​🎉 Комментарии к задачке 1160-1032

Вариант В — публично пригласить Зорина и ушедших тренеров на чемпионский парад, а приватно намекнуть, что приходить не стоит, — плох. Кажется, что это дипломатично и позволяет сохранить лицо, а Зорин все равно откажется, тогда и переживать не о чем. Но это лицемерие, оно до добра не доведет. Если станет известно, что на людях вы говорите одно, а за закрытыми дверями другое, ваша репутация будет стоить не дороже окурка. А целей своих можете и не достичь: Зорин возьмет и придет на праздник, приглашение же у него есть. Попытка усидеть на двух стульях — плохая стратегия.

Вариант C строится на эмоциях. Мол, Зорин предал клуб, предал болельщиков, а собирается на праздник. Да как он смеет? Предателям тут не место! Но давайте называть вещи своими именами: никакого предательства не было. Был официально расторгнутый контракт, законный переход, предложение на значительно лучших условиях.

Что бы сделали на месте Зорина вы сами, дорогие читатели? Большинство с радостью бросили бы работу ради зарплаты, в несколько раз превышающей текущую. Это не предательство, это нормальный рынок. Мир профессионального спорта, как любая бизнес-среда, живет по этим правилам. Работа тренера в этом смысле не отличается от работы аналитика, разработчика, маркетолога, юриста, продавца. Все хотят много денег и интересные задачи.

«Предательство» — громкое слово, его обожают эмоциональные менеджеры. Но употреблять его надо очень осторожно. Зорин не сбежал в середине сезона, не халтурил. Он создал команду, эффективную систему. Блин, Зорин выиграл для «Урагана» главный баскетбольный трофей! Честно отработал, добился успеха, ушел за новой мотивацией и на более выгодные условия. Если называть это предательством, тогда любое увольнение хорошего сотрудника — предательство по отношению к работодателю. А все, кто еще не ушел, — потенциальные предатели.

Потому плох и вариант D, в котором вы негодуете, что тренер не отработал полный контракт. Но контракт фиксирует договоренность двух сторон, а не ожидания одной. Как бы вы поступили, если бы ваш клуб не демонстрировал стабильного прогресса год от года, а беспомощно бултыхался на дне турнирной таблицы? Вы бы решили, что Зорин не тот тренер, который нужен «Урагану», и уволили бы его. И пятилетний контракт Зорина бы не спас. Контракт работает до тех пор, пока обе стороны устраивают условия и результаты. Тоже универсальный принцип: пока сотрудник хорош, он нужен компании.

А вот из какого принципа вы не зовете Зорина на парад, большой вопрос. Что это за принцип? Не благодарить за труд? Не признавать вклад в победу? Ставить негативные эмоции выше фактов? Зорин и тренеры ушли, но люди приходят и уходят, к этому должен быть готов каждый менеджер.

Теперь о главном. Зачем вообще проводится парад? Чтобы отпраздновать чемпионство. Победу, к которой команда шла четыре года, и в которой решающую роль сыграли Зорин и его коллеги. Игнорировать их — все равно что стереть часть истории в угоду сиюминутной обиде. Обида пройдет, а победа останется.

Зорин работал в клубе четыре года. Он не просто пришел и победил, он методично создавал команду, перестроил систему, вывел «Ураган» в лидеры. Сделал то, что до него не удавалось другим. Благодаря его работе, клуб празднует чемпионство.

Так что единственно верный вариант — А. Приглашайте Зорина и остальных тренеров на парад. Продемонстрируйте, что возглавляете великий баскетбольный клуб. Не только по спортивным достижениям, но и по человеческому отношению к сотрудникам. Уважение к тем, кто работал на результат, формирует здоровую репутацию. Это важно и для будущих тренеров и специалистов, которые выбирают, с кем им работать.

Если в день парада хотите показать болельщикам и всему спортивному сообществу силу клуба, его зрелость и высокий уровень культуры, пригласите всех, кто сделал победу возможной.

Благодарность за вклад в успех, за хорошую работу — фундамент здоровой корпоративной культуры. И в спорте, и в бизнесе, и в жизни.

​🕰 Продавцы

Решил на Авито посмотреть винтажные настольные часы: деревянный корпус в форме параллелепипеда и круглый циферблат. Ничего особенного, в общем-то. Да и совсем не дорого, цена в районе двух-трех тысяч.

Продавцы разные. Кто-то явно распродает доставшиеся от бабушки вещи, у них одни часы в продаже. А для кого-то это небольшой бизнес, много часов выставлено.

