​🪆 Мотивация и площадь

В Москве есть Красная площадь. В принципе, этот факт столь нов и свеж, что пост можно заканчивать. Ладно, ладно, это шутка.

Так вот, в Москве есть Красная площадь. Спросите у любого жителя столицы, когда он последний раз был на Красной площади. Не пробегал мимо, потому что так устроен его маршрут, а специально туда отправился. Скорее всего, очень давно. Никому из местных не придет в голову ехать на Красную площадь.

В детстве казалось, что, живи я в Москве, ходил бы на Красную площадь каждый день. Так туда хотелось, так она нравилась. И все мои друзья-приятели думали точно так же. И что же? Никто туда не ходит, разве что случайно. Но тот факт, что москвич может в любой момент отправиться на Красную площадь, безусловно выделяет его среди тех, кто живет далеко и такой возможности лишен. И эта мысль кому-то из местных греет душу.

Или вот жители приморского города. Они могут в любой момент пойти купаться, и не в какой-то там луже. Туристы преодолевают тысячи километров, чтобы наконец-то окунуться в вожделенную волну, а местные на море в последний раз три месяца назад ходили, и то случайно, хотя до моря десять минут пешком. Но на курортников все равно свысока поглядывают.

Потому что не так важно, пользуешься ты каким-то благом. Важно, что у тебя есть возможность. Дай возможность человеку, и он рад безмерно, хотя сам, может, никогда ей и не воспользуется. Дай человеку возможность, которой нет у других, и он почувствует себя особенным и нужным.

Ровно так и устроена мотивация: надо давать сотруднику возможность. У него есть, а у коллег нет.
«Ты, Эльвира, можешь по вторникам на стендап опаздывать, не проблема.»
«Ты, Коля, иди в кино хоть в середине дня, никто и слова не скажет.»
«Ты, Зульфия, выбирай себе любое место в офисе, где хочешь.»

Даже если Эльвира будет приходить вовремя, Коля сходит в кино раз в год, а Зульфия не станет выбирать, а сядет на первое попавшееся место, возможность у них есть. И это всегда приятно. А когда сотруднику приятно, ему работается лучше и живется веселее. Менеджеру только этого и надо.

Возможность получить что-то — это так же круто, как обладать чем-то. Мотивирует не меньше. А иногда и больше.

​👤 Не о том пишешь

О скилах в резюме имеет право писать исполнитель. Технологии, инструменты, языки программирования. Но менеджер, который пишет в резюме только про свои скилы, выглядит странно. Как будто он всю жизнь работал в одиночку в безлюдном офисе.

Освоил то, изучил это, применил пятое, внедрил десятое. «Я умею планировать». «Я крут в экселе». «Я разбираюсь в тестировании». Кому это нафиг интересно? Кому нужен твой эксель с пауэрпоинтом, если тебя подчиненные боятся, а коллеги ненавидят?

Хороший менеджер говорит не о себе, а о людях, которых он привел к результату. Создал им такие условия, чтобы работали с удовольствием, приносили пользу и прибыль. Помог им стать лучше — не просто лучше, а так лучше, как надо компании.

Хороший менеджер в резюме о себе и своих скилах напишет пару предложений. Но подробно и обстоятельно покажет себя через достижения других. Через их рост, победы, сильные стороны. Как они работают, как к ним относятся в компании, чем они могут гордиться, востребованы ли они.

Какой учитель лучше: тот, кто выучил блестяще свой предмет и с удовольствием рассказывает об этом, или тот, чьи ученики поступают в престижные вузы? Вот с менеджерами так же.

​🤖 Меняться

Гибкость, способность меняться, адаптироваться — наше все. Это понимает каждый нормальный менеджер. Но далеко не каждый менеджер понимает, как это сложно и страшно — меняться. А тут еще этот ИИ.

Когда привык к атмосфере, задачам, делаешь их годами, и вдруг казавшиеся абсолютно надежными инструменты и железобетонные подходы перестают работать. Первое желание — проигнорировать, зажмуриться и продолжать по-старому. Но в этот момент теряешь время. А те, кто перестраиваются быстрее, уже на полкорпуса впереди.

