​👨🏾‍💻 Сисадмин

Хорошего сисадмина в лицо не знают — видят редко. Да и зачем? У него все работает, сеть стабильна, серверы в порядке, софт не падает. А когда что-то ломается, он появляется, чинит и снова исчезает.

Хороший начальник должен быть как сисадмин: большую часть времени незаметен. При этом у него все в порядке, люди спокойны и сосредоточены на своих задачах, а не на корпоративных склоках. Хороший начальник много работает, но подчиненным это видеть не обязательно, им и результата хватит.

Только в моменты полного трындеца такой начальник появляется, разруливает, успокаивает, договаривается, возвращает работу в правильное русло. И снова в тенек.

Плохой же начальник напоминает популярного шоумена: что ни включишь, а он там. Постоянно присутствие ощущаешь. Его много, слишком много. Лезет в каждую дыру, созывает шумные встречи, истерит и выглядит дураком, хотя уверен в обратном. Зато, когда действительно нужен, фиг его найдешь.

А в это время хороший сисадмин и хороший начальник сидят и молча делают свое дело.

​🎈 Шарики-лошарики

Работал я в западном банке. И однажды эйчары сделали нам сюрприз. В солнечное утро на входе в офис каждому сотруднику давали пряник с логотипом банка и шарик, наполненный гелием. Шарики раздавали веселые клоуны в ярких костюмах, со смешными красными носами и огромными улыбками. Шарики были в виде зверей: лошадок, пуделей, жирафов, зайчиков.

Сотрудники брали шарики, шли на рабочие места. Я тоже взял. А пряник маленький, я его по дороге съел. Но куда деть шарик? Все привязывали их к настольным лампам, к основанию монитора, к ручке сумки, к офисному креслу. Я тоже привязал.

Было очень красиво: весь оупенспейс в надувных зверятах. Ниточка натянулась, как струна, было прикольно ее легонько дергать, чтобы шарик танцевал под потолком.

Формы шариков были разные, а вот цветов только два — зеленые и желтые. Как думаете, почему?

Когда я задаю этот вопрос на тренингах, каких только ответов ни получаю!
«Шарики зеленые и желтые, потому что таковы корпоративные цвета».
«Потому что они дешевле, и procurement решил сэкономить на многообразии».
«Зеленый и желтый — цвета долларов и золота, подходят банку».
«Приятные для глаз цвета, хорошо смотрятся в оупенспейсе».

А знаете, что оказалось на самом деле? Зеленые шарики давали тем, кто не опоздал на работу и пришел до девяти. Ровно в девять клоуны принесли желтые шарики, а зеленые унесли. Тот, кто пришел после девяти, получил яркий опознавательный знак на рабочем месте.

Часикам к десяти председатель правления и главный эйчар прошлись по офису и оценили, много ли в том или ином подразделении опоздавших. Проектный отдел обычно приходил вовремя. А вот оупенспейс айтишников был желтее поля подсолнухов.

Информация об истинных целях затеи с шариками быстро распространилась по банку. Мы были шокированы.

Вы скажете, это странный способ бороться с опозданиями. Ведь сотрудники прикладывают карточки на входе, и умная система строит ежедневный отчет. Не проще ли по нему и наказать опоздавших?

Конечно нет! Одно дело какие-то отчеты и беседы те-а-тет. Другое — публичная визуализация результатов. Ты не просто опоздал, ты еще и опозорился перед всеми! А это посильнее экселя. Отдаю должное креативности начальства. Это ж надо такое придумать.

Жаль только, что боссы потратили ресурсы и усилия на столь бессмысленную задачу. Не на продукты, не на клиентов, а на дурацкий контроль времени прихода. Время ухода-то никто не контролировал, сидите подольше. А сотрудники сделали вывод, как начальство к ним относится. Стоила ли игра свеч?

Шарики улетят, пряники переварятся. А послевкусие от подобных историй с тобой навсегда.

​🧋 Стиль общения

Представьте: приезжаете вы на важные переговоры. Собеседник предлагает кофейку взять. Заказываете свой любимый цитрусовый раф и вдруг слышите: «Раф? Цитрусовый? Не понимаю! Обычно такое пьют истеричные менеджеры по продажам и тупые разрабы! Я вот двойной эспрессо возьму». Вы в полном ахуе. Хорошо ли после этого пройдут переговоры? Готовы ли к нормальному диалогу с этим человеком?

