Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👈 Комментарии к задачке 1164-1036

Такие истории случаются часто, а разруливать их сложно. Потому что тут реальность бесцеремонно вторгается в идеальный мир управленческих фантазий.

В этом мире менеджер трудится в компании, где терпимость к ошибкам — норма. Там тоже лишают премий. Но лишь вредителей и дураков — остальных слегка журят, дают шанс исправиться. К серьезному наказанию приведет только необучаемость сотрудника и повторяющиеся ошибки, когда проще уволить, чем возиться.

Много ли таких компаний? Мало. Не факт, что за карьеру вам доведется в них работать. Если повезет, вы в такую попадете и проведете в ней много счастливых лет. Но, скорее, вы будете совсем в другой среде, реальной. Со скандалами, конфликтами и поиском виноватых.

Поэтому не сработает вариант Е, в котором вы заявляете разгневанному боссу, что никто не виноват, надо всех простить и двигаться дальше. Вы не в идеальном мире: босс жаждет крови, а не лекции о blameless-культуре. Станете спорить — сами окажетесь виноватым.

Может, тогда не ждать, а сразу выбрать вариант С и признать виновным себя? Тоже решение из идеального мира, просто другого. В нем менеджер — слуга царю, отец солдатам. Благородный, отвечающий за все и всех. Человек-ответственность. Что бы ни случилось, грудью защищает команду. Вся грудь в ранах.

Такой идеальный мир построить гораздо легче, чем первый: терпимость к ошибкам должна стать рабочей этикой многих, а быть виноватым за других вполне можно и в одиночку. И каждый нормальный менеджер однажды совершит такой благородный поступок, примет на себя гнев начальства! А то и не однажды, а дважды, трижды, четырежды...

Погодите-ка. А дальше? Если менеджер всегда за все в ответе, он вообще премии-то получает? В проекте обязательно случатся косяки. Допустят их вполне конкретные сотрудники. А отвечать менеджеру? Не видать ему бонусов! Если вы идиот, вас такая жизнь устроит. Но вы-то, полагаю, не идиот.

Разумно спрашивать с менеджера за проект в целом, за большую задачу. Но отвечать за факапы в составляющих ее маленьких должны те, кто эти задачи делает. Иначе исполнители ни в чем никогда не виноваты, а менеджер круглосуточно виновен. Зачем тогда идти в управленцы?

Менеджер — не вечный терпила. Он не отвечает вообще всегда вообще за все! Только за то, под чем подписался, о чем договорился, на что получил полномочия. Менеджер точно такой же сотрудник, как остальные: зона его ответственности не безгранична. Нельзя его по любому поводу тащить на площадь, привязывать к позорному столбу и нещадно сечь. Так в компании ни одного менеджера не останется, а новые за версту будут обходить проклятое место.

Вы не должны считать себя единственным ответственным. Командная работа проявляется не только в общих целях и сплочении коллектива, но и в понимании сотрудником простого правила: он отвечает за свою работу.

Размазывать вину ровным слоем, как в варианте D, тоже не следует. Когда все виноваты, никто не виноват: анализ инцидента невозможен, возможность исправить неудачный процесс упущена. Сотрудники не делают выводов и не чувствуют связи между действиями и последствиями. Босс не получает ответа на вопросы, команда не получает урока, конкретный специалист не получает обратной связи. Значит, сбой повторится.

Ну а выбрать вариант В и переложить вину на Гусеву — наихудшее решение. Гусева взяла непосильную задачу в цейтноте и старалась. Не исключено, что справилась бы, будь у нее больше времени. Наказывая Гусеву, вы отбиваете желание подхватывать чужие задачи и учиться.

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Быков может отправиться в отпуск когда угодно, это его дело. Но, делегируя задачу, не имеет права делегировать ответственность за ее выполнение.

Вы тоже виноваты: не поработали с рисками как положено, не проконтролировали дополнительно статус чувствительной задачи, не выделили на нее разраба получше Гусевой. Но проект из пике вывели. А Быков со своим делом не справился.

Грустно, когда на работе ищут виновных. Но раз уж ищут, пусть невиновные останутся целы.

​🧱 Худшая ошибка

Ошибки в коде лечатся патчами. Провал в плане исправляется новой итерацией. Сорванный релиз можно откатить и пересобрать. Но есть ошибка, которую не выправишь быстро и точечно. Она просачивается в самую ткань команды, отравляет культуру, демотивирует сильных и тормозит слабых. Это ошибка найма.