Вот ты управлял проектами в окологосушном айти. Четкие планы, минимум изменений в согласованной архитектуре, устоявшиеся роли, многоэтапные утверждения каждого решения. И вдруг ты в бизнес-среде: надо выпускать обновления каждую неделю, тестировать гипотезы, а команда удаленная, да еще разбросана по часовым поясам. Ощущение, что мир рушится, а ты не справляешься. Но у тебя есть глубинное умение: видеть систему там, где другие видят хаос. Ты умеешь понять требование, разложить его на задачи, мотивировать не слишком вовлеченных людей.

В управлении продуктом — та же история. Да, сегодня ИИ может за секунду сгенерировать десятки идей. Но умение понять, какая из них интересна, а какая потянет ресурсы в пустоту, по-прежнему определяет, выстрелит ли продукт. И не ИИ, а ты скажешь команде: «Стоп, это говно какое-то, в мусорку ее».

А в аналитике? Не так важно, в чем ты строишь отчеты. Главное — какие у тебя глубинные умения. Хватает ли терпения копаться в данных, когда что-то не сходится. Есть ли привычка шаг за шагом проверять гипотезы, искать аномалии и докапываться до причины, даже когда проще было бы махнуть рукой и пойти пить кофе. Видишь ли причинно-следственные связи, достаточно ли у тебя здравого смысла, чтобы не делать херню.

Можно потерять старые инструменты. Можно оказаться в мире, где правят алгоритмы, а ИИ берет на себя рутину. Но остаются глубинные умения — то, что ты натренировал за годы работы, и что выделяет тебя среди наивных любителей чата-жэ-пэ-тэ.

Примени их в новой реальности — и ты по-прежнему в игре.

​🖍 Проверь

ИИ неплохо справляется с проверкой текста. Дашь ему, например, свое резюме. А он опечатки исправит, фразы сделает понятными, знаки препинания расставит, канцелярит вычистит. Красота! Еще не гарантия трудоустройства, но уже причина встретиться и пообщаться.

Так почему большинство кандидатов присылает резюме с ошибками, опечатками и формулировками, от которых даже распоследний троечник в ужас придет? Ведь несложно резюме в ИИ загрузить. Минутное дело.

Какие же вы бестолковые, дорогие кандидаты. Уму непостижимо. Только руками развести.

☎️ Тренажер для менеджеров и не только 1162-1034

Вы — менеджер в крупной компании. Столкнулись с управленческой проблемой, непростым конфликтом. Не знаете, как вырулить. Но, кажется, знаете того, кто поможет!

Это Эрик, менеджер из соседнего отдела. Он из другого города, удаленно работает. Вы не друзья, так, иногда в проектах пересекаетесь. Но Эрик мастерски улаживает конфликты. И наверняка слышал о вашем, хотя деталей не знает.

Пишете Эрику в мессенджере, что хотите обсудить проблему и спрашиваете, во сколько можно позвонить. Эрик отвечает: «Слушай, удобнее, если ты тут все опишешь.»

Вы бы хотели по телефону, так быстрее и проще, но Эрик непреклонен: не надо по телефону, лучше в мессенджере.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📲 Комментарии к задачке 1162-1034

Ваша цель — разрулить рабочий конфликт. Он сложен настолько, что возникла потребность в Эрике, эксперте со стороны. Вы не вывозите, но не обратились за помощью к приятелю: видимо, ситуация требует не дружелюбия и сочувствия, а высокого профессионализма. Эрик нужен не чтобы «об него подумать», для этого подошел бы кто угодно, даже ИИ. Эрик нужен, чтобы решить задачу.

Что нужно самому Эрику? А ничего. Эрик спокойно работает в соседнем отделе, к вам в душу не лезет, кейсами не грузит. Но зато слывет мастером по конфликтам.

