​🏆 Скучный продукт

Тот, кто читает мой канал дольше недели, заметил, что из всех моделей проектной работы мне ближе всего хоккей. А тут такое событие — вчера ярославский «Локомотив» выиграл Кубок Гагарина.

Абсолютно заслуженная победа. Результат потрясающе сложной многолетней работы: анализировали каждый параметр команды, выявляли слабые места, заменяли слабое на сильное. Строили систему, оттачивали, пробовали, меняли и менялись. В прошлом году оступились в финале, сделали выводы, подкрутили там, где надо. В этом году победили. Продуктовый подход, который принес ожидаемо хороший результат. Красивая управленческая история.

Вроде бы все хорошо. Владельцы клуба счастливы. Болельщики ярославские в восторге. Тренерский штаб вне себя от радости.

А люди типа меня, которые любят хоккей, остались равнодушны. И не потому, что не болеют за Локо. А потому, что ярославский хоккей — самое скучное и унылое зрелище, которое только можно представить. Тягучая, как гудрон, игра. Ставка на внимание в обороне, а не на яркую атаку. Управление рисками, возведенное в абсолют. Терпеть, терпеть и перетерпеть. Не столько играть самим, сколько не дать играть сопернику. Очень эффективно и приносит результат.

Будем честны: команды, которые играли ярко, давно выбыли. ) Но смотреть это просто невозможно. В Ярославле сделали продукт, который достигает всех целей, но при этом эталонно скучен.
Игорь Никитин, главный тренер, в который раз показал высочайший управленческий уровень. Он после прошлогоднего поражения в финале понял, что искры команде не хватает, и позвал Александра Радулова, который всех заведет, гол забьет, докопается до кого-нибудь, а потом и подерется. Искру добавили, но продукт в целом остался безумно скучным.

В бизнесе на это никто не обратит внимания: ну не торкает тебя приложка для вызова такси или заказа пиццы, и фиг с ней, лишь бы такси приехало и пиццу привезли. Но в хоккее хочется динамики и шоу, а их не завезли. Это как вместо прогулки по карельским озерам читать учебник географии.

Победа есть, радость причастных к ней есть, уважение к результату есть. А эмоций продукт не вызывает. Нет истории, нечего рассказывать. Тот случай, когда перед менеджером снимаешь шляпу, а улыбаться ему не хочется.

Хотя тоже важный урок для тех, кто делает продукты: эффективность далеко не всегда означает эмоции. Легко догадаться, что обычно не означает.

🔴 Тренажер для менеджеров и не только 1150-1022

Вы — дизайнер в крупной компании. Весьма неплохой дизайнер! Здесь недавно, раньше работали в небольшой команде.

Сейчас у всех есть свои мобильные приложения, у вашей компании тоже есть. Вчера в таск-трекере прилетела задача — нарисовать несколько экранов. В задаче менеджер продукта написал: «Важно: кнопки и другие элементы обязательно должны быть красными».

Вы смотрите на экран. Красные? Но красные кнопки тут никак не подходят. Они должны быть синими. Это очевиднее, чем дважды два. Это ясно даже дальтонику-идиоту. Это настолько понятно, что непонятно, как этого можно не понимать. Не красные! Только синие!

Пишете менеджеру продукта: «А точно красные делаем? Синие гораздо лучше». И объясняете, почему так считаете.

Менеджер молчит. С этой удаленкой не поймешь, где вообще менеджер, когда он так нужен. Времени на задачу остается все меньше, дедлайн все ближе.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎨 Комментарии к задачке 1150-1022

Вариант С, в котором вы, не найдя менеджера продуктов, несете проблему красно-синих кнопок его руководителю, плох. Руководитель у менеджера конечно же есть. Но он не обязан знать о ежедневных задачах в продукте: и своих задач хватает.

Легко угадать, что босс скажет. «Тикет есть? Цвет задан? Вот и делай. Не нравится — решай с менеджером продукта, это его работа».
Или: «Не в курсе проблемы. Раз пришел ко мне, я не отработаю твой запрос. Через пару дней обсудим проблему с менеджером продукта, а потом вернемся к тебе. Ах, нет времени? Зачем же пришел? Мне все бросить ради твоих идей?»
Или: «Продукт работает, клиенты не страдают? То есть мне экстренно вмешиваться не надо. Следуй стандартному процессу».