Неподходящий человек — как трещина в фундаменте здания. Можно красить стены и обновлять отделку, но дом все равно рухнет. Цена ошибки найма не только время и деньги на замену не того человека, но и упущенные возможности, которые улетели с тем, кого вы не наняли.

Если управленец не способен бороться с проблемами, это просто плохой менеджер. Но если он не умеет нанимать, это вредитель.

Плохой наем — самый дорогой кредит, который только можно взять.

​🔢 Возьми задачу 

Представьте: вам лет двенадцать, сидите на уроке математики, пишете контрольную. За пол-урока управились со своим вариантом, сдали. Теперь в окно глазеете, думаете, чем заняться. Тут добрая учительница говорит: «А что это ты просто так сидишь? Полно еще времени, сделай и другой вариант контрольной!» Вы за него беретесь, и ко звонку все готово.

На следующий день учительница оглашает результаты. У вас пятерка за ваш вариант и... четверка за дополнительный. Сделали ошибку дурацкую. Недрогнувшей рукой учительница ставит обе оценки в журнал. Одноклассники в недоумении: стоило ли напрягаться, чтобы получить в журнал четверку? Вы тоже недовольны. Учительница говорит: «Все честно! Если бы ты получил две пятерки, ведь не возражал бы их увидеть в журнале? Что человек объективно заслуживает, то и получает.» Да, вроде честно.

Но вас в двенадцать лет так просто не сломить! На следующей контрольной опять свой вариант делаете быстрее всех. Времени остается немного, но учительница снова предлагает решить другой вариант. Вы азартны и соглашаетесь. Увы, времени совсем мало, и из пяти заданий успеваете сделать только три. И эту оценку получаете в журнал на следующий день. Пятерку за свой вариант и тройку за дополнительный. Тройку! Вы готовы разрыдаться. Одноклассники опять в недоумении: стоило ли напрягаться, если за это ставят тройку в журнал? Учительница непреклонна: «Что заслужил, то и получил».

Понятно, что больше вы в эти игры не играли. В двенадцать лет вы, может, и были азартным и самоуверенным, но идиотом точно не были. Урок усвоен, двух раз хватило.

Что в результате? Вы получили тройку, учительница получила демотивированного хорошего ученика и его одноклассников, которые сделали правильный вывод. Педагогическая победа, чего уж.   

Ровно то же в проектной работе. Если времени в обрез, исполнитель предпочтет сделать меньше задач, чем впихнуть в релиз кучу всего и получить скандал с клиентом. Лучше прослыть медленным, чем обрести славу бракодела. Выполненное на пятерку выигрывает у сделанного на тройку.

А менеджер просто обязан защищать свой проект от добавления лишних задач. «Вы на четыре дня раньше закончили, давайте еще задачку добавим», — просит клиент. «Ни за что. Лучше еще разок все проверим», — говорит менеджер.

И правильно. Он же тоже когда-то на контрольной по математике неосмотрительно лишнее сделал. Кому эти тройки нужны?

​🥊 Меньше ошибок

Мой тренер по боксу говорил: «Уметь бить, разумеется, важно. Но это не главное. Гораздо важнее уметь защищаться. Невозможно выиграть бой, только защищаясь. Но этого хватит, чтобы выйти из неприятной ситуации».

Это самый короткий путь к мастерству: первым делом научиться избегать серьезных ошибок.

Если учишься плавать, то сосредоточиться надо на том, чтобы не утонуть, а не на том, чтобы плыть быстрее. Если осваиваешь вождение, то держаться на дороге и не врезаться в деревья важнее, чем тренировать полицейский разворот. Если делаешь первые шаги в управлении проектами, то старайся не угробить труд команды, не пытайся поразить клиента.

Подход «научиться не совершать серьезных ошибок» не приведет к головокружительному успеху. Но он даст возможность быстро получать результат с приемлемым качеством.

Именно умение избегать ошибок превращает новичка в мастера. Все остальное — вопрос времени и практики.

​🛟 Знакомая работа

Искал в одну из продуктовых команд сотрудника. Нормальная технарская позиция, весьма интересные задачи. Один из кандидатов показался интересным, попросил эйчаров сделать ему оффер.

«Не принял кандидат оффер, — пишут эйчары, — выбрал другую компанию. Там предложили зарплату на десять тысяч больше. А еще систему, с которой он уже работал. Отказываемся от него или торгуемся?»