Но почти никто не пишет размеры! А мне важно, мне не любые подходят. Нашел несколько интересных вариантов, пишу продавцам: «Скажите, пожалуйста, каков диаметр циферблата? Каковы размеры корпуса?»

Ответы обескураживают.

«Обычные часы стандартного размера».
«Мне некогда измерять, извините».
«А какой размер вам нужен?»
«Зачем вам размеры? Брать собираетесь?»
«Я измерю, когда будет возможность. Но сначала ответьте, что вы хотите с ними делать, чтобы я знал, подойдет вам или нет».
«Я не знаю, вашей ситуации и потребностей. Поэтому не могу ответить».

Из десяти запросов больше половины — вот такая дичь. Орфографию авторскую я решил не сохранять, чтобы читателей лишний раз не травмировать.

Твою ж налево. Я не хочу долгого диалога. Я не готов объяснять, зачем мне часы, как буду их использовать. Я просто хочу получить от тебя несколько чисел. Я ожидаю, что ты заинтересован в сделке, ведь ты зачем-то разместил объяву, не поленился. Я спросил о размерах вещи, которую ты продаешь, так возьми линейку, измерь и ответь! Задача на минуту.

Но тебе почему-то проще написать какую-то хрень вместо того, чтобы сделать очевидное дело, которое надо было сделать при размещении объявления.

А потом ты, гений торговли, с такими навыками общения и уровнем доброжелательности придешь в чужую компанию или откроешь свою.

Говорите, огромное количество малых бизнесов умирает в первый год? Странно, что не в первый день.

​🎭 Скука

Возьмем любой стартап. Или небольшую компанию. Или даже отдельный проект в большой. Чем живет команда? Она живет эмоциями. Зашкаливающий энтузиазм. Радость от причастности к созданию чего-то нового. Разочарование от неудач и трудностей. Сожаление о несделанном. Огорчение от ошибок. Эйфория от первых успехов: «Оно работает! Оно прибыльно!» И снова негатив: злость, уныние, паника. И опять позитив: вершина взята, а впереди маячит следующая. Эмоции. Команда не тлеет, она пылает.

Но где же сколько-нибудь длительное спокойствие? Где скука? Ее нет! Потому что скука — признак того, что мы не блуждаем в потемках, не мечемся в бескрайней пустыне рынка в поисках оазиса положительной монетизации. Мы знаем, что делать, и делаем это.

Скука возникает в период улучшения процессов, навыков, инструментов, людей. Если скучно, значит, что-то строим. Методично, не слишком торопясь, шаг за шагом, кирпичик за кирпичиком. Суета и скука несовместимы.

Не скучен только хаос. А там, где возникают нормальные рабочие процессы, где порядок, появляется скука. Ведь системность приходит на смену эмоциям. Исчезают неприятные сюрпризы и лишняя нервотрепка, авралы. Появляется предсказуемость и повторяемость. Это и есть рабочая скука! )

Эмоции нужны, обязательно нужны. Но дозированно. Эмоции не должны определять твой рабочий ритм, ты сам задаешь его, регулируя скуку. Стало скучно, настроил все так, как надо, можно приоткрыть кран: пусть в ежедневной скуке появятся пузырьки эмоций. Начни проект, рискни с новым продуктом, поставь команде сложную задачу, возьми непростого клиента. Но не переборщи, в основе все равно должна быть скука. Потому что скука в работе означает, что все хорошо.

Карабкаться по лестнице, может быть, скучновато, но это точно лучше, чем эмоционально лететь вниз.

Побольше нам скуки в работе, господа.

​🎼 Человек с треугольником

В симфоническом оркестре может быть до ста человек. Это огромная команда, от слаженной работы которой зависит качество продукта — исполняемого произведения. Все знают, что в оркестре есть скрипки, альты, виолончели, контрабасы, кларнеты, валторны, тромбоны, флейты, гобои, трубы и много чего еще.

И есть в оркестре человек, который играет на треугольнике. Это такая толстая проволока, согнутая, как легко догадаться, в виде треугольника. По ней ударяют металлической палочкой. Она в ответ издает приятный звон.

Конечно, в большом оркестре человек играет не только на треугольнике, есть сектор ударных инструментов, название которых неспециалист никогда не запомнит. Ударников может быть несколько, все они играют поочередно на разных инструментах.