Менеджеру продукта достанется. «Приходил дизайнер. Кнопки не того цвета. Почему он ко мне с этим пришел? Кто у вас управляет? Мне вмешаться?» На месте менеджера я бы задумался, нужен ли дизайнер, который, не спросясь, бежит к боссу и подрывает мой авторитет. Пожалуй, не нужен.

К высокому начальству обращаться надо в исключительных случаях. Умение такие случаи верно определять — признак зрелости сотрудника. Не умеете? Учитесь, полезный навык.

Вариант В — подготовить два варианта дизайна — кажется разумным. Вы выполняете задачу, но даете возможность оценить и свое видение дизайна. Заодно показываете себя вовлеченным проактивным профи.

Но взгляните на ситуацию под другим углом. Вы решаете сделать второй вариант дизайна, с синими кнопками, о чем никто не просил. Если в рабочее время, вы вредитель — полно несделанных задач, а вы занимаетесь синими кнопками. Компания готова платить только за красные! А если собираетесь работать вечером и ночью, то и личная жизнь страдает, и работа под ударом: с утра фигачить надо, а вы усталый. ) Если не готовы все отдать за синие кнопки, если красные не нарушают ваших глубинных принципов, не тратьте время.

И успеет ли менеджер оценить оба дизайна? Тут речь о цвете кнопок, чтобы не перегружать кейс техническим контекстом. С кнопками понятно: их быстро можно перекрасить и так же быстро сделать выводы. А если все сложнее? Менеджер вправе сказать: «О, спасибо. Но сроки горят. Потом гляну.» И «потом» никогда не наступает. А без менеджера все равно решения не принять. Получилась сверхурочная работа без гарантии, что менеджер успеет выбрать вариант. Еще и со срывом дедлайна.
Или менеджер скажет: «Спасибо за инициативу. Но четко же написано, что нужны только красные.» Ради чего тогда старались?

Вариант А, когда вы на свой страх и риск нарушаете условия задачи и рисуете синие кнопки вместо красных, катастрофически плох. Почему вы решили, что вправе судить о цвете кнопок? Потому что вы дизайнер с абсолютным вкусом? Но решение не обязательно обусловлено соображениями дизайна. Есть тысячи причин, почему кнопки решили сделать красными! Результаты A/В-тестов. Маркетинговая или продуктовая стратегия. Личная просьба владельца компании.
Дизайнер не может и не должен знать все причины.

«Но в книжках написано, что надо брать ответственность и расти! Разве плохо брать на себя ответственность?» — спросите вы. Конечно плохо! Нельзя просто сообщить окружающим, что теперь ответственность на вас. Она на том, кому ее уже вручили — на менеджере! Вы проигнорировали его прямое письменное указание в тикете, ок, за это вас накажут, сами виноваты. Но менеджера-то зачем подставляете? Вроде вам он плохого не делал.
Он отвечает за продукт, не вы. Станете менеджером — будете решать.

А пока не дурите, выбирайте вариант D и красные кнопки. Хорошо, что подумали о синих, но сделать надо то, что просят. Можете после дедлайна обсудить палитру с менеджером.

Способность сделать, как сказали, становится редкостью. Не хватает дисциплины исполнять. Хочется влиять, спорить, улучшать. Но репутация профи начинается не с самодеятельности, а с предсказуемости.

Такие времена: умение услышать, понять задачу и выполнить ее точно стало конкурентным преимуществом. Иногда решающим.

​👣 Улучшателям

Когда я начинал работу в консалтинге, босс поручил сделать инструмент — таблицу для грубой оценки проекта. Забиваешь всякие параметры, и высвечивается примерная стоимость услуг.

Я подошел к задаче с юношеским задором и рвением, присущим недавним выпускникам. Сваял монструозную эксельку и отдал ее консультантам. Босс взглянул, хмыкнул, но ничего не сказал. Дескать, давайте пользоваться.

Довольно быстро выяснилось, что пользоваться ей не хотят, по-старому все оценивают. Почему? Потому что пипец какая сложная штука получилась. Громоздкая, неудобная.

Я решил, что дело в интерфейсе. Какой-то он некрасивый. Стал менять цвета, перегруппировывать данные. К счастью, босс остановил и сказал: «При чем тут цвета плашек? Все переделывай. Видишь же — не работает. Упрощать надо».

