🧥 Гардеробное мышление
Тысячу раз видел объявление «За оставленные в гардеробе ценные вещи администрация ответственности не несет». Но ни разу не видел объявления «Ты сам отвечаешь за то, что оставил в карманах». Вроде бы это очевидно.
А в работе почему-то не очевидно. Сотрудник ждет, что ему скажут: вот твоя зона ответственности, вот твои обязанности. А не сказали, значит, не его. Это нормально для макдачной, но не годится для проектной работы. В проектах ответственность не выдают, ее берут.
Хочешь, чтобы проект не загнулся — смотри, не забыл ли ты что-то важное. И не жди, что кто-то напомнит.
Тысячу раз видел объявление «За оставленные в гардеробе ценные вещи администрация ответственности не несет». Но ни разу не видел объявления «Ты сам отвечаешь за то, что оставил в карманах». Вроде бы это очевидно.
А в работе почему-то не очевидно. Сотрудник ждет, что ему скажут: вот твоя зона ответственности, вот твои обязанности. А не сказали, значит, не его. Это нормально для макдачной, но не годится для проектной работы. В проектах ответственность не выдают, ее берут.
Хочешь, чтобы проект не загнулся — смотри, не забыл ли ты что-то важное. И не жди, что кто-то напомнит.
👋 Продавай
Аня — дизайнер. Очень толковая. Делает все стильно, аккуратно, со вкусом. Недавно говорит: «Работаю, стараюсь, портфолио хорошее, клиенты довольны. А новых почти нет. Люди вроде интересуются, спрашивают, но дальше ничего не происходит. Ох, тяжела доля самозанятого».
Я не эксперт ни в дизайне, ни в продажах, так, разговор поддерживал. Но даже мне стало понятно: Аня много показывает, как умеет дизайнить. Делится работами, участвует в обсуждениях, отвечает на вопросы, все как надо. Она любит свою профессию, никому не отказывает, все с удовольствием этим пользуются. Движуха! Жизнь кипит!
Но Аня нигде прямо не говорит, что именно она предлагает, в каком формате работает, чем может быть полезна. То есть продукт есть, обертка красивая, а попытки его продать нет. Как будто пришел в магазин, пирожные нравятся, а как их купить — непонятно.
Такое сплошь и рядом. Особенно у тех, кто хорошо делает свое дело и старается быть деликатным. Кажется, если ты работаешь качественно и с душой, этого достаточно. А продавать себя как-то неловко, не по-настоящему. Зачем навязываться? Кому надо, сам придет, оценит и купит.
Но снаружи это выглядит иначе. Люди могут искренне восхищаться твоей работой, и при этом не понимать, что к тебе вообще можно обратиться. Или не знать, как это сделать, с чего начать, сколько стоит, какие сроки. У тебя может быть миллион лайков и благодарностей и пустой холодильник. Потому что люди, даже если им нравится, что вы делаете, не всегда догадываются, что вы это делаете для них.
Есть разница между «понравиться» и «продать». Иногда простое уточнение вроде «я делаю такие задачи под заказ, можно обсудить» меняет все. Даже впаривать не надо. Просто, ясно, по-человечески. Так от симпатии и восхищения переходят к продаже. А входящий платеж мотивирует больше, чем лайк.
Аня — дизайнер. Очень толковая. Делает все стильно, аккуратно, со вкусом. Недавно говорит: «Работаю, стараюсь, портфолио хорошее, клиенты довольны. А новых почти нет. Люди вроде интересуются, спрашивают, но дальше ничего не происходит. Ох, тяжела доля самозанятого».
Я не эксперт ни в дизайне, ни в продажах, так, разговор поддерживал. Но даже мне стало понятно: Аня много показывает, как умеет дизайнить. Делится работами, участвует в обсуждениях, отвечает на вопросы, все как надо. Она любит свою профессию, никому не отказывает, все с удовольствием этим пользуются. Движуха! Жизнь кипит!
Но Аня нигде прямо не говорит, что именно она предлагает, в каком формате работает, чем может быть полезна. То есть продукт есть, обертка красивая, а попытки его продать нет. Как будто пришел в магазин, пирожные нравятся, а как их купить — непонятно.
Такое сплошь и рядом. Особенно у тех, кто хорошо делает свое дело и старается быть деликатным. Кажется, если ты работаешь качественно и с душой, этого достаточно. А продавать себя как-то неловко, не по-настоящему. Зачем навязываться? Кому надо, сам придет, оценит и купит.
Но снаружи это выглядит иначе. Люди могут искренне восхищаться твоей работой, и при этом не понимать, что к тебе вообще можно обратиться. Или не знать, как это сделать, с чего начать, сколько стоит, какие сроки. У тебя может быть миллион лайков и благодарностей и пустой холодильник. Потому что люди, даже если им нравится, что вы делаете, не всегда догадываются, что вы это делаете для них.
Есть разница между «понравиться» и «продать». Иногда простое уточнение вроде «я делаю такие задачи под заказ, можно обсудить» меняет все. Даже впаривать не надо. Просто, ясно, по-человечески. Так от симпатии и восхищения переходят к продаже. А входящий платеж мотивирует больше, чем лайк.
