👻 Комментарии к задачке 1173-1045
Это непростой кейс, потому что он про доверие и эмоциональную зрелость руководителя. А где эмоции, там всегда сложно.
Когда подчиненные устраивают розыгрыш, имитируя катастрофу, они проверяют, можно ли играть с эмоциями босса. Его реакция показывает, способность сохранять внутреннее равновесие под давлением: любой кризис, даже мнимый, вскрывает подлинные механизмы управления. Зрелый менеджер умеет выдерживать паузу, анализировать ситуацию, осознавать эмоции и превращать их в осмысленное действие.
Звучит прекрасно, но сказать легче, чем сделать! Есть хорошие руководители, которые за всю карьеру этому не научились. Но надо хотя бы стремиться к идеалу. )
Вариант В, где вы дали волю чувствам, наорали на Мию и коллег, но без последствий, плох. Бесконтрольные эмоции есть, а конструктивного продолжения нет. Крик — не инструмент менеджера. Вы теряете управленческий вес: подчиненные понимают, что вспылите, но отойдете. Им нет смысла разбираться, где граница между разрешенным и запретным. В следующий раз история повторится, но закончится ли она так же весело?
Вариант D, в котором вы смеетесь с командой, кажется доброй и человечной реакцией. Люди оценят. «Наш начальник свой в доску!» Но это дорога в пропасть. Команда получает сигнал: можно творить любую дичь, босс не возражает. Из руководителя вы превращаетесь в приятеля. В краткосрочной перспективе это укрепит симпатию к вам, но в долгосрочной разрушит уважение. Люди перестанут воспринимать вас всерьез в ситуациях, где требуется дисциплина. Приятелю можно отказать в просьбе, не выполнить его распоряжение, сказать что угодно. Да просто послать куда подальше. Сотрудники перестают понимать, где заканчивается игра и начинается работа.
Вариант Е — показать, что расстроены и обижены — чуть лучше. В нем уже есть попытка обозначить границы, но еще нет ясного управленческого сигнала. Команда видит обиду, и вместо выученного урока появляется чувство вины и неловкости. Неловкость не учит, она лишь заставляет избегать руководителя, чтобы не напоминать о неприятном эпизоде.
Проблема не в том, что команда не угадала ваши эмоции, а в том, что в рабочей среде подобные поступки недопустимы ни при каких обстоятельствах. А демонстративная обида вызывает желание утешать. Вы же не этого хотите от команды.
Может, выбрать вариант А? Лишить Мию работы, а остальных премий, устроить репрессии. Искушение велико. Не знаю, устоял бы сам. ) Очень сложно не превратиться в Халка, сохранить в себе менеджера.
Страх не помогает строить культуру ответственности. Можно заставить сотрудников бояться, но это не научит их оценивать риски и думать о последствиях. Если люди не совсем безнадежны, лучше с ними поработать и научить полезному.
Это тоже создание корпоративной культуры. Босс дает волю гневу, и в команде определяющей реакцией становится страх. Босс смеется, когда нужно взять ситуацию под контроль, и появляется вседозволенность. Только через спокойное, аргументированное разъяснение формируется культура ответственности, в которой люди понимают не только что нельзя, но и почему нельзя.
Поэтому стоит выбрать вариант С. Вы не действуете на эмоциях, не устраиваете сцен, но и не игнорируете случившееся. Разбираете ситуацию с командой, объясняете, почему такой розыгрыш недопустим. Люди должны понять, что имитация кризиса способна вызвать реальные финансовые и репутационные потери. Несложно дать почувствовать тяжесть этих потерь, уменьшив команде бонусы.
Вы укрепляете не только дисциплину, но и культуру, показав, что можно ошибаться, и за этим не последует расправа, хотя и будут последствия.
Шутите, ребята, но в рамках разумного. Чтобы не страдали доверие и чувство безопасности. Иначе невозможно работать: ни на кого всерьез положиться нельзя, нет ощущения предсказуемости и вменяемости окружающих. Кто был бы рад работе в компании, напоминающей дурку?
Понимаю, трудно удержаться от немедленных репрессий. Но возможно. На то мы и умные менеджеры.
Это непростой кейс, потому что он про доверие и эмоциональную зрелость руководителя. А где эмоции, там всегда сложно.
Когда подчиненные устраивают розыгрыш, имитируя катастрофу, они проверяют, можно ли играть с эмоциями босса. Его реакция показывает, способность сохранять внутреннее равновесие под давлением: любой кризис, даже мнимый, вскрывает подлинные механизмы управления. Зрелый менеджер умеет выдерживать паузу, анализировать ситуацию, осознавать эмоции и превращать их в осмысленное действие.
Звучит прекрасно, но сказать легче, чем сделать! Есть хорошие руководители, которые за всю карьеру этому не научились. Но надо хотя бы стремиться к идеалу. )
Вариант В, где вы дали волю чувствам, наорали на Мию и коллег, но без последствий, плох. Бесконтрольные эмоции есть, а конструктивного продолжения нет. Крик — не инструмент менеджера. Вы теряете управленческий вес: подчиненные понимают, что вспылите, но отойдете. Им нет смысла разбираться, где граница между разрешенным и запретным. В следующий раз история повторится, но закончится ли она так же весело?
Вариант D, в котором вы смеетесь с командой, кажется доброй и человечной реакцией. Люди оценят. «Наш начальник свой в доску!» Но это дорога в пропасть. Команда получает сигнал: можно творить любую дичь, босс не возражает. Из руководителя вы превращаетесь в приятеля. В краткосрочной перспективе это укрепит симпатию к вам, но в долгосрочной разрушит уважение. Люди перестанут воспринимать вас всерьез в ситуациях, где требуется дисциплина. Приятелю можно отказать в просьбе, не выполнить его распоряжение, сказать что угодно. Да просто послать куда подальше. Сотрудники перестают понимать, где заканчивается игра и начинается работа.
Вариант Е — показать, что расстроены и обижены — чуть лучше. В нем уже есть попытка обозначить границы, но еще нет ясного управленческого сигнала. Команда видит обиду, и вместо выученного урока появляется чувство вины и неловкости. Неловкость не учит, она лишь заставляет избегать руководителя, чтобы не напоминать о неприятном эпизоде.
Проблема не в том, что команда не угадала ваши эмоции, а в том, что в рабочей среде подобные поступки недопустимы ни при каких обстоятельствах. А демонстративная обида вызывает желание утешать. Вы же не этого хотите от команды.
Может, выбрать вариант А? Лишить Мию работы, а остальных премий, устроить репрессии. Искушение велико. Не знаю, устоял бы сам. ) Очень сложно не превратиться в Халка, сохранить в себе менеджера.
Страх не помогает строить культуру ответственности. Можно заставить сотрудников бояться, но это не научит их оценивать риски и думать о последствиях. Если люди не совсем безнадежны, лучше с ними поработать и научить полезному.
Это тоже создание корпоративной культуры. Босс дает волю гневу, и в команде определяющей реакцией становится страх. Босс смеется, когда нужно взять ситуацию под контроль, и появляется вседозволенность. Только через спокойное, аргументированное разъяснение формируется культура ответственности, в которой люди понимают не только что нельзя, но и почему нельзя.