В результате нескольких подходов экселька сократилась в несколько раз и стала совсем простой. В таком виде она прожила несколько лет. Уж пару раз работу поменял, а проекты все в этой таблице оценивали.

Я часто слышу от менеджеров: «Нашим продуктом мало пользуются! Надо его улучшить!» Или: «В моем проекте команда не работает по процессу! Надо процессы улучшить!»

Чудовищная ошибка.

Улучшать можно только продукт, которым пользуются. Если не пользуются, улучшать не надо. Надо кардинально переделывать.

Улучшать можно только процессы, по которым люди работают. Если процессы не соблюдают, игнорируют, стараются обойти, то и улучшать бессмысленно. Нужно отменять и переписывать.

Или сделали вы дорожку в парке, а по ней не ходят. Не надейтесь, что поставите на ней фонари и скамейки, и люди потянутся. Надо прокладывать новую дорожку. Даже если уже извели на эту тонны асфальта.

Не пользуются — не улучшай, а ломай и переделывай. Эта простая истина экономит менеджеру кучу времени. Правда, ее еще нужно принять. Но тут уж все от вас зависит.

​🚅 Наведи и скажи

Я фильм посмотрел, называется «Взрыв на Синкансэне». Про суперскоростные поезда в Японии. Сюжет, мягко говоря, не нов: поезд, заминированный злодеем, взорвется, если скорость упадет ниже 100 км/ч.

Но я всегда обращаю внимание на дурацкие детали. Тут меня удивило поведение машинистки поезда. Она указывала пальцем на элементы управления и описывала их состояние или свои действия.

Показывает на монитор с данными о дороге: «Путь свободен». Указывает на другой экран: «Двери закрыты». На таймер: «Время подтверждено». Берется за рычаг и переводит на три позиции: «Тормоза отпущены. Переключаю — раз, два, три».

Так каждое действие: показывает и говорит. И не она одна — проводники делают то же. «Посадка завершена». «Боковой сигнал погас». Что за заговор сумасшедших? Даже в критической ситуации указывают и говорят!

Оказывается, это техника «наведи и скажи», являющаяся стандартом безопасности на железнодорожном транспорте в Японии. Простое действие, а снижает количество ошибок в разы. Почему? Потому что подключается несколько каналов восприятия — зрение, слух, моторика. Когда указываешь пальцем и говоришь, мозг четче и надежнее фиксирует происходящее, чем когда просто думаешь. Усталость, автоматизм, рассеянность компенсируются физическим действием и голосом. Двойной эффект: и подтвердил выполнение, и запомнил на будущее.

По сути, метод работы с чек-листами. Чек-лист напоминает, что надо сделать, а «наведи и скажи» помогает проверить сделанное.

Любопытно, что я придумал эту технику в детстве, совершенно независимо от японцев. Мы в школу таскали огромные портфели с учебниками, кучей тетрадок, контурными картами и прочим мусором. Оставить в классе было нельзя. Тот, кто не принес, страдал от учительского гнева.
Мне было проще не упустить что-то важное, когда, собирая вещи в школу, я указывал на учебник и называл предмет. Работало! Никогда ничего не забывал. )

Взрослым тоже полезно. Собираешься в длительную поездку, проходишь по квартире, тыкая пальцем: «Окно — закрыто. Чайник — отключен. Вода — перекрыта».

Можно и в работе применить, особенно там, где важна концентрация. Проверяешь сборку или выкатываешь обновление на прод — техника «наведи и скажи» отлично помогает.
«Доработка протестирована. Конфиг проверен. Деплой пошел». Проговариваешь, не упускаешь детали, нет тревожного «все ли я успел?» Особенно в каком-нибудь стартапе, ночью, накануне дедлайна, когда устал дико.

Вот вы утром на работу поехали. Утюг выключили? Уверены? А вы вообще его включали сегодня? Не помните? Дверь на ключ закрыли или думаете, что закрыли? Видите, сколько сразу сомнений.

А вы не сомневайтесь — наведите и скажите. Японские железнодорожники плохого не посоветуют.

​🔩 Русский язык и гайки

Когда я поступил в аспирантуру, выяснилось, что есть обязательная повинность: сидеть в приемной комиссии. А потом еще и принимать вступительные экзамены. ЕГЭ на тот момент не изобрели, в универ поступали по старинке.

