🚧 Комментарии к задачке 1174-1046
Нормальное управление — это система. В ее основе, тем более в проектной работе, находится порядок. Жесткий, не всегда удобный, но абсолютно необходимый. Представьте оркестр, где каждый музыкант начинает играть свою партию, когда и как ему вздумается, без дирижера. Хаос, какофония! Так и в проекте: менеджер — тот самый дирижер. Он один видит партитуру целиком, задает ритм и следит за гармонией.
Ситуация с Дилей — тот случай, когда кто-то решил, что его соло важнее общей симфонии. Как же на это реагировать?
Вариант D, в котором вы жалуетесь боссам на менеджера Яшу, выглядит так себе. Это классическая эскалация, то есть признание, что вы не способны решить конфликт на своем уровне. Нет ничего стыдного или страшного, если не смогли, для того эскалацию и придумали. Но вы и не пытались! А стоило бы, у вас ведь есть рычаги воздействия, если не на Дилю, то хотя бы на Илью. Ваша ли это проблема вообще? Да, если в деле замешан ваш сотрудник, и ему мешают работать. Не исключено, что дойдет и до эскалации, но в этой истории это последний шаг, а не первый.
Вариант Е, когда вы просите Дилю не прессовать сотрудников, плох. Это все равно что попросить ураган дуть потише. Диля же у нас целеустремленная и неудержимая. Ее природа — напор и давление. Может, вам и удастся с Дилей договориться, но в первой же кризисной ситуации все выйдет из под контроля, а договоренности улетят в мусорку. И Диля будет уверена, что права. Потому что срочно, важно, стратегический клиент, есть риск его потерять, мы должны работать на клиента. Ну, вы знаете все эти аргументы продажников. )
Потому плох и вариант В, когда Илья откладывает текущие дела и переключается на Дилины задачи. Аргумент «клиент ждет!» универсален, им легко оправдать любое безобразие. Но немедленное выполнение задач Дили не делает клиента счастливым, оно делает процесс неуправляемым. Вы собственными руками создаете прецедент, при котором ваша команда становится заложником чьей угодно дурной энергии. Единственное чего можно такой работой добиться — показать технарям, что их труд не защищен от постороннего вмешательства, а планы и договоренности ничего не стоят.
Вариант С — дать возможность Илье сделать задачи, на которые хватит времени, уточнив приоритеты у Дили, — плох. Разрешая выполнять задачи, поставленные в обход менеджера проекта, вы создаете прецедент: технический специалист оказывается в ситуации постоянного внешнего давления, где любой может напрямую грузить его задачами, напирая на срочность. План проекта теряет смысл, его рвут изнутри противоречивые сторонние инициативы. А вы помогаете хаосу, делаете его рабочей практикой.
Дело ведь не в том, что Илья не понимает, какие задачи решать, или Дилю не уважает. А в том, что легитимен только один способ назначения задач — через менеджера проекта. Даже самый успешный и энергичный продавец не имеет права носить задачи технарю в обход менеджера.
В идеальной ситуации Диля даже не знает, кто такой Илья, и чем он занимается. Для нее есть только менеджер Яша. Он и только он олицетворяет проект. Яше тоже не мешало бы об этом вспомнить и вломить Диле по полной программе, чтобы не лезла на его территорию.
А для вас наилучший вариант из предложенных — А. Возможно, Диля звезда продаж, можно сколько угодно восхищаться ее напором. Но прямые указания технарям с ее стороны недопустимы. Пусть занимается тем, что делают хорошие продавцы: выстраивает отношения с клиентами. В проектной работе ей делать нечего. И не только потому, что вы как руководитель должны защищать своих сотрудников.
Вся эта история — классический пример, как один своими действиями разваливает работу десятерых. Спасать тут нужно не только Илью, но и весь процесс. Потому что дай Диле развернуться, и через неделю компания будет работать на ее сиюминутные хотелки.
Разумно и правильно: продавцы не командуют технарями, а технари не пытаются продавать. Кто угодно это способен понять и запомнить. Даже Диля.
Нормальное управление — это система. В ее основе, тем более в проектной работе, находится порядок. Жесткий, не всегда удобный, но абсолютно необходимый. Представьте оркестр, где каждый музыкант начинает играть свою партию, когда и как ему вздумается, без дирижера. Хаос, какофония! Так и в проекте: менеджер — тот самый дирижер. Он один видит партитуру целиком, задает ритм и следит за гармонией.
Ситуация с Дилей — тот случай, когда кто-то решил, что его соло важнее общей симфонии. Как же на это реагировать?
Вариант D, в котором вы жалуетесь боссам на менеджера Яшу, выглядит так себе. Это классическая эскалация, то есть признание, что вы не способны решить конфликт на своем уровне. Нет ничего стыдного или страшного, если не смогли, для того эскалацию и придумали. Но вы и не пытались! А стоило бы, у вас ведь есть рычаги воздействия, если не на Дилю, то хотя бы на Илью. Ваша ли это проблема вообще? Да, если в деле замешан ваш сотрудник, и ему мешают работать. Не исключено, что дойдет и до эскалации, но в этой истории это последний шаг, а не первый.
Вариант Е, когда вы просите Дилю не прессовать сотрудников, плох. Это все равно что попросить ураган дуть потише. Диля же у нас целеустремленная и неудержимая. Ее природа — напор и давление. Может, вам и удастся с Дилей договориться, но в первой же кризисной ситуации все выйдет из под контроля, а договоренности улетят в мусорку. И Диля будет уверена, что права. Потому что срочно, важно, стратегический клиент, есть риск его потерять, мы должны работать на клиента. Ну, вы знаете все эти аргументы продажников. )
Потому плох и вариант В, когда Илья откладывает текущие дела и переключается на Дилины задачи. Аргумент «клиент ждет!» универсален, им легко оправдать любое безобразие. Но немедленное выполнение задач Дили не делает клиента счастливым, оно делает процесс неуправляемым. Вы собственными руками создаете прецедент, при котором ваша команда становится заложником чьей угодно дурной энергии. Единственное чего можно такой работой добиться — показать технарям, что их труд не защищен от постороннего вмешательства, а планы и договоренности ничего не стоят.
Вариант С — дать возможность Илье сделать задачи, на которые хватит времени, уточнив приоритеты у Дили, — плох. Разрешая выполнять задачи, поставленные в обход менеджера проекта, вы создаете прецедент: технический специалист оказывается в ситуации постоянного внешнего давления, где любой может напрямую грузить его задачами, напирая на срочность. План проекта теряет смысл, его рвут изнутри противоречивые сторонние инициативы. А вы помогаете хаосу, делаете его рабочей практикой.
Дело ведь не в том, что Илья не понимает, какие задачи решать, или Дилю не уважает. А в том, что легитимен только один способ назначения задач — через менеджера проекта. Даже самый успешный и энергичный продавец не имеет права носить задачи технарю в обход менеджера.
В идеальной ситуации Диля даже не знает, кто такой Илья, и чем он занимается. Для нее есть только менеджер Яша. Он и только он олицетворяет проект. Яше тоже не мешало бы об этом вспомнить и вломить Диле по полной программе, чтобы не лезла на его территорию.
