵🏽‍♂️ Не доверяй

Распространенная ошибка проектного менеджера-новичка — излишнее доверие исполнителям. Не потому даже, что он такой дурачок и простодушно всем верит. Дело в другом.

Откуда берутся менеджеры? Чаще всего менеджерами становятся хорошие специалисты. Вот были они классными исполнителями, их и повысили. Или сами захотели попробовать себя в управлении. Редка ситуация, когда бездарный спец вдруг вырастает в менеджера.

Хороший исполнитель привык делать задачи качественно. И в срок. Он думает, что в роли менеджера будет работать с такими же. Это не так! В его окружении будут и лентяи, и вруны, и бракоделы. И те, кому наплевать на результат, тоже будут.

Поэтому никому нельзя верить на слово. Может, тебе несказанно повезло, ты ставишь задачу крутому исполнителю. А, может, тебе попался некомпетентный идиот. И он не похож на тебя вчерашнего, прекрасного спеца. Не обманывайся! Микроменеджмент не нужен, но контроль обязателен.

Не зря изобрели много способов контроля. Дробить большие и долгие задачи на мелкие и короткие. Просить показать промежуточный результат. Задавать вопросы и требовать ответов, из которых ясно, понял ли человек задачу. Он — не ты.

Если взялся за менеджмент, оставляй себе возможность контролировать чужую работу. Будь скептиком. Не доверяй.

​🎯 Годовой план

В декабре у всех одна и та же беда: открывает человек список целей на год, смотрит на них пристально и понимает, что большинство к нему отношения не имеет.

Потому что писал это какой-то другой человек. Он верил в силу ранних подъемов, в марафоны саморазвития и в то, что за год можно выучить три языка, перечитать всю классику и наконец-то полюбить становую тягу.

А сейчас смотрит на эти пункты и думает: «Кто этот сумасшедший? И зачем ему вставать в пять утра?» Подвел, называется, итоги.

Это нормально. За год ты не только что-то делаешь или не делаешь. Ты еще и меняешься. Иногда самое ценное не в том, чтобы выполнить все запланированное, а в том, чтобы понять, чего ты на самом деле хочешь.

Может, та цель, которую ты так и не достиг, просто перестала быть твоей. Или путь к ней оказался важнее и интереснее, чем галочка в списке.

Внутренний менеджер-достигатор будет сопротивляться, но не нужно корить себя за невыполненное. Вместо этого скажи спасибо, что научился отличать свои желания от чужих ожиданий. И за то, что разрешил себе меняться.

Самый хороший план на год звучит так: прислушиваться к себе.

Ну, можно еще отжимания добавить, чтобы хотя бы два пункта в списке было. )

⚖️ Тренажер для менеджеров и не только 1180-1052

Вы — тестировщик в крупной компании. Работаете хорошо, вас ценят. За качество своей работы не стыдно!

А вот за работу коллег иногда стыдно. Есть в команде недавно нанятый тестировщик, Олег. Вы с ним пересеклись в рабочей задаче и обнаружили, что Олег накосячил.

Не разобрался еще, новенький же. Или квалификация низкая. Или усердия не достает. Вам кажется, что дело именно в усердии.

Вы указали Олегу на ошибки. Он пообещал исправить и вроде даже исправил. Но прошла неделя, и Олег снова наделал ошибок. И вы снова ни них указали.

А неделю спустя та же история — опять Олег накосячил. И довольно серьезно!

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👨🏽‍💼 Комментарии к задачке 1180-1052

Мы работаем не в вакууме. Да, в проекте у каждого своя зона ответственности, свои задачи и дедлайны. Но от команды ждут хорошего общего результата, ради него проект и затевается. Имеем ли мы право вмешаться в работу коллеги, если видим, что его ошибки влияют на команду? Или не должны лезть в чужой огород? Давайте разбираться.