«Отказываемся, ищем другого», — говорю я эйчарам.

Конечно отказываемся! Никак нельзя упрекать человека в том, что он хочет больше зарабатывать. Это отличное качество! За зарплату можно и нужно торговаться.

Но если из двух предложений ты выбираешь знакомую работу, знакомую систему, знакомые задачи, и при этом тебе меньше шестидесяти лет, с тобой что-то не то. Ну, нам такие точно не нужны.

Нам нужны те, кто выбирает незнакомые задачи, кто готов учиться и осваивать новое. Те, кому интересно развиваться, экспериментировать.

Печально, что я на собеседовании не смог в полной мере эти качества проверить. Чуть не нанял кандидата, предпочитающего знакомое и безопасное. Моя ошибка, исправлюсь.

🤔 Тренажер для менеджеров и не только 1165-1037

Вы — владелец дизайн-студии. Звучит гордо, но это крошечная компания, год на рынке. Бывает нелегко, но не жалуетесь. Работаете, боретесь.

Вчера позвонил Рустам, хороший знакомый, в одной компании раньше трудились. Рустам говорит: «У меня для тебя клиент. К выставке ребята готовятся, надо помочь с дизайном. Порекомендовал им твою студию».

На следующее утро звонит приятная барышня, представилась Валей: «Я от Рустама. Очень нужна помощь с дизайном. Сроки поджимают, а ничего не готово. Спасайте, умоляем!» Вы выясняете задачу, сообщаете стоимость работ.

«М-да, — говорит Валя, — дороговато. Мы не потянем. Рустам сказал, что можно рассчитывать на другую сумму. И что вы обязательно выручите!»

Валя называет сумму, существенно меньшую вашей. Этих денег хватит на оплату труда сотрудников, о прибыли речь не идет. В минус бы не выйти.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🙅🏾‍♂️ Комментарии к задачке 1165-1037

Вариант А, в котором беретесь за задачу, чтобы выручить Валю и не подвести Рустама, плох. В нем много романтики и мало здравого смысла: желание спасти, помочь, сохранить отношения не должно противоречить целям бизнеса. Вы ничем не обязаны ни Рустаму, ни Вале. Рустам лишь порекомендовал вас, он не в вашем бизнесе. А Валя вам вообще никто. Может, она в сложной ситуации, но это ее проблемы, а не ваши.

Студия работает всего год, вы отвечаете за своих сотрудников и не имеете права браться за проекты, которые не покрывают издержки. Иначе сами окажетесь в долгах. Лояльность друзьям и знакомым важна, но не когда на другой чаше весов финансовая устойчивость компании.

Вариант С, когда вы посылаете Валю с Рустамом куда подальше, плох. Грубить незачем. Валя решает задачу в жестком цейтноте, неудивительно, что она готова на все ради результата. Например, придумать, что Рустам, человек посторонний, что-то ей обещал. То-то он удивится, когда об этом узнает! И потом, вы же управленец. Сохраняем спокойствие! Даже если вас провоцируют или кажется, что хотят использовать, грубить не надо. Клиентам, начальству, коллегам и знакомым важно уметь отказывать твердо, но корректно.

Вариант Е — работать в убыток, надеясь на сотрудничество с Валей в будущем — очень плох. Казалось бы, все логично: сегодня вы делаете скидку или работаете в ноль, а завтра получаете постоянного клиента. Но в реальности Валя запомнит не как вы ее выручили в критической ситуации. Она запомнит, что к вам можно прийти в последний момент, принести просроченную задачу и получить услугу дешево. Это ли профиль вашего идеального клиента? Такие ожидания вы хотите у него формировать?
Да и нет никакой гарантии, что Валя станет лояльной клиенткой, а платить команде, держаться на плаву и развивать компанию вам надо не завтра, а прямо сейчас. И каждый день.

Вариант В, в котором вы предлагаете Вале услуги на ту сумму, которую она готова заплатить, неплох. Вы остаетесь в зоне прибыли, не уходите в минус, а клиент получает хоть что-то. Разумный компромисс! Если условия задачи допускают уменьшение объема работ, и при этом достигаются поставленные клиентом цели, то все в порядке. Например, в случае с выставкой можно оформить стенд, но отказаться от дополнительных материалов, визуальных эффектов, дизайна печатной продукции и тому подобного.

Но есть нюанс: далеко не каждый клиент к этому готов. У Вали конкретная задача, согласованная с начальством. Пойдет ли оно на урезания и сокращения? «Отказаться от танцовщиц в бикини корпоративных цветов и от шоколадного фонтана? Это же наши фишки!»