Но если оркестр небольшой, то ударник один, и инструментов у него немного. Возможна ситуация, когда камерный оркестр дает концерт, и из ударных звучит лишь треугольник. Причем один раз за полтора часа концерта. На не слишком значимом концерте этот единственный удар можно поручить кому-то из музыкантов. Хоть скрипачу. На мероприятии важном — нет.

Получается, приходит человек на работу, один раз бьет по треугольнику и идет домой. Концерт состоялся, произведение сыграно, партия треугольника удалась. И ведь не получится сэкономить и взять кого попало на эту роль: невозможно, не имея природных данных, музыкального образования и долгих лет практики сыграть ноту в каком-нибудь 149 такте партитуры в цифре «F» на 6-ю долю такта в размере 15/4 в балете Стравинского.

Ровно то же происходит в любой команде, в любой рабочей среде. Есть сотрудник, влияние которого на продукт кажется незначительным. А зачем он, давайте на нем сэкономим!

«Подумаешь, документация. Сами напишем. Не нужен нам технический писатель!»
«Ой, что там тестировать втроем, пусть Вася быстренько проверит. А эти два тестировщика лишние.»
«Менеджера нанять? Да у нас программисты прекрасные, сами все сделают».
«Ни к чему нам разраб, сейчас все на нейросети переходят».

Но это плохая практика. Бессмысленно приглашать в оркестр сто скрипачей — оркестра не получится, человек с треугольником все равно нужен. И команды продуктовой тоже без таких незаметных, но зачастую незаменимых людей, не создать.

Должен быть человек, который возьмет простой инструмент, и в нужный момент извлечет единственный звук, сделав тем самым продукт законченным, цельным, классным. И экономить на этом нельзя.

​💰 Спрашивали — отвечаем 97

«Добрый день, Сергей. Обращаюсь в вашу рубрику «Спрашивали - отвечаем». Я во фрилансе, причем в нескольких сферах. Подробности сообщать не буду, скажу только что это не айти (так ведь вы говорите надо теперь это писать?) Клиентов ищу не только через сайты для фрилансеров. Неизбежно при контакте с клиентом встает вопрос оплаты. И вот нужен ваш совет - как правильно сообщать стоимость моих услуг. Поясню. Я умею работать и делаю свое дело хорошо. Но всегда сомневаюсь - если попросить мало, а работы в процессе еще прибавится, то я уйду в минус, и мне не на что будет жить. Иногда невозможно предусмотреть все проблемы в начале проекта. Если попрошу много, то клиент откажется от проекта и посчитает меня зажравшейся и потерявшей берега. И в обоих случаях возможны негативные отзывы обо мне. Как мне тогда озвучивать стоимость моих услуг? И благодарю вас за ваш канал - просто луч света в темном царстве!»

Будем считать, что вы работаете одинаково качественно в любой ситуации. Есть два правила для фрилансера, чтобы упростить переговоры о стоимости.

Правило первое: определите минимальную цену и не падайте ниже. Не надо озвучивать эту цену клиентам, но надо вытатуировать ее на сердце и знать, что дешевле — ни за что и никогда. Так вы уже на входе отсекаете клиентов и проекты, которые коммерчески неинтересны и вам точно не подходят.

Это важно, потому что фрилансеры берутся за что угодно из-за страха невостребованности.

Правило второе: объяснить, что цена не фиксирована, а зависит от объема работ. Можно сказать: «Я поняла задачу так-то. Я готова сделать ее за такие-то деньги. Если это не укладывается в ваш бюджет, давайте обсудим, какой объем работ уложится». Клиент поймет, что тупо снизить цену не выйдет, за меньшие деньги он получит меньше услуг.

Это тоже важно — вы не даете скидок, а уменьшаете объем работ, чтобы у клиента хватило денег. И клиент понимает, что цена может меняться.

А еще так вы начинаете диалог. Кто знает, куда он вас приведет? )

⚖️ Тренажер для менеджеров и не только 1161-1033

Вы — обычный сотрудник компании. У вас есть стул, стол, степлер, ноутбук, начальница Лера и куча дел.

Каждый квартал с Лерой обсуждаете, какие задачи надо обязательно сделать. Получается список из десятка задач. Вы их зовете премиальными, ведь именно за них дают квартальную премию. Если сделал вовремя и качественно, придет приятная смска.

Сегодня Лера говорит: «Новые срочные задачи прилетели от руководства. Берись за них немедленно, бизнес требует!»