Вариант В, в котором вы готовы терпеть ошибки Олега, помогать ему и вдохновлять — это глупость, маскирующаяся под заботу. Олег не ребенок. Он получает зарплату, ему доверяют важные дела, от него ожидают добросовестного выполнения обязанностей. При этом вам Олег никто. Вы ему не нянька. И не спасатель. Ваша роль в компании не предполагает возню с новичками. И задания такого от руководства вы не получали.

Компания ждет, что вы делаете хорошо свою работу, а не тащите на себе отстающих. Потому что компания понимает: рано или поздно вы выдохнетесь, качество работы упадет, а Олег так и останется висеть на ваших не таких уж и могучих плечах. И за косяки Олега всегда будут расплачиваться другие. Нужен ли такой Олег команде?

Вариант D, предполагающий жесткий разговор с Олегом, тоже не годится. Вы с Олегом на одном уровне управленческой иерархии. У вас нет ни права, ни инструментов, чтобы жесткий разговор возымел долгосрочный позитивный эффект. Скорее всего, Олег обидится, затаит злобу и перестанет взаимодействовать. Даже если у вас вскипает кровь от его ошибок, устраивать разнос не нужно. Только в спортивных драмах серьезные проблемы решаются жесткими разговорами с коллегой. В реальной бизнес-среде они малополезны.

Может, плюнуть на косяки Олега и выбрать вариант С — признать, что это не ваша проблема, промолчать? Стратегия удобная и сбережет нервы! Но вы рискуете ощутить на себе последствия замалчивания подобных случаев, когда сломавшийся Олег сломает работу команды.

Увы, чужие проблемы вас очень даже касаются, коли уж вы трудитесь не в одиночку. Каждый раз, когда Олег лажает, кто-то тратит время и силы на исправления последствий. Клиенты получают плохой продукт, сроки летят в мусорку, репутация компании летит туда же. Можете промолчать, но это не избавит от проблемы, лишь сделает ее невидимой. Это как игнорировать легкую зубную боль — скоро она гарантированно станет невыносимой. И заболит у всех! Есть поговорка: если ты лишился премии и не исправил ошибку, в следующий раз лишишься зарплаты.

Так что не стоит колебаться — выбирайте вариант А. Сообщите о качестве работы Олега руководителю, пусть он голову ломает, ему за это платят.

Это и по-человечески, и по-взрослому. Вы не сразу побежали жаловаться, как школьник, а постарались Олегу помочь. Но, видя, что проблема повторяется, не стали делать работу за Олега, а обратились к менеджеру. Как бы странно ни звучало, это проявление уважения. К себе, к команде и даже к Олегу. Потому что, возможно, ему как новичку срочно нужно наставничество, помощь. Все ли руководитель сделал для нормального онбоардинга новичка? Правильно ли Олег понимает свои задачи? Достаточно ли он знает и умеет, или его надо учить? Важные вопросы для менеджера! Но не для вас, вы и так уже сделали много, заметив неладное в команде.

Многих волнует, не превращаются ли они в ябеду, в стукача? Сообщить руководству об Олеге — не ябедничество. Ябеда доносит из подлости, из зависти, ради личной выгоды или чтобы подставить. Здесь же иная ситуация: вы заметили повторяющуюся проблему, которая вредит работе, предложили Олегу решить ее самостоятельно, и только убедившись, что прогресса нет, обратились к менеджеру.

Ведь сообщить можно по-разному. Не обязательно кидаться обвинениями, раздувать конфликт, требовать увольнения Олега. Достаточно деликатно подсветить, что новенькому нужна помощь. Руководитель ведь заинтересован и в успешной адаптации Олега, и в его индивидуальных успехах, и в командной победе.

Руководитель не телепат, он полагается на конструктивную обратную связь. В зрелой рабочей культуре такое поведение не просто нормально — оно ожидаемо.

​🙋🏽‍♂️ Удача

Самый кайф — когда на интервью понятно, что кандидат не подходит. Я прихожу в дикий восторг!