Даже если удастся быстро порезать скоуп, в процессе работы Валя будет изо всех сил стараться вернуть выброшенное. «Ну давайте еще вот это сделаем, это же такая малость! Дел на пять минут!» А ваше сопротивление будет воспринимать как некачественную работу. Какова Валя в близком сотрудничестве, вы не знаете, но сигналы тревожные: она до старта не слишком вами довольна и уже что-то требует, хотя вы еще ни на что не согласились. Что будет, когда согласитесь?

Вероятность конфликта велика: получите раздраженного клиента, который думает, что заплатил за все, а вы ничего толком не сделали. Для молодой студии это опасно, ведь каждый кейс формирует репутацию. Подумайте трижды, стоит ли ввязываться в совместную работу с Валей. Может, она и загубила подготовку к выставке, а теперь хочет повесить неудачу на вас?

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Вежливо отказываемся: студия не берет проекты, которые не окупаются. Тем более, срочные. Срочные задачи не стоят дешевле! Наоборот, они стоят дороже обычных, ведь срочность требует дополнительных ресурсов и перепланирования текущих работ.

Вы не отказываетесь работать с Валей, но не готовы рисковать своим благополучием. Ни ради ее спасения, ни ради призрачных перспектив. Хочет вас нанять? Пусть платит.

Ваши приоритеты — интересы компании и команды. Cделка должна быть экономически оправдана. Иначе у бизнеса нет будущего.

​⛏️ Менеджеры и землекопы

Меня часто спрашивают, как стать менеджером проектов, если текущая работа с управлением не связана. Ответ простой: надо правильно себя продать.

Представьте, что вы — землекоп. Недавно получили уникальный опыт: месяц копали невообразимо длинную и глубокую траншею для канализационных труб. У вас был напарник, невменяемый алкаш, и приходилось тратить время, чтобы заставить его взять в руки лопату и хоть что-то делать. У вас есть секрет: в сапог положили свинцовую стельку, и потому ваши пинки особо чувствительны для ленивого напарника. В общем, докопали до конца. Такая работа немного утомила, и вы решили стать менеджером проектов.
И вот вас пригласили на собеседование в компанию мечты и просят рассказать о достижениях.

Можно рассказать так: «Я был землекопом. Недавно пришлось много работать, копали траншею. Как же тяжело было! Земля — глина да камни. Дождь лил все время. Мы по пояс голые в этом дерьме. Напарник — алкаш и тунеядец, приходилось его буквально пинать. Но горжусь, что справились с задачей — клиенту траншея понравилась. Очень хочу работать у вас менеджером проектов».

А можно рассказать так: «В этом сложном проекте пришлось потрудиться. В команде было всего два человека, так что пришлось побыть и менеджером, и исполнителем. Но я не избегаю такой работы, в небольших проектах без нее никак. Как же было тяжело! Сроки проекта сжатые, всего месяц. Бюджет крошечный, клиент сложный. Мне попался не самый мотивированный сотрудник, но я нашел способ заставить его работать лучше, порой с помощью жестких менеджерских приемов. Я завершил проект в срок, с хорошим качеством. Горжусь этим! Очень хочу работать у вас менеджером проектов».

Понимаете разницу? Даже если вы были самым распоследним исполнителем, все равно планировали, участвовали в совещаниях, принимали решения, рулили рисками. Вот об этом и говорите! Выделите управленческие функции и уберите в тень исполнительские. Не врите, а правильно расставьте акценты.

Работает в любой сфере: покажите, что вы менеджер, а не просто копали.

​☑️ Финальная проверка

Вот сидите вы на интервью, нанимаете сотрудника. Вроде неплохо кандидат со всеми тестами и задачами справился, в общении тоже норм. Берем? Погодите.  

Представьте, что это не вы его нанимаете, а он вас. Вот он — ваш будущий начальник. Стали бы вы с ним делать проект? Подходит он вам? Речь, конечно, не об узкоспециальных навыках, а о человеке в целом, его взгляде на жизнь и работу. Самое времия оценить перспективы ежедневного общения с ним. Ничего не раздражает?

Если вы не готовы работать с таким начальником, нанимать его как подчиненного тоже не надо. Говорят, этому правилу следует Цукерберг, но, поверьте, от этого оно хуже не стало.