А для вас наилучший вариант из предложенных — А. Возможно, Диля звезда продаж, можно сколько угодно восхищаться ее напором. Но прямые указания технарям с ее стороны недопустимы. Пусть занимается тем, что делают хорошие продавцы: выстраивает отношения с клиентами. В проектной работе ей делать нечего. И не только потому, что вы как руководитель должны защищать своих сотрудников.
Вся эта история — классический пример, как один своими действиями разваливает работу десятерых. Спасать тут нужно не только Илью, но и весь процесс. Потому что дай Диле развернуться, и через неделю компания будет работать на ее сиюминутные хотелки.
Разумно и правильно: продавцы не командуют технарями, а технари не пытаются продавать. Кто угодно это способен понять и запомнить. Даже Диля.
👍101💯32🔥11👌6👎5🤔3
🥅 Путь к победе
Смотрел интервью Игоря Никитина, одного из лучших наших хоккейных тренеров. Он высказался в том духе, что поражения можно воспринимать как часть пути команды, как необходимое условие победы в будущем.
Тут ничего нового нет, все так говорят и пишут про что угодно: про бизнес, научные достижения, успехи в искусстве или спорте. Но Никитин добавил, что непременно нужно победить. И тогда осознаешь, что поражения нужны, что это элемент развития.
А вот на этом никто внимания не акцентирует. Но это ключевое: при постоянных поражениях воспринимать их как часть пути не получится. И если дистанция длинная, и на ней лишь поражения, такая мотивация перестает работать.
Без подтверждения, что твой путь верен, любое поражение из урока превращается в приговор. Сначала ты думаешь, что, падая, извлекаешь опыт. Потом просто падаешь. Начинаешь сомневаться и в методах работы, и в себе. Вера в то, что все не зря, тает с каждым провалом.
Вот почему тренеру надо видеть маленькие победы. Знаки, что движение идет в правильном направлении. Они помогают и ему, и команде пережить поражения. В любой управленческой работе то же самое, и наша менеджерская не исключение.
Страдания должны быть осмысленны. Поражение может быть платой за путь на вершину, но вечная плата без результата невыносима, она превращается в пытку и тянет вниз. Терпеть и верить хорошо, но лучше искать подтверждения, что ты хотя бы идешь в верном направлении.
Поражения становятся частью пути только для победителей. Лучше запастись и какими-то иными способами мотивации, лишними не будут.
Смотрел интервью Игоря Никитина, одного из лучших наших хоккейных тренеров. Он высказался в том духе, что поражения можно воспринимать как часть пути команды, как необходимое условие победы в будущем.
Тут ничего нового нет, все так говорят и пишут про что угодно: про бизнес, научные достижения, успехи в искусстве или спорте. Но Никитин добавил, что непременно нужно победить. И тогда осознаешь, что поражения нужны, что это элемент развития.
А вот на этом никто внимания не акцентирует. Но это ключевое: при постоянных поражениях воспринимать их как часть пути не получится. И если дистанция длинная, и на ней лишь поражения, такая мотивация перестает работать.
Без подтверждения, что твой путь верен, любое поражение из урока превращается в приговор. Сначала ты думаешь, что, падая, извлекаешь опыт. Потом просто падаешь. Начинаешь сомневаться и в методах работы, и в себе. Вера в то, что все не зря, тает с каждым провалом.
Вот почему тренеру надо видеть маленькие победы. Знаки, что движение идет в правильном направлении. Они помогают и ему, и команде пережить поражения. В любой управленческой работе то же самое, и наша менеджерская не исключение.
Страдания должны быть осмысленны. Поражение может быть платой за путь на вершину, но вечная плата без результата невыносима, она превращается в пытку и тянет вниз. Терпеть и верить хорошо, но лучше искать подтверждения, что ты хотя бы идешь в верном направлении.
Поражения становятся частью пути только для победителей. Лучше запастись и какими-то иными способами мотивации, лишними не будут.
🔥59👍31🏆9👏2
🤦🏻♂️ Пробовать
Одна из самых дебильных ошибок в деловой переписке — «пробывать» вместо «пробовать».
Смотришь на человека — на вид вроде нормальный. А потом получаешь от него письмо, а там такое. Как с ним вообще дело иметь после этого?
«Буду пробывать новую систему».
«Сделаем ли продукт к июню? Надо попробывать».
Нет, сука, нет! Пробовать! Через «о»! Без «ы»! Про-бо-вать!
А если тянет «ы» написать, еще и перед «б» поставьте «ё» — тогда это точно про вас.
Одна из самых дебильных ошибок в деловой переписке — «пробывать» вместо «пробовать».
Смотришь на человека — на вид вроде нормальный. А потом получаешь от него письмо, а там такое. Как с ним вообще дело иметь после этого?
«Буду пробывать новую систему».
«Сделаем ли продукт к июню? Надо попробывать».
Нет, сука, нет! Пробовать! Через «о»! Без «ы»! Про-бо-вать!
А если тянет «ы» написать, еще и перед «б» поставьте «ё» — тогда это точно про вас.
😁97🥱18👍15🔥11💯9👎5🙈4🤪4🫡2
🧶 Вредная автоматизация
На старших курсах я некоторое время трудился в научной организации, мечтавшей стать коммерческой. В коллективе работала барышня существенно постбальзаковского возраста.
Однажды я спросил, чем она занимается. Барышня показала текстовый файл с умопомрачительным количеством строк. Она вручную удаляла из него некоторые значения. Все. Обработка файла занимала несколько недель. Похоже, никого такие сроки не волновали.
Я был юн, верил в прогресс и решил немедленно барышне помочь. Ведь нельзя так бездарно тратить ресурсы! Часика за полтора написал простенькую программу, которая мгновенно очищала файл от лишних данных. Сейчас для этого, думаю, и экселя хватило бы.
С гордостью вручил дискету с программой барышне. Та сильно обрадовалась и удивилась. До какого же уровня доросли компьютерные технологии, вот это мощь! Тепло меня поблагодарила и стала заниматься нужными и полезными делами: читала детективы, вязала, листала журналы, пила чай. А на работу тратила теперь пару минут в неделю.
Это быстро заметил ее начальник. Он слегка пожурил меня и попросил без спроса не автоматизировать ничью работу. «Понимаешь, — сказал он, — барышня уже в возрасте, пенсия маленькая, никуда ее не возьмут. Но она в молодости была неплохим ученым, всю жизнь тут работает. Не хочу ее увольнять. Пристроена, деньги получает. А ты внес сумятицу, изменил ее рабочий ритм. Сам видишь, филонит теперь. Мне-то нормально, но боссы заметят, пойдут разборки, она же первая и пострадает. Зачем ей это надо? Зачем мне это надо? Зачем нам всем это надо?»
Так я получил важный урок. И с тех пор стараюсь работать только с теми, кому это надо.
На старших курсах я некоторое время трудился в научной организации, мечтавшей стать коммерческой. В коллективе работала барышня существенно постбальзаковского возраста.
Однажды я спросил, чем она занимается. Барышня показала текстовый файл с умопомрачительным количеством строк. Она вручную удаляла из него некоторые значения. Все. Обработка файла занимала несколько недель. Похоже, никого такие сроки не волновали.