Поэтому стоит выбрать вариант С. Вы не действуете на эмоциях, не устраиваете сцен, но и не игнорируете случившееся. Разбираете ситуацию с командой, объясняете, почему такой розыгрыш недопустим. Люди должны понять, что имитация кризиса способна вызвать реальные финансовые и репутационные потери. Несложно дать почувствовать тяжесть этих потерь, уменьшив команде бонусы.
Вы укрепляете не только дисциплину, но и культуру, показав, что можно ошибаться, и за этим не последует расправа, хотя и будут последствия.
Шутите, ребята, но в рамках разумного. Чтобы не страдали доверие и чувство безопасности. Иначе невозможно работать: ни на кого всерьез положиться нельзя, нет ощущения предсказуемости и вменяемости окружающих. Кто был бы рад работе в компании, напоминающей дурку?
Понимаю, трудно удержаться от немедленных репрессий. Но возможно. На то мы и умные менеджеры.
💯47👍40🤔18🔥10👎8
🦸🏾♂️ Антикризис
Быть антикризисным менеджером несложно. Приходишь в проект, который на последнем издыхании. Люди выдохлись, процессов нет, сроки сто раз просраны, деньги на исходе, как и терпение топов.
Если ты не идиот, а проект еще хоть чуть-чуть жив, то от любого твоего решения ситуация улучшится. И никто слова не скажет! Можешь спокойно увольнять кого угодно, резать скоуп, менять цели, вводить любые правила. Даже средненький менеджер выглядит гением-спасителем. Есть где развернуться! Быть героем на руинах — раз плюнуть.
А вот прийти туда, где все работает, это настоящий управленческий вызов. Команда в порядке, начальство довольно, проект идет по плану. Все хорошо и стабильно. Одно неверное решение — и ты в глазах окружающих тот, кто все испортил.
Вот и получается, что кризисный проект может стать спокойной работой без особой нервотрепки. А стабильный проект станет танцем на минном поле.
Управлять успехом — настоящая проверка для менеджера.
Быть антикризисным менеджером несложно. Приходишь в проект, который на последнем издыхании. Люди выдохлись, процессов нет, сроки сто раз просраны, деньги на исходе, как и терпение топов.
Если ты не идиот, а проект еще хоть чуть-чуть жив, то от любого твоего решения ситуация улучшится. И никто слова не скажет! Можешь спокойно увольнять кого угодно, резать скоуп, менять цели, вводить любые правила. Даже средненький менеджер выглядит гением-спасителем. Есть где развернуться! Быть героем на руинах — раз плюнуть.
А вот прийти туда, где все работает, это настоящий управленческий вызов. Команда в порядке, начальство довольно, проект идет по плану. Все хорошо и стабильно. Одно неверное решение — и ты в глазах окружающих тот, кто все испортил.
Вот и получается, что кризисный проект может стать спокойной работой без особой нервотрепки. А стабильный проект станет танцем на минном поле.
Управлять успехом — настоящая проверка для менеджера.
❤🔥56🤔33💯30🔥16👍9👎3🏆3😁2
✒️ Лайфхак от Пушкина
Пушкин, когда ему приходила в голову интересная сюжетная идея, придумывалась строчка или рифма, хватал клочок бумаги, записывал все, сворачивал бумажку в трубочку и бросал в карандашницу.
Когда возникало желание поработать, Пушкин вытягивал наугад бумажку из карандашницы и дописывал к строчке еще одну, потом еще и еще. Карандашница служила регулярно пополняемым источником идей. Но главное, поэт сразу приступал к делу, избегая мучительных поисков темы.
Метод Пушкина прекрасно работает и сегодня в любых задачах, где есть место творчеству: не надо придумывать, надо пополнять свою карандашницу .
Пушкин, когда ему приходила в голову интересная сюжетная идея, придумывалась строчка или рифма, хватал клочок бумаги, записывал все, сворачивал бумажку в трубочку и бросал в карандашницу.
Когда возникало желание поработать, Пушкин вытягивал наугад бумажку из карандашницы и дописывал к строчке еще одну, потом еще и еще. Карандашница служила регулярно пополняемым источником идей. Но главное, поэт сразу приступал к делу, избегая мучительных поисков темы.
Метод Пушкина прекрасно работает и сегодня в любых задачах, где есть место творчеству: не надо придумывать, надо пополнять свою карандашницу .
👍72🔥32🤣4💊2
🧲 Спрашивали — отвечаем 101
«Сергей, спасибо за ваш канал, читаю давно и с удовольствием! Я сейчас в ситуации, когда надо строить команду с нуля. Проект запущен и есть ожидания серьезных стэйкхолдеров по срокам завершения. Все ждут продукт и торопят, хотя у меня есть несколько степеней свободы для принятия решений, мне доверяют. У меня вопрос: как в условиях жестких сроков и ожиданий привлечь в команду как можно более талантливых людей, а еще лучше - выдающихся? Хочу максимизировать концентрацию талантов в отдельно взятой команде, с прицелом на будущее. Не зазнавшихся «звезд», а именно талантливых людей.»
Талант — не такси, по вызову не прибудет. Талант появляется сам. Можно его приманить свежей идеей, интересной личностью менеджера, сильным брендом, вдохновляющими задачами. Но все равно сначала создаются условия, а только потом можно надеяться на таланты.
Когда же нужно срочно закрыть дыру в команде, правило простое: бери тех, кто способен решать задачи проекта.
Закрытие вакансий и поиск талантов — разные процессы. Для закрытия вакансии достаточно работающей схемы: объявление, отбор, интервью, оффер. Поиск талантов в разы сложнее и строится на постоянных отношениях, общении, мониторинге профессиональных сообществ. Типа как спринт и марафон. )
Лучшие сотрудники не приходят, когда в компании открывается вакансия. Разве что случайно.
«Сергей, спасибо за ваш канал, читаю давно и с удовольствием! Я сейчас в ситуации, когда надо строить команду с нуля. Проект запущен и есть ожидания серьезных стэйкхолдеров по срокам завершения. Все ждут продукт и торопят, хотя у меня есть несколько степеней свободы для принятия решений, мне доверяют. У меня вопрос: как в условиях жестких сроков и ожиданий привлечь в команду как можно более талантливых людей, а еще лучше - выдающихся? Хочу максимизировать концентрацию талантов в отдельно взятой команде, с прицелом на будущее. Не зазнавшихся «звезд», а именно талантливых людей.»
Талант — не такси, по вызову не прибудет. Талант появляется сам. Можно его приманить свежей идеей, интересной личностью менеджера, сильным брендом, вдохновляющими задачами. Но все равно сначала создаются условия, а только потом можно надеяться на таланты.
Когда же нужно срочно закрыть дыру в команде, правило простое: бери тех, кто способен решать задачи проекта.
Закрытие вакансий и поиск талантов — разные процессы. Для закрытия вакансии достаточно работающей схемы: объявление, отбор, интервью, оффер. Поиск талантов в разы сложнее и строится на постоянных отношениях, общении, мониторинге профессиональных сообществ. Типа как спринт и марафон. )
Лучшие сотрудники не приходят, когда в компании открывается вакансия. Разве что случайно.