❤🔥1
🫖 Взрослые разговоры
С раннего детства семейные застолья я проводил со взрослыми. Родичи мои были людьми неглупыми и образованными, гости к ним приходили такие же, и слушать разговоры было безумно интересно. Полагаю, я многое почерпнул из этих посиделок, чему-то научился, что-то запомнил и сделал выводы. Да и что сравнится с хорошей историей и неведомым ребенку опытом?
Так было принято не у всех: многие наши знакомые детей за стол не пускали, дескать, нечего слушать взрослые разговоры. Тоже позиция, но дети их многое упустили в развитии. )
Вчера общаемся на работе — планируем важную встречу, обсуждаем состав участников. Один из руководителей предлагает позвать на встречу Васю, начинающего менеджера. Другой возражает: «Не надо Васю звать. У нас совещание про стратегические вопросы. А Вася не про стратегию, у него сейчас уровень чуть выше хорошего исполнителя. Неопытный еще совсем. Зачем он нам?»
Тогда первый подумал и говорит: «Знаешь, странно и неестественно, если в детский сад придет взрослый мужчина и будет пытаться играть с малышами по малышовым правилам. Но абсолютно нормально, когда в компанию взрослых придет мальчик и будет слушать, запоминать, копировать их. Научится чему-то, усвоит годную модель поведения и вырастет. Мы же хотим, чтобы Вася рос как менеджер? Зовем Васю обязательно».
Очень верная идея. Хочешь вырастить нормального управленца — приглашай его за взрослый стол, где более опытные коллеги обсуждают серьезные вопросы. Пусть слушает, думает и учится. Даже если поначалу будет молчать. Те, кто сегодня молчат за взрослым столом, завтра будут решать, кто за этот стол попадет.
С раннего детства семейные застолья я проводил со взрослыми. Родичи мои были людьми неглупыми и образованными, гости к ним приходили такие же, и слушать разговоры было безумно интересно. Полагаю, я многое почерпнул из этих посиделок, чему-то научился, что-то запомнил и сделал выводы. Да и что сравнится с хорошей историей и неведомым ребенку опытом?
Так было принято не у всех: многие наши знакомые детей за стол не пускали, дескать, нечего слушать взрослые разговоры. Тоже позиция, но дети их многое упустили в развитии. )
Вчера общаемся на работе — планируем важную встречу, обсуждаем состав участников. Один из руководителей предлагает позвать на встречу Васю, начинающего менеджера. Другой возражает: «Не надо Васю звать. У нас совещание про стратегические вопросы. А Вася не про стратегию, у него сейчас уровень чуть выше хорошего исполнителя. Неопытный еще совсем. Зачем он нам?»
Тогда первый подумал и говорит: «Знаешь, странно и неестественно, если в детский сад придет взрослый мужчина и будет пытаться играть с малышами по малышовым правилам. Но абсолютно нормально, когда в компанию взрослых придет мальчик и будет слушать, запоминать, копировать их. Научится чему-то, усвоит годную модель поведения и вырастет. Мы же хотим, чтобы Вася рос как менеджер? Зовем Васю обязательно».
Очень верная идея. Хочешь вырастить нормального управленца — приглашай его за взрослый стол, где более опытные коллеги обсуждают серьезные вопросы. Пусть слушает, думает и учится. Даже если поначалу будет молчать. Те, кто сегодня молчат за взрослым столом, завтра будут решать, кто за этот стол попадет.
❤🔥1👍1
👡 Тренажер для менеджеров и не только 1145-1017
Вы — аналитик. Второй день на новом месте, в большой производственной компании. Вчера оформились, а сегодня уже в гуще событий — знакомились с людьми, получили от Зары, вашей руководительницы, первые задачи. Динамично, интересно.
Рабочий день по трудовому договору с 9 до 18. Сейчас на часах 19:06. Вы считаете, что для первого раза хватит. Пора домой. Встаете, собираетесь. Коллеги удивленно на вас смотрят. Один из них отводит вас в сторонку и говорит: «Просто хочу предупредить. Не принято уходить раньше Зары. Она этого очень не любит. Бывает, ее дергают топы, и тогда нужна наша помощь. Редко, но бывает. Пока начальница в офисе, сотрудники не уходят».
Вы не боитесь переработок, но жить по графику Зары не хотели бы.
Вы — аналитик. Второй день на новом месте, в большой производственной компании. Вчера оформились, а сегодня уже в гуще событий — знакомились с людьми, получили от Зары, вашей руководительницы, первые задачи. Динамично, интересно.
Рабочий день по трудовому договору с 9 до 18. Сейчас на часах 19:06. Вы считаете, что для первого раза хватит. Пора домой. Встаете, собираетесь. Коллеги удивленно на вас смотрят. Один из них отводит вас в сторонку и говорит: «Просто хочу предупредить. Не принято уходить раньше Зары. Она этого очень не любит. Бывает, ее дергают топы, и тогда нужна наша помощь. Редко, но бывает. Пока начальница в офисе, сотрудники не уходят».