Я был юн, верил в прогресс и решил немедленно барышне помочь. Ведь нельзя так бездарно тратить ресурсы! Часика за полтора написал простенькую программу, которая мгновенно очищала файл от лишних данных. Сейчас для этого, думаю, и экселя хватило бы.
С гордостью вручил дискету с программой барышне. Та сильно обрадовалась и удивилась. До какого же уровня доросли компьютерные технологии, вот это мощь! Тепло меня поблагодарила и стала заниматься нужными и полезными делами: читала детективы, вязала, листала журналы, пила чай. А на работу тратила теперь пару минут в неделю.
Это быстро заметил ее начальник. Он слегка пожурил меня и попросил без спроса не автоматизировать ничью работу. «Понимаешь, — сказал он, — барышня уже в возрасте, пенсия маленькая, никуда ее не возьмут. Но она в молодости была неплохим ученым, всю жизнь тут работает. Не хочу ее увольнять. Пристроена, деньги получает. А ты внес сумятицу, изменил ее рабочий ритм. Сам видишь, филонит теперь. Мне-то нормально, но боссы заметят, пойдут разборки, она же первая и пострадает. Зачем ей это надо? Зачем мне это надо? Зачем нам всем это надо?»
Так я получил важный урок. И с тех пор стараюсь работать только с теми, кому это надо.
👍105💯30😁14🔥10🥱7💔7🤔3🕊3🆒1
📄 Затерялось
Когда сотрудник говорит «прости, твое письмо затерялось!», я слышу «у меня есть специальная мусорка для неважной фигни, туда же летят письма от тебя, не копаться же в этой куче говна».
Не надо говорить про затерянные сообщения. Не затерялось! Не успел ответить. Забыл. Пропустил. Или даже не счел нужным отвечать, потому что было не до этого.
Но, блин, не затерялось.
Когда сотрудник говорит «прости, твое письмо затерялось!», я слышу «у меня есть специальная мусорка для неважной фигни, туда же летят письма от тебя, не копаться же в этой куче говна».
Не надо говорить про затерянные сообщения. Не затерялось! Не успел ответить. Забыл. Пропустил. Или даже не счел нужным отвечать, потому что было не до этого.
Но, блин, не затерялось.
👍51💯25😁9🤔8👎7🥱3👏2👌1
🤷🏾♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1175-1047
Вы — руководитель отдела в хорошей компании. Хотя кто-то счел бы условия работы жесткими: начальство расслабляться не дает.
Нет, ошибаться можно, но и отвечать придется. Зато платят сильно выше рынка. На обучении, технике и плюшках не экономят. Еще и премии квартальные дают — по результатам работы. Необязательная выплата, а приятно.
Недавно был корпоратив. Компания постаралась: известные музыканты, вкусная еда, классные развлечения и атмосфера. Весело отдохнули!
Через денек прилетела просьба оценить корпоратив — ФИО указать и галочки поставить в небольшой анкете. Вы поставили, не жалко.
А сегодня прибегает Баграм, ваш сотрудник. Злой!
«Что творится! — говорит Баграм. — Вычли без предупреждения из квартальной премии десять тысяч! Ждал 150, дали 140. Звоню эйчарам, а они говорят, что это распоряжение сверху. Кто анкету не заполнил, у того десятку срезали. Типа за игнор корпоративной культуры. И не у меня одного. А я просто забыл про анкету!»
Вы — руководитель отдела в хорошей компании. Хотя кто-то счел бы условия работы жесткими: начальство расслабляться не дает.
Нет, ошибаться можно, но и отвечать придется. Зато платят сильно выше рынка. На обучении, технике и плюшках не экономят. Еще и премии квартальные дают — по результатам работы. Необязательная выплата, а приятно.
Недавно был корпоратив. Компания постаралась: известные музыканты, вкусная еда, классные развлечения и атмосфера. Весело отдохнули!
Через денек прилетела просьба оценить корпоратив — ФИО указать и галочки поставить в небольшой анкете. Вы поставили, не жалко.
А сегодня прибегает Баграм, ваш сотрудник. Злой!
«Что творится! — говорит Баграм. — Вычли без предупреждения из квартальной премии десять тысяч! Ждал 150, дали 140. Звоню эйчарам, а они говорят, что это распоряжение сверху. Кто анкету не заполнил, у того десятку срезали. Типа за игнор корпоративной культуры. И не у меня одного. А я просто забыл про анкету!»
🤔17👍5😁5
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
1%
А. Незаконно вычли! Баграму посоветую жаловаться везде, где можно. И готовиться к судам.
58%
В. Предложу Баграму не игнорить просьбы. Люди праздник готовили, а ему галочки лень поставить?
41%
С. Пойду к эйчарам и боссам — отстаивать права Баграма и других сотрудников. Верните им деньги!
1%
D. Каждому пострадавшему в отделе компенсирую 10 т.р. из своей премии. Это же моя команда.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👍8🙏1🤝1
⚖️ Комментарии к задачке 1175-1047
Сотрудники часто воспринимают корпоратив как подарок за хорошую работу, как возможность расслабиться за счет компании. Но корпоратив — еще и инструмент формирования внутренней культуры. Ритуал, не менее важный, чем любые иные рабочие ритуалы.
Можно и нужно от души веселиться, радоваться общению с коллегами в неформальной обстановке. Но стоит понимать, что у праздника есть цели. Именно в этом ключе и стоит разбираться с историей премий Баграма и других сотрудников.
Вариант А, в котором вы принимаете сторону Баграма и отправляете его в суд, катастрофически плох. Баграм в слабой позиции: премия — выплата необязательная, ее размер определяет работодатель. Ожидания Баграма — всего лишь ожидания, а не прописанный в контракте оклад. Даже если сумму бонуса определили вы, есть еще вышестоящее руководство, которое может ее скорректировать. Логика положений о премировании везде примерно одинакова: хотим поощрить сотрудника — платим, не хотим — никто не заставит. Победа Баграма в суде маловероятна.
Ну, ладно, Баграму повезло отсудить свой червонец. А дальше? Как Баграм после жалоб в трудовую инспекцию и судебных разбирательств будет работать в компании? Не продержится и недели! Есть много способов уволить сотрудника с позором, заодно подпортив ему карьеру. И такие риски Баграм принимает ради десяти тысяч из необязательной премии?
Вариант D, когда вы компенсируете потери сотрудников из своего кармана, безумен. Его всерьез может выбрать только молодежь, начитавшаяся не тех книжек. ) Благородный порыв, жертвенность в таких делах абсурдны. С какой стати руководителю оплачивать ошибки сотрудников? Управленец вкладывается в команду профессионально: своим временем, знаниями, умениями. Вы такой же наемный сотрудник, как Баграм и остальные. У вас нет тайного кошелька для оплаты чужих факапов.
А это факап: компания попросила потратить пару минут на анкету, а сотрудники проигнорировали. Почему же вы должны своими кровными покрывать их неуважение к труду организаторов корпоратива? Такой жест не решает проблему, а развращает команду иллюзией, что есть богатый босс, он все уладит. Вы, может, и босс, но точно не такой богатый, чтобы сорить деньгами.