👍72🤝8🤓6
🦚 Дорогой сигнал
Хвост павлина кажется эволюционной ошибкой. Громоздкий, мешает бегать, привлекает хищников, для выживания бесполезен.
Но не все так просто! Пышным хвостом павлин подает самке сигнал: «Я настолько крут, что способен выжить даже с этой неудобной штукой». Хвостом павлин доказывает свою генетическую состоятельность. А самка доверяет, видя, что в доказательство вложены немалые ресурсы.
Дешевый сигнал подделать легко: слабый самец мог бы сойти за сильного, если бы признак был бесплатным. Но эволюция отсеивает таких, павлин либо выживает, несмотря на неудобный хвост, либо погибает.
Теория затратных сигналов — одна из тех идей, которая сначала кажется контринтуитивной, а потом многое объясняет. Ее суть проста: только дорогой для отправителя сигнал воспринимается как достоверный. Не просто заметный или громкий, а именно затратный в плане ресурсов, времени, усилий, рисков или упущенной выгоды.
У людей работают те же принципы, только с поправкой на социальные форматы. Когда человек бежит марафон, он посылает сигнал: «Я способен ставить цели, откладывать удовольствие и терпеть дискомфорт ради результата». Это сотни часов тренировок, боль, отказ от алкоголя и поздних вечеринок. И именно потому, что это дорого, сигнал вызывает уважение и доверие. Что делает каждый второй известный предприниматель? Бегает изнурительные марафоны. Доверяем ли мы его мнению в других сферах, видя, как он напрягается в этой? Безусловно.
Щедрость ухажера вызывает доверие: раз покупает подарки и водит в рестораны, значит, не врет. Если мужчина не тратит денег на женщину, о чем с ним говорить?
Следование строгим диетам или выполнение изнурительных ритуалов показывает, что перед нами истинный приверженец ценностям группы, можно доверять. Как вы отнесетесь к священнику, который не постится без веских причин?
Создание сложного произведения искусства требует времени, таланта, денег. Значит, мы прикоснулись к подлинному шедевру, нет сомнений.
Это работает и в бизнесе. При найме диплом говорит не столько о знаниях, сколько о способности выдержать сложное, длительное и дорогостоящее обучение. О дисциплине, интеллекте и мотивации. Вы не знаете, насколько кандидат компетентен, но потраченные ресурсы намекают, что ему можно верить.
Вы увольняете топового продавца за нарушение этики, теряете выручку, но это сигнал: принципы важнее выгоды. Публично признаете ошибку в продукте и объясняете, как ее исправите — оплачиваете репутационные риски, но укрепляете доверие клиентов. Вкладываетесь в тренинги, дорогую технику и офисные плюшки — посылаете внутренний сигнал: компании можно доверять, раз она столько тратит на сотрудников. Отказываетесь от сомнительной, но прибыльной монетизации? Это затратный сигнал о долгосрочных намерениях.
Что показывает дико дорогая реклама со спецэффектами и приглашенными звездами? Что создатели продукта сами в него верят и подтверждают это затратным сигналом.
Доверие команды и клиентов нельзя получить бесплатно. Это капитал, который копится из затратных решений управленца. И менеджер всегда платит — временем, нервами, отказом от легких решений. Его сигнал не в словах, а в поступках, которые обходятся ему недешево. Но он верит в то, что делает, и именно за это ему верят другие люди.
А если сигнал не стоит вам ничего, он не стоит и внимания.
Хвост павлина кажется эволюционной ошибкой. Громоздкий, мешает бегать, привлекает хищников, для выживания бесполезен.
Но не все так просто! Пышным хвостом павлин подает самке сигнал: «Я настолько крут, что способен выжить даже с этой неудобной штукой». Хвостом павлин доказывает свою генетическую состоятельность. А самка доверяет, видя, что в доказательство вложены немалые ресурсы.
Дешевый сигнал подделать легко: слабый самец мог бы сойти за сильного, если бы признак был бесплатным. Но эволюция отсеивает таких, павлин либо выживает, несмотря на неудобный хвост, либо погибает.
Теория затратных сигналов — одна из тех идей, которая сначала кажется контринтуитивной, а потом многое объясняет. Ее суть проста: только дорогой для отправителя сигнал воспринимается как достоверный. Не просто заметный или громкий, а именно затратный в плане ресурсов, времени, усилий, рисков или упущенной выгоды.
У людей работают те же принципы, только с поправкой на социальные форматы. Когда человек бежит марафон, он посылает сигнал: «Я способен ставить цели, откладывать удовольствие и терпеть дискомфорт ради результата». Это сотни часов тренировок, боль, отказ от алкоголя и поздних вечеринок. И именно потому, что это дорого, сигнал вызывает уважение и доверие. Что делает каждый второй известный предприниматель? Бегает изнурительные марафоны. Доверяем ли мы его мнению в других сферах, видя, как он напрягается в этой? Безусловно.
Щедрость ухажера вызывает доверие: раз покупает подарки и водит в рестораны, значит, не врет. Если мужчина не тратит денег на женщину, о чем с ним говорить?
Следование строгим диетам или выполнение изнурительных ритуалов показывает, что перед нами истинный приверженец ценностям группы, можно доверять. Как вы отнесетесь к священнику, который не постится без веских причин?
Создание сложного произведения искусства требует времени, таланта, денег. Значит, мы прикоснулись к подлинному шедевру, нет сомнений.
Это работает и в бизнесе. При найме диплом говорит не столько о знаниях, сколько о способности выдержать сложное, длительное и дорогостоящее обучение. О дисциплине, интеллекте и мотивации. Вы не знаете, насколько кандидат компетентен, но потраченные ресурсы намекают, что ему можно верить.
Вы увольняете топового продавца за нарушение этики, теряете выручку, но это сигнал: принципы важнее выгоды. Публично признаете ошибку в продукте и объясняете, как ее исправите — оплачиваете репутационные риски, но укрепляете доверие клиентов. Вкладываетесь в тренинги, дорогую технику и офисные плюшки — посылаете внутренний сигнал: компании можно доверять, раз она столько тратит на сотрудников. Отказываетесь от сомнительной, но прибыльной монетизации? Это затратный сигнал о долгосрочных намерениях.
Что показывает дико дорогая реклама со спецэффектами и приглашенными звездами? Что создатели продукта сами в него верят и подтверждают это затратным сигналом.
Доверие команды и клиентов нельзя получить бесплатно. Это капитал, который копится из затратных решений управленца. И менеджер всегда платит — временем, нервами, отказом от легких решений. Его сигнал не в словах, а в поступках, которые обходятся ему недешево. Но он верит в то, что делает, и именно за это ему верят другие люди.
А если сигнал не стоит вам ничего, он не стоит и внимания.
👍77🔥34🤔17🆒4💯2😐2👎1🏆1
🚦 Тренажер для менеджеров и не только 1174-1046
Вы — руководитель технического отдела в айтишной компании. Работают у вас люди достойные. Только стартует внедрение продукта и назначат менеджера проекта — сразу он ваших сотрудников в команду зовет. Никуда без них.
В компании есть менеджер по продажам Диля. Хорошо продает, напористо. С клиентом общий язык находит, на дополнительные услуги раскручивает, скидок не дает. Молодец! Неудержима Диля, как пуля, летящая в цель.
