​🏒 Переигранная смена

Если вы не интересуетесь хоккеем, то наверняка думаете, что игроки все время находятся на площадке. Если смотрели хотя бы пару игр, то знаете, что игроки меняются, но вряд ли задумывались, как часто они это делают.

Так вот, игрок проводит на площадке не больше сорока-пятидесяти секунд за раз. Матч длится час, но даже звезда уровня Овечкина или Макдэвида набирает всего минут двадцать чистого игрового времени. Остальные сорок минут хоккеист сидит на скамейке. Почему? Потому что тренеры жестко следят за сменами, и на то есть веские причины.

Первое — физика и психика. Хоккей — это спринт на коньках с пульсом под двести. После минуты активной борьбы в ногах появляется свинцовая тяжесть, легкие горят. Игрок перестает видеть партнеров на периферии, передачи становятся неточными, скорость падает. Он принимает неверные решения: не отдает пас на партнера в лучшей позиции, теряет способность предугадывать движение шайбы. Переигравший смену игрок вместо пользы приносит команде вред.

Второе — ломается тактика. Хоккей основан на взаимодействии отлаженных звеньев. Когда звено переигрывает, оно превращается в пятерых усталых одиночек. Вот усталый защитник бросает шайбу наугад — ее тут же перехватывает свежий нападающий соперника. А форварды еще далеко в чужой зоне, запыхавшиеся и бесполезные.

Быстрая смена сама по себе может принести гол, это называется наложением смен. Представьте: ваша пятерка давит в чужой зоне, соперник устал, еле держится. И в этот момент вы быстро меняетесь, не давая сопернику выйти из зоны и последовательно выпуская на лед свежих игроков. Они полны сил, а против них выдохшиеся бедолаги. Шайба в сетке! Такие голы выглядят как магия, но это просто грамотное использование ресурсов.

Третье — переигранные смены рушат стратегию. Тренер выстраивает игру на строгом чередовании звеньев, подбирая их под конкретные задачи: одно звено для мощного давления, другое для обороны. Когда одно звено засиживается, оно сбивает ритм. В решающий момент, когда нужно бросить на лед лучших, у тренера просто не будет свежих игроков. Стратегический план, рассчитанный на всю игру, летит в тартарары из-за переигранных смен.

А теперь возвращаемся с хоккея в офис. ) Вот сотрудник год не был в отпуске — это тот самый хоккеист, который переиграл смену. Сотрудник тупит, делает глупые ошибки в простых задачах, не видит очевидных решений, его креативность на нуле. Он физически присутствует, но эффективность упала в разы.

А вот команда, которая уже два месяца трудится без выходных. Это уже не команда! Нарушаются коммуникации, люди перестают подстраховывать друг друга. Все не работают нормально, а пытаются выжить. Дыры, как в хоккейной защите: просранные сроки, технический долг, недовольные клиенты.

На уровне компании тоже невесело: руководитель, как тренер уставшей команды, теряет управление. Долгосрочные цели откладываются, потому что все силы уходят на авралы. Команда еле дышит и не способна на качественный рывок, когда это действительно нужно. Стратегия развития подменяется тактикой выживания.

Любопытно, что неопытные хоккеисты в пылу игры на эмоциях рвутся в бой, не понимая, что неэффективны, что стали обузой, что срочно нужен отдых. И сотрудники не всегда понимают! «Ой, я два года в отпуске не была, я такая молодец, на мне все держится!» Да не держится, отвалится все скоро и с грохотом рухнет. Поэтому менеджер, как тренер, должен следить, чтобы смены не переигрывали.

Вывод прост: как в хоккее нельзя выиграть матч, выпуская на лед пять самых упрямых, но уставших игроков, так и в бизнесе нельзя добиться успеха командой, не заботящейся об отдыхе и восстановлении. Отдыхать необходимо не потому, что босс такой добрый, а чтобы сотрудник не стал обузой.

Не переигрывайте свои смены.