Как работает метод Эрика, знает только он. Может, Эрик злой гений, собрал досье на ключевых лиц компании и теперь ловко манипулирует коллегами. Конфликты сами гаснут!
Или Эрик гений системности, моделирует инфопотоки, выявляет неочевидные зависимости, получает стратегию, основанную на данных.
Может, Эрик гениальный психолог, видит людей насквозь, понимает их скрытые мотивы.
Главное, что у Эрика может быть решение вашей проблемы, а у вас решения нет и не предвидится.

Вы заинтересованы решить задачу и даже знаете, кто поможет. Нужно только изложить ее письменно и отправить Эрику.

Хм. А если справедлив вариант В, и Эрик хочет использовать переписку против вас? Как менеджер вы обязаны оценить этот риск. Если проблема слишком деликатная, чтобы о ней писать, точно не надо этого делать и оставлять цифровой след. Вдруг Эрик и правда злой гений? Это здраво и рационально — не оставлять письменных улик. Кто знает, к кому они попадут. Оцениваете этот риск как значимый — не пишите.

Но взгляните на факты. Проблема не является тайной, Эрик же в курсе, хоть и без деталей. Эрик вам не прямой конкурент, с ним нет конфликта интересов, нет свидетельств его недоброжелательности. Эрик нейтрален. Закрывая канал взаимодействия с ним, вы усложняете достижение своей цели. Надо решить, что навредит сильнее: неулаженный конфликт или слитая инфа. Возможно, стоит рискнуть.

Вариант D, в котором вы ищете аргументы, чтобы склонить Эрика к созвону, плох. Выглядит как попытка понять клиента, найти приемлемые условия. Но Эрик четко дал понять: пиши. На это есть тысячи причин! Например, вы десятый в очереди на консультацию, и Эрик готов заняться вашей проблемой только в те десять минут, когда ему удобно — в транспорте, лежа в кровати, сидя на унитазе.

Или Эрик плохо воспринимает инфу на слух. Чтобы помощь была качественной, требуется на вход дать хорошее описание. Я вот сам не могу работать с аудио, мне нужны буквы и картинки.

Потому плох и вариант С — настаивать на созвоне. Понятно, что вам так удобнее, но Эрик ясно обозначил — ему некомфортно. Продолжите давить, проявите неуважение к его условиям и рабочему стилю, снизите желание вам помогать.

У созвона немало минусов: в разговоре больше эмоций и меньше фактов. Для выработки решения Эрику придется конспектировать разговор, то есть взять дополнительную работу, которую должны были сделать вы.
Понятно, если Эрик структурирует конфликты через текст: проще фиксировать факты, не упустить детали, исключить эмоциональные искажения. Да и работать можно в удобном темпе.

Так что оцените риски и выбирайте вариант А — пишите Эрику подробности конфликта. Придется изложить хронологию, позиции сторон, контекст. Но труд окупится: написание письма поможет разложить проблему по полочкам. Считайте, часть анализа сделана. Не исключено, что к исходу часа вы сами увидите решение. Или поймете, что проблемы нет. И такое бывает!

Может показаться, что Эрик неприятный типчик. Не хочет быстренько помочь, хотя может. Ему вопрос, а он, сволочь, выкобенивается. Вот однажды спросит он у меня что-то, я ему покажу письменный запрос, я ему устрою!

Но Эрик просто чувак из соседнего отдела. Он вам ничего не должен и ничего не обещал. Это вы должны найти к нему подход, если чего-то хотите. Не он к вам.

В коммуникации подстраивается тот, кто больше заинтересован в результате. Если вам кажется, что это долго и сложно, вам просто это не очень-то и нужно.

​👨🏾‍💻 Сисадмин

Хорошего сисадмина в лицо не знают — видят редко. Да и зачем? У него все работает, сеть стабильна, серверы в порядке, софт не падает. А когда что-то ломается, он появляется, чинит и снова исчезает.

Хороший начальник должен быть как сисадмин: большую часть времени незаметен. При этом у него все в порядке, люди спокойны и сосредоточены на своих задачах, а не на корпоративных склоках. Хороший начальник много работает, но подчиненным это видеть не обязательно, им и результата хватит.