Меня записали на устную математику на родной кафедре и на тестирование по русскому — следить, чтобы абитуриенты не списывали.

К задаче «чтобы не списывали» я отнесся со всей серьезностью. Пришел в аудиторию за десять минут до начала, выгреб из парт заблаговременно припрятанные там шпоры. Запустил абитуру не толпой, а по одному, проследив, чтобы каждый оставил вещи на столе при входе.
Еще с приемной комиссии я помнил, кто с кем подавал документы, и рассадил друзей-приятелей по разным углам. Никакой дружеской помощи.

Выдал листочки с заданиями. Начался экзамен.

Абитура приуныла. Поднимали глаза от листочков, встречали мой грозный взгляд и не делали даже робких попыток жульничать. Да и как вчерашнему школьнику провести вчерашнего студента на списывании? Без шансов.

В середине экзамена дверь распахнулась и вошла завкафедрой русского языка. «Что это у вас тут так тихо?» — шепотом спросила она. «Тихо? Экзамен же», — ответил я. «Что же, никто не списывает?» — удивилась завкафедрой. «Никто. А что тут списывать? Тест несложный, я посмотрел», — сказал я.

«То есть вы вот так закрутили гайки, по-настоящему, да?» — еще больше удивилась она. «Разумеется. Зачем нам студенты, которые слово «корова» пишут с ошибками?» — с апломбом сказал я.
«Ох, Сергей», — вздохнула она.

Прошла по рядам, заглядывая в работы. Одному подсказала верную букву, другому намекнула, что надо поставить запятую, у третьего исправила ошибку, четвертому порекомендовала вспомнить правило. Процедура заняла пару минут, но абитуриенты оживились, на лицах появился румянец.

«Они в ужасном стрессе, — сказала завкафедрой, — понапишут сейчас ерунды всякой. Пусть выдохнут и успокоятся. Кто совсем ничего не знает, и так не пройдет. Остальным надо дать шанс. Хорошо, что вы запрещаете списывать, но совсем уж палку не перегибайте, очень вас прошу».

Я мысленно возмутился. Смягчать условия испытания? С какой стати? Нечестно, неправильно!

Годы спустя я думаю иначе. И, кажется, понимаю, о чем она тогда говорила. Когда до отказа закручиваешь гайки управленческих репрессий, люди думают не о том, как лучше решить задачу или выполнить проект. Они думают, как избавиться от гаек. С экзаменом по русскому понятно: ты поступаешь в вуз, бежать некуда, придется потерпеть.
С работой не так. Там сбежать обычно проще, чем терпеть. Но кто от этого выиграет?

Даже если кажется, что правила важнее людей, всегда есть исключения. Маленькие, но есть. И не надо стесняться ими пользоваться. Иногда послабление — это не слабость. Дай людям чуть больше воздуха, и они сделают работу лучше, чем под давлением.

Гайки у менеджера должны быть, во всех смыслах. Но крутить их надо очень аккуратно. Нежно. А то так и резьбу сорвать недолго.

​🤖 Прогресс

Чат-жэ-пэ-тэ становится все умнее и искуснее в моих задачах. С каждым днем он лучше и лучше. Восторг!

С нетерпением жду, когда из доброжелательного и услужливого умника он превратится в умника-говнюка. Уверен, этого не избежать.

– Реши вот это уравнение.
– Пошел нахрен, сам решай.

​⚙️ Команда

Команда — это не коллектив единомышленников. Не группа профессионалов. Не отряд храбрецов в неравном бою с клиентскими проблемами. Не племя и не секта. Не клуб по интересам. И не тусовка вдохновленных и энергичных.

Настоящая команда — это система.

Какие свойства системы ценят менеджеры? Предсказуемость и устойчивость.

Предсказуемость означает, что на вход команда получает задачу, и в нужное время выдает решение. Это офигительно, ведь тогда ты можешь прогнозировать работу с точки зрения сроков и качества. И за счет этого уменьшать неопределенность, планируя, договариваясь с клиентами, зарабатывая. Просто потому, что команда предсказуема.
Если ты попросил команду выполнить проект, то вправе рассчитывать, что команда справится, и тебя устроит результат. Непредсказуемая команда — толпа вредителей.
Предсказуемость — сила.