А ведь совсем необязательно он хотел вас оскорбить и унизить. Возможно, всего лишь намеревался сказать, что предпочитает эспрессо. Но зачем же выбрал такой стиль общения?

«Раф пьют только кретины!»
«Не понимаю, как можно любить кофе с добавками.»
«Я предпочитаю двойной эспрессо.»

Чувствуете разницу между первыми двумя предложениями и третьим? А сообщение одно и то же.

Так и в других рабочих ситуациях.

«Такую технологию используют только идиоты!»
«Офигеть, вы это говно купить собираетесь!»
«Я бы выбрал систему другого производителя».

Говорящий всего-то рекомендует не эту систему. Но что он получит, если не будет следить за стилем общения?

«Принимать такое решение могут только некомпетентные дегенераты».
«Как вообще можно было принять такое решение?»
«Лучше в этой ситуации поступить иначе.»

Понимаете, да? Несложно спровоцировать окружающих на негатив: достаточно резко сказать, что не одобряете их выбор. И все! Сразу общение перестает быть приятным и конструктивным. Шансы договориться исчезают.

Правило простое: даже если не нравится выбор собеседника, никогда его не критикуйте, тем более в резкой форме. Ни к чему хорошему это не приведет. Так можно в рекламе какой-нибудь сказать или в блоге, для усиления эмоций, чтобы ярче получилось и аудитории запомнилось. Но не в серьезном деловом разговоре.

Кстати, раф — то еще говно. Двойной эспрессо гораздо вкуснее.

​🏃🏾‍♂️‍➡️ Вложиться

Вот есть у вас в команде менеджер Петя. Вы ждете от него выполнения какой-то задачи. Например, еженедельного отчета по проекту. А Петя постоянно факапит, потому что не слишком мотивирован. Не по злому умыслу, просто у Пети других дел полно. А вам очень надо, чтобы отчет выпускался регулярно.

И нашли вы способ Петю мотивировать. Может, кнутом, а, может, и пряником. Петя стал мотивированным: руки над клавиатурой порхают, в глазах цифры светятся. Сделает ли он задачу, которая вам нужна? Безусловно. Правильно ли вы потратили свои управленческие усилия? Точно нет!

Дело в том, что у мотивированности есть срок годности. На сколько хватит Петиного запала? На день, от силы на два. Их Петя может потратить на то, чтобы успеть сделать задачу. Но это совершенно не эффективно. Нам же нужно, чтобы Петя делал отчет регулярно, а не один раз после волшебного пенделя или вкусного пряника.

Правильнее использовать Петин заряд энергии на то, чтобы сформировать привычку делать задачу. Тогда мотивированность исчезнет, а результат — нет. Ведь у Пети появится привычка получать результат.

Это как подготовка спортсмена: надо не фокусироваться на ближайших соревнованиях, а формировать привычку качественно тренироваться.

Так и с мотивированностью сотрудника — не стоит тратить ее бездумно. Лучше вкладывать ее в формирование привычки, как деньги в банк. Тогда можно потом на проценты от этих инвестиций жить весело и с удовольствием. Умные менеджеры так и делают.

📝 Тренажер для менеджеров и не только 1163-1035

Вы — руководитель технического отдела. Ваши сотрудники внедряют продукты компании, консультируют, участвуют в пресейлах. Очень востребованы!

Задач из соседних отделов приходит много. Чтобы было удобнее планировать и управлять, вы создали новую форму заявки на выделение сотрудника. Должно быть описано, что нужно сделать, название потенциального клиента и продукта для внедрения, ожидаемая дата получения результата и другие важные данные. Так вы быстро понимаете суть задачи, выбираете для нее нужного сотрудника и не факапите сроки.

Вы договорились с руководителями отделов, что отныне заявки принимаются только в новом виде, провели для всех обучение. Можно работать по новым правилам!

Вот только не все из коммерческого отдела их усвоили. Люда, менеджер по продажам, даже после обучения прислала заявку без нужных данных. Пришлось писать Люде и долго их выяснять.

А сегодня утром Люда опять прислала заявку не по форме. Просит провести потенциальному клиенту техническую презентацию. Если вы Люду правильно поняли. И, кажется, задача срочная.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​❌ Комментарии к задачке 1163-1035

Как руководитель вы должны не просто раскидывать задачи по сотрудникам, а сделать работу управляемой. Решение есть — новая форма заявки. С ней вы экономите время на анализ запроса и можете быстро выбрать исполнителя.