Подход из варианта С кажется верным — менеджер встает горой за своих. Но это управленческое позерство, так поступает руководитель, не способный доносить до команды корпоративные требования, подменяющий популизмом системную работу.
Еще раз: компания обратилась ко взрослым людям с просьбой. Не выйти в шторм на утлом суденышке, не разгрузить сто вагонов угля, даже не поработать в выходные. Всего-то поставить несколько галочек.
Это тест на уважение. Насколько команда готова участвовать в жизни компании за границами должностных инструкций. Ваши сотрудники этот тест с треском провалили. Их неуважение к труду организаторов, к потраченным средствам, к самой идее обратной связи — разве это норма? Вот и нечего бежать и оправдывать неуважение.
Компания посылает сигнал: мы хотим порадовать сотрудников. А вы в ответ: мои ребята не обязаны реагировать на дурацкие просьбы, но вы терпите и платите бонусы в полном объеме. Отличный путь команды — через обиду и чувство вседозволенности к неуправляемости.
Да и что, собственно, вы собираетесь отстаивать? Платят выше рынка, создают достойные условия работы, а получают игнор. Если сотрудникам кажется, что подобные требования неважны или что анкетирование их унижает, пусть работают там, где нет требований, или анкет, или корпоративов, или начальства, или премий.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Объясняем Баграму и остальным пострадавшим, что работа — сюрприз! — это не только труд с девяти до шести. Ты, Баграм, в системе. Нельзя пользоваться ее преимуществами, игнорируя запросы. Прояви, Баграм, уважение к тем, кто праздник готовил.
Когда компания просит о чем-то, это тоже часть работы. Ведь сильная команда строится на взаимном уважении и осознанном выполнении обязательств. И больших, рабочих. И, казалось бы, малых и незначительных.
Сотрудники часто воспринимают корпоратив как подарок за хорошую работу, как возможность расслабиться за счет компании. Но корпоратив — еще и инструмент формирования внутренней культуры. Ритуал, не менее важный, чем любые иные рабочие ритуалы.
Можно и нужно от души веселиться, радоваться общению с коллегами в неформальной обстановке. Но стоит понимать, что у праздника есть цели. Именно в этом ключе и стоит разбираться с историей премий Баграма и других сотрудников.
Вариант А, в котором вы принимаете сторону Баграма и отправляете его в суд, катастрофически плох. Баграм в слабой позиции: премия — выплата необязательная, ее размер определяет работодатель. Ожидания Баграма — всего лишь ожидания, а не прописанный в контракте оклад. Даже если сумму бонуса определили вы, есть еще вышестоящее руководство, которое может ее скорректировать. Логика положений о премировании везде примерно одинакова: хотим поощрить сотрудника — платим, не хотим — никто не заставит. Победа Баграма в суде маловероятна.
Ну, ладно, Баграму повезло отсудить свой червонец. А дальше? Как Баграм после жалоб в трудовую инспекцию и судебных разбирательств будет работать в компании? Не продержится и недели! Есть много способов уволить сотрудника с позором, заодно подпортив ему карьеру. И такие риски Баграм принимает ради десяти тысяч из необязательной премии?
Вариант D, когда вы компенсируете потери сотрудников из своего кармана, безумен. Его всерьез может выбрать только молодежь, начитавшаяся не тех книжек. ) Благородный порыв, жертвенность в таких делах абсурдны. С какой стати руководителю оплачивать ошибки сотрудников? Управленец вкладывается в команду профессионально: своим временем, знаниями, умениями. Вы такой же наемный сотрудник, как Баграм и остальные. У вас нет тайного кошелька для оплаты чужих факапов.
А это факап: компания попросила потратить пару минут на анкету, а сотрудники проигнорировали. Почему же вы должны своими кровными покрывать их неуважение к труду организаторов корпоратива? Такой жест не решает проблему, а развращает команду иллюзией, что есть богатый босс, он все уладит. Вы, может, и босс, но точно не такой богатый, чтобы сорить деньгами.
Подход из варианта С кажется верным — менеджер встает горой за своих. Но это управленческое позерство, так поступает руководитель, не способный доносить до команды корпоративные требования, подменяющий популизмом системную работу.
Еще раз: компания обратилась ко взрослым людям с просьбой. Не выйти в шторм на утлом суденышке, не разгрузить сто вагонов угля, даже не поработать в выходные. Всего-то поставить несколько галочек.
Это тест на уважение. Насколько команда готова участвовать в жизни компании за границами должностных инструкций. Ваши сотрудники этот тест с треском провалили. Их неуважение к труду организаторов, к потраченным средствам, к самой идее обратной связи — разве это норма? Вот и нечего бежать и оправдывать неуважение.
Компания посылает сигнал: мы хотим порадовать сотрудников. А вы в ответ: мои ребята не обязаны реагировать на дурацкие просьбы, но вы терпите и платите бонусы в полном объеме. Отличный путь команды — через обиду и чувство вседозволенности к неуправляемости.
Да и что, собственно, вы собираетесь отстаивать? Платят выше рынка, создают достойные условия работы, а получают игнор. Если сотрудникам кажется, что подобные требования неважны или что анкетирование их унижает, пусть работают там, где нет требований, или анкет, или корпоративов, или начальства, или премий.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Объясняем Баграму и остальным пострадавшим, что работа — сюрприз! — это не только труд с девяти до шести. Ты, Баграм, в системе. Нельзя пользоваться ее преимуществами, игнорируя запросы. Прояви, Баграм, уважение к тем, кто праздник готовил.
Когда компания просит о чем-то, это тоже часть работы. Ведь сильная команда строится на взаимном уважении и осознанном выполнении обязательств. И больших, рабочих. И, казалось бы, малых и незначительных.
👎105👍97🤔25💯9🔥4🤯2😱2❤🔥1👌1
🏗 Дедлайны
Есть два способа работы с дедлайнами.
Способ первый: назначаешь дату и пытаешься к ней сделать задачи. Дату двигать нельзя. Ни на день, ни на час. Видишь, что не успеваешь — убери часть задач.
Способ второй: составляешь список задач и стремишься сделать их к определенной дате. Задачи убирать нельзя, все они важные.
Нормальный менеджер предпочитает первый способ, потому что так к заданной дате гарантированно получишь хоть что-то.
А при втором способе опаздываешь, двигаешь дедлайн чуть-чуть, потом еще и еще. Выглядит как насмешка над значением слова «дедлайн». В задачах ошибки, их надо исправить — и вот все сдвигается еще на недельку. Возможно, ты добьешь задачи и получишь результат. Или попадешь в ловушку вечного сдвига даты и останешься в ней навсегда.
Да, нормальный менеджер выберет первый способ! Но большинство работает по второму: идея гибкого списка задач почему-то сложнее для восприятия, чем идея отодвинуть дедлайн.
Но от нас ждут не перфекционизма, а ощущения предсказуемости. И в этом смысле первый способ выигрывает: поставил срок — выполнил. А репутация строится на выполненных обещаниях.
Есть два способа работы с дедлайнами.
Способ первый: назначаешь дату и пытаешься к ней сделать задачи. Дату двигать нельзя. Ни на день, ни на час. Видишь, что не успеваешь — убери часть задач.