Не готовы работать с человеком как с начальником — не нанимайте и как подчиненного.

​🗑 Бесполезное резюме

Я не читаю резюме.

Нет, не так. Конечно читаю. Эйчары ведь не просто так трудятся. Но читаю быстро: пробегаю секунд за тридцать по диагонали, чтобы понять, звать ли кандидата на интервью.

После этого никогда не возвращаюсь к резюме, не открываю его, не печатаю, не листаю. В резюме нет ни строчки интересного и полезного. Все полезное и интересное происходит на интервью.

А смысл интервью не в том, чтобы натянуть опыт кандидата на нашу реальность. Смысл в том, чтобы убедиться, что этот конкретный человек может решать наши конкретные задачи для нашей конкретной компании, причем именно сегодня.

Резюме тут никак не поможет. Резюме — приукрашенный рассказ о прошлом. Человек прожил его совсем в других условиях, не как у нас. Хорошо, что прошлое есть, кандидат за годы работы наверняка многому научился. И хорошо! Но копаться в прошлом — не мое дело.

Мне надо проверить, соответствует ли кандидат нашим задачам, а не похожи ли его предыдущие задачи на наши. Надо разобраться, сможет ли кандидат работать в нашей компании, а не похожи ли его прошлые компании на нашу. Кто этого не понимает, совершает дорогостоящую ошибку.

Чтение резюме — отличный первый шаг, но плохой второй и никуда не годный третий.

​🐩 Пет-проект

Умный менеджер рассуждает:

«Хочется новизны в жизни — заведи питомца. Хочется новизны в работе — заведи пет-проект.

С питомцем весело: в любое время года и погоду выгуливаешь, кормишь, убираешь говно и не можешь никуда уехать, пока его не пристроишь.

С пет-проектом почти то же самое: баги, бессонные ночи, размышления о смысле и предназначении, недовольные пользователи, которые хотят все и сразу, желательно бесплатно. Уехать тоже не выйдет: пет-проект все время в твоей голове. Даже на время пристроить не получится.»

Все так, не поспоришь.

​🎻 Обычное

Создатели продуктов рано или поздно попадают в ловушку: их перестает удовлетворять обычное качество, хочется запредельного.
Это понятно: если занимаешься чем-то достаточно долго, то становишься экспертом, начинаешь различать тончайшие оттенки.

Например, музыка. Я гарантированно могу отличить среднего скрипача от начинающего. Я отличу скрипача-профи от среднего исполнителя. Но отличить очень хорошего скрипача от гениального я не смогу. Между ними пропасть в мастерстве и таланте, но видит ее только узкий класс экспертов, посвятивших этому жизнь.

То же и в продуктовом мире. Когда фаундер становится экспертом в своей сфере, то начинает привносить в продукт такие детали, которые интересны и понятны только ему и еще парочке таких же погруженных в тему людей. Эти фичи кажутся самыми важными, просто необходимыми. Но в действительности они никому не нужны и не интересны.

Пользователи смотрят на очередную версию продукта с недоумением, а аналитики компании считают churn rate.

Не надо приглашать на вечеринку гениального скрипача. Хватит и обычного.

🐕 Тренажер для менеджеров и не только 1166-1038

Вы — менеджер проекта. И в нем скоро дедлайн! Команда работает изо всех сил. А тут звонит Степан, один из ваших сотрудников. Отличный спец, кстати.

Степан говорит: «Слушай, у меня внезапная проблема — заболела собака. Я прям на нервах. Надо пару отгулов взять, к ветеринару ее свозить, поухаживать. Ну, может, дня три, не больше.»

Задачи Степана критичны: без них проект в срок не завершить. Времени остается мало, есть риск, что Степан не успеет и без отгулов. А с отгулами риск сдвига срока растет.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎛 Кинопланы

Обожаю фильмы про сложные ограбления. «Одиннадцать друзей Оушена», «Афера», «Иллюзия обмана», «Ограбление по-итальянски», «Афера Томаса Крауна», да хоть бы и «Бумажный дом».

У героев всегда все получается! Человек оказывается в нужном месте и в нужное время, у него есть и инструменты, и навыки, и мотивация. Сложные задачи решаются быстро и качественно. Действия команды синхронизированы чуть ли не посекундно.

Любуешься на их непрерывные победы и радуешься: хоть у кого-то сложные планы выполняются в точности. В реальных проектах почему-то все идет не так с самого начала.

Про это тоже есть фильмы, но их смотреть неинтересно.