Это не пустая бюрократия, не попытка нагрузить коллег — они все равно обязаны понимать, чего хотят, в какие сроки. Это их работа: прежде чем скидывать задачу технарям, в ней следует разобраться.

Вы договорились с руководителями отделов, что заявки принимаются в новом формате, обучили их сотрудников. Cделали все, чтобы запустить процесс! Люда же его нарушает, причем не в первый раз.

В варианте А вы принимаете заявку, идете к Люде за деталями. В этот момент ваша работа и все договоренности обесцениваются. Если вы готовы игнорировать собственные правила, зачем другим их соблюдать? Это не менеджерский подход. Управленец не приспосабливается к реальности, а меняет ее. И не пасует перед какой-то там Людой.

Вариант B — признание приоритета продавцов. Продажи нас кормят, бросаемся удовлетворять любой их каприз! Бред. Продажи — это важно, без них компания загнется. Но ровно так же она загнется без любого другого отдела. И ваш технический отдел не обслуживающий, не второстепенный. Вы столь же важны для компании, как и продавцы. У них нет причин считать себя выше вас и игнорировать согласованные правила.

Срочность — не причина впихивать вам задачу, которую продавцы сами не понимают и не могут нормально сформулировать. Вы не обязаны делать любую фигню, которую просит бизнес. У вас такие же права, и ваши требования столь же значимы, как любые другие. Это и есть командная работа!

Вариант Е, когда вы немедленно жалуетесь начальнику Люды, не лишен смысла. Договоренность была с руководителями, значит, нарушение нужно обсуждать с ними. Но это эскалация, у нее есть издержки: претензия создает дополнительное напряжение между отделами, да и Люде придется несладко. Вроде правила защищены, но вы получаете дополнительный конфликт. Это не значит, что эскалировать не надо. Надо! Но не спешите, взвесьте сначала все за и против. Стоит ли? Пусть это будет осознанное решение, а не сиюминутная эмоция.

Вариант С, в котором вы отвергаете заявку Люды и просите прислать новую, кажется разумным: не соблюла правила — переделывай.

Но погодите. С начальником Люды процесс согласовали. Коллег работе по-новому обучили. Да, все занятые, не досмотрели, ошиблись, бывает. Что и произошло с Людой — одна ошибка уже случилась. Но ничему Люду не научила! Разве что дала повод думать, что небрежность сойдет с рук и второй раз, и третий. Вообще, продажи всех кормят, у продавцов дел по горло, а вы тут со своей бюрократией. И так сойдет!

Не-не, Люда. Не сойдет. Ты, Люда, часть системы, и будь добра работать в ней так, как договорились. Обучение ты прошла, право на ошибку истратила. Дальше обучения и замечаний не будет, будет вариант D — игнорирование запросов до тех пор, пока не научишься делать то, что попросили.

Именно этот вариант и следует выбрать. Чтобы задачу взяли в работу, Люде придется напрячься и самой вспомнить о правилах, оформить заявку корректно. Исключений из правил не будет, но у Люды есть возможность исправить ситуацию без эскалации, что уже немало. Сплошное добро!

Если Люда не дура, то все поймет и исправится. Если нет, то увидит, что ее запрос не в работе, прибежит к вам и получит лаконичный ответ: переделывай. Есть шанс, что запомнит и в следующий раз будет внимательнее. Или не запомнит и опять получит игнор. Опыт показывает, что даже не слишком адекватные Люды так быстрее усваивают новые правила.

А вы что думали? Процесс нарисовали, со всеми договорились, и настала новая жизнь? Нет, даже самые простые изменения внедряются через преодоление недовольства и нежелания работать по-новому.

Дали слабину — процесс посыпался, договоренности лежат на помойке, а Люда шлет непонятную ерунду. Будьте жестче! За каждым внедренным процессом стойкость, терпение и несгибаемая воля его инициатора. )

​🤖 Текстоботы

За последнее время поучаствовал в тестировании ИИ-ботов, которые пишут текст якобы в моем стиле. Идея простая: скармливаешь боту тексты из канала, задаешь тему, и он пишет по ней пост.