Только в моменты полного трындеца такой начальник появляется, разруливает, успокаивает, договаривается, возвращает работу в правильное русло. И снова в тенек.

Плохой же начальник напоминает популярного шоумена: что ни включишь, а он там. Постоянно присутствие ощущаешь. Его много, слишком много. Лезет в каждую дыру, созывает шумные встречи, истерит и выглядит дураком, хотя уверен в обратном. Зато, когда действительно нужен, фиг его найдешь.

А в это время хороший сисадмин и хороший начальник сидят и молча делают свое дело.

​🎈 Шарики-лошарики

Работал я в западном банке. И однажды эйчары сделали нам сюрприз. В солнечное утро на входе в офис каждому сотруднику давали пряник с логотипом банка и шарик, наполненный гелием. Шарики раздавали веселые клоуны в ярких костюмах, со смешными красными носами и огромными улыбками. Шарики были в виде зверей: лошадок, пуделей, жирафов, зайчиков.

Сотрудники брали шарики, шли на рабочие места. Я тоже взял. А пряник маленький, я его по дороге съел. Но куда деть шарик? Все привязывали их к настольным лампам, к основанию монитора, к ручке сумки, к офисному креслу. Я тоже привязал.

Было очень красиво: весь оупенспейс в надувных зверятах. Ниточка натянулась, как струна, было прикольно ее легонько дергать, чтобы шарик танцевал под потолком.

Формы шариков были разные, а вот цветов только два — зеленые и желтые. Как думаете, почему?

Когда я задаю этот вопрос на тренингах, каких только ответов ни получаю!
«Шарики зеленые и желтые, потому что таковы корпоративные цвета».
«Потому что они дешевле, и procurement решил сэкономить на многообразии».
«Зеленый и желтый — цвета долларов и золота, подходят банку».
«Приятные для глаз цвета, хорошо смотрятся в оупенспейсе».

А знаете, что оказалось на самом деле? Зеленые шарики давали тем, кто не опоздал на работу и пришел до девяти. Ровно в девять клоуны принесли желтые шарики, а зеленые унесли. Тот, кто пришел после девяти, получил яркий опознавательный знак на рабочем месте.

Часикам к десяти председатель правления и главный эйчар прошлись по офису и оценили, много ли в том или ином подразделении опоздавших. Проектный отдел обычно приходил вовремя. А вот оупенспейс айтишников был желтее поля подсолнухов.

Информация об истинных целях затеи с шариками быстро распространилась по банку. Мы были шокированы.

Вы скажете, это странный способ бороться с опозданиями. Ведь сотрудники прикладывают карточки на входе, и умная система строит ежедневный отчет. Не проще ли по нему и наказать опоздавших?

Конечно нет! Одно дело какие-то отчеты и беседы те-а-тет. Другое — публичная визуализация результатов. Ты не просто опоздал, ты еще и опозорился перед всеми! А это посильнее экселя. Отдаю должное креативности начальства. Это ж надо такое придумать.

Жаль только, что боссы потратили ресурсы и усилия на столь бессмысленную задачу. Не на продукты, не на клиентов, а на дурацкий контроль времени прихода. Время ухода-то никто не контролировал, сидите подольше. А сотрудники сделали вывод, как начальство к ним относится. Стоила ли игра свеч?

Шарики улетят, пряники переварятся. А послевкусие от подобных историй с тобой навсегда.

​🧋 Стиль общения

Представьте: приезжаете вы на важные переговоры. Собеседник предлагает кофейку взять. Заказываете свой любимый цитрусовый раф и вдруг слышите: «Раф? Цитрусовый? Не понимаю! Обычно такое пьют истеричные менеджеры по продажам и тупые разрабы! Я вот двойной эспрессо возьму». Вы в полном ахуе. Хорошо ли после этого пройдут переговоры? Готовы ли к нормальному диалогу с этим человеком?

А ведь совсем необязательно он хотел вас оскорбить и унизить. Возможно, всего лишь намеревался сказать, что предпочитает эспрессо. Но зачем же выбрал такой стиль общения?