Вы видите, что задачи сложные. Если делать их, то не хватит времени на премиальные. Если делать и новые задачи, и премиальные, то придется до конца квартала в офисе допоздна задерживаться, и переработки не оплатят.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​👨🏾‍💻 Комментарии к задачке 1161-1033

Вы попали в ресурсный конфликт: новые задачи грозят разрушить согласованный квартальный план, к которому привязана премия.

Для Леры ситуация наверняка привычна. Менеджер для того и нужен, чтобы разруливать ресурсные конфликты. Но для исполнителя все сложно и ужасно: выросла куча задач, бизнес чего-то требует, начальница прессингует. А премию хочется! Караул!

Первая реакция неопытного работника — выбрать вариант А и немедленно перейти к новым задачам, отложив премиальные. Выглядит как лояльность к компании. Еще и похвалят: «Сотрудник понимает нужды бизнеса и ставит их выше личной выгоды. Мо-ло-дец!».

Херня! Любая игра, — а работа это тоже игра, — возможна до тех пор, пока существуют понятные, непротиворечивые и устраивающие всех правила. Договоренности можно менять. Но когда компания меняет их в одностороннем порядке, то платит за это, получая демотивированного сотрудника или теряя его вовсе.

Нарушение правил лишает точки опоры: если так легко отказаться от обязательств по выплате бонусов, то существуют ли незыблемые обязательства, можно ли вообще сотрудничать с компанией? Бонус не получите, и формально не придерешься: премиальные задачи не выполнены, вы занимались какой-то фигней. Зато бизнес доволен. Люди из бизнеса бонусы получат! А вы станете сотрудником, которому под лейблом «срочно и важно» можно впихнуть что угодно, вот какой хороший исполнитель, чрезвычайно гибкий. Уж поверьте, Лера так и будет делать. Вас это правда устраивает?

Вариант B, когда вы взваливаете на себя двойную ношу, надеясь сделать и премиальные задачи, и новые, плох. Разок, может, и получится. Вы же из супергероев, Халку ваша мощь и не снилась. Но кратковременная выгода обернется долговременными издержками: будете уставать, совершать ошибки, тратить время на исправление, терять энергию, совершать еще больше ошибок. Качество просядет моментально. Вы не из книжек, а на собственном опыте узнаете, что такое профессиональное выгорание. Поверьте, испытывать его гораздо хуже, чем о нем читать!

А денежная плата за переработки вообще ни при чем. На короткой дистанции это столь незначительная сумма, что вы ее и не заметите. На длинной дистанции никакие деньги не нужны будут, да и не помогут — больше на восстановление сил потратите. И на антидепрессанты.

Вариант С, в котором вы игнорируете новые задачи и молча продолжаете выполнять премиальные, вполне рабочий, если вам плевать на Леру и прочее начальство. Вроде бы вы защищаете свои интересы, но Лера воспримет это иначе: сотрудник бунтует, саботирует.

Леру можно понять: есть прямое распоряжение руководителя, которое не выполнено. Как поступить с таким сотрудником? Правильно, по всей строгости. Это в идеальном мире Лера сначала продумает, где взять ресурсы для новых задач, как приоритизировать проекты. В реальном мире она сначала задачи от бизнеса примет, а потом думать станет. Но одно точно: сопротивление негативно повлияет на ваш имидж и карьеру.

Есть еще один подход, им прекрасно владеют ветераны корпораций: согласиться на новые задачи, запросить на их выполнение избыточное время, имитировать бурную деятельность. А самому выполнять премиальные, ну и парочку новых для вида. Обмануть всех. Но тогда непонятно, зачем в такой компании работать, в чем кайф и смысл, ну ее. )

Поэтому стоит выбрать вариант D — он переводит зарождающийся конфликт в конструктивную дискуссию, делает ситуацию управляемой. Вежливо и спокойно предлагаете Лере заменить премиальные задачи на новые, учитывая трудоемкость. Вы сохраняете шансы на премию, а Лера получает возможность выбрать, у каких задач приоритет выше, обсудить с бизнесом и получить результат. Это нормально, это часть ее работы — договариваться, отбрасывать то, что сделать не получится. Ресурсы не бесконечны, до бизнеса эту несложную идею тоже следует донести.

Разумеется, надо новые договоренности с Лерой зафиксировать письменно, в почте или таск-трекере. А то знаем мы этих менеджеров, c ними расслабляться нельзя.

​⏳ Лайфхак

Когда нужно пообщаться с не самым приятным человеком, я назначаю встречу за несколько минут до круглого часа. Например, в 14:53.