Потому что ясно представляю наши страдания: мы пытаемся сработаться с неподходящим человеком, и ничего не выходит. Мы хотим от него чего-то, а он не может нам этого дать. Мы требуем, а он требованиям не соответствует.

Мучимся сами и мучим бедного сотрудника. Мы страдаем, он несчастлив. В итоге расстаемся с ним, у всех стресс и плохое настроение. Ужас!

А понять на интервью, что человек не подходит, это огромная удача. Всегда бы так!

​🎭 Школьные уроки

Классе в пятом произошла со мной такая история. Получил я пятерку за контрольную по математике. Была у нас в классе барышня по имени Катя, которая тоже училась хорошо, но за эту контрольную ей поставили четверку. А у нас с ней один вариант.

И вот подходит Катька ко мне на перемене и говорит: «Покажи мне свою контрольную, пожалуйста. Хочу уточнить один момент». Мне не жалко, протягиваю ей тетрадку. Катька ее изучает и вдруг бежит к учительнице: «А вот посмотрите, у Сергея тоже в этом месте как у меня, а ему вы почему-то пять поставили!»

Я от такой неожиданной подляны слегка прифигел, подхожу к учительскому столу. Оказывается, Катьке снизили на балл оценку за какую-то оформительскую ерунду — учителя вечно к оформлению придираются.

Как бы поступила умная педагогиня? Исправила бы Катьке четверку на пятерку, и вопрос закрыт. Но она выбрала другой путь: зачеркнула мою пятерку и написала «4». Я в шоке, Катька торжествует, как будто килограмм пломбира получила.

У меня все внутри клокочет, я с трудом борюсь с желанием запустить ей в морду готовальней. Но сдержался. Говорю вежливо: «Ну чего ты, дура тупая, радуешься? У тебя-то все равно четверка осталась. Ты-то что выиграла?»

«Да мне плевать на свою оценку, зато и тебе снизили», — отвечает она. Я был так поражен этой логикой, что замешкался с ответом. А тут и звонок.

А годы спустя узнал, что это известный психологический феномен. Дело не в стремлении к справедливости. Просто желание не дать другому выиграть сильнее, чем стремление к балансу. Человеку приятнее не когда он выиграл, а когда кто-то проиграл.

Об этом стоит помнить менеджеру, создающему конкуренцию в команде: вместо ожидаемого роста общей производительности получит систему, где все будут стараться не позволить коллеге вырваться вперед. Лучше объединять команду совместной работой, а не разъединять соперничеством. Тогда успех другого воспринимается как вклад в общее дело, а не как твое поражение. Конкурировать в проектах надо только с внешними вызовами, но не с коллегами.

А еще надо помнить, что от людей чего угодно ожидать можно. Даже если они всего лишь учатся в пятом классе.

​🏆 Немного славы

Работал я менеджером в проектном офисе большого банка. Проектным офисом руководил человек неглупый, энергичный. Но очень далекий от проектных вопросов. Зато бесконечно любимый вышестоящим руководством. Хороший парень, в общем. Звали его Игорем.

Заканчивался год, подводили итоги. Я был юн и свеж, и за год наделал проектов видимо-невидимо, но особенно гордился созданием революционного по тем временам банковского продукта. Продукт позволял мгновенно выдавать кредиты наличными, без кассы и карточки. На рынке тогда подобных технологий не было.

Проект вышел сложный, нервный. Я вложил в него много сил, да и люди из рабочей группы сильно постарались.

И вот открываю в конце года внутренние новости и вижу, что банк поздравляет Игоря с успешным выполнением этого проекта. Я глазам своим не верю. Перечитал еще раз. Нет, не обманулся: Игорь молодец, он продукт внедрил.

Читаю дальше, а там о значимых проектах, и про каждый написано, что это Игорь герой, под его руководством проект сделан. И в конце говорится, что Игорь идет на повышение. Еще бы, за такие-то успехи!