🎯 Тренажер для менеджеров и не только 1172-1044

Вы — менеджер команды технарей. Пришли из финансовой сферы в незнакомую вам инженерную. Здесь интересно! Очень хотите применять свои наработки и опыт на благо компании. Но не все так просто.

Вы тут две недели, а уже в легком шоке. Команда необычно себя ведет: вместо работы сплошные развлечения. По понедельникам приносят вкусняшки, неторопливо пьют чай. В среду днем идут на волейбол. В пятницу — в театр или кино. Могут в середине дня коллективно свалить в парк. Или на выставку. Расслабленная атмосфера, не чувствуется фокуса на цели. Команда как будто сама по себе: никого не отталкивают, но тусят отдельно от остальных. Прям секта.

Вы посчитали — минимум десять рабочих часов в неделю пропадает. День, а то и больше! Длится это безобразие четыре года. Что интересно, высокое начальство не против, говорит, что команда работает с весьма сложным и неприятным клиентом, и тот очень доволен результатами. Но если он доволен при таком режиме работы, при правильном он будет просто счастлив!

Прежний менеджер уехал учиться за границу, поговорить с ним вряд ли получится. А барышня-босс, которая вас нанимала, в декрет экстренно ушла.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🧘🏾‍♂️ Комментарии к задачке 1172-1044

Желание немедленно спроецировать личный опыт на рабочую ситуацию понятна: зачем команде менеджер, если он не улучшает эффективность? Ах, не все так просто. )

Вы пришли из финансовой сферы, где обычно ценят сочетание амбициозности и четкого операционного ритма. Обычная история из мира финансов, особенно для инвестиционного банкинга. Мир достигаторов-трудоголиков! Ваш управленческий опыт может помочь, но применять его надо с осторожностью.

По всей видимости, вы столкнулись не с бардаком, а с устоявшейся, пусть и не слишком привычной для вас, культурой. И она работает: клиент получает решенные задачи, боссы радуются прибыли. Ваш легкий шок объясним, это нормальная реакция на непривычный стиль работы. Не идите на поводу у шока, ваша главная задача сейчас не менять команду, а понять ее.

Поэтому вариант А, в котором вы готовы сходу внедрять новые процессы, плох. Десять часов в неделю на нерабочие активности кажутся серьезным аргументом, но вы не изучили реальную продуктивность команды. Возможно, эти часы не теряются, а вкладываются в сплоченность, креативность и эмоциональную разгрузку.

Команда четыре года делает довольным сложного клиента. Вот это реальный показатель эффективности. Если придете с новыми процессами, столкнетесь с сопротивлением: для вас команда не в порядке, но, с точки зрения команды, это вы чужак, ломающий проверенную систему работы. Вы разрушите ее, не изучив и не поняв.

Вариант С, когда вы собираетесь найти и наказать главных виновников, надеясь, что остальные после этого исправятся, плох. Наивно думать, что в команде есть зачинщик. Скорее всего, в столь зрелой и сплоченной группе нет зачинщика, вы имеете дело с коллективной культурой. Поиски виновного будут восприняты как объявление войны всей команде. Люди станут сопротивляться, а в конце разбегутся, оставив вас лицом к лицу со сложным клиентом и разгневанными боссами. Которые еще недавно были всем довольны. Это управленческое самоубийство.

Вариант D — деликатно убедить команду, что пора перестать транжирить рабочие часы, — выглядит мягче, но по сути является замаскированной версией варианта А. Для команды просьба звучит как «пожалуйста, откажитесь от того, что делает вас успешными, потому что я, человек с двухнедельным опытом здесь, так решил». Команда на мягкую просьбу вежливо согласится... и продолжит в том же духе. И снова на ее стороне четырехлетний позитивный опыт и поддержка боссов. А на вашей?

Так что наилучший вариант из предложенных — В.  Начните с подстройки, даже если не отказались от идеи перемен. Проявите управленческую мудрость: познакомьтесь с людьми, поймите их мотивы, изучите причины успешности команды. Только потом можно думать о возможных улучшениях.