Результат — полная херня. Не то чтобы я всерьез верил, что дурацкий ИИ может написать что-то разумное, да еще и как я. Но было любопытно.

Чуда не произошло: тексты бота пусты и бессмысленны. Попытки ИИ подстроиться под стиль вызывают жалость. Разница между моими и его текстами примерно такая же, как между понятиями «государь» и «милостивый государь».

Но вот что интересно. Ботов создали люди мной уважаемые, умные, талантливые. Акулы продуктовой разработки. С насмотренностью и чувством стиля. Хорошие люди!

Но зачем они это сделали? К чему автоматизировать и ускорять написание постов в канал?

Казалось бы, создание текста — акт творчества. Он ценен сам по себе и не нуждается в ускорении. Текст — отклик на потребность внутреннего диалога с читателем. Хочется донести до него мысль, предостеречь от ошибки, поделиться опытом, подсветить какие-то грани управленческой работы, заставить задуматься.

Нет смысла писать, если это не доставляет удовольствия. Но именно на сокращение удовольствия и нацелены текстоботы. Как будто это ужасная повинность, неприятное дело, и надо побыстрее его завершить и забыть. Почему-то я должен отдавать боту то интересное, что у меня связано с ведением канала — создание хороших текстов. Чтобы освободить время для... чего?

Мне не нужен ИИ, который отнимает мои творческие задачи. Мне нужен ИИ, который избавляет меня от скучных задач, от административной фигни, от унылой рутины. Что в жизни, что в работе, что в моих личных проектах.

А с текстами я уж сам справлюсь как-нибудь, спасибо.

​🙅🏾‍♂️ Сработаемся

Много лет назад стал я свидетелем острой сцены: к моему начальнику пришел ругаться главный эйчар компании.

Оказалось, мой начальник нанимал в одну из команд менеджера. Кандидат прошел несколько интервью, справился с тестами, хорошо себя показал. Но не прошел финальное интервью — не понравился моему боссу.

Эйчар высказывал свое неудовольствие: как же так, такой замечательный кандидат, всем понравился. Надо нанимать! Куча народу проделала кучу работы, а ты тут нос воротишь!

Но начальник был непреклонен: «Мне кандидат не нравится, нанимать не буду». «Чем же конкретно кандидат не угодил?» — допытывался эйчар. Начальник пожимал плечами: «Просто не нравится. Не мой человек».

Эйчар злился и уговаривал: «Ведь ты сам утверждал, что профи умеет управлять любыми сотрудниками. Сам же говорил, что можешь сработаться с кем угодно!»

«Это значит, что я вздохну и приноровлюсь получать результат с теми, кто мне в команду достался, кто здесь уже работает. А там посмотрим, что с ними делать. Но это не значит, что я возьму того, кто мне не нравится, а потом попытаюсь сделать из него конфетку», — ответил мой босс. Так и не нанял того парня.

Для меня это был один из самых важных уроков в жизни: как бы хорош ни был кандидат, как бы замечательно он ни справился с тестами, какое бы потрясающее впечатление ни произвел на окружающих, не надо его нанимать, если он мне не нравится. Не нравится — не бери. Даже если эйчары злятся.

​🏺 Идеальный горшок

В гончарной мастерской, где проводили мастер-классы для всех желающих, затеяли эксперимент. Учеников разбили на две группы. В первой устроили соревнование — кто вылепит больше нормальных горшков.
Во второй задание было другое: каждому вылепить только один горшок, но максимально качественный. В обеих группах назначили одинаковую награду и дали одно и то же время на задачу.

Оказалось, что горшки у первой группы получились гораздо лучше, чем у второй. Пока во второй группе люди думали, как сделать горшок получше, в первой волей-неволей приходилось учиться в процессе, учитывать ошибки, корректировать навык от горшка к горшку. А желание вылепить горшков побольше, чем у соседа, еще и не давало расслабиться, заставляло учиться быстрее.

Ровно то же в продуктовой разработке. Одни счищают заусенцы со своего идеального продукта, плавают в бесконечных обсуждениях и раздумьях, как же продукт улучшить.

А другие быстро проверяют гипотезы, учатся на ошибках, создают горшок, который купят. Или выбрасывают его и делают следующий.

Меньше сомнений — больше горшков.