Я спрашиваю у банковских старожилов: «Как так? Эти проекты сделал кто угодно, только не Игорь! Почему же вся слава ему?»

«Да забей ты, — говорят мне старожилы, — что ты как маленький? Игорь в банке давно, его знают, он человек свой, опытный, проверенный. Пора ему расти, понятно же. Что про него написать могут? Только про ваши успешные проекты. Так что расслабься и славы не жди. Не дождешься». Подумал я, подумал, да и расслабился. Мне премию годовую такую дали, что любой бы расслабился.
Игоря повысили, вместо него другого руководителя прислали.

А я с тех пор как-то больше на деньги ориентирован. Не на славу. Славой за колбасу в магазине не расплатишься.

Бывает, придет ко мне понурый сотрудник — про его проект сказали, что кто-то другой все сделал. Не досталось славы. А я сотрудника утешаю, дескать, расслабься, такая у всех менеджеров тяжелая доля. И далеко не всегда премией утешиться получится. Иногда просто надо признать, что доля тяжелая. Кому пироги да пышки, а нам синяки да шишки.

Хочется славы — это не в проектные истории и не в наемные менеджеры. Это в стартаперы какие-нибудь надо, там вся слава.

​🏒 Парадокс Спронга

В хоккейном клубе ЦСКА прямо сейчас разворачивается интересная управленческая история.

В начале сезона пришел новый тренер, Игорь Никитин. Тренер жесткий, со своей менеджерской философией. Тренер-триумфатор, только что выигравший кубок Гагарина с другим клубом. Самый дорогой тренер лиги.

Примерно в это же время к команде присоединился игрок по имени Даниэль Спронг. Уровень его игры впечатляет: умные точные передачи, мгновенные и неожиданные для соперника решения, филигранная техника. В КХЛ немного таких мастеров! Спронг сразу стал лидером команды по голам и передачам. По метрикам — безусловно лучший игрок ЦСКА.

Знаете, что сделал тренер Никитин? Отстранил Спронга. Даниэль пропустил пару игр и вернулся. Все решили, что приболел. Но потом Спронг снова пропал, и надолго. Как так, что случилось?

Ответ на этот вопрос внимательный болельщик мог бы найти в мелочах. Вот игроки ЦСКА перед матчем собираются вокруг вратаря — обычное дело, традиция. У каждой команды свой ритуал, свой метод настроиться на игру. А Спронг не присоединяется к коллегам, катается неподалеку.

Идет матч, соперник прессингует, команда защищается, откатывается в свою зону. Но не Спронг — он дежурит у зоны соперника, надеется на пас. Партнеры обороняются без его участия.

Соперник атакует, игрок самоотверженно встает на пути шайбы, не давая ей долететь до ворот. Защита полевого игрока гораздо тоньше вратарской, но он мужественно принимает шайбу, летящую со скоростью 160 км/ч. Это дико больно! А Спронг не блокирует броски, под шайбу не ложится.

Команда в большинстве, надо быстрее и чаще меняться, чтобы против усталого соперника действовала свежая пятерка. Но Спронг не спешит на скамейку, у него свое видение ситуации, не как у тренера.

И это только видимые нам, зрителям, признаки проблемы. Не исключено, что есть и другие. Как Даниэль общается с партнерами по команде на льду и в раздевалке? Как реагирует на просьбы и замечания тренеров?

Краеугольный камень в системе Никитина — командность. Не так важно, сколько ты забиваешь и набираешь очков. Плевать, насколько хороши твои индивидуальные качества и персональные метрики. Имеет значение только одно: готов ли ты умереть на льду за команду. Действуешь ли ты в интересах партнеров. Способен ли забыть о личных амбициях ради общего результата.

Да, здорово, что ты мастер. Но в профессиональном спорте других вроде бы не держат. Классно, что ты техничен и быстр. Но кому нужен твой единственный гол, если из-за твоей неготовности работать на команду она пропустит пять? Замечательно, что ты попадаешь в ворота из любого положения. Но зачем это, если ты отравляешь атмосферу в раздевалке и не можешь выстроить коммуникации с одноклубниками?