Утром звонил Илья, один из ваших технарей. Он в проекте менеджера Яши. Внедряют парни продукт крупному банку.
«Хочу подсветить, — говорит Илья, — только начали проект, а уже проблемы с Дилей. Она создала для меня четыре задачи в тикетнице. И тут же сообщила об этом в почте. А я был занят, не отвечал пару часов. Диля, не получив ответа, написала в мессенджер, потом позвонила. Недовольна очень, спрашивает, когда я сделаю срочные клиентские задачи. Другим технарям тоже что-то прислала и торопит. Яша сегодня недоступен, уехал на встречу.»
Вы — руководитель технического отдела в айтишной компании. Работают у вас люди достойные. Только стартует внедрение продукта и назначат менеджера проекта — сразу он ваших сотрудников в команду зовет. Никуда без них.
В компании есть менеджер по продажам Диля. Хорошо продает, напористо. С клиентом общий язык находит, на дополнительные услуги раскручивает, скидок не дает. Молодец! Неудержима Диля, как пуля, летящая в цель.
Утром звонил Илья, один из ваших технарей. Он в проекте менеджера Яши. Внедряют парни продукт крупному банку.
«Хочу подсветить, — говорит Илья, — только начали проект, а уже проблемы с Дилей. Она создала для меня четыре задачи в тикетнице. И тут же сообщила об этом в почте. А я был занят, не отвечал пару часов. Диля, не получив ответа, написала в мессенджер, потом позвонила. Недовольна очень, спрашивает, когда я сделаю срочные клиентские задачи. Другим технарям тоже что-то прислала и торопит. Яша сегодня недоступен, уехал на встречу.»
🤔13🔥2👍1
👍7🔥3😱3
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👍3👏2👌1
🚧 Комментарии к задачке 1174-1046
Нормальное управление — это система. В ее основе, тем более в проектной работе, находится порядок. Жесткий, не всегда удобный, но абсолютно необходимый. Представьте оркестр, где каждый музыкант начинает играть свою партию, когда и как ему вздумается, без дирижера. Хаос, какофония! Так и в проекте: менеджер — тот самый дирижер. Он один видит партитуру целиком, задает ритм и следит за гармонией.
Ситуация с Дилей — тот случай, когда кто-то решил, что его соло важнее общей симфонии. Как же на это реагировать?
Вариант D, в котором вы жалуетесь боссам на менеджера Яшу, выглядит так себе. Это классическая эскалация, то есть признание, что вы не способны решить конфликт на своем уровне. Нет ничего стыдного или страшного, если не смогли, для того эскалацию и придумали. Но вы и не пытались! А стоило бы, у вас ведь есть рычаги воздействия, если не на Дилю, то хотя бы на Илью. Ваша ли это проблема вообще? Да, если в деле замешан ваш сотрудник, и ему мешают работать. Не исключено, что дойдет и до эскалации, но в этой истории это последний шаг, а не первый.
Вариант Е, когда вы просите Дилю не прессовать сотрудников, плох. Это все равно что попросить ураган дуть потише. Диля же у нас целеустремленная и неудержимая. Ее природа — напор и давление. Может, вам и удастся с Дилей договориться, но в первой же кризисной ситуации все выйдет из под контроля, а договоренности улетят в мусорку. И Диля будет уверена, что права. Потому что срочно, важно, стратегический клиент, есть риск его потерять, мы должны работать на клиента. Ну, вы знаете все эти аргументы продажников. )
Потому плох и вариант В, когда Илья откладывает текущие дела и переключается на Дилины задачи. Аргумент «клиент ждет!» универсален, им легко оправдать любое безобразие. Но немедленное выполнение задач Дили не делает клиента счастливым, оно делает процесс неуправляемым. Вы собственными руками создаете прецедент, при котором ваша команда становится заложником чьей угодно дурной энергии. Единственное чего можно такой работой добиться — показать технарям, что их труд не защищен от постороннего вмешательства, а планы и договоренности ничего не стоят.
Вариант С — дать возможность Илье сделать задачи, на которые хватит времени, уточнив приоритеты у Дили, — плох. Разрешая выполнять задачи, поставленные в обход менеджера проекта, вы создаете прецедент: технический специалист оказывается в ситуации постоянного внешнего давления, где любой может напрямую грузить его задачами, напирая на срочность. План проекта теряет смысл, его рвут изнутри противоречивые сторонние инициативы. А вы помогаете хаосу, делаете его рабочей практикой.
Дело ведь не в том, что Илья не понимает, какие задачи решать, или Дилю не уважает. А в том, что легитимен только один способ назначения задач — через менеджера проекта. Даже самый успешный и энергичный продавец не имеет права носить задачи технарю в обход менеджера.
В идеальной ситуации Диля даже не знает, кто такой Илья, и чем он занимается. Для нее есть только менеджер Яша. Он и только он олицетворяет проект. Яше тоже не мешало бы об этом вспомнить и вломить Диле по полной программе, чтобы не лезла на его территорию.
А для вас наилучший вариант из предложенных — А. Возможно, Диля звезда продаж, можно сколько угодно восхищаться ее напором. Но прямые указания технарям с ее стороны недопустимы. Пусть занимается тем, что делают хорошие продавцы: выстраивает отношения с клиентами. В проектной работе ей делать нечего. И не только потому, что вы как руководитель должны защищать своих сотрудников.
Вся эта история — классический пример, как один своими действиями разваливает работу десятерых. Спасать тут нужно не только Илью, но и весь процесс. Потому что дай Диле развернуться, и через неделю компания будет работать на ее сиюминутные хотелки.
Разумно и правильно: продавцы не командуют технарями, а технари не пытаются продавать. Кто угодно это способен понять и запомнить. Даже Диля.
Нормальное управление — это система. В ее основе, тем более в проектной работе, находится порядок. Жесткий, не всегда удобный, но абсолютно необходимый. Представьте оркестр, где каждый музыкант начинает играть свою партию, когда и как ему вздумается, без дирижера. Хаос, какофония! Так и в проекте: менеджер — тот самый дирижер. Он один видит партитуру целиком, задает ритм и следит за гармонией.
Ситуация с Дилей — тот случай, когда кто-то решил, что его соло важнее общей симфонии. Как же на это реагировать?
Вариант D, в котором вы жалуетесь боссам на менеджера Яшу, выглядит так себе. Это классическая эскалация, то есть признание, что вы не способны решить конфликт на своем уровне. Нет ничего стыдного или страшного, если не смогли, для того эскалацию и придумали. Но вы и не пытались! А стоило бы, у вас ведь есть рычаги воздействия, если не на Дилю, то хотя бы на Илью. Ваша ли это проблема вообще? Да, если в деле замешан ваш сотрудник, и ему мешают работать. Не исключено, что дойдет и до эскалации, но в этой истории это последний шаг, а не первый.