​💰 Учиться

В одной компании решили помочь сотрудникам, желающим развиваться. Это же классно, когда человек учится. Ему польза, компании польза. Создали специальный курс про гибкие навыки: коммуникации, переговоры, презентации и тому подобное. Все удобно, онлайн.

В курсе пять уровней. Надо прочитать несколько книг и статей, послушать видеолекции, пройти тесты. Каждый следующий уровень сложнее и длиннее предыдущего, но ничего сверхъестественного. Учиться просили не в рабочее время.

За пройденный уровень давали прибавку — один процент от зарплаты. Прошел пять уровней — получи плюс пять процентов. Эта прибавка не заменяла рост зарплаты, не влияла на премии. Просто дополнительный бонус за желание учиться. Надо же награждать энтузиастов развития.

Много это или мало? Хм. Если у человека зарплата сто тысяч в месяц, то после прохождения пяти уровней курса он будет зарабатывать на пять тысяч больше. Вроде немного, но в год накапает шестьдесят тысяч. Не так уж и мало за чтение книжек и ненапряжную учебу.

Знаете, сколько сотрудников прошли курс? Ноль. Никто не прошел! А приступили ко второму уровню? Столько же. А знаете, сколько осилили первый уровень? Четыре.

Четыре человека нашли силы и время, чтобы пройти первый уровень из пяти. Получили прибавку в один процент и остановились. Что как бы намекает, насколько сотрудники действительно готовы учиться и развиваться.

У этой идеи найдутся критики, они всегда находятся.

«Вот если бы учили не тому, что начальству нравится, а тому, что мы сами считаем важным! Мы бы тогда старались!»
«Копеечная прибавка! Хотя бы процентов двадцать давали, тогда да. А так — нет!»
«Учиться не в рабочее время? У меня и своих дел полно!»
«Не верю, обманут же, не дадут прибавки!»

Обычное дело: людям что-то дашь, а они недовольны. И им мало.

Я подобную инициативу руководства видел в нескольких компаниях. С одинаковым результатом. В резюме-то и на словах все молодцы, все ориентированы на обучение и развитие. Все гибки и готовы меняться. Все сплошь мотивированные достигаторы и проактивные лидеры.

А в реальности люди гибче всего уворачиваются от обучения. И очень мотивированы, когда надо оправдать свою лень. И ты еще побегаешь за ними, чтобы получить что-то полезное. Даже за деньги.

😤 Тренажер для менеджеров и не только 1164-1036

Вы — менеджер. Сейчас горячая пора, надо релиз сдавать. Куча задач, сроки горят, а тут еще разработчик Быков в отпуск ушел. Уйти-то ушел, а важную задачу не доделал.

Перед отпуском Быков говорит: «Думаю, кому задачу отдать. Предлагаю отдать Гусевой. Что скажешь?» Вы согласились. Не то чтобы варианты были: все спецы заняты, некому задачу Быкова впихнуть. А Гусева сотрудница неплохая, только не очень опытная, гораздо слабее Быкова.
«Сложная задача! — сказала Гусева. — Но постараюсь!»

Ну и завалила. Сроки поплыли, клиент недоволен. Вы еле-еле все уладили.

Вдруг босс вызывает, из глаз молнии, из ноздрей дым: «Желаю за факап этой задачи у виновника премию уменьшить. Чтоб запомнил! И не надо отговаривать, решение я принял. Кто в факапе виноват?» Босс у вас нормальный, но тут явно и ему сверху прилетело.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👈 Комментарии к задачке 1164-1036

Такие истории случаются часто, а разруливать их сложно. Потому что тут реальность бесцеремонно вторгается в идеальный мир управленческих фантазий.

В этом мире менеджер трудится в компании, где терпимость к ошибкам — норма. Там тоже лишают премий. Но лишь вредителей и дураков — остальных слегка журят, дают шанс исправиться. К серьезному наказанию приведет только необучаемость сотрудника и повторяющиеся ошибки, когда проще уволить, чем возиться.

Много ли таких компаний? Мало. Не факт, что за карьеру вам доведется в них работать. Если повезет, вы в такую попадете и проведете в ней много счастливых лет. Но, скорее, вы будете совсем в другой среде, реальной. Со скандалами, конфликтами и поиском виноватых.

Поэтому не сработает вариант Е, в котором вы заявляете разгневанному боссу, что никто не виноват, надо всех простить и двигаться дальше. Вы не в идеальном мире: босс жаждет крови, а не лекции о blameless-культуре. Станете спорить — сами окажетесь виноватым.