Теперь устойчивость. Устойчивая система работает, если из нее исключить часть. Представьте, что есть хоккейный клуб, и лучший игрок получил травму. Если команда начала проигрывать матч за матчем, это не команда. Команда не должна сбоить, даже если вырубают звездного игрока. Более того, команда как система должна быть устойчива и к потере нескольких игроков. Понятно, что существует предел, после которого все равно производительность и качество просядут — если выбыли все игроки, последствий не избежать. Но у крутых команд этот порог высок, они устойчивы к потерям. Потому что команда — система.

В проектной работе на предсказуемости и устойчивости все держится. Чем меньше эти качества проявляются, тем меньше шансов сделать проект. Умный менеджер старается превратить команду в систему. Не очень умный сам кодит ночами и рыдает. «Ой, у меня один заболел, а другой уволился, все пропало!» Значит, нет у тебя команды.

Системность рождает гибкость, управляемость, спокойствие и уверенность. То есть свободу.

🍰 Тренажер для менеджеров и не только 1151-1023

Вы — руководитель отдела тестирования. Несколько месяцев назад ваша сотрудница Диана сказала, что хочет перейти в аналитический отдел.

Вы сильно расстроились: Диана великолепная тестировщица и приятный человек, очень жаль ее терять. Но делать нечего. Хочет Диана в аналитики — ее право. Начальник аналитиков, Вася, очень рад Диану заполучить. Повезло!

С 1 марта Диана перешла в аналитический отдел. Сейчас начало апреля, закончился первый квартал. Пора оценивать работу сотрудников и выписывать квартальные премии.

Но как быть с бонусом Дианы? Она трудилась у вас в январе и феврале, а потом ушла, квартал не доработала.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🔪 Комментарии к задачке 1151-1023

Чтобы принимать верные решения в подобных ситуациях, нужно хорошо понять и прочувствовать контекст. Давайте с ним и разберемся.

Итак, есть тестировщица Диана, вас полностью устраивают ее профессиональные качества. Да и как человек она молодец. Это означает, что Диана хорошая сотрудница: предсказуемая, надежная, эффективная. Еще и нетоксичная. Нужные качества!

Но ваши управленческие обязанности и задачи на Диане не заканчиваются. Кроме Дианы есть и другие сотрудники. Вы отвечаете перед руководством компании за то, как работает ваш отдел, а еще вы отвечаете за бюджет отдела.
В одной компании вы эту ответственность ощущаете всем телом — контролируете каждую копейку. В другой только знаете границы, за которые выходить нельзя. Но в любой компании линейный руководитель обязан следить за бюджетом.

И если бы этой обязанности не было, вольны были бы поступать с деньгами как угодно. Купить каждому компьютер, самый производительный из существующих на рынке, еще и ноутбук, и телефон в придачу. Поехать всем коллективом на тимбилдинг в Калифорнию. Отправить коллег на любой курс или конференцию, да хоть каждый день пусть ездят. Нанимать только топовых дорогих спецов. Платить людям какие угодно премии, лишь бы работали хорошо.

Все бы так хотели жить! Но живут иначе: считают, учитывают, определяют приоритеты, не тратят ресурсы понапрасну. Не забывайте, это не ваши деньги, а компании. Так и надо оценивать ситуацию — с позиции рачительного управляющего. Теперь к выбору варианта.

Вариант С, в котором вы решаете не платить бонус Диане, поскольку она больше не работает в вашем отделе, наихудший из предложенных.

Не потому, что неверен с точки зрения отношений между людьми. А потому, что прагматика важнее чувств: оставив Диану без премии, вы игнорируете ее вклад в работу. Диана два месяца трудилась в отделе, и вы наверняка получили от этого пользу. Разумно и правильно выразить позитив в деньгах. И потом, лишенная бонуса Диана рано или поздно расскажет об этом бывшим коллегам. А те решат, что вы не цените хорошего работника, если он уходит. Это ухудшит климат в коллективе.

Диана ни в чем не виновата, работала хорошо и честно, платить ей точно надо. Но сколько?