Способ второй: составляешь список задач и стремишься сделать их к определенной дате. Задачи убирать нельзя, все они важные.
Нормальный менеджер предпочитает первый способ, потому что так к заданной дате гарантированно получишь хоть что-то.
А при втором способе опаздываешь, двигаешь дедлайн чуть-чуть, потом еще и еще. Выглядит как насмешка над значением слова «дедлайн». В задачах ошибки, их надо исправить — и вот все сдвигается еще на недельку. Возможно, ты добьешь задачи и получишь результат. Или попадешь в ловушку вечного сдвига даты и останешься в ней навсегда.
Да, нормальный менеджер выберет первый способ! Но большинство работает по второму: идея гибкого списка задач почему-то сложнее для восприятия, чем идея отодвинуть дедлайн.
Но от нас ждут не перфекционизма, а ощущения предсказуемости. И в этом смысле первый способ выигрывает: поставил срок — выполнил. А репутация строится на выполненных обещаниях.
👍64🔥13🤨7🤔2🐳2
🚧 Разница
Нормального человека легко отличить от мудака.
Нормальный живет в состоянии готовности что-то делать для других. Только устав по-настоящему, уходит отдыхать и предупреждает: «Выдохся, не лезьте ко мне некоторое время».
А мудак считает, что его все достали, и он должен выстроить границы. И только иногда, так и быть, делает что-то для других.
«Я четко обозначила свою зону комфорта!»
«Вы нарушаете мои границы!»
Так и у менеджеров: нормальный стремится помогать, мудак вечно переживает, что его используют. С этим ощущением на пенсию и уходит.
Нормального человека легко отличить от мудака.
Нормальный живет в состоянии готовности что-то делать для других. Только устав по-настоящему, уходит отдыхать и предупреждает: «Выдохся, не лезьте ко мне некоторое время».
А мудак считает, что его все достали, и он должен выстроить границы. И только иногда, так и быть, делает что-то для других.
«Я четко обозначила свою зону комфорта!»
«Вы нарушаете мои границы!»
Так и у менеджеров: нормальный стремится помогать, мудак вечно переживает, что его используют. С этим ощущением на пенсию и уходит.
👍61💯25👎21🔥10😁8🤔7🤣2🤷1
⚙️ Страдальцы
Бывает, почитаешь комментарии к какому-нибудь блогу про работу, и сразу кажется: любая компания хуже тюрьмы. Ее специально придумали для подавления воли и творческих позывов сотрудников.
Чтобы это было легче делать, в компанию наняли самых тупых и деспотичных боссов. Их цель — помешать умным и талантливым сотрудникам проявить себя.
Доблесть сотрудника в том, чтобы ловчее обмануть компанию. Годится любой способ: украсть, сделать работу некачественно, найти лазейку в договоре и нарушить его, причинив компании ущерб посерьезнее. За это сотрудник заслуживает аплодисментов и лайков в комментах.
Сотрудник ни в чем никогда не виноват. Виноват босс. И его босс. И все остальные боссы, тупые зажравшиеся тунеядцы. И компания в целом тоже виновата.
Сотрудник должен думать только об одном: как завалить проект, показав свою независимость от компании и не понеся за это наказания. Его все равно не уважают, с чего бы ему уважать кого-то и стараться хорошо работать?
Сотрудник свои права знает и требует их неукоснительного выполнения. У компании прав не должно быть, потому что компанию, как мы помним, придумали для подавления прав и свобод сотрудника.
Сотрудник ничего компании не должен — он и так отдает ей лучшие годы жизни. Компания, наоборот, сотруднику должна все, почитайте трудовой кодекс.
Сотрудник страдает, бесконечно подавляемый безжалостной корпоративной машиной. Зато если удалось компании нагадить, он молодец.
Закрываешь комменты и думаешь: вот бы никогда с такими людьми не пересекаться — ни по работе, ни в жизни.
Бывает, почитаешь комментарии к какому-нибудь блогу про работу, и сразу кажется: любая компания хуже тюрьмы. Ее специально придумали для подавления воли и творческих позывов сотрудников.
Чтобы это было легче делать, в компанию наняли самых тупых и деспотичных боссов. Их цель — помешать умным и талантливым сотрудникам проявить себя.
Доблесть сотрудника в том, чтобы ловчее обмануть компанию. Годится любой способ: украсть, сделать работу некачественно, найти лазейку в договоре и нарушить его, причинив компании ущерб посерьезнее. За это сотрудник заслуживает аплодисментов и лайков в комментах.
Сотрудник ни в чем никогда не виноват. Виноват босс. И его босс. И все остальные боссы, тупые зажравшиеся тунеядцы. И компания в целом тоже виновата.
Сотрудник должен думать только об одном: как завалить проект, показав свою независимость от компании и не понеся за это наказания. Его все равно не уважают, с чего бы ему уважать кого-то и стараться хорошо работать?
Сотрудник свои права знает и требует их неукоснительного выполнения. У компании прав не должно быть, потому что компанию, как мы помним, придумали для подавления прав и свобод сотрудника.
Сотрудник ничего компании не должен — он и так отдает ей лучшие годы жизни. Компания, наоборот, сотруднику должна все, почитайте трудовой кодекс.
Сотрудник страдает, бесконечно подавляемый безжалостной корпоративной машиной. Зато если удалось компании нагадить, он молодец.
Закрываешь комменты и думаешь: вот бы никогда с такими людьми не пересекаться — ни по работе, ни в жизни.
💯97👍32😁19🗿9👎8🔥4🤔4
👔 Спрашивали — отвечаем 102
«Сергей, правда ли что уменьшительно-ласкательные формы имен на работе, в принципе, неуместны?»
Универсальное правило: как человек представился, так к нему и обращайся. Вне зависимости от возраста и положения. Если двадцатилетняя барышня представилась Валерией Михайловной, то она не Валерия, не Лера и не Лерочка. Если немолодой начальник представился Андрюхой, не надо превращать его в Андрея Евгеньевича.
В командах с приятной дружелюбной атмосферой уменьшительно-ласкательные формы вполне допустимы. Но есть важное правило: человеку разрешено к тебе обращаться так же. А то бывает, босс зовет ассистентку Лерочкой, а она не может назвать его Андрюшенькой.
Если никто не против, ничего плохого в уменьшительно-ласкательных именах нет.
«Сергей, правда ли что уменьшительно-ласкательные формы имен на работе, в принципе, неуместны?»
Универсальное правило: как человек представился, так к нему и обращайся. Вне зависимости от возраста и положения. Если двадцатилетняя барышня представилась Валерией Михайловной, то она не Валерия, не Лера и не Лерочка. Если немолодой начальник представился Андрюхой, не надо превращать его в Андрея Евгеньевича.
В командах с приятной дружелюбной атмосферой уменьшительно-ласкательные формы вполне допустимы. Но есть важное правило: человеку разрешено к тебе обращаться так же. А то бывает, босс зовет ассистентку Лерочкой, а она не может назвать его Андрюшенькой.
Если никто не против, ничего плохого в уменьшительно-ласкательных именах нет.