«Раф пьют только кретины!»
«Не понимаю, как можно любить кофе с добавками.»
«Я предпочитаю двойной эспрессо.»

Чувствуете разницу между первыми двумя предложениями и третьим? А сообщение одно и то же.

Так и в других рабочих ситуациях.

«Такую технологию используют только идиоты!»
«Офигеть, вы это говно купить собираетесь!»
«Я бы выбрал систему другого производителя».

Говорящий всего-то рекомендует не эту систему. Но что он получит, если не будет следить за стилем общения?

«Принимать такое решение могут только некомпетентные дегенераты».
«Как вообще можно было принять такое решение?»
«Лучше в этой ситуации поступить иначе.»

Понимаете, да? Несложно спровоцировать окружающих на негатив: достаточно резко сказать, что не одобряете их выбор. И все! Сразу общение перестает быть приятным и конструктивным. Шансы договориться исчезают.

Правило простое: даже если не нравится выбор собеседника, никогда его не критикуйте, тем более в резкой форме. Ни к чему хорошему это не приведет. Так можно в рекламе какой-нибудь сказать или в блоге, для усиления эмоций, чтобы ярче получилось и аудитории запомнилось. Но не в серьезном деловом разговоре.

Кстати, раф — то еще говно. Двойной эспрессо гораздо вкуснее.

​🏃🏾‍♂️‍➡️ Вложиться

Вот есть у вас в команде менеджер Петя. Вы ждете от него выполнения какой-то задачи. Например, еженедельного отчета по проекту. А Петя постоянно факапит, потому что не слишком мотивирован. Не по злому умыслу, просто у Пети других дел полно. А вам очень надо, чтобы отчет выпускался регулярно.

И нашли вы способ Петю мотивировать. Может, кнутом, а, может, и пряником. Петя стал мотивированным: руки над клавиатурой порхают, в глазах цифры светятся. Сделает ли он задачу, которая вам нужна? Безусловно. Правильно ли вы потратили свои управленческие усилия? Точно нет!

Дело в том, что у мотивированности есть срок годности. На сколько хватит Петиного запала? На день, от силы на два. Их Петя может потратить на то, чтобы успеть сделать задачу. Но это совершенно не эффективно. Нам же нужно, чтобы Петя делал отчет регулярно, а не один раз после волшебного пенделя или вкусного пряника.

Правильнее использовать Петин заряд энергии на то, чтобы сформировать привычку делать задачу. Тогда мотивированность исчезнет, а результат — нет. Ведь у Пети появится привычка получать результат.

Это как подготовка спортсмена: надо не фокусироваться на ближайших соревнованиях, а формировать привычку качественно тренироваться.

Так и с мотивированностью сотрудника — не стоит тратить ее бездумно. Лучше вкладывать ее в формирование привычки, как деньги в банк. Тогда можно потом на проценты от этих инвестиций жить весело и с удовольствием. Умные менеджеры так и делают.

📝 Тренажер для менеджеров и не только 1163-1035

Вы — руководитель технического отдела. Ваши сотрудники внедряют продукты компании, консультируют, участвуют в пресейлах. Очень востребованы!

Задач из соседних отделов приходит много. Чтобы было удобнее планировать и управлять, вы создали новую форму заявки на выделение сотрудника. Должно быть описано, что нужно сделать, название потенциального клиента и продукта для внедрения, ожидаемая дата получения результата и другие важные данные. Так вы быстро понимаете суть задачи, выбираете для нее нужного сотрудника и не факапите сроки.

Вы договорились с руководителями отделов, что отныне заявки принимаются только в новом виде, провели для всех обучение. Можно работать по новым правилам!

Вот только не все из коммерческого отдела их усвоили. Люда, менеджер по продажам, даже после обучения прислала заявку без нужных данных. Пришлось писать Люде и долго их выяснять.