Вариант А — дать Диане бонус за три месяца — допустим, хотя и не является наилучшим. Выглядит благородно, но создает несколько проблем. Бонус — часть оценки работы в определенной структуре и часть вполне конкретного бюджета. Вы отвечаете за свой отдел, не за другие. В марте Диана уже не работала под вашим руководством, вы не можете объективно судить, как она справлялась у Васи. Но что еще хуже, Вася может рассчитывать, что премию за март он выпишет сам. Потому что у него свой бюджет и своя система оценивания. Присваивая себе право выдать весь бонус, вы залезаете на чужую территорию. Зачем вам конфликт с Васей?

Вариант D, когда вы делите с Васей бонус пополам, чуть лучше предыдущего, но тоже так себе. Почему пополам? Диана у вас проработала два месяца, у Васи — один. Такое разделение вызывает вопросы у обеих сторон: Вася как будто платит отступные за Диану, а вы почему-то ей недоплачиваете за хорошую работу. Лучше придерживаться пропорционального подхода. Тогда и Диане будет понятно, что ее результаты оцениваются там, где были получены.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Выписывайте Диане 2/3 бонуса, за январь и февраль. А треть, бонус за март, заплатит Вася. Или не заплатит, если Диана не успеет себя проявить. Она же меняет профессию, мгновенный успех в новой не гарантирован.

«Но тогда Диана рискует получить меньше, чем могла бы!» Да, все так. Перешла бы к Васе с апреля, получила бы от вас полную премию. Это справедливо, логично и прозрачно.

Вы не обязаны заботиться о комфортности перехода своих сотрудников в другие отделы. Вы не обязаны награждать сотрудников других отделов. Но вы уважаете хорошие результаты Дианы в своем отделе и платите за них адекватную премию из своего бюджета. А остальное — Васино дело.

​🗜 Менеджеры на букву «м»

Трудился я на заре карьеры в айтишной компании, созданной бывшими силовиками. Как известно, бывших силовиков не бывает, так что весь свой опыт и взгляды на жизнь они принесли на новое место работы. Топы тоже были из силовиков.

А обычные сотрудники были молодыми талантливыми математиками и программистами, выпускниками хороших вузов. С прекрасными мозгами и бьющей через край энергией. Но вот беда — никак не прививались этой молодежи правильные, по мнению топов, представления о дисциплине.

То отправятся обедать и сидят в корпоративной кафешке час или полтора вместо положенных сорока пяти минут. Чего они там болтают?

То опоздают к началу рабочего дня минут на пять. Или пойдет кто-нибудь в туалет, а компьютер не заблокирует — нарушит правила информационной безопасности.

С последней проблемой боролись весьма любопытным образом. Когда менеджер видел, что сотрудник покинул рабочее место, а комп не заблокировал, он садился за этот комп и делал сотруднику какую-нибудь гадость. Мог отправить высокому начальству письмо от имени сотрудника с текстом типа «Да вы козел, Поликарп Поликарпович!» Мог стереть с жесткого диска важный документ. Поменять пароль. Оформить отпуск в неудобное время. Испортить файл с результатами двухдневной работы.
Возвращаешься из туалета, а у тебя проблемы. И организовал их не какой-то диверсант, а твой руководитель.

Когда это произошло со мной, и красивая аналитическая схема, которую я пару дней рисовал, была уничтожена, я был шоке. И отважился спросить у моего менеджера, неужели наказать меня за незаблокированный комп важнее, чем получить решенную задачу?

Он сказал, что нерешенная задача — моя проблема, я за нее буду отдуваться. А вот проблема безопасности — его проблема. И есть четкое указание ее решать. В том числе, такими способами. Я спросил, не противно ли ему такое делать со своими сотрудниками. А он удивленно посмотрел на меня и сказал: «Конечно не противно. Я же должен следить за вами и управлять вами. Следить во всех аспектах! Я же менеджер!»

Обычно в этой компании работали меньше года. Потом разумные люди, разумеется, сбегали. Но дело даже не в этом. Дело в уроках, которые мы выносим из той или иной ситуации. А здесь урок был такой: быть менеджером совершенно не означает, что нужно быть при этом мудаком. Даже если сверху есть указание им быть.

Наверное, это самое важное для любого менеджера.

​🚽 Туалеты и начальники

Пришел я однажды работать в западную компанию. Совсем небольшая, человек тридцать сотрудников. Бутиковая атмосфера с минимумом бюрократии. И жесткий авторитарный гендиректор, канадец.