👍62💯33😁16❤🔥4👎3🔥2🤨1🤝1
👂 Тренажер для менеджеров и не только 1176-1048
Вы — аналитик в небольшой компании. Сейчас с ноутбуком расположились на пуфике в офисной кухне. Пуфик в углу, за фикусом — людям не мешаете, они вам тоже.
Вдруг входят двое: Лиза и Варя, вы их знаете, хотя близко не общаетесь. Обе менеджеры проектов — Лиза года полтора, а Варю недавно назначили. Компания развивается, новых проектов много, вот и менеджеров прибавляется. Говорят, еще больше станет, отдел создадут.
Лиза говорит: «Ох, Варь, рискуешь. И босс рискует. На его месте я бы такой сложный проект неопытному менеджеру не доверила. Ну как ты можешь справиться, если опыта в управлении ноль! В коде ковыряться это одно, а проектные дела — совсем другое. Мне ли не знать, полтора года в этом дерьме барахтаюсь!»
«Да, сложный проект, знаю. Ну а что делать, я давно к этому шла», — не слишком уверенно говорит Варя.
«Ты просто не понимаешь, во что ввязалась, — качает головой Лиза. — Облажаешься на раз-два. Только нервы испортишь, уж поверь. Ты на несправедливость остро реагируешь, а тут она каждый день.»
«Обрадовала, — говорит Варя. — Сама же убеждала, что надо попробовать!» «Я? — удивляется Лиза. — Ты путаешь. Вот уж кто-кто, а я такого точно не говорила.»
Барышни наливают кофе и уходят с кухни, так и не обратив на вас внимания. Варя выглядит слегка подавленной.
Вы — аналитик в небольшой компании. Сейчас с ноутбуком расположились на пуфике в офисной кухне. Пуфик в углу, за фикусом — людям не мешаете, они вам тоже.
Вдруг входят двое: Лиза и Варя, вы их знаете, хотя близко не общаетесь. Обе менеджеры проектов — Лиза года полтора, а Варю недавно назначили. Компания развивается, новых проектов много, вот и менеджеров прибавляется. Говорят, еще больше станет, отдел создадут.
Лиза говорит: «Ох, Варь, рискуешь. И босс рискует. На его месте я бы такой сложный проект неопытному менеджеру не доверила. Ну как ты можешь справиться, если опыта в управлении ноль! В коде ковыряться это одно, а проектные дела — совсем другое. Мне ли не знать, полтора года в этом дерьме барахтаюсь!»
«Да, сложный проект, знаю. Ну а что делать, я давно к этому шла», — не слишком уверенно говорит Варя.
«Ты просто не понимаешь, во что ввязалась, — качает головой Лиза. — Облажаешься на раз-два. Только нервы испортишь, уж поверь. Ты на несправедливость остро реагируешь, а тут она каждый день.»
«Обрадовала, — говорит Варя. — Сама же убеждала, что надо попробовать!» «Я? — удивляется Лиза. — Ты путаешь. Вот уж кто-кто, а я такого точно не говорила.»
Барышни наливают кофе и уходят с кухни, так и не обратив на вас внимания. Варя выглядит слегка подавленной.
🤔16⚡8🐳4👍2
🔥9👍6🤝3🤣2👎1
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👍8🙏2
🪴 Комментарии к задачке 1176-1048
Газлайтинг — тонкая, почти незаметная манипуляция, при которой человека заставляют сомневаться в себе, в своих поступках. Даже в том, что он слышал буквально секунду назад. Выглядит как проявление заботы, дружеский разговор, обратная связь. Но это систематическое давление, попытка сделать человека управляемым.
Похожи ли действия Лизы на газлайтинг? Да, весьма похожи. Лиза использует классические приемы газлайтера. Оспаривает воспоминания Вари, отрицает факты: «ты путаешь, я такого не говорила!» Представляет Варю излишне чувствительной: «ты остро реагируешь на несправедливость!» Ссылаясь на свой опыт, стремится доминировать, принизить способности Вари: «я знаю, ты не справишься!»
Почему Лиза давит на Варю? Еще недавно Лиза была единственным менеджером, а тут нарисовалась конкурентка, которой доверяет босс. И не за горами создание нового отдела. Кто его возглавит? Возможно, Варя кажется угрозой Лизиным карьерным планам.
И как поступить вам? Давайте разберемся.
Вариант F — сообщить руководителю об инциденте — плох. Инцидента нет: Лиза и Варя разговаривают. Да, похоже на манипуляцию, но никакие правила компании не нарушены. Не о чем сообщать, мало ли кто на кухне болтает! Придете к руководителю с дурацкими подозрениями, он подтвердит, что они дурацкие, поржет и предложит заняться работой, а не отвлекать начальство по пустякам.
Вариант Е, в котором вы требуете у Лизы прекратить демотивацию Вари, по-детски наивен. Если Лиза столь искусна в манипуляциях, она покрутит у виска пальцем и посоветует не подслушивать чужие разговоры. Да и кто вы Лизе, чтобы от нее чего-то требовать?
Плох и вариант D, в котором вы, стремясь уличить Лизу, пишете анонимное письмо Варе. Хотите предостеречь, показать, как ей пытаются манипулировать? Тогда анонимка не подходит, она тоже ведь из манипулятивных инструментов. «Кто и зачем написал? Может, хочет нас с Лизой рассорить? Или все правда, и Лиза меня газлайтит? Но тогда не она ли прислала письмо, чтобы усилить мои страхи? Все против меня!» Чувствуете, что должны сказать, не в силах удержаться, так говорите открыто. Анонимное сообщение может быть полезным рабочим инструментом, но не в подобных случаях.
Вариант С, когда вы говорите с Варей тет-а-тет и советуете не слушать Лизу, кажется разумным. Нет ведь дурного в том, чтобы подбодрить коллегу, даже если в основе этого желания ваши подозрения и страхи. ) Понятно, зачем этот разговор вам. Но, прежде чего его начинать, задумайтесь, нужен ли он Варе.
Вы не ее опекун, не наставник, не психотерапевт. Вы даже не управленец! Просто случайный свидетель. Человек из-за фикуса. И не вам решать, что для Вари хорошо, что плохо, как ей строить карьеру, какая роль ей подходит. Варя не просила ни помощи, ни совета.
«Но она в беде, ее газлайтят! Надо вмешаться!» Послушайте, Варя претендует на роль менеджера проектов. Это весьма нервная работа. В ближайшие годы Варя будет жить в стрессе, и в ее интересах знать, как с ним справляться.
Ситуация с Лизой должна научить Варю защищать свои интересы, следовать выбранным курсом, не принимать каждое слово близко к сердцу. Отлично, пусть учится. Иначе какой из нее менеджер?
Потому плох и вариант В, в котором вы принимаете строну Лизы и усиливаете давление на Варю. Дело не в том, манипулируют Варей или нет. Дело в том, что это не ваше дело. ) Уважайте право взрослых людей самостоятельно решать свои проблемы.
Рабочая среда никогда не была идеальным пространством без конфликтов. Она полигон для отработки навыков, в том числе управленческих. Варе наверняка нелегко, но именно так вчерашние исполнители превращаются в менеджеров. Выстоит Варя — станет сильнее, споткнется — тоже ей наука.