Если все идет хорошо, просто продолжаю общение. Если беседа не клеится или затягивается, всегда можно сослаться на следующую встречу: «Извини, у меня в три созвон, убегаю».

Человеку не обидно: он знает, что встречи действительно стартуют в начале часа. А ты спокойно прерываешь разговор без неловких оправданий.

​🪆 Мотивация и площадь

В Москве есть Красная площадь. В принципе, этот факт столь нов и свеж, что пост можно заканчивать. Ладно, ладно, это шутка.

Так вот, в Москве есть Красная площадь. Спросите у любого жителя столицы, когда он последний раз был на Красной площади. Не пробегал мимо, потому что так устроен его маршрут, а специально туда отправился. Скорее всего, очень давно. Никому из местных не придет в голову ехать на Красную площадь.

В детстве казалось, что, живи я в Москве, ходил бы на Красную площадь каждый день. Так туда хотелось, так она нравилась. И все мои друзья-приятели думали точно так же. И что же? Никто туда не ходит, разве что случайно. Но тот факт, что москвич может в любой момент отправиться на Красную площадь, безусловно выделяет его среди тех, кто живет далеко и такой возможности лишен. И эта мысль кому-то из местных греет душу.

Или вот жители приморского города. Они могут в любой момент пойти купаться, и не в какой-то там луже. Туристы преодолевают тысячи километров, чтобы наконец-то окунуться в вожделенную волну, а местные на море в последний раз три месяца назад ходили, и то случайно, хотя до моря десять минут пешком. Но на курортников все равно свысока поглядывают.

Потому что не так важно, пользуешься ты каким-то благом. Важно, что у тебя есть возможность. Дай возможность человеку, и он рад безмерно, хотя сам, может, никогда ей и не воспользуется. Дай человеку возможность, которой нет у других, и он почувствует себя особенным и нужным.

Ровно так и устроена мотивация: надо давать сотруднику возможность. У него есть, а у коллег нет.
«Ты, Эльвира, можешь по вторникам на стендап опаздывать, не проблема.»
«Ты, Коля, иди в кино хоть в середине дня, никто и слова не скажет.»
«Ты, Зульфия, выбирай себе любое место в офисе, где хочешь.»

Даже если Эльвира будет приходить вовремя, Коля сходит в кино раз в год, а Зульфия не станет выбирать, а сядет на первое попавшееся место, возможность у них есть. И это всегда приятно. А когда сотруднику приятно, ему работается лучше и живется веселее. Менеджеру только этого и надо.

Возможность получить что-то — это так же круто, как обладать чем-то. Мотивирует не меньше. А иногда и больше.

​👤 Не о том пишешь

О скилах в резюме имеет право писать исполнитель. Технологии, инструменты, языки программирования. Но менеджер, который пишет в резюме только про свои скилы, выглядит странно. Как будто он всю жизнь работал в одиночку в безлюдном офисе.

Освоил то, изучил это, применил пятое, внедрил десятое. «Я умею планировать». «Я крут в экселе». «Я разбираюсь в тестировании». Кому это нафиг интересно? Кому нужен твой эксель с пауэрпоинтом, если тебя подчиненные боятся, а коллеги ненавидят?

Хороший менеджер говорит не о себе, а о людях, которых он привел к результату. Создал им такие условия, чтобы работали с удовольствием, приносили пользу и прибыль. Помог им стать лучше — не просто лучше, а так лучше, как надо компании.

Хороший менеджер в резюме о себе и своих скилах напишет пару предложений. Но подробно и обстоятельно покажет себя через достижения других. Через их рост, победы, сильные стороны. Как они работают, как к ним относятся в компании, чем они могут гордиться, востребованы ли они.

Какой учитель лучше: тот, кто выучил блестяще свой предмет и с удовольствием рассказывает об этом, или тот, чьи ученики поступают в престижные вузы? Вот с менеджерами так же.

​🤖 Меняться

Гибкость, способность меняться, адаптироваться — наше все. Это понимает каждый нормальный менеджер. Но далеко не каждый менеджер понимает, как это сложно и страшно — меняться. А тут еще этот ИИ.

Когда привык к атмосфере, задачам, делаешь их годами, и вдруг казавшиеся абсолютно надежными инструменты и железобетонные подходы перестают работать. Первое желание — проигнорировать, зажмуриться и продолжать по-старому. Но в этот момент теряешь время. А те, кто перестраиваются быстрее, уже на полкорпуса впереди.