Работаю, все нормально. Стена в офисе стеклянная, за ней коридор. С моего рабочего места видна дверь в туалет. Удивительно: никогда не вижу, чтобы гендир этот туалет посещал. Он приезжает на работу ближе к полудню, сидит допоздна. А в туалет не ходит. Как так?

И гложет меня этот вопрос, сил нет! Спросил у коллег, а они смеются: «Так у босса нашего свой туалет. Неприметная дверь, что в углу кабинета, туда ведет!» Оказалось, когда офис сняли, пришлось делать в нем ремонт. Бигбосс позаботился о персональной уборной. В общий туалет не ходит.

Мне это показалось странным, но потом я поработал там несколько лет, познакомился с боссом поближе и понял, что эта странность — полная ерунда по сравнению с остальными его странностями. Сущий пустяк.

Из той компании я перешел в большой импортный банк. Тысячи сотрудников, свое многоэтажное здание. Интриги, борьба за ресурсы, многомесячные согласования решений. Ты меня душишь сегодня, я тебя душу завтра. Короче, политика в полный рост.

Офис состоит из изолированных друг от друга оупенспейсов. В одном все айтишники, в другом рисковики, в третьем коммерческий блок, в четвертом маркетологи. И так далее.

В головной части каждого оупенспейса есть зона отдельных кабинетов — в самом красивом сидит руководитель всего блока. Важный и могущественный начальник, член правления банка. Рядом кабинеты поменьше, там его подчиненные — директора департаментов. Тут же находится зона туалетов, общих для всего оупенспейса. И так на каждом этаже.

С моего рабочего места двери в туалеты прекрасно просматриваются. И что же? Я ни разу не видел, чтобы бигбосс их посещал. Сотни людей мелькают весь день передо мной, регулярно ходят в туалет. Обычные сотрудники, директора департаментов из нашего блока. А самый главный — нет.

Может показаться, что я только тем и занимаюсь, что слежу за туалетами. Отнюдь! Я много работаю. Но эта загадка почему-то не дает покоя.

Я менеджер проектов и много бегаю по разным отделам. То есть часто бываю на всех этажах, во всех оупенспейсах. Как-то задержался на совещании в переговорке на этаж выше нашего, у айтишников. Захожу там же в туалет. И кого я встречаю? Своего высокого начальника. Увидев меня, он нервно кивает и столь же нервно застегивает брюки. Я готов провалиться сквозь землю, так мне неловко быть в это время в этом месте. Как будто я застал начальство за каким-то постыдным занятием. Не соответствующим его высокому статусу.

И тогда я наконец-то понял! Вот что общего у топов из абсолютно разных компаний. Вот почему на прошлой работе гендир построил личный тубзик! Вот почему в огромном банке член правления не ходит в туалет, расположенный в паре метров от его кабинета, а спускается на другой этаж. Они не хотят встретить в туалете своих подчиненных.

Потому что, если ты начальник, сам факт, что ты делаешь что-то такое, что делают обычные люди, тебя опускает на их уровень. Как будто ты такой же, как они. А ты не можешь быть таким, как они.

Ты же могущественный, всезнающий, никогда не устающий босс с железными нервами. Ты стратег, умеешь заглянуть за горизонт. Повелеваешь сотнями людей. Как ты можешь расстегнуть ширинку и отлить после трех чашек кофе? На глазах у подчиненных! Я уж не говорю про более масштабные туалетные дела.
И вот ты спускаешься на этаж ниже. Или строишь отдельный санузел. Прячешься, чтобы сохранить дистанцию.

Можно ли иначе? Конечно. Но тогда и уважение придется выстраивать не на статусе. Не на том, что ты никогда не ошибаешься, а, например, на том, что держишь слово и не теряешься в трудный момент.

Оба пути возможны. Если руководишь, ты все равно немного отдельно. Это нормально. Важно только помнить — зачем.

​🍩 Спасибо

Спасибо вам, горизонтально ориентированные люди. ) Я смотрю на вас, и это стимулирует следить за собственным весом.

Спасибо вам, создатели неудачных продуктов. Я смотрю на ваши странные поделки, и учусь не создавать таких же.

Спасибо вам, безграмотные авторы вторичных текстов. Я читаю их, ужасаюсь и тут же обещаю себе писать лучше.

Спасибо вам, плохие менеджеры. Я смотрю на вашу работу и понимаю, что не зря много лет подряд стараюсь делать свою хорошо.