Так что смело выбирайте вариант А, не вмешивайтесь в отношения Лизы и Вари. А хочется поддержать — угостите Варю конфеткой и сделайте комплимент. )
Менеджерами не рождаются, ими становятся. Бывает, путь лежит через личные сомнения и внешнее противодействие. Но пройти через это — часть овладения профессией.
Газлайтинг — тонкая, почти незаметная манипуляция, при которой человека заставляют сомневаться в себе, в своих поступках. Даже в том, что он слышал буквально секунду назад. Выглядит как проявление заботы, дружеский разговор, обратная связь. Но это систематическое давление, попытка сделать человека управляемым.
Похожи ли действия Лизы на газлайтинг? Да, весьма похожи. Лиза использует классические приемы газлайтера. Оспаривает воспоминания Вари, отрицает факты: «ты путаешь, я такого не говорила!» Представляет Варю излишне чувствительной: «ты остро реагируешь на несправедливость!» Ссылаясь на свой опыт, стремится доминировать, принизить способности Вари: «я знаю, ты не справишься!»
Почему Лиза давит на Варю? Еще недавно Лиза была единственным менеджером, а тут нарисовалась конкурентка, которой доверяет босс. И не за горами создание нового отдела. Кто его возглавит? Возможно, Варя кажется угрозой Лизиным карьерным планам.
И как поступить вам? Давайте разберемся.
Вариант F — сообщить руководителю об инциденте — плох. Инцидента нет: Лиза и Варя разговаривают. Да, похоже на манипуляцию, но никакие правила компании не нарушены. Не о чем сообщать, мало ли кто на кухне болтает! Придете к руководителю с дурацкими подозрениями, он подтвердит, что они дурацкие, поржет и предложит заняться работой, а не отвлекать начальство по пустякам.
Вариант Е, в котором вы требуете у Лизы прекратить демотивацию Вари, по-детски наивен. Если Лиза столь искусна в манипуляциях, она покрутит у виска пальцем и посоветует не подслушивать чужие разговоры. Да и кто вы Лизе, чтобы от нее чего-то требовать?
Плох и вариант D, в котором вы, стремясь уличить Лизу, пишете анонимное письмо Варе. Хотите предостеречь, показать, как ей пытаются манипулировать? Тогда анонимка не подходит, она тоже ведь из манипулятивных инструментов. «Кто и зачем написал? Может, хочет нас с Лизой рассорить? Или все правда, и Лиза меня газлайтит? Но тогда не она ли прислала письмо, чтобы усилить мои страхи? Все против меня!» Чувствуете, что должны сказать, не в силах удержаться, так говорите открыто. Анонимное сообщение может быть полезным рабочим инструментом, но не в подобных случаях.
Вариант С, когда вы говорите с Варей тет-а-тет и советуете не слушать Лизу, кажется разумным. Нет ведь дурного в том, чтобы подбодрить коллегу, даже если в основе этого желания ваши подозрения и страхи. ) Понятно, зачем этот разговор вам. Но, прежде чего его начинать, задумайтесь, нужен ли он Варе.
Вы не ее опекун, не наставник, не психотерапевт. Вы даже не управленец! Просто случайный свидетель. Человек из-за фикуса. И не вам решать, что для Вари хорошо, что плохо, как ей строить карьеру, какая роль ей подходит. Варя не просила ни помощи, ни совета.
«Но она в беде, ее газлайтят! Надо вмешаться!» Послушайте, Варя претендует на роль менеджера проектов. Это весьма нервная работа. В ближайшие годы Варя будет жить в стрессе, и в ее интересах знать, как с ним справляться.
Ситуация с Лизой должна научить Варю защищать свои интересы, следовать выбранным курсом, не принимать каждое слово близко к сердцу. Отлично, пусть учится. Иначе какой из нее менеджер?
Потому плох и вариант В, в котором вы принимаете строну Лизы и усиливаете давление на Варю. Дело не в том, манипулируют Варей или нет. Дело в том, что это не ваше дело. ) Уважайте право взрослых людей самостоятельно решать свои проблемы.
Рабочая среда никогда не была идеальным пространством без конфликтов. Она полигон для отработки навыков, в том числе управленческих. Варе наверняка нелегко, но именно так вчерашние исполнители превращаются в менеджеров. Выстоит Варя — станет сильнее, споткнется — тоже ей наука.
Так что смело выбирайте вариант А, не вмешивайтесь в отношения Лизы и Вари. А хочется поддержать — угостите Варю конфеткой и сделайте комплимент. )
Менеджерами не рождаются, ими становятся. Бывает, путь лежит через личные сомнения и внешнее противодействие. Но пройти через это — часть овладения профессией.
👍116💯42🔥16👎3
⏳ Наноэкономия
Всегда радуюсь, когда осознанно сэкономил ресурсы: не стал читать дрянную книгу, отбросил ненужную задачу, пошел короткой дорогой, избежал общения с неприятным бесполезным человеком, отказался тратить деньги на ерунду.
Кажется, что это наноэкономия. Мелочность. Подумаешь, выиграл полчаса и пятьсот рублей, было бы о чем говорить. Не тот масштаб! Вот и ждешь подходящего момента, чтобы проявить подлинную ресурсную твердость, упуская сотни возможностей проявлять ее ежедневно.
Сила воли — почти мышца. ) Говоря «нет» бессмысленным делам, ты тренируешь мышцу осознанного выбора. Тренировка помогает, когда на кону серьезный проект или стратегическое решение.
Умение говорить «нет» в мелочах — признак зрелого управленца и зрелого человека вообще. Потому что в мелочах проявляется контроль над собственными привычками и слабостями. И учиться на мелочах легко: цена ошибки невысока.
А сохраненные ресурсы — это и есть топливо для будущих больших побед. Главное, в настоящую мелочность не удариться. )
Всегда радуюсь, когда осознанно сэкономил ресурсы: не стал читать дрянную книгу, отбросил ненужную задачу, пошел короткой дорогой, избежал общения с неприятным бесполезным человеком, отказался тратить деньги на ерунду.
Кажется, что это наноэкономия. Мелочность. Подумаешь, выиграл полчаса и пятьсот рублей, было бы о чем говорить. Не тот масштаб! Вот и ждешь подходящего момента, чтобы проявить подлинную ресурсную твердость, упуская сотни возможностей проявлять ее ежедневно.
Сила воли — почти мышца. ) Говоря «нет» бессмысленным делам, ты тренируешь мышцу осознанного выбора. Тренировка помогает, когда на кону серьезный проект или стратегическое решение.
Умение говорить «нет» в мелочах — признак зрелого управленца и зрелого человека вообще. Потому что в мелочах проявляется контроль над собственными привычками и слабостями. И учиться на мелочах легко: цена ошибки невысока.
А сохраненные ресурсы — это и есть топливо для будущих больших побед. Главное, в настоящую мелочность не удариться. )
👍77💯30✍6🔥3👨💻2
🌙 Бесконечный день
В одной компании были переработки и официальный ненормированный рабочий день. Все с этим были согласны и не жаловались. Но менеджер одной из команд на удаленке повадился делать такую штуку.