Сложно сказать, чем закончится история со Спронгом. Никитин активно взялся за перестройку клуба, и ЦСКА сейчас болтается внизу турнирной таблицы. Но решение отказаться от статистически лучшего игрока ради построения монолитного коллектива мне кажется очень сильным. Представляете, что говорят об этом решении болельщики? )

Многие пишут и говорят правильные слова о создании команды. И про то, что коллективное ценнее индивидуального. Вот только редкий менеджер в действительности так поступает. Обычно, наняв звездного профи, менеджер начинает надеяться и работать только на него, отодвигая остальных на второй план. Легче опереться на талантливого одиночку и получить сиюминутный успех.

Увы, проектная работа, как и хоккей, не держится на звездах. Хоккеист-звезда может вытащить матч, талантливый сотрудник способен решить нетривиальную задачу. Но на длинной дистанции это не работает. На таланте кубок не выиграть и проект не сделать. Кажется, можно договориться, уговорить звезду следовать правилам. Но если его базовые ценности — личный успех — не совпадают с ценностями команды, это почти невозможно.

И если ты как менеджер не принимал жестких решений в начале пути, в конце тебя ждет не кубок, а сотрудник-звезда с прекрасными персональными метриками и новыми зарплатными ожиданиями.

🪩 Тренажер для менеджеров и не только 1181-1053

Вы — менеджер с немалым опытом. Суббота, сидите дома, никого не трогаете. Вдруг звонок от Олеси, приятельницы. Олеся работает аналитиком, недавно устроилась в крупную компанию.

«Нужен твой совет, — говорит Олеся. — Не знаю, как поступить. У нас корпоратив скоро. Ожидается грандиозный праздник! Шикарный банкет, известные музыкальные группы, крутые развлечения. Но есть нюанс. За корпоратив надо заплатить. Входной билет стоит 1% от месячной зарплаты. Получается, для каждого сотрудника цена своя. Кто не заплатит, того на корпоратив не пустят. Для меня стоимость три тысячи. Мне денег не жаль, просто странно это выглядит. Что за хрень? Почему они денег хотят? Это вроде не обязаловка, и не в рабочий день. Может, не идти туда?»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎉 Комментарии к задачке 1181-1053

Заплатить за корпоратив, да еще и не одинаковую для всех фиксированную сумму, а плавающую, привязанную к персональному доходу. Сюр какой-то, безумие! Стоит ли Олесе иметь дело с такой компанией или посоветовать ей выбрать вариант А и свалить как можно скорее?

Решение серьезное, последствия от него тоже. Принимать его, руководствуясь эмоциями, не следует. Поспешишь и получишь поиск новой работы, нервотрепку, финансовые потери в течение недель, а то и месяцев. Билет на корпоратив точно дешевле! Да и увольняться из-за каждой идиотской истории значит обречь себя на вечные поиски идеального места работы, которого не существует. На новой работе можно получить условия гораздо хуже.

Увольнение — крайняя мера. Ее стоит рассматривать при систематических нарушениях трудовых прав или неприемлемых условиях работы. Умный зрелый сотрудник не бежит сразу увольняться, а думает, анализирует, ищет адаптивные решения. Для этого нужно время, и спешка не в интересах Олеси.

Вариант C, в котором вы рекомендуете Олесе заплатить за корпоратив, но потребовать от организаторов обоснования цены, по-детски наивен. Он содержит внутреннее противоречие: Олеся должна принять правила игры, участвовать в вечеринке, одновременно провоцируя конфликт. Так себе стратегия.

Главное, что нужно знать Олесе — компания ей ничего не должна. Компания не выступает коммерческим провайдером услуг для сотрудников и не обязана перед ними отчитываться. Странно, но многие этого не понимают! И всерьез готовы требовать отчетность по канапе и калькуляцию услуг диджея. С какой стати?