А сегодня утром Люда опять прислала заявку не по форме. Просит провести потенциальному клиенту техническую презентацию. Если вы Люду правильно поняли. И, кажется, задача срочная.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​❌ Комментарии к задачке 1163-1035

Как руководитель вы должны не просто раскидывать задачи по сотрудникам, а сделать работу управляемой. Решение есть — новая форма заявки. С ней вы экономите время на анализ запроса и можете быстро выбрать исполнителя.

Это не пустая бюрократия, не попытка нагрузить коллег — они все равно обязаны понимать, чего хотят, в какие сроки. Это их работа: прежде чем скидывать задачу технарям, в ней следует разобраться.

Вы договорились с руководителями отделов, что заявки принимаются в новом формате, обучили их сотрудников. Cделали все, чтобы запустить процесс! Люда же его нарушает, причем не в первый раз.

В варианте А вы принимаете заявку, идете к Люде за деталями. В этот момент ваша работа и все договоренности обесцениваются. Если вы готовы игнорировать собственные правила, зачем другим их соблюдать? Это не менеджерский подход. Управленец не приспосабливается к реальности, а меняет ее. И не пасует перед какой-то там Людой.

Вариант B — признание приоритета продавцов. Продажи нас кормят, бросаемся удовлетворять любой их каприз! Бред. Продажи — это важно, без них компания загнется. Но ровно так же она загнется без любого другого отдела. И ваш технический отдел не обслуживающий, не второстепенный. Вы столь же важны для компании, как и продавцы. У них нет причин считать себя выше вас и игнорировать согласованные правила.

Срочность — не причина впихивать вам задачу, которую продавцы сами не понимают и не могут нормально сформулировать. Вы не обязаны делать любую фигню, которую просит бизнес. У вас такие же права, и ваши требования столь же значимы, как любые другие. Это и есть командная работа!

Вариант Е, когда вы немедленно жалуетесь начальнику Люды, не лишен смысла. Договоренность была с руководителями, значит, нарушение нужно обсуждать с ними. Но это эскалация, у нее есть издержки: претензия создает дополнительное напряжение между отделами, да и Люде придется несладко. Вроде правила защищены, но вы получаете дополнительный конфликт. Это не значит, что эскалировать не надо. Надо! Но не спешите, взвесьте сначала все за и против. Стоит ли? Пусть это будет осознанное решение, а не сиюминутная эмоция.

Вариант С, в котором вы отвергаете заявку Люды и просите прислать новую, кажется разумным: не соблюла правила — переделывай.

Но погодите. С начальником Люды процесс согласовали. Коллег работе по-новому обучили. Да, все занятые, не досмотрели, ошиблись, бывает. Что и произошло с Людой — одна ошибка уже случилась. Но ничему Люду не научила! Разве что дала повод думать, что небрежность сойдет с рук и второй раз, и третий. Вообще, продажи всех кормят, у продавцов дел по горло, а вы тут со своей бюрократией. И так сойдет!

Не-не, Люда. Не сойдет. Ты, Люда, часть системы, и будь добра работать в ней так, как договорились. Обучение ты прошла, право на ошибку истратила. Дальше обучения и замечаний не будет, будет вариант D — игнорирование запросов до тех пор, пока не научишься делать то, что попросили.

Именно этот вариант и следует выбрать. Чтобы задачу взяли в работу, Люде придется напрячься и самой вспомнить о правилах, оформить заявку корректно. Исключений из правил не будет, но у Люды есть возможность исправить ситуацию без эскалации, что уже немало. Сплошное добро!

Если Люда не дура, то все поймет и исправится. Если нет, то увидит, что ее запрос не в работе, прибежит к вам и получит лаконичный ответ: переделывай. Есть шанс, что запомнит и в следующий раз будет внимательнее. Или не запомнит и опять получит игнор. Опыт показывает, что даже не слишком адекватные Люды так быстрее усваивают новые правила.

А вы что думали? Процесс нарисовали, со всеми договорились, и настала новая жизнь? Нет, даже самые простые изменения внедряются через преодоление недовольства и нежелания работать по-новому.