Вот ты управлял проектами в окологосушном айти. Четкие планы, минимум изменений в согласованной архитектуре, устоявшиеся роли, многоэтапные утверждения каждого решения. И вдруг ты в бизнес-среде: надо выпускать обновления каждую неделю, тестировать гипотезы, а команда удаленная, да еще разбросана по часовым поясам. Ощущение, что мир рушится, а ты не справляешься. Но у тебя есть глубинное умение: видеть систему там, где другие видят хаос. Ты умеешь понять требование, разложить его на задачи, мотивировать не слишком вовлеченных людей.

В управлении продуктом — та же история. Да, сегодня ИИ может за секунду сгенерировать десятки идей. Но умение понять, какая из них интересна, а какая потянет ресурсы в пустоту, по-прежнему определяет, выстрелит ли продукт. И не ИИ, а ты скажешь команде: «Стоп, это говно какое-то, в мусорку ее».

А в аналитике? Не так важно, в чем ты строишь отчеты. Главное — какие у тебя глубинные умения. Хватает ли терпения копаться в данных, когда что-то не сходится. Есть ли привычка шаг за шагом проверять гипотезы, искать аномалии и докапываться до причины, даже когда проще было бы махнуть рукой и пойти пить кофе. Видишь ли причинно-следственные связи, достаточно ли у тебя здравого смысла, чтобы не делать херню.

Можно потерять старые инструменты. Можно оказаться в мире, где правят алгоритмы, а ИИ берет на себя рутину. Но остаются глубинные умения — то, что ты натренировал за годы работы, и что выделяет тебя среди наивных любителей чата-жэ-пэ-тэ.

Примени их в новой реальности — и ты по-прежнему в игре.

​🖍 Проверь

ИИ неплохо справляется с проверкой текста. Дашь ему, например, свое резюме. А он опечатки исправит, фразы сделает понятными, знаки препинания расставит, канцелярит вычистит. Красота! Еще не гарантия трудоустройства, но уже причина встретиться и пообщаться.

Так почему большинство кандидатов присылает резюме с ошибками, опечатками и формулировками, от которых даже распоследний троечник в ужас придет? Ведь несложно резюме в ИИ загрузить. Минутное дело.

Какие же вы бестолковые, дорогие кандидаты. Уму непостижимо. Только руками развести.

☎️ Тренажер для менеджеров и не только 1162-1034

Вы — менеджер в крупной компании. Столкнулись с управленческой проблемой, непростым конфликтом. Не знаете, как вырулить. Но, кажется, знаете того, кто поможет!

Это Эрик, менеджер из соседнего отдела. Он из другого города, удаленно работает. Вы не друзья, так, иногда в проектах пересекаетесь. Но Эрик мастерски улаживает конфликты. И наверняка слышал о вашем, хотя деталей не знает.

Пишете Эрику в мессенджере, что хотите обсудить проблему и спрашиваете, во сколько можно позвонить. Эрик отвечает: «Слушай, удобнее, если ты тут все опишешь.»

Вы бы хотели по телефону, так быстрее и проще, но Эрик непреклонен: не надо по телефону, лучше в мессенджере.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​📲 Комментарии к задачке 1162-1034

Ваша цель — разрулить рабочий конфликт. Он сложен настолько, что возникла потребность в Эрике, эксперте со стороны. Вы не вывозите, но не обратились за помощью к приятелю: видимо, ситуация требует не дружелюбия и сочувствия, а высокого профессионализма. Эрик нужен не чтобы «об него подумать», для этого подошел бы кто угодно, даже ИИ. Эрик нужен, чтобы решить задачу.

Что нужно самому Эрику? А ничего. Эрик спокойно работает в соседнем отделе, к вам в душу не лезет, кейсами не грузит. Но зато слывет мастером по конфликтам.

Как работает метод Эрика, знает только он. Может, Эрик злой гений, собрал досье на ключевых лиц компании и теперь ловко манипулирует коллегами. Конфликты сами гаснут!
Или Эрик гений системности, моделирует инфопотоки, выявляет неочевидные зависимости, получает стратегию, основанную на данных.
Может, Эрик гениальный психолог, видит людей насквозь, понимает их скрытые мотивы.
Главное, что у Эрика может быть решение вашей проблемы, а у вас решения нет и не предвидится.

Вы заинтересованы решить задачу и даже знаете, кто поможет. Нужно только изложить ее письменно и отправить Эрику.