Вы не боитесь переработок, но жить по графику Зары не хотели бы.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
⌛️ Комментарии к задачке 1145-1017
Вариант А, в котором вы посылаете куда подальше Зару с ее правилами и уходите домой, плох. Поступок импульсивный и эмоциональный. На такие тянет, когда человек сталкивается с новой, непонятной или несправедливой нормой. Да, можно порадоваться за смелость отстаивать личные границы. Но в корпоративной культуре, особенно если вы второй день в компании, это воспримут не как силу, а как неумение адаптироваться. Репутация формируется с первых часов, и если вы сразу игнорируете негласные правила, это не прибавит вам очков.
Да, правило выглядит странным. Но резкое несогласие отрежет вас от поддержки коллег и не даст выстроить нормальные отношения с Зарой. В больших системах надо действовать тоньше. Не потому, что вы слабый, а потому, что лучше влиять, чем просто демонстрировать позицию.
Вариант Е, когда вы собираетесь подговорить коллег уходить вовремя, рассчитывая сломать систему, плох.
Иногда перемены в компании начинаются с одного человека. Но есть нюанс: вы второй день на работе. Ни авторитета, ни понимания внутренней динамики, ни доверия команды. Вашу инициативу воспримут как наивную или даже угрожающую. Вы не станете лидером перемен, но получите ярлык проблемного новичка. Чтобы изменить систему, надо сначала в ней укрепиться, а не сразу бросаться в бой. В корпоративной иерархичной среде инициативы снизу работают только тогда, когда опираются на репутацию, связи, влияние. Пройдут месяцы, прежде чем вы их получите. Кстати, хотят ли ваши коллеги перемен?
Вариант F, в котором вы принимаете правила Зары, плох. На первый взгляд, это способ не конфликтовать c Зарой, влиться в коллектив и показать лояльность. Но в долгосрочной перспективе это дорого вам обойдется. Приняв правило без внутреннего согласия, вы закладываете основу конфликта с самим собой. Особенно если переработки без видимого смысла вам не близки. Чем дольше делаете то, с чем категорически не согласны, тем больше раздражения накопите. Да, иногда стоит подыграть системе. Но если на старте не разделяете ценность местного ритуала, считаете его не просто нелепым, но и вредным, зафиксируйте принятие как тактическое решение, а не новый стиль жизни. В противном случае неизбежна демотивация. Не только та, где вам лень работать, но и та, где вы теряете уважение к себе. Для работы вдолгую нужна осознанная лояльность, а не вынужденная.
Вариант В — завтра же свалить — понятен, хотя и вызывает вопросы. Вроде бы разумно: увидел проблему, сделал вывод, принял решение. Но снова эта поспешность! Ладно, невыносимо вам тут с первых секунд, аж выворачивает — бегите. Но подумайте, что пока вы видите только фрагмент культуры. Может, Зара начальник-самодур. А, может, ее требование родилось из объективных причин: ритм работы компании таков, что вечером у топов доходят руки до ваших проектов. Вот топы и мучают Зару, ей приходится приспосабливаться. И Зара сама не в восторге! Вдруг Зара прекрасный менеджер, у нее есть чему учиться, а дурацкое правило — забавная странность. ) Или нет. Но разобраться-то можно.
Если система явно гнилая, нет шансов тут выжить, валите смело. Но зрелый сотрудник сначала наблюдает, анализирует, пробует понять систему. А не бросается наутек.
Вариант D — отпроситься у Зары — кажется разумным и вежливым, но так же плох. Вы передаёте ответственность за своё время начальнице, хотя формально свободны. Теперь Зара решает, заслужили ли вы право уйти. А если скажет: «Останься пока»? Сами же открыли дверь для ожиданий и решений, которые вам не по душе. Лучше уж молча уйти в 19:06.
Я рекомендую вариант С. Он не требует моментального выбора, но вы сохраняете готовность действовать, если дела плохи. Это не пассивность, а форма управленческой осознанности: сохранять фокус, изучая данные. Так и растут: сначала наблюдают за системами, а потом встраиваются или трансформируют их. И так легче отличить системную проблему от единичной.
Возможно, через неделю вы увидите, что всё куда мягче и гибче, чем сейчас кажется. Ну, или свалите. )
Вариант А, в котором вы посылаете куда подальше Зару с ее правилами и уходите домой, плох. Поступок импульсивный и эмоциональный. На такие тянет, когда человек сталкивается с новой, непонятной или несправедливой нормой. Да, можно порадоваться за смелость отстаивать личные границы. Но в корпоративной культуре, особенно если вы второй день в компании, это воспримут не как силу, а как неумение адаптироваться. Репутация формируется с первых часов, и если вы сразу игнорируете негласные правила, это не прибавит вам очков.
Да, правило выглядит странным. Но резкое несогласие отрежет вас от поддержки коллег и не даст выстроить нормальные отношения с Зарой. В больших системах надо действовать тоньше. Не потому, что вы слабый, а потому, что лучше влиять, чем просто демонстрировать позицию.
Вариант Е, когда вы собираетесь подговорить коллег уходить вовремя, рассчитывая сломать систему, плох.