Дали слабину — процесс посыпался, договоренности лежат на помойке, а Люда шлет непонятную ерунду. Будьте жестче! За каждым внедренным процессом стойкость, терпение и несгибаемая воля его инициатора. )

​🤖 Текстоботы

За последнее время поучаствовал в тестировании ИИ-ботов, которые пишут текст якобы в моем стиле. Идея простая: скармливаешь боту тексты из канала, задаешь тему, и он пишет по ней пост.

Результат — полная херня. Не то чтобы я всерьез верил, что дурацкий ИИ может написать что-то разумное, да еще и как я. Но было любопытно.

Чуда не произошло: тексты бота пусты и бессмысленны. Попытки ИИ подстроиться под стиль вызывают жалость. Разница между моими и его текстами примерно такая же, как между понятиями «государь» и «милостивый государь».

Но вот что интересно. Ботов создали люди мной уважаемые, умные, талантливые. Акулы продуктовой разработки. С насмотренностью и чувством стиля. Хорошие люди!

Но зачем они это сделали? К чему автоматизировать и ускорять написание постов в канал?

Казалось бы, создание текста — акт творчества. Он ценен сам по себе и не нуждается в ускорении. Текст — отклик на потребность внутреннего диалога с читателем. Хочется донести до него мысль, предостеречь от ошибки, поделиться опытом, подсветить какие-то грани управленческой работы, заставить задуматься.

Нет смысла писать, если это не доставляет удовольствия. Но именно на сокращение удовольствия и нацелены текстоботы. Как будто это ужасная повинность, неприятное дело, и надо побыстрее его завершить и забыть. Почему-то я должен отдавать боту то интересное, что у меня связано с ведением канала — создание хороших текстов. Чтобы освободить время для... чего?

Мне не нужен ИИ, который отнимает мои творческие задачи. Мне нужен ИИ, который избавляет меня от скучных задач, от административной фигни, от унылой рутины. Что в жизни, что в работе, что в моих личных проектах.

А с текстами я уж сам справлюсь как-нибудь, спасибо.

​🙅🏾‍♂️ Сработаемся

Много лет назад стал я свидетелем острой сцены: к моему начальнику пришел ругаться главный эйчар компании.

Оказалось, мой начальник нанимал в одну из команд менеджера. Кандидат прошел несколько интервью, справился с тестами, хорошо себя показал. Но не прошел финальное интервью — не понравился моему боссу.

Эйчар высказывал свое неудовольствие: как же так, такой замечательный кандидат, всем понравился. Надо нанимать! Куча народу проделала кучу работы, а ты тут нос воротишь!

Но начальник был непреклонен: «Мне кандидат не нравится, нанимать не буду». «Чем же конкретно кандидат не угодил?» — допытывался эйчар. Начальник пожимал плечами: «Просто не нравится. Не мой человек».

Эйчар злился и уговаривал: «Ведь ты сам утверждал, что профи умеет управлять любыми сотрудниками. Сам же говорил, что можешь сработаться с кем угодно!»

«Это значит, что я вздохну и приноровлюсь получать результат с теми, кто мне в команду достался, кто здесь уже работает. А там посмотрим, что с ними делать. Но это не значит, что я возьму того, кто мне не нравится, а потом попытаюсь сделать из него конфетку», — ответил мой босс. Так и не нанял того парня.

Для меня это был один из самых важных уроков в жизни: как бы хорош ни был кандидат, как бы замечательно он ни справился с тестами, какое бы потрясающее впечатление ни произвел на окружающих, не надо его нанимать, если он мне не нравится. Не нравится — не бери. Даже если эйчары злятся.

​🏺 Идеальный горшок

В гончарной мастерской, где проводили мастер-классы для всех желающих, затеяли эксперимент. Учеников разбили на две группы. В первой устроили соревнование — кто вылепит больше нормальных горшков.
Во второй задание было другое: каждому вылепить только один горшок, но максимально качественный. В обеих группах назначили одинаковую награду и дали одно и то же время на задачу.