Вариант D — предложить Олесе сообщить о произволе в трудовую инспекцию и прокуратуру — юридически несостоятелен. Трудовое законодательство регулирует отношения в границах рабочего процесса, оплаты и охраны труда. Олесю приглашают на корпоратив в нерабочее время, и участие формально добровольно. Ситуация не имеет отношения к трудовому праву. Олесю же не заставляют в это время работать бесплатно. Зато подобный поступок гарантированно приведет к увольнению. В ответ на безобидную, хотя и нестандартную корпоративную практику, Олеся идет жаловаться в госорганы. Никому такая сотрудница не нужна. Гнать ее поганой метлой! Может, для того, чтобы избавиться от жалобщиков, начальство кейс и придумало? )

Плох и вариант E, когда вы предлагаете Олесе обсудить с коллегами возможность коллективного сопротивления. Цена вопроса невелика, и поднять людей на борьбу вряд ли получится. Даже если им не нравится платить за праздник, они тут уже работают, не разбежались. А вот клеймо нелояльной смутьянки Олеся получит сразу. И ради чего? Чтобы правила компании соответствовали Олесиным представлениями о справедливости? Олеся добьется только одного: мгновенно испортит отношения с руководством и вылетит с работы. Смутьянов нигде не любят. Хочется устраивать революции? Ну, тогда Олесе надо не аналитиком быть, а политиком.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Помогите Олесе увидеть в оплате вечеринки не произвол, не самодурство начальства, а тест на лояльность. Да, не самый удачный, но тут уж выбирать не приходится. Какой есть.

Готова ли Олеся инвестировать в неформальные отношения и корпоративный дух? Цена символическая, позиция реальная. Для новой сотрудницы очень важно продемонстрировать желание быть частью команды и играть по общим правилам. Три тысячи рублей не кажутся критичными для Олеси, она и сама это подтверждает. Разумная плата за избегание риска — не заподозрят в нелояльности и невовлеченности.

Может, Олеся и не одобряет действия компании. Но придется признать реалии корпоративной жизни, прислушаться к неформальным сигналам — часто они важнее формальных.

Такая вот проверка на лояльность, гибкость, желание быть в команде и готовность принимать новые, пусть и странные, правила. Ну и хорошо. Заплати, сходи на тусу. Веселись, общайся, заводи полезные знакомства. А уже потом оценивай, твоя ли это компания, твоя ли культура. И готова ли ты платить за следующий корпоратив.

​💰 Затратное развитие

Обратился человек за консультацией. Хочу, говорит, показать тебе план развития себя как управленца, а ты покритикуй. Я согласился.

Он приносит план развития. Там перечислены статьи — сколько на развитие потратить. Курсы, книги, тренеры, коучи, конференции, что-то еще. Каждый пункт денег стоит, и сумма итоговая весьма достойная получается. Я спрашиваю: «Это все?» Ага, отвечает.

Но это фигня какая-то. Не может быть плана развития, в котором только расходы. А доходы-то где? Зачем развиваться, если надо на это просто потратить кучу денег?

Смысл плана развития не в расходной части, а в доходной. Если ее нет, то и развиваться незачем. Лучше деньги сэкономить. Это и компаний касается, и продуктов, и людей.

Сейчас время подходящее, все на год планы пишут. И у большинства в планах про доходы ни слова. Но если ты не понимаешь, как вернешь и приумножишь потраченное, это не план развития. Это ты сам себе счет на оплату выставляешь. Так и не называй его планом! Деньги тратить и без плана можно.

​🍷 Минусы

В офисе разговаривают два менеджера:

– Знаешь, в чем единственный минус удаленки?
– В чем?
– Когда играешь в «Тайного Санту», коллеге из другого города хороший алкоголь подарить чуть сложнее. Других минусов нет.

Что ж, он прав. )