Иногда перемены в компании начинаются с одного человека. Но есть нюанс: вы второй день на работе. Ни авторитета, ни понимания внутренней динамики, ни доверия команды. Вашу инициативу воспримут как наивную или даже угрожающую. Вы не станете лидером перемен, но получите ярлык проблемного новичка. Чтобы изменить систему, надо сначала в ней укрепиться, а не сразу бросаться в бой. В корпоративной иерархичной среде инициативы снизу работают только тогда, когда опираются на репутацию, связи, влияние. Пройдут месяцы, прежде чем вы их получите. Кстати, хотят ли ваши коллеги перемен?
Вариант F, в котором вы принимаете правила Зары, плох. На первый взгляд, это способ не конфликтовать c Зарой, влиться в коллектив и показать лояльность. Но в долгосрочной перспективе это дорого вам обойдется. Приняв правило без внутреннего согласия, вы закладываете основу конфликта с самим собой. Особенно если переработки без видимого смысла вам не близки. Чем дольше делаете то, с чем категорически не согласны, тем больше раздражения накопите. Да, иногда стоит подыграть системе. Но если на старте не разделяете ценность местного ритуала, считаете его не просто нелепым, но и вредным, зафиксируйте принятие как тактическое решение, а не новый стиль жизни. В противном случае неизбежна демотивация. Не только та, где вам лень работать, но и та, где вы теряете уважение к себе. Для работы вдолгую нужна осознанная лояльность, а не вынужденная.
Вариант В — завтра же свалить — понятен, хотя и вызывает вопросы. Вроде бы разумно: увидел проблему, сделал вывод, принял решение. Но снова эта поспешность! Ладно, невыносимо вам тут с первых секунд, аж выворачивает — бегите. Но подумайте, что пока вы видите только фрагмент культуры. Может, Зара начальник-самодур. А, может, ее требование родилось из объективных причин: ритм работы компании таков, что вечером у топов доходят руки до ваших проектов. Вот топы и мучают Зару, ей приходится приспосабливаться. И Зара сама не в восторге! Вдруг Зара прекрасный менеджер, у нее есть чему учиться, а дурацкое правило — забавная странность. ) Или нет. Но разобраться-то можно.
Если система явно гнилая, нет шансов тут выжить, валите смело. Но зрелый сотрудник сначала наблюдает, анализирует, пробует понять систему. А не бросается наутек.
Вариант D — отпроситься у Зары — кажется разумным и вежливым, но так же плох. Вы передаёте ответственность за своё время начальнице, хотя формально свободны. Теперь Зара решает, заслужили ли вы право уйти. А если скажет: «Останься пока»? Сами же открыли дверь для ожиданий и решений, которые вам не по душе. Лучше уж молча уйти в 19:06.
Я рекомендую вариант С. Он не требует моментального выбора, но вы сохраняете готовность действовать, если дела плохи. Это не пассивность, а форма управленческой осознанности: сохранять фокус, изучая данные. Так и растут: сначала наблюдают за системами, а потом встраиваются или трансформируют их. И так легче отличить системную проблему от единичной.
Возможно, через неделю вы увидите, что всё куда мягче и гибче, чем сейчас кажется. Ну, или свалите. )
👍2
🧮 Мгновенная проверка
Очень большой начальник в очень большой компании никому не верил на слово. Когда ему приносили какие-то данные, он не ленился быстренько их проверить. Например, принесут ему отчет по продажам, разбитый по месяцам. А он возьмет калькулятор, сложит все и увидит, что сумма не совпадает с той, что в документе. Или проценты при сложении не дают сто. Или в списке людей есть те, кто уже уволился. Всегда этот босс находил, как мгновенно проверить качество данных.
И сразу становилось ясно, стоит ли вообще обсуждать идею, основанную на таких расчетах. А еще становилось ясно, насколько человек, который эти данные принес, разумен, внимателен и профпригоден.
Это навсегда научило подчиненных следить за качеством и тестировать результаты заранее. Начальству же не лень проверить данные на вшивость. А кому приятно, когда на вшивость проверяют тебя?
Некоторые нервничали и считали, что босс придирается. Но он просто делал свою работу.
Каждый большой начальник должен уметь быстро проверить то, что ему принесли. И для дела польза, и люди в тонусе. А еще к такому боссу совсем иначе относишься. Уважаешь его. По-настоящему.
Очень большой начальник в очень большой компании никому не верил на слово. Когда ему приносили какие-то данные, он не ленился быстренько их проверить. Например, принесут ему отчет по продажам, разбитый по месяцам. А он возьмет калькулятор, сложит все и увидит, что сумма не совпадает с той, что в документе. Или проценты при сложении не дают сто. Или в списке людей есть те, кто уже уволился. Всегда этот босс находил, как мгновенно проверить качество данных.
И сразу становилось ясно, стоит ли вообще обсуждать идею, основанную на таких расчетах. А еще становилось ясно, насколько человек, который эти данные принес, разумен, внимателен и профпригоден.