Может, тогда не ждать, а сразу выбрать вариант С и признать виновным себя? Тоже решение из идеального мира, просто другого. В нем менеджер — слуга царю, отец солдатам. Благородный, отвечающий за все и всех. Человек-ответственность. Что бы ни случилось, грудью защищает команду. Вся грудь в ранах.

Такой идеальный мир построить гораздо легче, чем первый: терпимость к ошибкам должна стать рабочей этикой многих, а быть виноватым за других вполне можно и в одиночку. И каждый нормальный менеджер однажды совершит такой благородный поступок, примет на себя гнев начальства! А то и не однажды, а дважды, трижды, четырежды...

Погодите-ка. А дальше? Если менеджер всегда за все в ответе, он вообще премии-то получает? В проекте обязательно случатся косяки. Допустят их вполне конкретные сотрудники. А отвечать менеджеру? Не видать ему бонусов! Если вы идиот, вас такая жизнь устроит. Но вы-то, полагаю, не идиот.

Разумно спрашивать с менеджера за проект в целом, за большую задачу. Но отвечать за факапы в составляющих ее маленьких должны те, кто эти задачи делает. Иначе исполнители ни в чем никогда не виноваты, а менеджер круглосуточно виновен. Зачем тогда идти в управленцы?

Менеджер — не вечный терпила. Он не отвечает вообще всегда вообще за все! Только за то, под чем подписался, о чем договорился, на что получил полномочия. Менеджер точно такой же сотрудник, как остальные: зона его ответственности не безгранична. Нельзя его по любому поводу тащить на площадь, привязывать к позорному столбу и нещадно сечь. Так в компании ни одного менеджера не останется, а новые за версту будут обходить проклятое место.

Вы не должны считать себя единственным ответственным. Командная работа проявляется не только в общих целях и сплочении коллектива, но и в понимании сотрудником простого правила: он отвечает за свою работу.

Размазывать вину ровным слоем, как в варианте D, тоже не следует. Когда все виноваты, никто не виноват: анализ инцидента невозможен, возможность исправить неудачный процесс упущена. Сотрудники не делают выводов и не чувствуют связи между действиями и последствиями. Босс не получает ответа на вопросы, команда не получает урока, конкретный специалист не получает обратной связи. Значит, сбой повторится.

Ну а выбрать вариант В и переложить вину на Гусеву — наихудшее решение. Гусева взяла непосильную задачу в цейтноте и старалась. Не исключено, что справилась бы, будь у нее больше времени. Наказывая Гусеву, вы отбиваете желание подхватывать чужие задачи и учиться.

Так что наилучший вариант из предложенных — А. Быков может отправиться в отпуск когда угодно, это его дело. Но, делегируя задачу, не имеет права делегировать ответственность за ее выполнение.

Вы тоже виноваты: не поработали с рисками как положено, не проконтролировали дополнительно статус чувствительной задачи, не выделили на нее разраба получше Гусевой. Но проект из пике вывели. А Быков со своим делом не справился.

Грустно, когда на работе ищут виновных. Но раз уж ищут, пусть невиновные останутся целы.

​🧱 Худшая ошибка

Ошибки в коде лечатся патчами. Провал в плане исправляется новой итерацией. Сорванный релиз можно откатить и пересобрать. Но есть ошибка, которую не выправишь быстро и точечно. Она просачивается в самую ткань команды, отравляет культуру, демотивирует сильных и тормозит слабых. Это ошибка найма.

Неподходящий человек — как трещина в фундаменте здания. Можно красить стены и обновлять отделку, но дом все равно рухнет. Цена ошибки найма не только время и деньги на замену не того человека, но и упущенные возможности, которые улетели с тем, кого вы не наняли.

Если управленец не способен бороться с проблемами, это просто плохой менеджер. Но если он не умеет нанимать, это вредитель.

Плохой наем — самый дорогой кредит, который только можно взять.

​🔢 Возьми задачу 

Представьте: вам лет двенадцать, сидите на уроке математики, пишете контрольную. За пол-урока управились со своим вариантом, сдали. Теперь в окно глазеете, думаете, чем заняться. Тут добрая учительница говорит: «А что это ты просто так сидишь? Полно еще времени, сделай и другой вариант контрольной!» Вы за него беретесь, и ко звонку все готово.