Пока вы новичок, и ваш капитал доверия равен нулю. Можно воспользоваться менеджерскими полномочиями и перепахать цветущую поляну, но когда на ней вырастет что-то дельное? И вырастет ли?

Не надо спешить менять людей. Ходите с ними на волейбол, в кино, ешьте вкусняшки. ) Наблюдайте, как они общаются, как принимают решения, как распределяют работу. Возможно, их совместные активности помогают генерировать идеи. Или это способ противостоять выгоранию из-за работы со сложным клиентом. Или это культура, которую они переняли от клиента, и она помогает им быть с ним на одной волне.

Вы не отказываетесь от своих наработок и опыта, вы откладываете их до момента, когда команда будет готова их услышать, а ваш голос обретет нужную силу. Такой вот путь наименьшего сопротивления для достижения долгосрочных целей.

А еще может случиться настоящее чудо: вы и правда оказались в среде, где люди просто спокойно работают. И вы тоже можете спокойно работать. Не чувствуя себя несущейся во весь опор взмыленной лошадью. Не воспринимая жизнь как набор дурацких метрик. Просто работать, для удовольствия и результата.

Такие компании есть, кто бы что ни говорил. ) Вдруг вам повезло?

​💰 Зарплаты

Самое глупый поступок менеджера — разрешить команде обсуждать зарплаты. Менеджер должен делать все, чтобы люди не знали о доходах коллег и не обсуждали их.

Потому что как только ты узнал, ты начинаешь сравнивать. Разумеется, есть коллега, зарабатывающий больше тебя. И как только ты узнаешь сумму, мир меняется и никогда не станет прежним. Каждый косяк, ошибка, мелкий недочет в работе бедолаги теперь пристально рассматривается через финансовую лупу.

«Вася второй раз за месяц облажался? А ведь он больше получает! Как так?»
«Нет уж, пусть Вася после окончания рабочего дня в офисе сидит, это ему платят больше!»
«Менеджер Васю похвалил? Ну да, у Васи и зарплата выше!»
«Вот Вася и должен ошибку исправлять, не просто же так он больше получает!»

Вася уже не коллега, не товарищ по команде. Вася — враг номер один. Напряжение в коллективе растет, отношения портятся, и работе это не помогает.

Что любопытно, пока люди не знают конкретных цифр, все нормально. Вы же догадываетесь, что начальник вашего начальника зарабатывает больше вас? Но вряд ли переживаете, пока не узнаете, насколько больше. )

То же и в горизонтальной плоскости: все в команде понимают, что кто-то зарабатывает больше, кто-то меньше. Но спокойны, пока дело не доходит до конкретных фамилий и цифр.

Кто-то скажет, что знание зарплаты усиливают конкуренцию, мотивирует зарабатывать больше. Фигня! Это знание порождает зависть и не дает нормально работать.

Так что введите жесткое правило: разговор с коллегами о зарплатах — билет на выход. Я лично готов уволить за это без раздумий. А как же честность, прозрачность процессов? Очень просто: прозрачность не для того, чтобы лазить в кошелек коллеги.

Тот, кто обсуждает чужую зарплату, скоро будет обсуждать свою — на собеседовании в другой компании.

​🍋 Лимонный финиш

Бывает, согласишься на проект, а внутри все сопротивляется. Не лень, не скука, а самое настоящее отвращение к тому, что предстоит делать.

Если с самого начала противно, не начинай. Лучше сразу не делать, чем заставлять себя, мучиться и все равно свалить на полпути, оставив людей разбираться с последствиями.

Бизнес-книжки советуют: если тебе дали лимон, сделай из него лимонад.

А мой совет: если тебя тошнит от лимона, выброси его нахрен.

Иногда самое разумное управленческое решение — финишировать на старте. Хотя бы из уважения к тем, кого ты не успеешь подвести.

​🗿 Ставь задачу

Работал я однажды в импортном банке. И был в нем заместитель финдиректора по имени Миша. За пятьдесят, энергичный такой, деятельный.