Это навсегда научило подчиненных следить за качеством и тестировать результаты заранее. Начальству же не лень проверить данные на вшивость. А кому приятно, когда на вшивость проверяют тебя?
Некоторые нервничали и считали, что босс придирается. Но он просто делал свою работу.
Каждый большой начальник должен уметь быстро проверить то, что ему принесли. И для дела польза, и люди в тонусе. А еще к такому боссу совсем иначе относишься. Уважаешь его. По-настоящему.
❓ Для кого
Когда тебя просят сделать презентацию, составить отчет, написать текст, начинай с одного вопроса: для кого это?
Топ-менеджеры ждут сути, решений и больших цифр на одном слайде. Бессмысленно утомлять их деталями.
Технари захотят подробности, схемы, ссылку на источники. Для них одна цифра на слайде — знак неуважения.
Команде важно понять, как это повлияет на их работу. Что изменится завтра? Что делать по-другому уже сегодня? И если ты им покажешь только «видение на уровне CPO», жди пустых глаз и внутренних мемов.
Клиенту нужно про него. Не про твой продукт, не про сложности. Только про его боль, его выгоду, его результат.
Промах с аудиторией хуже ошибки в расчетах. Ошибку поправишь. А если не туда говорил, считай, зря открывал рот.
Хочешь, чтобы тебя услышали, начни не с текста. Начни с адресата.
Для кого это?
Когда тебя просят сделать презентацию, составить отчет, написать текст, начинай с одного вопроса: для кого это?
Топ-менеджеры ждут сути, решений и больших цифр на одном слайде. Бессмысленно утомлять их деталями.
Технари захотят подробности, схемы, ссылку на источники. Для них одна цифра на слайде — знак неуважения.
Команде важно понять, как это повлияет на их работу. Что изменится завтра? Что делать по-другому уже сегодня? И если ты им покажешь только «видение на уровне CPO», жди пустых глаз и внутренних мемов.
Клиенту нужно про него. Не про твой продукт, не про сложности. Только про его боль, его выгоду, его результат.
Промах с аудиторией хуже ошибки в расчетах. Ошибку поправишь. А если не туда говорил, считай, зря открывал рот.
Хочешь, чтобы тебя услышали, начни не с текста. Начни с адресата.
Для кого это?
👀 Гаджетное
Если меня что и раздражает всерьез, так это когда люди во время разговора тупят в телефон или, что вообще за гранью, в ноутбук.
Я не всегда говорю что-то интересное. И даже не всегда полезное, хотя очень стараюсь. Но если хочешь продолжать со мной общение сейчас и в будущем, уж будь любезен, держи телефон в кармане.
Когда читаю лекции, честно предупреждаю студентов: готов мириться, если человек уставился в окно. Но не с гаджетами. Задуматься можно, читать мессенджер нельзя.
Отрешенный взгляд собеседника для меня красный флаг, символ того, что надо сделать перерыв. Или повторить и объяснить еще раз. Или расслабить, пошутив. Но это нормальная, управляемая ситуация. А гаджет — неуважение.
Я на работе, на встрече, говорю про задачи, про цели. А собеседник в это время проверяет почту. Или отвечает в чате. Или ищет что-то на маркетплейсе. Это моментально сбивает весь настрой. Рушится ощущение общего внимания. А за ним и мотивация говорить, думать, искать решение. Причем у всех участников встречи.
Так нельзя. Ноутбуки должны быть закрыты, телефоны убраны. Если ты здесь, будь здесь. Если срочное дело — выйди, реши и вернись. Но не убивай встречу фотками и телегой.
Это связано не с правилами и ограничениями, а с культурой общения. С тем, в какой атмосфере мы готовы и хотим работать. И готовы ли уважать собеседника, тему разговора, общее время.
Мы же не просто галочки ставим, мы вместе думаем. Решаем, спорим. Иногда меняем ход проекта одним словом. Но это возможно только тогда, когда все здесь. Не одним глазом, и не на тридцать процентов, а полностью. Иначе зачем вообще встреча?
Если меня что и раздражает всерьез, так это когда люди во время разговора тупят в телефон или, что вообще за гранью, в ноутбук.
Я не всегда говорю что-то интересное. И даже не всегда полезное, хотя очень стараюсь. Но если хочешь продолжать со мной общение сейчас и в будущем, уж будь любезен, держи телефон в кармане.
Когда читаю лекции, честно предупреждаю студентов: готов мириться, если человек уставился в окно. Но не с гаджетами. Задуматься можно, читать мессенджер нельзя.
Отрешенный взгляд собеседника для меня красный флаг, символ того, что надо сделать перерыв. Или повторить и объяснить еще раз. Или расслабить, пошутив. Но это нормальная, управляемая ситуация. А гаджет — неуважение.
Я на работе, на встрече, говорю про задачи, про цели. А собеседник в это время проверяет почту. Или отвечает в чате. Или ищет что-то на маркетплейсе. Это моментально сбивает весь настрой. Рушится ощущение общего внимания. А за ним и мотивация говорить, думать, искать решение. Причем у всех участников встречи.