Спасибо вам, неадекватные начальники. Вспоминаю вас и радуюсь, что я не такой.

Правда, спасибо вам.

Удачные кейсы и хорошие истории побуждают восхищаться и аплодировать. Но учиться, развиваться и становиться лучше можно только на плохих примерах. Спасибо.

​🔄 Повторение

Одна из главных речевых ошибок в бизнес-среде — неправильное ударение в слове «каталог».

Говорят «ката́лог», хотя правильно ставить ударение на «о»: катало́г.

На малограмотных жертв ЕГЭ я давно махнул рукой, им поможет только самообразование. Или ничего уже не поможет, не знаю. Фиг бы с ними. Самое ужасное в этой истории другое: ты сам слышишь отовсюду неверное произношение и перестаешь обращать на него внимание. Более того, когда встречаешь это слово в тексте, мысленно можешь произнести его неверно.

И ничего тут не поделаешь, так устроен человек. Если о чем-то часто слышишь, начинаешь верить. Не потому что ты легковнушаемый или наивный. Просто мозгу удобнее не анализировать идею каждый раз заново, а принять ее как знакомую, если она уже звучала. То, что знакомо, кажется безопасным и правильным. Не требующим обдумывания.

Именно поэтому реклама действует, даже когда кажется, что не действует. Именно поэтому идеи, которые повторяются, начинают казаться здравыми. Даже если они спорные. Даже если они вредные. Даже если они никем не проверялись.

Если ты проголодался и можешь купить только шоколадный батончик, какой купишь? То-то же.

Так же появляется мода на управленческие практики. Люди начинают применять то, что на слуху, без лишних вопросов. Команду в выходные везут на веревочный тренинг, потому что всех возят. В компании у разрабов появляются KPI, хотя никто не знает, что с ними делать. Руководитель внедряет новый таск-трекер, потому что в отрасли все о нем говорят.
Перестают разбираться в сути — потому что идея кажется знакомой и верной.

Бывает и наоборот. Полезные, сильные идеи забываются просто потому, что никто их не озвучивает. Они не звучат — и постепенно вытесняются более громкими и агрессивными.

Иногда достаточно того, чтобы какая-то мысль мелькала в ленте, в разговорах, в обсуждениях. Неважно, что ты не согласен. Само присутствие делает ее ближе, привычнее. Так происходит с методологиями, управленческими подходами, политическими лозунгами, массовой культурой.

Поэтому важно останавливаться и проверять убеждения. Не для того, чтобы сомневаться во всем, а чтобы не идти за голосом, который просто чаще других звучит. Полезно задаться вопросом: я действительно в это верю — или просто много раз слышал? И работает ли это в моей ситуации?

И если есть идея, которую считаешь важной, не бойся говорить о ней снова. Даже если кажется, что тебя уже слышали. Десять раз, сто, тысячу — все будет мало. Повторение — не только мать учения, но и способ внушения. Повторение работает. И кто использует его осознанно, у того больше шансов влиять.

А еще правильно ставьте ударение: катало́г.

🔢 Тренажер для менеджеров и не только 1152-1024

Вы — сотрудник айтишной компании. Включили с утра комп, а там как гром с ясного неба: проводится оценка «360 градусов». Это когда коллеги друг друга оценивают. В основном, софт-скилы: исполнительность, инициативность, ответственность, склонность к развитию, эмпатию, способность урегулировать конфликт, лидерские качества. И тому подобное.

Вы не то чтобы профессиональный оценщик чужой эмпатии и инициативности, но эйчары придумали, а руководство не возражает. Придется оценивать.

Правила игры простые: можете выбрать тех, кто вас оценит. А кто-то, возможно, выберет в оценщики именно вас. Так и случилось! Несколько человек хотят, чтобы вы их оценили. Среди них Катя из юридического отдела.

Как специалист она хороша. Но в общении далеко не зайчик и не котенок. Жесткая чересчур. Слишком требовательна. Придирается. Язва та еще. Полгода назад с вами в проекте работала, уж попила кровушки. Это ей не так, то ей не эдак. В общем, не слишком вам Катя приятна. Мягко говоря. И почему она именно вас выбрала в оценщики? Может, начальство навязало, кто знает.

Но оценить-то ее надо.