В банке царил легкий ресурсный хаос: то тут, то там возникали очаги разработки. Подразделения нанимали себе программеров в штат, не особо заботясь об управленческих правилах. Доходило до абсурда: захотелось, скажем, бухгалтерии что-то сделать, так они не идут с запросом к айтишникам, а просто нанимают разраба. Он рядом с ними сидит и только их задачи решает. Бухгалтерии очень удобно.

Вот и финансист Миша нанял себе разраба Арсена. Для воплощения наполеоновских финансистских планов. Когда наем состоялся, Миша ушел в отпуск, потом приболел, потом заболел всерьез еще на месяц. Пока Миши не было, я Арсена забрал к себе в проект. Арсен оказался хорош! Работал быстро и качественно, да и в общении был приятен.
Но Миша закрыл-таки больничный, и пришлось Арсена ему вернуть.

И тут началось странное: Арсен ходит грустный, а Миша злой. Прошел еще месяц — исчез Арсен. Спрашиваю Мишу, куда он спеца хорошего девал.

«Выгнал с позором! — говорит Миша, — безобразие, а не разраб. Требовал, чтобы я задачи ставил письменно. Совсем охренел! Я его раз вызвал, рассказал, как вижу то, что он должен сделать. В ответ сплошные вопросы. Я его второй раз вызвал, рассказал. Он не отстает, письменную постановку требует. Нам такие сотруднички не нужны. Мы тут не бумажки с заданиями писать должны, а дело делать. Работа стоит, а Арсен описание задачи требует! Я что, писатель? Вот и предложил ему самому написать... заявление по собственному желанию.»

Что тут сказать? Удивительное дело: машине нужен бензин, печке — дрова, разрабу — нормально поставленная задача. Да кому угодно нужна! Я тогда очень жалел, что все проворонил и не успел Арсена заполучить. Впрочем, у него на новом месте все наладилось.

Арсену-то хорошо стало, а вот у тех, кто задачи нормально формулировать не умеет и не хочет, ничего хорошего никогда не будет.

​👣 Настоящий маркетинг

Есть история про то, как не то в немецком, не то в японском парке делали дорожки. Сначала дали людям ходить там, где им нравится. И только когда протоптанные тропинки отчетливо стали видны на земле, залили их асфальтом.

История эта старая и много лет кочует из одной дурацкой бизнес-книжки в другую дурацкую бизнес-книжку. И везде приводится как пример правильного маркетинга: вот оно, отношение к нуждам потребителей.

Но это полная чушь. В такой постановке получается, что пользователю дали возможность самому определить, что ему нравится, и подстроились под него.

Какой же это маркетинг? Не нужно большого ума, чтобы подстроиться под пользователя.

Задача маркетинга — дать пользователю ощущение, что навязанное решение выбрал он сам. В истории с парком нужно было нанять людей, которые протоптали бы дорожки там, где велят дизайнеры. И еще рассказывали бы другим людям, как это классно, что можно самому выбирать, где идти.

Смысл маркетинга не в том, чтобы подстраиваться под человека, а в том, чтобы управлять им. Маркетинг — это инструмент бизнеса. То есть способ зарабатывать. Зарабатывают не подстраиваясь, а воздействуя.

Настоящий маркетинг — когда пользователь твоего продукта с радостью принимает решения, которые выгодны тебе.

🤣 Тренажер для менеджеров и не только 1173-1045

Вы — руководитель небольшой компании. У вас первый за три года отпуск! Жаль, заканчивается, завтра на работу. Еще кучу всего надо доделать. Дел полно! Вдруг звонок.

Это Мия, ваша сотрудница. Она в истерике: «Здесь жесть! Этажом выше прорвало трубы, льет прямо в серверную! Наши побежали узнать, в чем дело, конфликт начался, драка, одному голову проломили, мы скорую вызываем, а воду перекрыть не могут!»

Вы в диком шоке. Пытаетесь успокоить Мию, выяснить подробности. Она только всхлипывает. Хватаете куртку, выскакиваете на улицу. Хорошо, что офис недалеко! Одной рукой рулите, в другой телефон — отменяете все планы на сегодня. Прикидываете убытки. А ведь только научились зарабатывать! Катастрофа! Долетаете до офиса, рывком распахиваете дверь, а там...