Так нельзя. Ноутбуки должны быть закрыты, телефоны убраны. Если ты здесь, будь здесь. Если срочное дело — выйди, реши и вернись. Но не убивай встречу фотками и телегой.
Это связано не с правилами и ограничениями, а с культурой общения. С тем, в какой атмосфере мы готовы и хотим работать. И готовы ли уважать собеседника, тему разговора, общее время.
Мы же не просто галочки ставим, мы вместе думаем. Решаем, спорим. Иногда меняем ход проекта одним словом. Но это возможно только тогда, когда все здесь. Не одним глазом, и не на тридцать процентов, а полностью. Иначе зачем вообще встреча?
🥊 Жесткие боссы
На втором курсе началась физика. У нас, математиков, это был непрофильный предмет, но многие боялись. Физика — царица наук, без вопросов. Мозги мозгами, но одно дело функцию в ряд разложить или интеграл взять, и совсем другое — ориентироваться в не самых очевидных для математиков физических процессах и закономерностях.
О преподше ходили невероятные слухи. Старшекурсники злорадствовали: «Хе-хе, вот и посмотрите, как она ведет, на своей шкуре испробуете. Будет вам физика».
Тетенька оказалась жесткой. Прям вот очень жесткой. Но быстро выяснилось, что слово «жесткая» означает «требовательная». Требовала учить, требовала понимать, требовала решать. Короче, требовала хорошего результата.
Это были простые вещи! Однажды какой-то балбес опоздал на лекцию. Преподша сказала с неподдельной грустью: «Не могу себе представить, чтобы в мое время кто-то опоздал. Лев Давидович бы не понял». И вздохнула. Да, Лев Давидович бы не понял.
Удивительно, но для большинства это было откровением. В сессию выстраивалась очередь на пересдачу. Люди страдали, но не находили в себе сил дойти до аудитории и разобраться в теме. Хотя преподша была разумной, рациональной и всегда готова была объяснять.
Мы, предупрежденные заранее и основательно напуганные, силы в себе нашли и сдали без проблем. Тетенька не удивила: еще в школе самые простые и понятные отношения складывались с требовательными учителями, вуз жил по тем же правилам. Все прагматично и прозрачно. Пришел, решил, получил свою пятерку, ушел. Остальное оказалось маркетингом оправдывающихся неудачников.
На работе абсолютно то же самое. Жесткие боссы на поверку оказываются требовательными, но предсказуемыми. С ними не приходится юлить и придумывать сложные коммуникационные стратегии. Сделал — молодец. Не сделал — не молодец. Куда уж проще?
Сложно работать с самодурами и неадекватами. А с жесткими людьми работать просто и приятно.
На втором курсе началась физика. У нас, математиков, это был непрофильный предмет, но многие боялись. Физика — царица наук, без вопросов. Мозги мозгами, но одно дело функцию в ряд разложить или интеграл взять, и совсем другое — ориентироваться в не самых очевидных для математиков физических процессах и закономерностях.
О преподше ходили невероятные слухи. Старшекурсники злорадствовали: «Хе-хе, вот и посмотрите, как она ведет, на своей шкуре испробуете. Будет вам физика».
Тетенька оказалась жесткой. Прям вот очень жесткой. Но быстро выяснилось, что слово «жесткая» означает «требовательная». Требовала учить, требовала понимать, требовала решать. Короче, требовала хорошего результата.
Это были простые вещи! Однажды какой-то балбес опоздал на лекцию. Преподша сказала с неподдельной грустью: «Не могу себе представить, чтобы в мое время кто-то опоздал. Лев Давидович бы не понял». И вздохнула. Да, Лев Давидович бы не понял.
Удивительно, но для большинства это было откровением. В сессию выстраивалась очередь на пересдачу. Люди страдали, но не находили в себе сил дойти до аудитории и разобраться в теме. Хотя преподша была разумной, рациональной и всегда готова была объяснять.
Мы, предупрежденные заранее и основательно напуганные, силы в себе нашли и сдали без проблем. Тетенька не удивила: еще в школе самые простые и понятные отношения складывались с требовательными учителями, вуз жил по тем же правилам. Все прагматично и прозрачно. Пришел, решил, получил свою пятерку, ушел. Остальное оказалось маркетингом оправдывающихся неудачников.
На работе абсолютно то же самое. Жесткие боссы на поверку оказываются требовательными, но предсказуемыми. С ними не приходится юлить и придумывать сложные коммуникационные стратегии. Сделал — молодец. Не сделал — не молодец. Куда уж проще?
Сложно работать с самодурами и неадекватами. А с жесткими людьми работать просто и приятно.
❌ Неуместные шутки
Есть хорошее продуктовое правило: не шути, когда у пользователя что-то не получается.
Ошибка — это стресс. Потерянное соединение, неотправленная форма, неудачная оплата. В этот момент человек уязвим. Он доверился твоему продукту, а теряет деньги, время, информацию, репутацию. Человек хочет не веселья, а чтобы все побыстрее заработало.
Вместо этого он видит надписи «Ой! Что-то пошло не так. Мы уже позвали сову!» или «Ошибка 500. Кто-то пролил кофе на сервер». Мило? Нет конечно. Человек в негативе, а интерфейс смеется.