Хм. А если справедлив вариант В, и Эрик хочет использовать переписку против вас? Как менеджер вы обязаны оценить этот риск. Если проблема слишком деликатная, чтобы о ней писать, точно не надо этого делать и оставлять цифровой след. Вдруг Эрик и правда злой гений? Это здраво и рационально — не оставлять письменных улик. Кто знает, к кому они попадут. Оцениваете этот риск как значимый — не пишите.

Но взгляните на факты. Проблема не является тайной, Эрик же в курсе, хоть и без деталей. Эрик вам не прямой конкурент, с ним нет конфликта интересов, нет свидетельств его недоброжелательности. Эрик нейтрален. Закрывая канал взаимодействия с ним, вы усложняете достижение своей цели. Надо решить, что навредит сильнее: неулаженный конфликт или слитая инфа. Возможно, стоит рискнуть.

Вариант D, в котором вы ищете аргументы, чтобы склонить Эрика к созвону, плох. Выглядит как попытка понять клиента, найти приемлемые условия. Но Эрик четко дал понять: пиши. На это есть тысячи причин! Например, вы десятый в очереди на консультацию, и Эрик готов заняться вашей проблемой только в те десять минут, когда ему удобно — в транспорте, лежа в кровати, сидя на унитазе.

Или Эрик плохо воспринимает инфу на слух. Чтобы помощь была качественной, требуется на вход дать хорошее описание. Я вот сам не могу работать с аудио, мне нужны буквы и картинки.

Потому плох и вариант С — настаивать на созвоне. Понятно, что вам так удобнее, но Эрик ясно обозначил — ему некомфортно. Продолжите давить, проявите неуважение к его условиям и рабочему стилю, снизите желание вам помогать.

У созвона немало минусов: в разговоре больше эмоций и меньше фактов. Для выработки решения Эрику придется конспектировать разговор, то есть взять дополнительную работу, которую должны были сделать вы.
Понятно, если Эрик структурирует конфликты через текст: проще фиксировать факты, не упустить детали, исключить эмоциональные искажения. Да и работать можно в удобном темпе.

Так что оцените риски и выбирайте вариант А — пишите Эрику подробности конфликта. Придется изложить хронологию, позиции сторон, контекст. Но труд окупится: написание письма поможет разложить проблему по полочкам. Считайте, часть анализа сделана. Не исключено, что к исходу часа вы сами увидите решение. Или поймете, что проблемы нет. И такое бывает!

Может показаться, что Эрик неприятный типчик. Не хочет быстренько помочь, хотя может. Ему вопрос, а он, сволочь, выкобенивается. Вот однажды спросит он у меня что-то, я ему покажу письменный запрос, я ему устрою!

Но Эрик просто чувак из соседнего отдела. Он вам ничего не должен и ничего не обещал. Это вы должны найти к нему подход, если чего-то хотите. Не он к вам.

В коммуникации подстраивается тот, кто больше заинтересован в результате. Если вам кажется, что это долго и сложно, вам просто это не очень-то и нужно.

​👨🏾‍💻 Сисадмин

Хорошего сисадмина в лицо не знают — видят редко. Да и зачем? У него все работает, сеть стабильна, серверы в порядке, софт не падает. А когда что-то ломается, он появляется, чинит и снова исчезает.

Хороший начальник должен быть как сисадмин: большую часть времени незаметен. При этом у него все в порядке, люди спокойны и сосредоточены на своих задачах, а не на корпоративных склоках. Хороший начальник много работает, но подчиненным это видеть не обязательно, им и результата хватит.

Только в моменты полного трындеца такой начальник появляется, разруливает, успокаивает, договаривается, возвращает работу в правильное русло. И снова в тенек.

Плохой же начальник напоминает популярного шоумена: что ни включишь, а он там. Постоянно присутствие ощущаешь. Его много, слишком много. Лезет в каждую дыру, созывает шумные встречи, истерит и выглядит дураком, хотя уверен в обратном. Зато, когда действительно нужен, фиг его найдешь.

А в это время хороший сисадмин и хороший начальник сидят и молча делают свое дело.

​🎈 Шарики-лошарики

Работал я в западном банке. И однажды эйчары сделали нам сюрприз. В солнечное утро на входе в офис каждому сотруднику давали пряник с логотипом банка и шарик, наполненный гелием. Шарики раздавали веселые клоуны в ярких костюмах, со смешными красными носами и огромными улыбками. Шарики были в виде зверей: лошадок, пуделей, жирафов, зайчиков.