В сухом и целом офисе стоят ваши сотрудники. Все живы и здоровы. На столе тортик. В руках у Мии плакат: «Мы соскучились! С возвращением!»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👻 Комментарии к задачке 1173-1045

Это непростой кейс, потому что он про доверие и эмоциональную зрелость руководителя. А где эмоции, там всегда сложно.

Когда подчиненные устраивают розыгрыш, имитируя катастрофу, они проверяют, можно ли играть с эмоциями босса. Его реакция показывает, способность сохранять внутреннее равновесие под давлением: любой кризис, даже мнимый, вскрывает подлинные механизмы управления. Зрелый менеджер умеет выдерживать паузу, анализировать ситуацию, осознавать эмоции и превращать их в осмысленное действие.

Звучит прекрасно, но сказать легче, чем сделать! Есть хорошие руководители, которые за всю карьеру этому не научились. Но надо хотя бы стремиться к идеалу. )

Вариант В, где вы дали волю чувствам, наорали на Мию и коллег, но без последствий, плох. Бесконтрольные эмоции есть, а конструктивного продолжения нет. Крик — не инструмент менеджера. Вы теряете управленческий вес: подчиненные понимают, что вспылите, но отойдете. Им нет смысла разбираться, где граница между разрешенным и запретным. В следующий раз история повторится, но закончится ли она так же весело?

Вариант D, в котором вы смеетесь с командой, кажется доброй и человечной реакцией. Люди оценят. «Наш начальник свой в доску!» Но это дорога в пропасть. Команда получает сигнал: можно творить любую дичь, босс не возражает. Из руководителя вы превращаетесь в приятеля. В краткосрочной перспективе это укрепит симпатию к вам, но в долгосрочной разрушит уважение. Люди перестанут воспринимать вас всерьез в ситуациях, где требуется дисциплина. Приятелю можно отказать в просьбе, не выполнить его распоряжение, сказать что угодно. Да просто послать куда подальше. Сотрудники перестают понимать, где заканчивается игра и начинается работа.

Вариант Е — показать, что расстроены и обижены — чуть лучше. В нем уже есть попытка обозначить границы, но еще нет ясного управленческого сигнала. Команда видит обиду, и вместо выученного урока появляется чувство вины и неловкости. Неловкость не учит, она лишь заставляет избегать руководителя, чтобы не напоминать о неприятном эпизоде.

Проблема не в том, что команда не угадала ваши эмоции, а в том, что в рабочей среде подобные поступки недопустимы ни при каких обстоятельствах. А демонстративная обида вызывает желание утешать. Вы же не этого хотите от команды.

Может, выбрать вариант А? Лишить Мию работы, а остальных премий, устроить репрессии. Искушение велико. Не знаю, устоял бы сам. ) Очень сложно не превратиться в Халка, сохранить в себе менеджера.

Страх не помогает строить культуру ответственности. Можно заставить сотрудников бояться, но это не научит их оценивать риски и думать о последствиях. Если люди не совсем безнадежны, лучше с ними поработать и научить полезному.

Это тоже создание корпоративной культуры. Босс дает волю гневу, и в команде определяющей реакцией становится страх. Босс смеется, когда нужно взять ситуацию под контроль, и появляется вседозволенность. Только через спокойное, аргументированное разъяснение формируется культура ответственности, в которой люди понимают не только что нельзя, но и почему нельзя.

Поэтому стоит выбрать вариант С. Вы не действуете на эмоциях, не устраиваете сцен, но и не игнорируете случившееся. Разбираете ситуацию с командой, объясняете, почему такой розыгрыш недопустим. Люди должны понять, что имитация кризиса способна вызвать реальные финансовые и репутационные потери. Несложно дать почувствовать тяжесть этих потерь, уменьшив команде бонусы.

Вы укрепляете не только дисциплину, но и культуру, показав, что можно ошибаться, и за этим не последует расправа, хотя и будут последствия.