Кажется, что в серьезных приложениях, например, в финансовых, шутить не надо, а в менее серьезных можно. Нет, даже в обычных не надо.
Интерфейс должен быть на стороне пользователя. Особенно когда пользователю плохо.
Есть хорошее продуктовое правило: не шути, когда у пользователя что-то не получается.
Ошибка — это стресс. Потерянное соединение, неотправленная форма, неудачная оплата. В этот момент человек уязвим. Он доверился твоему продукту, а теряет деньги, время, информацию, репутацию. Человек хочет не веселья, а чтобы все побыстрее заработало.
Вместо этого он видит надписи «Ой! Что-то пошло не так. Мы уже позвали сову!» или «Ошибка 500. Кто-то пролил кофе на сервер». Мило? Нет конечно. Человек в негативе, а интерфейс смеется.
Кажется, что в серьезных приложениях, например, в финансовых, шутить не надо, а в менее серьезных можно. Нет, даже в обычных не надо.
Интерфейс должен быть на стороне пользователя. Особенно когда пользователю плохо.
☕️ Чашка кофе
«Подпишитесь на нашу рассылку — по цене чашки кофе!»
«Отличный продукт, не дороже чашки кофе!»
Как же раздражает это сравнение. Продуктовый маркетинг, блин. При чем тут кофе? С какой стати он стал универсальным мерилом стоимости услуг? Цены капучино и эспрессо отличаются. В Ростове кофе гораздо дешевле, чем в Москве. Сваренная дома и купленная чашки стоят неодинаково.
Когда какой-то идиот-маркетолог это придумал, сравнение, может, и казалось свежим. Но сейчас? И вы правда ждете, что я откажусь от кофе ради вашей дурацкой подписки?
Бродский говорил: «Если с утра нельзя выпить кофе и выкурить сигарету, то и просыпаться незачем». Про рассылку на рабочие темы он ничего такого не говорил. )
Кофе — это радость, ритуал, удовольствие. А мне предлагают заменить его на очередное письмо с банальными советами или приложение сомнительной полезности. Нет, спасибо. Хотите, чтобы за ваш продукт платили — говорите по-честному, зачем он нужен, как помогает, почему он стоит своих денег. А чашку кофе я лучше выпью. С удовольствием.
«Подпишитесь на нашу рассылку — по цене чашки кофе!»
«Отличный продукт, не дороже чашки кофе!»
Как же раздражает это сравнение. Продуктовый маркетинг, блин. При чем тут кофе? С какой стати он стал универсальным мерилом стоимости услуг? Цены капучино и эспрессо отличаются. В Ростове кофе гораздо дешевле, чем в Москве. Сваренная дома и купленная чашки стоят неодинаково.
Когда какой-то идиот-маркетолог это придумал, сравнение, может, и казалось свежим. Но сейчас? И вы правда ждете, что я откажусь от кофе ради вашей дурацкой подписки?
Бродский говорил: «Если с утра нельзя выпить кофе и выкурить сигарету, то и просыпаться незачем». Про рассылку на рабочие темы он ничего такого не говорил. )
Кофе — это радость, ритуал, удовольствие. А мне предлагают заменить его на очередное письмо с банальными советами или приложение сомнительной полезности. Нет, спасибо. Хотите, чтобы за ваш продукт платили — говорите по-честному, зачем он нужен, как помогает, почему он стоит своих денег. А чашку кофе я лучше выпью. С удовольствием.
⬆️ Отстань
У многих менеджеров есть мечта: чтобы в команде были сплошь проактивные, амбициозные, жаждущие роста. Они должны стре-мить-ся. Если не стремятся, не хотят быть генералами, то что их мотивирует? Как с ними побеждать?
Но правда в том, что не все хотят карабкаться наверх. Большинству достаточно делать работу хорошо и спокойно. Не взвинчивая темп. Они не лезут в чужие задачи, не требуют карьерного плана на пять лет, не мечтают стать директорами и не записываются на курсы ускоренного роста.
Это не значит, что они менее ценные. Часто наоборот: на них-то все и держится. Просто им нужно не шоу, а смысл, стабильность и уважение. Если пытаться раскачать их амбиции, потеряешь самое надежное звено команды.
Но есть плюс: менеджеру и не надо каждого раскачивать и заталкивать в карьерный лифт. Достаточно выяснить, кто перед тобой. Что этому сотруднику важно, чего хочется. И дать это. А потом отстать.
Не все художники хотят иметь свою галерею. Иногда они просто хотят писать картины. И чтобы их не трогали.
У многих менеджеров есть мечта: чтобы в команде были сплошь проактивные, амбициозные, жаждущие роста. Они должны стре-мить-ся. Если не стремятся, не хотят быть генералами, то что их мотивирует? Как с ними побеждать?
Но правда в том, что не все хотят карабкаться наверх. Большинству достаточно делать работу хорошо и спокойно. Не взвинчивая темп. Они не лезут в чужие задачи, не требуют карьерного плана на пять лет, не мечтают стать директорами и не записываются на курсы ускоренного роста.