Сотрудники брали шарики, шли на рабочие места. Я тоже взял. А пряник маленький, я его по дороге съел. Но куда деть шарик? Все привязывали их к настольным лампам, к основанию монитора, к ручке сумки, к офисному креслу. Я тоже привязал.

Было очень красиво: весь оупенспейс в надувных зверятах. Ниточка натянулась, как струна, было прикольно ее легонько дергать, чтобы шарик танцевал под потолком.

Формы шариков были разные, а вот цветов только два — зеленые и желтые. Как думаете, почему?

Когда я задаю этот вопрос на тренингах, каких только ответов ни получаю!
«Шарики зеленые и желтые, потому что таковы корпоративные цвета».
«Потому что они дешевле, и procurement решил сэкономить на многообразии».
«Зеленый и желтый — цвета долларов и золота, подходят банку».
«Приятные для глаз цвета, хорошо смотрятся в оупенспейсе».

А знаете, что оказалось на самом деле? Зеленые шарики давали тем, кто не опоздал на работу и пришел до девяти. Ровно в девять клоуны принесли желтые шарики, а зеленые унесли. Тот, кто пришел после девяти, получил яркий опознавательный знак на рабочем месте.

Часикам к десяти председатель правления и главный эйчар прошлись по офису и оценили, много ли в том или ином подразделении опоздавших. Проектный отдел обычно приходил вовремя. А вот оупенспейс айтишников был желтее поля подсолнухов.

Информация об истинных целях затеи с шариками быстро распространилась по банку. Мы были шокированы.

Вы скажете, это странный способ бороться с опозданиями. Ведь сотрудники прикладывают карточки на входе, и умная система строит ежедневный отчет. Не проще ли по нему и наказать опоздавших?

Конечно нет! Одно дело какие-то отчеты и беседы те-а-тет. Другое — публичная визуализация результатов. Ты не просто опоздал, ты еще и опозорился перед всеми! А это посильнее экселя. Отдаю должное креативности начальства. Это ж надо такое придумать.

Жаль только, что боссы потратили ресурсы и усилия на столь бессмысленную задачу. Не на продукты, не на клиентов, а на дурацкий контроль времени прихода. Время ухода-то никто не контролировал, сидите подольше. А сотрудники сделали вывод, как начальство к ним относится. Стоила ли игра свеч?

Шарики улетят, пряники переварятся. А послевкусие от подобных историй с тобой навсегда.

​🧋 Стиль общения

Представьте: приезжаете вы на важные переговоры. Собеседник предлагает кофейку взять. Заказываете свой любимый цитрусовый раф и вдруг слышите: «Раф? Цитрусовый? Не понимаю! Обычно такое пьют истеричные менеджеры по продажам и тупые разрабы! Я вот двойной эспрессо возьму». Вы в полном ахуе. Хорошо ли после этого пройдут переговоры? Готовы ли к нормальному диалогу с этим человеком?

А ведь совсем необязательно он хотел вас оскорбить и унизить. Возможно, всего лишь намеревался сказать, что предпочитает эспрессо. Но зачем же выбрал такой стиль общения?

«Раф пьют только кретины!»
«Не понимаю, как можно любить кофе с добавками.»
«Я предпочитаю двойной эспрессо.»

Чувствуете разницу между первыми двумя предложениями и третьим? А сообщение одно и то же.

Так и в других рабочих ситуациях.

«Такую технологию используют только идиоты!»
«Офигеть, вы это говно купить собираетесь!»
«Я бы выбрал систему другого производителя».

Говорящий всего-то рекомендует не эту систему. Но что он получит, если не будет следить за стилем общения?

«Принимать такое решение могут только некомпетентные дегенераты».
«Как вообще можно было принять такое решение?»
«Лучше в этой ситуации поступить иначе.»

Понимаете, да? Несложно спровоцировать окружающих на негатив: достаточно резко сказать, что не одобряете их выбор. И все! Сразу общение перестает быть приятным и конструктивным. Шансы договориться исчезают.

Правило простое: даже если не нравится выбор собеседника, никогда его не критикуйте, тем более в резкой форме. Ни к чему хорошему это не приведет. Так можно в рекламе какой-нибудь сказать или в блоге, для усиления эмоций, чтобы ярче получилось и аудитории запомнилось. Но не в серьезном деловом разговоре.

Кстати, раф — то еще говно. Двойной эспрессо гораздо вкуснее.