Шутите, ребята, но в рамках разумного. Чтобы не страдали доверие и чувство безопасности. Иначе невозможно работать: ни на кого всерьез положиться нельзя, нет ощущения предсказуемости и вменяемости окружающих. Кто был бы рад работе в компании, напоминающей дурку?

Понимаю, трудно удержаться от немедленных репрессий. Но возможно. На то мы и умные менеджеры.

​🦸🏾‍♂️ Антикризис

Быть антикризисным менеджером несложно. Приходишь в проект, который на последнем издыхании. Люди выдохлись, процессов нет, сроки сто раз просраны, деньги на исходе, как и терпение топов.

Если ты не идиот, а проект еще хоть чуть-чуть жив, то от любого твоего решения ситуация улучшится. И никто слова не скажет! Можешь спокойно увольнять кого угодно, резать скоуп, менять цели, вводить любые правила. Даже средненький менеджер выглядит гением-спасителем. Есть где развернуться! Быть героем на руинах — раз плюнуть.

А вот прийти туда, где все работает, это настоящий управленческий вызов. Команда в порядке, начальство довольно, проект идет по плану. Все хорошо и стабильно. Одно неверное решение — и ты в глазах окружающих тот, кто все испортил.

Вот и получается, что кризисный проект может стать спокойной работой без особой нервотрепки. А стабильный проект станет танцем на минном поле.

Управлять успехом — настоящая проверка для менеджера.

​✒️ Лайфхак от Пушкина

Пушкин, когда ему приходила в голову интересная сюжетная идея, придумывалась строчка или рифма, хватал клочок бумаги, записывал все, сворачивал бумажку в трубочку и бросал в карандашницу.

Когда возникало желание поработать, Пушкин вытягивал наугад бумажку из карандашницы и дописывал к строчке еще одну, потом еще и еще. Карандашница служила регулярно пополняемым источником идей. Но главное, поэт сразу приступал к делу, избегая мучительных поисков темы.

Метод Пушкина прекрасно работает и сегодня в любых задачах, где есть место творчеству: не надо придумывать, надо пополнять свою карандашницу .

​🧲 Спрашивали — отвечаем 101

«Сергей, спасибо за ваш канал, читаю давно и с удовольствием! Я сейчас в ситуации, когда надо строить команду с нуля. Проект запущен и есть ожидания серьезных стэйкхолдеров по срокам завершения. Все ждут продукт и торопят, хотя у меня есть несколько степеней свободы для принятия решений, мне доверяют. У меня вопрос: как в условиях жестких сроков и ожиданий привлечь в команду как можно более талантливых людей, а еще лучше - выдающихся? Хочу максимизировать концентрацию талантов в отдельно взятой команде, с прицелом на будущее. Не зазнавшихся «звезд», а именно талантливых людей.»

Талант — не такси, по вызову не прибудет. Талант появляется сам. Можно его приманить свежей идеей, интересной личностью менеджера, сильным брендом, вдохновляющими задачами. Но все равно сначала создаются условия, а только потом можно надеяться на таланты.

Когда же нужно срочно закрыть дыру в команде, правило простое: бери тех, кто способен решать задачи проекта.

Закрытие вакансий и поиск талантов — разные процессы. Для закрытия вакансии достаточно работающей схемы: объявление, отбор, интервью, оффер. Поиск талантов в разы сложнее и строится на постоянных отношениях, общении, мониторинге профессиональных сообществ. Типа как спринт и марафон. )

Лучшие сотрудники не приходят, когда в компании открывается вакансия. Разве что случайно.

​🦚 Дорогой сигнал

Хвост павлина кажется эволюционной ошибкой. Громоздкий, мешает бегать, привлекает хищников, для выживания бесполезен.

Но не все так просто! Пышным хвостом павлин подает самке сигнал: «Я настолько крут, что способен выжить даже с этой неудобной штукой». Хвостом павлин доказывает свою генетическую состоятельность. А самка доверяет, видя, что в доказательство вложены немалые ресурсы.