Вариант Е, когда вы просите Дилю не прессовать сотрудников, плох. Это все равно что попросить ураган дуть потише. Диля же у нас целеустремленная и неудержимая. Ее природа — напор и давление. Может, вам и удастся с Дилей договориться, но в первой же кризисной ситуации все выйдет из под контроля, а договоренности улетят в мусорку. И Диля будет уверена, что права. Потому что срочно, важно, стратегический клиент, есть риск его потерять, мы должны работать на клиента. Ну, вы знаете все эти аргументы продажников. )
Потому плох и вариант В, когда Илья откладывает текущие дела и переключается на Дилины задачи. Аргумент «клиент ждет!» универсален, им легко оправдать любое безобразие. Но немедленное выполнение задач Дили не делает клиента счастливым, оно делает процесс неуправляемым. Вы собственными руками создаете прецедент, при котором ваша команда становится заложником чьей угодно дурной энергии. Единственное чего можно такой работой добиться — показать технарям, что их труд не защищен от постороннего вмешательства, а планы и договоренности ничего не стоят.
Вариант С — дать возможность Илье сделать задачи, на которые хватит времени, уточнив приоритеты у Дили, — плох. Разрешая выполнять задачи, поставленные в обход менеджера проекта, вы создаете прецедент: технический специалист оказывается в ситуации постоянного внешнего давления, где любой может напрямую грузить его задачами, напирая на срочность. План проекта теряет смысл, его рвут изнутри противоречивые сторонние инициативы. А вы помогаете хаосу, делаете его рабочей практикой.
Дело ведь не в том, что Илья не понимает, какие задачи решать, или Дилю не уважает. А в том, что легитимен только один способ назначения задач — через менеджера проекта. Даже самый успешный и энергичный продавец не имеет права носить задачи технарю в обход менеджера.
В идеальной ситуации Диля даже не знает, кто такой Илья, и чем он занимается. Для нее есть только менеджер Яша. Он и только он олицетворяет проект. Яше тоже не мешало бы об этом вспомнить и вломить Диле по полной программе, чтобы не лезла на его территорию.
А для вас наилучший вариант из предложенных — А. Возможно, Диля звезда продаж, можно сколько угодно восхищаться ее напором. Но прямые указания технарям с ее стороны недопустимы. Пусть занимается тем, что делают хорошие продавцы: выстраивает отношения с клиентами. В проектной работе ей делать нечего. И не только потому, что вы как руководитель должны защищать своих сотрудников.
Вся эта история — классический пример, как один своими действиями разваливает работу десятерых. Спасать тут нужно не только Илью, но и весь процесс. Потому что дай Диле развернуться, и через неделю компания будет работать на ее сиюминутные хотелки.
Разумно и правильно: продавцы не командуют технарями, а технари не пытаются продавать. Кто угодно это способен понять и запомнить. Даже Диля.
👍101💯32🔥11👌6👎5🤔3
🥅 Путь к победе
Смотрел интервью Игоря Никитина, одного из лучших наших хоккейных тренеров. Он высказался в том духе, что поражения можно воспринимать как часть пути команды, как необходимое условие победы в будущем.
Тут ничего нового нет, все так говорят и пишут про что угодно: про бизнес, научные достижения, успехи в искусстве или спорте. Но Никитин добавил, что непременно нужно победить. И тогда осознаешь, что поражения нужны, что это элемент развития.
А вот на этом никто внимания не акцентирует. Но это ключевое: при постоянных поражениях воспринимать их как часть пути не получится. И если дистанция длинная, и на ней лишь поражения, такая мотивация перестает работать.
Без подтверждения, что твой путь верен, любое поражение из урока превращается в приговор. Сначала ты думаешь, что, падая, извлекаешь опыт. Потом просто падаешь. Начинаешь сомневаться и в методах работы, и в себе. Вера в то, что все не зря, тает с каждым провалом.
Вот почему тренеру надо видеть маленькие победы. Знаки, что движение идет в правильном направлении. Они помогают и ему, и команде пережить поражения. В любой управленческой работе то же самое, и наша менеджерская не исключение.
Страдания должны быть осмысленны. Поражение может быть платой за путь на вершину, но вечная плата без результата невыносима, она превращается в пытку и тянет вниз. Терпеть и верить хорошо, но лучше искать подтверждения, что ты хотя бы идешь в верном направлении.
Поражения становятся частью пути только для победителей. Лучше запастись и какими-то иными способами мотивации, лишними не будут.
Смотрел интервью Игоря Никитина, одного из лучших наших хоккейных тренеров. Он высказался в том духе, что поражения можно воспринимать как часть пути команды, как необходимое условие победы в будущем.
Тут ничего нового нет, все так говорят и пишут про что угодно: про бизнес, научные достижения, успехи в искусстве или спорте. Но Никитин добавил, что непременно нужно победить. И тогда осознаешь, что поражения нужны, что это элемент развития.
А вот на этом никто внимания не акцентирует. Но это ключевое: при постоянных поражениях воспринимать их как часть пути не получится. И если дистанция длинная, и на ней лишь поражения, такая мотивация перестает работать.
Без подтверждения, что твой путь верен, любое поражение из урока превращается в приговор. Сначала ты думаешь, что, падая, извлекаешь опыт. Потом просто падаешь. Начинаешь сомневаться и в методах работы, и в себе. Вера в то, что все не зря, тает с каждым провалом.
Вот почему тренеру надо видеть маленькие победы. Знаки, что движение идет в правильном направлении. Они помогают и ему, и команде пережить поражения. В любой управленческой работе то же самое, и наша менеджерская не исключение.
Страдания должны быть осмысленны. Поражение может быть платой за путь на вершину, но вечная плата без результата невыносима, она превращается в пытку и тянет вниз. Терпеть и верить хорошо, но лучше искать подтверждения, что ты хотя бы идешь в верном направлении.
Поражения становятся частью пути только для победителей. Лучше запастись и какими-то иными способами мотивации, лишними не будут.
🔥59👍31🏆9👏2
🤦🏻♂️ Пробовать
Одна из самых дебильных ошибок в деловой переписке — «пробывать» вместо «пробовать».
Смотришь на человека — на вид вроде нормальный. А потом получаешь от него письмо, а там такое. Как с ним вообще дело иметь после этого?
«Буду пробывать новую систему».
«Сделаем ли продукт к июню? Надо попробывать».
Нет, сука, нет! Пробовать! Через «о»! Без «ы»! Про-бо-вать!
А если тянет «ы» написать, еще и перед «б» поставьте «ё» — тогда это точно про вас.
Одна из самых дебильных ошибок в деловой переписке — «пробывать» вместо «пробовать».
Смотришь на человека — на вид вроде нормальный. А потом получаешь от него письмо, а там такое. Как с ним вообще дело иметь после этого?
«Буду пробывать новую систему».
«Сделаем ли продукт к июню? Надо попробывать».
Нет, сука, нет! Пробовать! Через «о»! Без «ы»! Про-бо-вать!
А если тянет «ы» написать, еще и перед «б» поставьте «ё» — тогда это точно про вас.
😁97🥱18👍15🔥11💯9👎5🙈4🤪4🫡2
🧶 Вредная автоматизация
На старших курсах я некоторое время трудился в научной организации, мечтавшей стать коммерческой. В коллективе работала барышня существенно постбальзаковского возраста.
Однажды я спросил, чем она занимается. Барышня показала текстовый файл с умопомрачительным количеством строк. Она вручную удаляла из него некоторые значения. Все. Обработка файла занимала несколько недель. Похоже, никого такие сроки не волновали.