На следующий день учительница оглашает результаты. У вас пятерка за ваш вариант и... четверка за дополнительный. Сделали ошибку дурацкую. Недрогнувшей рукой учительница ставит обе оценки в журнал. Одноклассники в недоумении: стоило ли напрягаться, чтобы получить в журнал четверку? Вы тоже недовольны. Учительница говорит: «Все честно! Если бы ты получил две пятерки, ведь не возражал бы их увидеть в журнале? Что человек объективно заслуживает, то и получает.» Да, вроде честно.

Но вас в двенадцать лет так просто не сломить! На следующей контрольной опять свой вариант делаете быстрее всех. Времени остается немного, но учительница снова предлагает решить другой вариант. Вы азартны и соглашаетесь. Увы, времени совсем мало, и из пяти заданий успеваете сделать только три. И эту оценку получаете в журнал на следующий день. Пятерку за свой вариант и тройку за дополнительный. Тройку! Вы готовы разрыдаться. Одноклассники опять в недоумении: стоило ли напрягаться, если за это ставят тройку в журнал? Учительница непреклонна: «Что заслужил, то и получил».

Понятно, что больше вы в эти игры не играли. В двенадцать лет вы, может, и были азартным и самоуверенным, но идиотом точно не были. Урок усвоен, двух раз хватило.

Что в результате? Вы получили тройку, учительница получила демотивированного хорошего ученика и его одноклассников, которые сделали правильный вывод. Педагогическая победа, чего уж.   

Ровно то же в проектной работе. Если времени в обрез, исполнитель предпочтет сделать меньше задач, чем впихнуть в релиз кучу всего и получить скандал с клиентом. Лучше прослыть медленным, чем обрести славу бракодела. Выполненное на пятерку выигрывает у сделанного на тройку.

А менеджер просто обязан защищать свой проект от добавления лишних задач. «Вы на четыре дня раньше закончили, давайте еще задачку добавим», — просит клиент. «Ни за что. Лучше еще разок все проверим», — говорит менеджер.

И правильно. Он же тоже когда-то на контрольной по математике неосмотрительно лишнее сделал. Кому эти тройки нужны?

​🥊 Меньше ошибок

Мой тренер по боксу говорил: «Уметь бить, разумеется, важно. Но это не главное. Гораздо важнее уметь защищаться. Невозможно выиграть бой, только защищаясь. Но этого хватит, чтобы выйти из неприятной ситуации».

Это самый короткий путь к мастерству: первым делом научиться избегать серьезных ошибок.

Если учишься плавать, то сосредоточиться надо на том, чтобы не утонуть, а не на том, чтобы плыть быстрее. Если осваиваешь вождение, то держаться на дороге и не врезаться в деревья важнее, чем тренировать полицейский разворот. Если делаешь первые шаги в управлении проектами, то старайся не угробить труд команды, не пытайся поразить клиента.

Подход «научиться не совершать серьезных ошибок» не приведет к головокружительному успеху. Но он даст возможность быстро получать результат с приемлемым качеством.

Именно умение избегать ошибок превращает новичка в мастера. Все остальное — вопрос времени и практики.

​🛟 Знакомая работа

Искал в одну из продуктовых команд сотрудника. Нормальная технарская позиция, весьма интересные задачи. Один из кандидатов показался интересным, попросил эйчаров сделать ему оффер.

«Не принял кандидат оффер, — пишут эйчары, — выбрал другую компанию. Там предложили зарплату на десять тысяч больше. А еще систему, с которой он уже работал. Отказываемся от него или торгуемся?»

«Отказываемся, ищем другого», — говорю я эйчарам.

Конечно отказываемся! Никак нельзя упрекать человека в том, что он хочет больше зарабатывать. Это отличное качество! За зарплату можно и нужно торговаться.

Но если из двух предложений ты выбираешь знакомую работу, знакомую систему, знакомые задачи, и при этом тебе меньше шестидесяти лет, с тобой что-то не то. Ну, нам такие точно не нужны.

Нам нужны те, кто выбирает незнакомые задачи, кто готов учиться и осваивать новое. Те, кому интересно развиваться, экспериментировать.

Печально, что я на собеседовании не смог в полной мере эти качества проверить. Чуть не нанял кандидата, предпочитающего знакомое и безопасное. Моя ошибка, исправлюсь.