Дешевый сигнал подделать легко: слабый самец мог бы сойти за сильного, если бы признак был бесплатным. Но эволюция отсеивает таких, павлин либо выживает, несмотря на неудобный хвост, либо погибает.

Теория затратных сигналов — одна из тех идей, которая сначала кажется контринтуитивной, а потом многое объясняет. Ее суть проста: только дорогой для отправителя сигнал воспринимается как достоверный. Не просто заметный или громкий, а именно затратный в плане ресурсов, времени, усилий, рисков или упущенной выгоды.

У людей работают те же принципы, только с поправкой на социальные форматы. Когда человек бежит марафон, он посылает сигнал: «Я способен ставить цели, откладывать удовольствие и терпеть дискомфорт ради результата». Это сотни часов тренировок, боль, отказ от алкоголя и поздних вечеринок. И именно потому, что это дорого, сигнал вызывает уважение и доверие. Что делает каждый второй известный предприниматель? Бегает изнурительные марафоны. Доверяем ли мы его мнению в других сферах, видя, как он напрягается в этой? Безусловно.

Щедрость ухажера вызывает доверие: раз покупает подарки и водит в рестораны, значит, не врет. Если мужчина не тратит денег на женщину, о чем с ним говорить?

Следование строгим диетам или выполнение изнурительных ритуалов показывает, что перед нами истинный приверженец ценностям группы, можно доверять. Как вы отнесетесь к священнику, который не постится без веских причин?

Создание сложного произведения искусства требует времени, таланта, денег. Значит, мы прикоснулись к подлинному шедевру, нет сомнений.

Это работает и в бизнесе. При найме диплом говорит не столько о знаниях, сколько о способности выдержать сложное, длительное и дорогостоящее обучение. О дисциплине, интеллекте и мотивации. Вы не знаете, насколько кандидат компетентен, но потраченные ресурсы намекают, что ему можно верить.

Вы увольняете топового продавца за нарушение этики, теряете выручку, но это сигнал: принципы важнее выгоды. Публично признаете ошибку в продукте и объясняете, как ее исправите — оплачиваете репутационные риски, но укрепляете доверие клиентов. Вкладываетесь в тренинги, дорогую технику и офисные плюшки — посылаете внутренний сигнал: компании можно доверять, раз она столько тратит на сотрудников. Отказываетесь от сомнительной, но прибыльной монетизации? Это затратный сигнал о долгосрочных намерениях.

Что показывает дико дорогая реклама со спецэффектами и приглашенными звездами? Что создатели продукта сами в него верят и подтверждают это затратным сигналом.

Доверие команды и клиентов нельзя получить бесплатно. Это капитал, который копится из затратных решений управленца. И менеджер всегда платит — временем, нервами, отказом от легких решений. Его сигнал не в словах, а в поступках, которые обходятся ему недешево. Но он верит в то, что делает, и именно за это ему верят другие люди.

А если сигнал не стоит вам ничего, он не стоит и внимания.

🚦 Тренажер для менеджеров и не только 1174-1046

Вы — руководитель технического отдела в айтишной компании. Работают у вас люди достойные. Только стартует внедрение продукта и назначат менеджера проекта — сразу он ваших сотрудников в команду зовет. Никуда без них.

В компании есть менеджер по продажам Диля. Хорошо продает, напористо. С клиентом общий язык находит, на дополнительные услуги раскручивает, скидок не дает. Молодец! Неудержима Диля, как пуля, летящая в цель.

Утром звонил Илья, один из ваших технарей. Он в проекте менеджера Яши. Внедряют парни продукт крупному банку.

«Хочу подсветить, — говорит Илья, — только начали проект, а уже проблемы с Дилей. Она создала для меня четыре задачи в тикетнице. И тут же сообщила об этом в почте. А я был занят, не отвечал пару часов. Диля, не получив ответа, написала в мессенджер, потом позвонила. Недовольна очень, спрашивает, когда я сделаю срочные клиентские задачи. Другим технарям тоже что-то прислала и торопит. Яша сегодня недоступен, уехал на встречу.»