Я был юн, верил в прогресс и решил немедленно барышне помочь. Ведь нельзя так бездарно тратить ресурсы! Часика за полтора написал простенькую программу, которая мгновенно очищала файл от лишних данных. Сейчас для этого, думаю, и экселя хватило бы.
С гордостью вручил дискету с программой барышне. Та сильно обрадовалась и удивилась. До какого же уровня доросли компьютерные технологии, вот это мощь! Тепло меня поблагодарила и стала заниматься нужными и полезными делами: читала детективы, вязала, листала журналы, пила чай. А на работу тратила теперь пару минут в неделю.
Это быстро заметил ее начальник. Он слегка пожурил меня и попросил без спроса не автоматизировать ничью работу. «Понимаешь, — сказал он, — барышня уже в возрасте, пенсия маленькая, никуда ее не возьмут. Но она в молодости была неплохим ученым, всю жизнь тут работает. Не хочу ее увольнять. Пристроена, деньги получает. А ты внес сумятицу, изменил ее рабочий ритм. Сам видишь, филонит теперь. Мне-то нормально, но боссы заметят, пойдут разборки, она же первая и пострадает. Зачем ей это надо? Зачем мне это надо? Зачем нам всем это надо?»
Так я получил важный урок. И с тех пор стараюсь работать только с теми, кому это надо.
На старших курсах я некоторое время трудился в научной организации, мечтавшей стать коммерческой. В коллективе работала барышня существенно постбальзаковского возраста.
Однажды я спросил, чем она занимается. Барышня показала текстовый файл с умопомрачительным количеством строк. Она вручную удаляла из него некоторые значения. Все. Обработка файла занимала несколько недель. Похоже, никого такие сроки не волновали.
Я был юн, верил в прогресс и решил немедленно барышне помочь. Ведь нельзя так бездарно тратить ресурсы! Часика за полтора написал простенькую программу, которая мгновенно очищала файл от лишних данных. Сейчас для этого, думаю, и экселя хватило бы.
С гордостью вручил дискету с программой барышне. Та сильно обрадовалась и удивилась. До какого же уровня доросли компьютерные технологии, вот это мощь! Тепло меня поблагодарила и стала заниматься нужными и полезными делами: читала детективы, вязала, листала журналы, пила чай. А на работу тратила теперь пару минут в неделю.
Это быстро заметил ее начальник. Он слегка пожурил меня и попросил без спроса не автоматизировать ничью работу. «Понимаешь, — сказал он, — барышня уже в возрасте, пенсия маленькая, никуда ее не возьмут. Но она в молодости была неплохим ученым, всю жизнь тут работает. Не хочу ее увольнять. Пристроена, деньги получает. А ты внес сумятицу, изменил ее рабочий ритм. Сам видишь, филонит теперь. Мне-то нормально, но боссы заметят, пойдут разборки, она же первая и пострадает. Зачем ей это надо? Зачем мне это надо? Зачем нам всем это надо?»
Так я получил важный урок. И с тех пор стараюсь работать только с теми, кому это надо.
👍105💯30😁14🔥10🥱7💔7🤔3🕊3🆒1
📄 Затерялось
Когда сотрудник говорит «прости, твое письмо затерялось!», я слышу «у меня есть специальная мусорка для неважной фигни, туда же летят письма от тебя, не копаться же в этой куче говна».
Не надо говорить про затерянные сообщения. Не затерялось! Не успел ответить. Забыл. Пропустил. Или даже не счел нужным отвечать, потому что было не до этого.
Но, блин, не затерялось.
Когда сотрудник говорит «прости, твое письмо затерялось!», я слышу «у меня есть специальная мусорка для неважной фигни, туда же летят письма от тебя, не копаться же в этой куче говна».
Не надо говорить про затерянные сообщения. Не затерялось! Не успел ответить. Забыл. Пропустил. Или даже не счел нужным отвечать, потому что было не до этого.
Но, блин, не затерялось.
👍51💯25😁9🤔8👎7🥱3👏2👌1
🤷🏾♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1175-1047
Вы — руководитель отдела в хорошей компании. Хотя кто-то счел бы условия работы жесткими: начальство расслабляться не дает.
Нет, ошибаться можно, но и отвечать придется. Зато платят сильно выше рынка. На обучении, технике и плюшках не экономят. Еще и премии квартальные дают — по результатам работы. Необязательная выплата, а приятно.
Недавно был корпоратив. Компания постаралась: известные музыканты, вкусная еда, классные развлечения и атмосфера. Весело отдохнули!
Через денек прилетела просьба оценить корпоратив — ФИО указать и галочки поставить в небольшой анкете. Вы поставили, не жалко.
А сегодня прибегает Баграм, ваш сотрудник. Злой!
«Что творится! — говорит Баграм. — Вычли без предупреждения из квартальной премии десять тысяч! Ждал 150, дали 140. Звоню эйчарам, а они говорят, что это распоряжение сверху. Кто анкету не заполнил, у того десятку срезали. Типа за игнор корпоративной культуры. И не у меня одного. А я просто забыл про анкету!»
Вы — руководитель отдела в хорошей компании. Хотя кто-то счел бы условия работы жесткими: начальство расслабляться не дает.
Нет, ошибаться можно, но и отвечать придется. Зато платят сильно выше рынка. На обучении, технике и плюшках не экономят. Еще и премии квартальные дают — по результатам работы. Необязательная выплата, а приятно.
Недавно был корпоратив. Компания постаралась: известные музыканты, вкусная еда, классные развлечения и атмосфера. Весело отдохнули!
Через денек прилетела просьба оценить корпоратив — ФИО указать и галочки поставить в небольшой анкете. Вы поставили, не жалко.
А сегодня прибегает Баграм, ваш сотрудник. Злой!
«Что творится! — говорит Баграм. — Вычли без предупреждения из квартальной премии десять тысяч! Ждал 150, дали 140. Звоню эйчарам, а они говорят, что это распоряжение сверху. Кто анкету не заполнил, у того десятку срезали. Типа за игнор корпоративной культуры. И не у меня одного. А я просто забыл про анкету!»
🤔17👍5😁5
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
1%
А. Незаконно вычли! Баграму посоветую жаловаться везде, где можно. И готовиться к судам.
58%
В. Предложу Баграму не игнорить просьбы. Люди праздник готовили, а ему галочки лень поставить?
41%
С. Пойду к эйчарам и боссам — отстаивать права Баграма и других сотрудников. Верните им деньги!
1%
D. Каждому пострадавшему в отделе компенсирую 10 т.р. из своей премии. Это же моя команда.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
👍8🙏1🤝1
⚖️ Комментарии к задачке 1175-1047
Сотрудники часто воспринимают корпоратив как подарок за хорошую работу, как возможность расслабиться за счет компании. Но корпоратив — еще и инструмент формирования внутренней культуры. Ритуал, не менее важный, чем любые иные рабочие ритуалы.
Можно и нужно от души веселиться, радоваться общению с коллегами в неформальной обстановке. Но стоит понимать, что у праздника есть цели. Именно в этом ключе и стоит разбираться с историей премий Баграма и других сотрудников.