Вот наступает шесть часов, официально закончился рабочий день. Команда трудится. Семь часов — команда трудится. Часам к восьми потихоньку заканчивают, закрывают ноутбуки, отключаются от чатов и вспоминают, что в жизни есть не только работа.
И вдруг в девять вечера менеджер звонит сотруднику и говорит: «Надо сделать к завтрашнему дню еще то-то и то-то».
Мужественный (или просто сильно уставший) сотрудник говорит, что встанет завтра пораньше и сделает. И ложится спать, чтобы выполнить это обещание. Слабый духом открывает ноутбук и страдает с этой задачей до полуночи. Думаете, это что-то действительно срочное и важное? Нет, обычно это никому не нужная хрень.
Дорогие менеджеры, никогда так не делайте. Если сотрудники закончили работу, то, как бы ни хотелось вернуть их обратно, сдержите свой дурацкий порыв.
Рабочий день может быть ненормированным, но при этом должен быть непрерывным. Если он закончился, то он точно закончился. Все, без вариантов.
Оставьте своих сотрудников в покое. Им завтра на работу.
В одной компании были переработки и официальный ненормированный рабочий день. Все с этим были согласны и не жаловались. Но менеджер одной из команд на удаленке повадился делать такую штуку.
Вот наступает шесть часов, официально закончился рабочий день. Команда трудится. Семь часов — команда трудится. Часам к восьми потихоньку заканчивают, закрывают ноутбуки, отключаются от чатов и вспоминают, что в жизни есть не только работа.
И вдруг в девять вечера менеджер звонит сотруднику и говорит: «Надо сделать к завтрашнему дню еще то-то и то-то».
Мужественный (или просто сильно уставший) сотрудник говорит, что встанет завтра пораньше и сделает. И ложится спать, чтобы выполнить это обещание. Слабый духом открывает ноутбук и страдает с этой задачей до полуночи. Думаете, это что-то действительно срочное и важное? Нет, обычно это никому не нужная хрень.
Дорогие менеджеры, никогда так не делайте. Если сотрудники закончили работу, то, как бы ни хотелось вернуть их обратно, сдержите свой дурацкий порыв.
Рабочий день может быть ненормированным, но при этом должен быть непрерывным. Если он закончился, то он точно закончился. Все, без вариантов.
Оставьте своих сотрудников в покое. Им завтра на работу.
👍98💯56🔥11🆒2❤🔥1👀1
🪓 Границы ответственности
Был у меня сотрудник — молодой энергичный менеджер проектов. Пришел он ко мне с проблемой.
Речь шла о важном для компании, но жутко чувствительном клиенте. Клиент ждал очередную версию продукта с минорными правками, что-то вроде интерфейсной косметики. Но одна из этих правок в релиз не попала. Не успели сделать: заболел разработчик, думали, что отлежится пару дней, а он загремел в больницу, и замену быстро не нашли.
И вот релиз без этой фичи. Менеджер говорит: «Не хочу сообщать об этом клиенту. Опять будет истерить, а там проблема яйца выеденного не стоит. Хочу просто проигнорировать. Пока клиент будет проверять остальные изменения, мы доделаем эту фичу, поставим ему патчем и извинимся».
Я честно сказал, что мне такое не нравится. О проблеме клиент узнает в любом случае. Но одно дело, когда его о проблеме предупредят. И совсем другое дело, когда он найдет проблему и пойдет окунать в нее менеджера. В первом случае получим недовольство, во втором — скандал. Скандал хуже недовольства.
Менеджер подумал-подумал и решил совета не слушать. Я ему: «Зачем тогда приходил? Принял бы решение сам, разгребал бы потом. И огребал». А он отвечает: «Хотел заручиться твоей поддержкой. Думал, ты на моей стороне».
«То есть, — говорю, — искал моего одобрения и оправдания своего решения?» «Ага, — отвечает, — именно так. И чтобы ты его со мной разделил». И ушел делать по-своему. Я посмотрел на фичу: действительно минорная. И не стал вмешиваться.
Разумеется, клиент обнаружил, что фича не в релизе. Разумеется, закатил скандал. Менеджер ошпаренной дворнягой бегал между разработчиком и клиентом, подгоняя одного и пытаясь успокоить второго. Клиент театрально гневался, но видно было, что настоящей бури можно не бояться. В итоге сделали злополучную фичу, и все утихло.
А я провел с менеджером еще один разбор ситуации и срезал существенный кусок бонуса. Не за то, что он принял ошибочное решение и был упрям. И не за то, что не послушал доброго совета. А за то, что халатно отнесся к очевидным рискам и вызвал ненужную экстренную работу в компании. Зато урок вышел наглядным, и менеджер стал работать с рисками серьезнее.
Решать самому — нормально и правильно, это признак управленческой зрелости. Но последствия тоже на тебе. Особенно если клиент любит поскандалить.
Был у меня сотрудник — молодой энергичный менеджер проектов. Пришел он ко мне с проблемой.
Речь шла о важном для компании, но жутко чувствительном клиенте. Клиент ждал очередную версию продукта с минорными правками, что-то вроде интерфейсной косметики. Но одна из этих правок в релиз не попала. Не успели сделать: заболел разработчик, думали, что отлежится пару дней, а он загремел в больницу, и замену быстро не нашли.
И вот релиз без этой фичи. Менеджер говорит: «Не хочу сообщать об этом клиенту. Опять будет истерить, а там проблема яйца выеденного не стоит. Хочу просто проигнорировать. Пока клиент будет проверять остальные изменения, мы доделаем эту фичу, поставим ему патчем и извинимся».
Я честно сказал, что мне такое не нравится. О проблеме клиент узнает в любом случае. Но одно дело, когда его о проблеме предупредят. И совсем другое дело, когда он найдет проблему и пойдет окунать в нее менеджера. В первом случае получим недовольство, во втором — скандал. Скандал хуже недовольства.
Менеджер подумал-подумал и решил совета не слушать. Я ему: «Зачем тогда приходил? Принял бы решение сам, разгребал бы потом. И огребал». А он отвечает: «Хотел заручиться твоей поддержкой. Думал, ты на моей стороне».
«То есть, — говорю, — искал моего одобрения и оправдания своего решения?» «Ага, — отвечает, — именно так. И чтобы ты его со мной разделил». И ушел делать по-своему. Я посмотрел на фичу: действительно минорная. И не стал вмешиваться.
Разумеется, клиент обнаружил, что фича не в релизе. Разумеется, закатил скандал. Менеджер ошпаренной дворнягой бегал между разработчиком и клиентом, подгоняя одного и пытаясь успокоить второго. Клиент театрально гневался, но видно было, что настоящей бури можно не бояться. В итоге сделали злополучную фичу, и все утихло.
А я провел с менеджером еще один разбор ситуации и срезал существенный кусок бонуса. Не за то, что он принял ошибочное решение и был упрям. И не за то, что не послушал доброго совета. А за то, что халатно отнесся к очевидным рискам и вызвал ненужную экстренную работу в компании. Зато урок вышел наглядным, и менеджер стал работать с рисками серьезнее.
Решать самому — нормально и правильно, это признак управленческой зрелости. Но последствия тоже на тебе. Особенно если клиент любит поскандалить.
👍73🤔14🔥9💯7👎5😁5🤝1