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🚧 Комментарии к задачке 1174-1046

Нормальное управление — это система. В ее основе, тем более в проектной работе, находится порядок. Жесткий, не всегда удобный, но абсолютно необходимый. Представьте оркестр, где каждый музыкант начинает играть свою партию, когда и как ему вздумается, без дирижера. Хаос, какофония! Так и в проекте: менеджер — тот самый дирижер. Он один видит партитуру целиком, задает ритм и следит за гармонией.

Ситуация с Дилей — тот случай, когда кто-то решил, что его соло важнее общей симфонии. Как же на это реагировать?

Вариант D, в котором вы жалуетесь боссам на менеджера Яшу, выглядит так себе. Это классическая эскалация, то есть признание, что вы не способны решить конфликт на своем уровне. Нет ничего стыдного или страшного, если не смогли, для того эскалацию и придумали. Но вы и не пытались! А стоило бы, у вас ведь есть рычаги воздействия, если не на Дилю, то хотя бы на Илью. Ваша ли это проблема вообще? Да, если в деле замешан ваш сотрудник, и ему мешают работать. Не исключено, что дойдет и до эскалации, но в этой истории это последний шаг, а не первый.

Вариант Е, когда вы просите Дилю не прессовать сотрудников, плох. Это все равно что попросить ураган дуть потише. Диля же у нас целеустремленная и неудержимая. Ее природа — напор и давление. Может, вам и удастся с Дилей договориться, но в первой же кризисной ситуации все выйдет из под контроля, а договоренности улетят в мусорку. И Диля будет уверена, что права. Потому что срочно, важно, стратегический клиент, есть риск его потерять, мы должны работать на клиента. Ну, вы знаете все эти аргументы продажников. )

Потому плох и вариант В, когда Илья откладывает текущие дела и переключается на Дилины задачи. Аргумент «клиент ждет!» универсален, им легко оправдать любое безобразие. Но немедленное выполнение задач Дили не делает клиента счастливым, оно делает процесс неуправляемым. Вы собственными руками создаете прецедент, при котором ваша команда становится заложником чьей угодно дурной энергии. Единственное чего можно такой работой добиться — показать технарям, что их труд не защищен от постороннего вмешательства, а планы и договоренности ничего не стоят.

Вариант С — дать возможность Илье сделать задачи, на которые хватит времени, уточнив приоритеты у Дили, — плох. Разрешая выполнять задачи, поставленные в обход менеджера проекта, вы создаете прецедент: технический специалист оказывается в ситуации постоянного внешнего давления, где любой может напрямую грузить его задачами, напирая на срочность. План проекта теряет смысл, его рвут изнутри противоречивые сторонние инициативы. А вы помогаете хаосу, делаете его рабочей практикой.

Дело ведь не в том, что Илья не понимает, какие задачи решать, или Дилю не уважает. А в том, что легитимен только один способ назначения задач — через менеджера проекта. Даже самый успешный и энергичный продавец не имеет права носить задачи технарю в обход менеджера.

В идеальной ситуации Диля даже не знает, кто такой Илья, и чем он занимается. Для нее есть только менеджер Яша. Он и только он олицетворяет проект. Яше тоже не мешало бы об этом вспомнить и вломить Диле по полной программе, чтобы не лезла на его территорию.

А для вас наилучший вариант из предложенных — А. Возможно, Диля звезда продаж, можно сколько угодно восхищаться ее напором. Но прямые указания технарям с ее стороны недопустимы. Пусть занимается тем, что делают хорошие продавцы: выстраивает отношения с клиентами. В проектной работе ей делать нечего. И не только потому, что вы как руководитель должны защищать своих сотрудников.

Вся эта история — классический пример, как один своими действиями разваливает работу десятерых. Спасать тут нужно не только Илью, но и весь процесс. Потому что дай Диле развернуться, и через неделю компания будет работать на ее сиюминутные хотелки.

Разумно и правильно: продавцы не командуют технарями, а технари не пытаются продавать. Кто угодно это способен понять и запомнить. Даже Диля.