Вариант А, в котором вы принимаете сторону Баграма и отправляете его в суд, катастрофически плох. Баграм в слабой позиции: премия — выплата необязательная, ее размер определяет работодатель. Ожидания Баграма — всего лишь ожидания, а не прописанный в контракте оклад. Даже если сумму бонуса определили вы, есть еще вышестоящее руководство, которое может ее скорректировать. Логика положений о премировании везде примерно одинакова: хотим поощрить сотрудника — платим, не хотим — никто не заставит. Победа Баграма в суде маловероятна.
Ну, ладно, Баграму повезло отсудить свой червонец. А дальше? Как Баграм после жалоб в трудовую инспекцию и судебных разбирательств будет работать в компании? Не продержится и недели! Есть много способов уволить сотрудника с позором, заодно подпортив ему карьеру. И такие риски Баграм принимает ради десяти тысяч из необязательной премии?
Вариант D, когда вы компенсируете потери сотрудников из своего кармана, безумен. Его всерьез может выбрать только молодежь, начитавшаяся не тех книжек. ) Благородный порыв, жертвенность в таких делах абсурдны. С какой стати руководителю оплачивать ошибки сотрудников? Управленец вкладывается в команду профессионально: своим временем, знаниями, умениями. Вы такой же наемный сотрудник, как Баграм и остальные. У вас нет тайного кошелька для оплаты чужих факапов.
А это факап: компания попросила потратить пару минут на анкету, а сотрудники проигнорировали. Почему же вы должны своими кровными покрывать их неуважение к труду организаторов корпоратива? Такой жест не решает проблему, а развращает команду иллюзией, что есть богатый босс, он все уладит. Вы, может, и босс, но точно не такой богатый, чтобы сорить деньгами.
Подход из варианта С кажется верным — менеджер встает горой за своих. Но это управленческое позерство, так поступает руководитель, не способный доносить до команды корпоративные требования, подменяющий популизмом системную работу.
Еще раз: компания обратилась ко взрослым людям с просьбой. Не выйти в шторм на утлом суденышке, не разгрузить сто вагонов угля, даже не поработать в выходные. Всего-то поставить несколько галочек.
Это тест на уважение. Насколько команда готова участвовать в жизни компании за границами должностных инструкций. Ваши сотрудники этот тест с треском провалили. Их неуважение к труду организаторов, к потраченным средствам, к самой идее обратной связи — разве это норма? Вот и нечего бежать и оправдывать неуважение.
Компания посылает сигнал: мы хотим порадовать сотрудников. А вы в ответ: мои ребята не обязаны реагировать на дурацкие просьбы, но вы терпите и платите бонусы в полном объеме. Отличный путь команды — через обиду и чувство вседозволенности к неуправляемости.
Да и что, собственно, вы собираетесь отстаивать? Платят выше рынка, создают достойные условия работы, а получают игнор. Если сотрудникам кажется, что подобные требования неважны или что анкетирование их унижает, пусть работают там, где нет требований, или анкет, или корпоративов, или начальства, или премий.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Объясняем Баграму и остальным пострадавшим, что работа — сюрприз! — это не только труд с девяти до шести. Ты, Баграм, в системе. Нельзя пользоваться ее преимуществами, игнорируя запросы. Прояви, Баграм, уважение к тем, кто праздник готовил.
Когда компания просит о чем-то, это тоже часть работы. Ведь сильная команда строится на взаимном уважении и осознанном выполнении обязательств. И больших, рабочих. И, казалось бы, малых и незначительных.
Сотрудники часто воспринимают корпоратив как подарок за хорошую работу, как возможность расслабиться за счет компании. Но корпоратив — еще и инструмент формирования внутренней культуры. Ритуал, не менее важный, чем любые иные рабочие ритуалы.
Можно и нужно от души веселиться, радоваться общению с коллегами в неформальной обстановке. Но стоит понимать, что у праздника есть цели. Именно в этом ключе и стоит разбираться с историей премий Баграма и других сотрудников.
Вариант А, в котором вы принимаете сторону Баграма и отправляете его в суд, катастрофически плох. Баграм в слабой позиции: премия — выплата необязательная, ее размер определяет работодатель. Ожидания Баграма — всего лишь ожидания, а не прописанный в контракте оклад. Даже если сумму бонуса определили вы, есть еще вышестоящее руководство, которое может ее скорректировать. Логика положений о премировании везде примерно одинакова: хотим поощрить сотрудника — платим, не хотим — никто не заставит. Победа Баграма в суде маловероятна.
Ну, ладно, Баграму повезло отсудить свой червонец. А дальше? Как Баграм после жалоб в трудовую инспекцию и судебных разбирательств будет работать в компании? Не продержится и недели! Есть много способов уволить сотрудника с позором, заодно подпортив ему карьеру. И такие риски Баграм принимает ради десяти тысяч из необязательной премии?
Вариант D, когда вы компенсируете потери сотрудников из своего кармана, безумен. Его всерьез может выбрать только молодежь, начитавшаяся не тех книжек. ) Благородный порыв, жертвенность в таких делах абсурдны. С какой стати руководителю оплачивать ошибки сотрудников? Управленец вкладывается в команду профессионально: своим временем, знаниями, умениями. Вы такой же наемный сотрудник, как Баграм и остальные. У вас нет тайного кошелька для оплаты чужих факапов.
А это факап: компания попросила потратить пару минут на анкету, а сотрудники проигнорировали. Почему же вы должны своими кровными покрывать их неуважение к труду организаторов корпоратива? Такой жест не решает проблему, а развращает команду иллюзией, что есть богатый босс, он все уладит. Вы, может, и босс, но точно не такой богатый, чтобы сорить деньгами.
Подход из варианта С кажется верным — менеджер встает горой за своих. Но это управленческое позерство, так поступает руководитель, не способный доносить до команды корпоративные требования, подменяющий популизмом системную работу.
Еще раз: компания обратилась ко взрослым людям с просьбой. Не выйти в шторм на утлом суденышке, не разгрузить сто вагонов угля, даже не поработать в выходные. Всего-то поставить несколько галочек.
Это тест на уважение. Насколько команда готова участвовать в жизни компании за границами должностных инструкций. Ваши сотрудники этот тест с треском провалили. Их неуважение к труду организаторов, к потраченным средствам, к самой идее обратной связи — разве это норма? Вот и нечего бежать и оправдывать неуважение.
Компания посылает сигнал: мы хотим порадовать сотрудников. А вы в ответ: мои ребята не обязаны реагировать на дурацкие просьбы, но вы терпите и платите бонусы в полном объеме. Отличный путь команды — через обиду и чувство вседозволенности к неуправляемости.
Да и что, собственно, вы собираетесь отстаивать? Платят выше рынка, создают достойные условия работы, а получают игнор. Если сотрудникам кажется, что подобные требования неважны или что анкетирование их унижает, пусть работают там, где нет требований, или анкет, или корпоративов, или начальства, или премий.
Так что наилучший вариант из предложенных — В. Объясняем Баграму и остальным пострадавшим, что работа — сюрприз! — это не только труд с девяти до шести. Ты, Баграм, в системе. Нельзя пользоваться ее преимуществами, игнорируя запросы. Прояви, Баграм, уважение к тем, кто праздник готовил.