Оказалось, что горшки у первой группы получились гораздо лучше, чем у второй. Пока во второй группе люди думали, как сделать горшок получше, в первой волей-неволей приходилось учиться в процессе, учитывать ошибки, корректировать навык от горшка к горшку. А желание вылепить горшков побольше, чем у соседа, еще и не давало расслабиться, заставляло учиться быстрее.

Ровно то же в продуктовой разработке. Одни счищают заусенцы со своего идеального продукта, плавают в бесконечных обсуждениях и раздумьях, как же продукт улучшить.

А другие быстро проверяют гипотезы, учатся на ошибках, создают горшок, который купят. Или выбрасывают его и делают следующий.

Меньше сомнений — больше горшков.

​💰 Учиться

В одной компании решили помочь сотрудникам, желающим развиваться. Это же классно, когда человек учится. Ему польза, компании польза. Создали специальный курс про гибкие навыки: коммуникации, переговоры, презентации и тому подобное. Все удобно, онлайн.

В курсе пять уровней. Надо прочитать несколько книг и статей, послушать видеолекции, пройти тесты. Каждый следующий уровень сложнее и длиннее предыдущего, но ничего сверхъестественного. Учиться просили не в рабочее время.

За пройденный уровень давали прибавку — один процент от зарплаты. Прошел пять уровней — получи плюс пять процентов. Эта прибавка не заменяла рост зарплаты, не влияла на премии. Просто дополнительный бонус за желание учиться. Надо же награждать энтузиастов развития.

Много это или мало? Хм. Если у человека зарплата сто тысяч в месяц, то после прохождения пяти уровней курса он будет зарабатывать на пять тысяч больше. Вроде немного, но в год накапает шестьдесят тысяч. Не так уж и мало за чтение книжек и ненапряжную учебу.

Знаете, сколько сотрудников прошли курс? Ноль. Никто не прошел! А приступили ко второму уровню? Столько же. А знаете, сколько осилили первый уровень? Четыре.

Четыре человека нашли силы и время, чтобы пройти первый уровень из пяти. Получили прибавку в один процент и остановились. Что как бы намекает, насколько сотрудники действительно готовы учиться и развиваться.

У этой идеи найдутся критики, они всегда находятся.

«Вот если бы учили не тому, что начальству нравится, а тому, что мы сами считаем важным! Мы бы тогда старались!»
«Копеечная прибавка! Хотя бы процентов двадцать давали, тогда да. А так — нет!»
«Учиться не в рабочее время? У меня и своих дел полно!»
«Не верю, обманут же, не дадут прибавки!»

Обычное дело: людям что-то дашь, а они недовольны. И им мало.

Я подобную инициативу руководства видел в нескольких компаниях. С одинаковым результатом. В резюме-то и на словах все молодцы, все ориентированы на обучение и развитие. Все гибки и готовы меняться. Все сплошь мотивированные достигаторы и проактивные лидеры.

А в реальности люди гибче всего уворачиваются от обучения. И очень мотивированы, когда надо оправдать свою лень. И ты еще побегаешь за ними, чтобы получить что-то полезное. Даже за деньги.

😤 Тренажер для менеджеров и не только 1164-1036

Вы — менеджер. Сейчас горячая пора, надо релиз сдавать. Куча задач, сроки горят, а тут еще разработчик Быков в отпуск ушел. Уйти-то ушел, а важную задачу не доделал.

Перед отпуском Быков говорит: «Думаю, кому задачу отдать. Предлагаю отдать Гусевой. Что скажешь?» Вы согласились. Не то чтобы варианты были: все спецы заняты, некому задачу Быкова впихнуть. А Гусева сотрудница неплохая, только не очень опытная, гораздо слабее Быкова.
«Сложная задача! — сказала Гусева. — Но постараюсь!»

Ну и завалила. Сроки поплыли, клиент недоволен. Вы еле-еле все уладили.

Вдруг босс вызывает, из глаз молнии, из ноздрей дым: «Желаю за факап этой задачи у виновника премию уменьшить. Чтоб запомнил! И не надо отговаривать, решение я принял. Кто в факапе виноват?» Босс у вас нормальный, но тут явно и ему сверху прилетело.