Когда компания просит о чем-то, это тоже часть работы. Ведь сильная команда строится на взаимном уважении и осознанном выполнении обязательств. И больших, рабочих. И, казалось бы, малых и незначительных.
👎105👍97🤔25💯9🔥4🤯2😱2❤🔥1👌1
🏗 Дедлайны
Есть два способа работы с дедлайнами.
Способ первый: назначаешь дату и пытаешься к ней сделать задачи. Дату двигать нельзя. Ни на день, ни на час. Видишь, что не успеваешь — убери часть задач.
Способ второй: составляешь список задач и стремишься сделать их к определенной дате. Задачи убирать нельзя, все они важные.
Нормальный менеджер предпочитает первый способ, потому что так к заданной дате гарантированно получишь хоть что-то.
А при втором способе опаздываешь, двигаешь дедлайн чуть-чуть, потом еще и еще. Выглядит как насмешка над значением слова «дедлайн». В задачах ошибки, их надо исправить — и вот все сдвигается еще на недельку. Возможно, ты добьешь задачи и получишь результат. Или попадешь в ловушку вечного сдвига даты и останешься в ней навсегда.
Да, нормальный менеджер выберет первый способ! Но большинство работает по второму: идея гибкого списка задач почему-то сложнее для восприятия, чем идея отодвинуть дедлайн.
Но от нас ждут не перфекционизма, а ощущения предсказуемости. И в этом смысле первый способ выигрывает: поставил срок — выполнил. А репутация строится на выполненных обещаниях.
Есть два способа работы с дедлайнами.
Способ первый: назначаешь дату и пытаешься к ней сделать задачи. Дату двигать нельзя. Ни на день, ни на час. Видишь, что не успеваешь — убери часть задач.
Способ второй: составляешь список задач и стремишься сделать их к определенной дате. Задачи убирать нельзя, все они важные.
Нормальный менеджер предпочитает первый способ, потому что так к заданной дате гарантированно получишь хоть что-то.
А при втором способе опаздываешь, двигаешь дедлайн чуть-чуть, потом еще и еще. Выглядит как насмешка над значением слова «дедлайн». В задачах ошибки, их надо исправить — и вот все сдвигается еще на недельку. Возможно, ты добьешь задачи и получишь результат. Или попадешь в ловушку вечного сдвига даты и останешься в ней навсегда.
Да, нормальный менеджер выберет первый способ! Но большинство работает по второму: идея гибкого списка задач почему-то сложнее для восприятия, чем идея отодвинуть дедлайн.
Но от нас ждут не перфекционизма, а ощущения предсказуемости. И в этом смысле первый способ выигрывает: поставил срок — выполнил. А репутация строится на выполненных обещаниях.
👍64🔥13🤨7🤔2🐳2
🚧 Разница
Нормального человека легко отличить от мудака.
Нормальный живет в состоянии готовности что-то делать для других. Только устав по-настоящему, уходит отдыхать и предупреждает: «Выдохся, не лезьте ко мне некоторое время».
А мудак считает, что его все достали, и он должен выстроить границы. И только иногда, так и быть, делает что-то для других.
«Я четко обозначила свою зону комфорта!»
«Вы нарушаете мои границы!»
Так и у менеджеров: нормальный стремится помогать, мудак вечно переживает, что его используют. С этим ощущением на пенсию и уходит.
Нормального человека легко отличить от мудака.
Нормальный живет в состоянии готовности что-то делать для других. Только устав по-настоящему, уходит отдыхать и предупреждает: «Выдохся, не лезьте ко мне некоторое время».
А мудак считает, что его все достали, и он должен выстроить границы. И только иногда, так и быть, делает что-то для других.
«Я четко обозначила свою зону комфорта!»
«Вы нарушаете мои границы!»
Так и у менеджеров: нормальный стремится помогать, мудак вечно переживает, что его используют. С этим ощущением на пенсию и уходит.
👍61💯25👎21🔥10😁8🤔7🤣2🤷1
⚙️ Страдальцы
Бывает, почитаешь комментарии к какому-нибудь блогу про работу, и сразу кажется: любая компания хуже тюрьмы. Ее специально придумали для подавления воли и творческих позывов сотрудников.
Чтобы это было легче делать, в компанию наняли самых тупых и деспотичных боссов. Их цель — помешать умным и талантливым сотрудникам проявить себя.
Доблесть сотрудника в том, чтобы ловчее обмануть компанию. Годится любой способ: украсть, сделать работу некачественно, найти лазейку в договоре и нарушить его, причинив компании ущерб посерьезнее. За это сотрудник заслуживает аплодисментов и лайков в комментах.
Сотрудник ни в чем никогда не виноват. Виноват босс. И его босс. И все остальные боссы, тупые зажравшиеся тунеядцы. И компания в целом тоже виновата.
Сотрудник должен думать только об одном: как завалить проект, показав свою независимость от компании и не понеся за это наказания. Его все равно не уважают, с чего бы ему уважать кого-то и стараться хорошо работать?
Сотрудник свои права знает и требует их неукоснительного выполнения. У компании прав не должно быть, потому что компанию, как мы помним, придумали для подавления прав и свобод сотрудника.
Сотрудник ничего компании не должен — он и так отдает ей лучшие годы жизни. Компания, наоборот, сотруднику должна все, почитайте трудовой кодекс.
Сотрудник страдает, бесконечно подавляемый безжалостной корпоративной машиной. Зато если удалось компании нагадить, он молодец.
Закрываешь комменты и думаешь: вот бы никогда с такими людьми не пересекаться — ни по работе, ни в жизни.
Бывает, почитаешь комментарии к какому-нибудь блогу про работу, и сразу кажется: любая компания хуже тюрьмы. Ее специально придумали для подавления воли и творческих позывов сотрудников.
Чтобы это было легче делать, в компанию наняли самых тупых и деспотичных боссов. Их цель — помешать умным и талантливым сотрудникам проявить себя.
Доблесть сотрудника в том, чтобы ловчее обмануть компанию. Годится любой способ: украсть, сделать работу некачественно, найти лазейку в договоре и нарушить его, причинив компании ущерб посерьезнее. За это сотрудник заслуживает аплодисментов и лайков в комментах.
Сотрудник ни в чем никогда не виноват. Виноват босс. И его босс. И все остальные боссы, тупые зажравшиеся тунеядцы. И компания в целом тоже виновата.
Сотрудник должен думать только об одном: как завалить проект, показав свою независимость от компании и не понеся за это наказания. Его все равно не уважают, с чего бы ему уважать кого-то и стараться хорошо работать?
Сотрудник свои права знает и требует их неукоснительного выполнения. У компании прав не должно быть, потому что компанию, как мы помним, придумали для подавления прав и свобод сотрудника.
Сотрудник ничего компании не должен — он и так отдает ей лучшие годы жизни. Компания, наоборот, сотруднику должна все, почитайте трудовой кодекс.
Сотрудник страдает, бесконечно подавляемый безжалостной корпоративной машиной. Зато если удалось компании нагадить, он молодец.
Закрываешь комменты и думаешь: вот бы никогда с такими людьми не пересекаться — ни по работе, ни в жизни.
💯97👍32😁19🗿9👎8🔥4🤔4