Это не значит, что они менее ценные. Часто наоборот: на них-то все и держится. Просто им нужно не шоу, а смысл, стабильность и уважение. Если пытаться раскачать их амбиции, потеряешь самое надежное звено команды.
Но есть плюс: менеджеру и не надо каждого раскачивать и заталкивать в карьерный лифт. Достаточно выяснить, кто перед тобой. Что этому сотруднику важно, чего хочется. И дать это. А потом отстать.
Не все художники хотят иметь свою галерею. Иногда они просто хотят писать картины. И чтобы их не трогали.
👍1
💲 Тренажер для менеджеров и не только 1146-1018
Вы — менеджер проектов. Зарплата у вас сто тысяч.
Четыре месяца назад вас вызвал Леонид, один из топов. Леонид сказал: «Поручаю тебе важный проект. Бери лучших — и вперед. А чтобы работалось веселее, в случае успеха дам тебе бонус, двести тысяч. Команду тоже не обижу. А не справишься, уж извини, уволю. Ставки высоки. И мой бонус от этого проекта зависит».
Четыре месяца пролетели быстрее секунды. Проект оказался крайне сложным. Косяков было много! В каких-то вы сами как менеджер виноваты. В каких-то нет, но кому от этого легче? Главное, успели!
Вы в кабинете Леонида. Он говорит: «Что ж, хорошо. По пути много было проблем, сам знаешь. Но я рад, что справились. Теперь к тебе вопрос. На сколько процентов оцениваешь свою работу в проекте? Хорошо подумай, от ответа зависит размер бонуса!»
Вы — менеджер проектов. Зарплата у вас сто тысяч.
Четыре месяца назад вас вызвал Леонид, один из топов. Леонид сказал: «Поручаю тебе важный проект. Бери лучших — и вперед. А чтобы работалось веселее, в случае успеха дам тебе бонус, двести тысяч. Команду тоже не обижу. А не справишься, уж извини, уволю. Ставки высоки. И мой бонус от этого проекта зависит».
Четыре месяца пролетели быстрее секунды. Проект оказался крайне сложным. Косяков было много! В каких-то вы сами как менеджер виноваты. В каких-то нет, но кому от этого легче? Главное, успели!
Вы в кабинете Леонида. Он говорит: «Что ж, хорошо. По пути много было проблем, сам знаешь. Но я рад, что справились. Теперь к тебе вопрос. На сколько процентов оцениваешь свою работу в проекте? Хорошо подумай, от ответа зависит размер бонуса!»
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🔝 Комментарии к задачке 1146-1018
Вариант Е — предложить команде оценить вас — не просто плох, это форменное безумие. Команда не обладает полномочиями и навыками оценивать менеджера. У сотрудников другая оптика: они видят свою часть работы, но не обязательно проект целиком. Они не знают всех закулисных договоренностей, принятых решений, урегулированных конфликтов. Они не чувствуют давления сверху, они не погружены в управленческую рутину. Они и с Леонидом встречаются только случайно в коридоре. )
Команда не несет ответственности за финансовые риски, переговоры с заказчиком, согласование сложных изменений. Команда способна оценить менеджера как человека и сказать, приятно ли с ним работать. В идеальных условиях, в простом проекте может быть приятно. Но в сложных проектах со сжатыми сроками на первый план выходят не личные качества, а способность менеджера фокусироваться на цели и получать результат. Для этого приходится закручивать гайки и выжимать из людей все соки. Люди этого ой как не любят!
Есть еще тонкий психологический момент: перекладывая оценку на команду, вы ставите людей в неудобное положение. Им придется либо хвалить из вежливости или страха, либо искать недостатки и публично их озвучивать. Ни то, ни другое не полезно ни текущих для отношений, ни для будущей работы.
Кстати, а вы задумывались, откуда тут вообще взялись оценки? Правила игры были иными: вы беретесь за проект, делаете его в срок и получаете награду. Или не делаете, и Леонид вас увольняет. Бинарная логика. При чем тут проценты? Жульничество!
Леонид явно доволен результатом, иначе вы бы уже собирали вещи, и столь же явно хочет сэкономить. Для этого Леонид вами манипулирует: он не собирается лишать вас честно заработанной премии, он хочет, чтобы вы сами себя премии лишили. Красивая тактика: по тем или иным причинам вы уменьшаете свой бонус, а Леонид согласно кивает и хлопает вас по плечу. Он тут ни при чем, вы сами назвали сумму. Вам некого будет винить, кроме себя самого.
Выберете вариант D и поставите себе от 10% до 40%? Леонид будет очень доволен. А вы этой показной скромностью не просто обесценили свою работу, вы признались, что почти не влияли на результат. Вас держат на работе по недоразумению. Вы хреновый менеджер и проектом не управляли. Гол в свои ворота.
Оцените себя на 50%, как в варианте С, потому что сто тысяч кажутся неплохой наградой, и просить столько не страшно? Тоже хороший способ убить репутацию и поставить под сомнение вашу ценность как руководителя. Проект сделан — это факт. Как можно просить за сделанный проект только половину премии?
Назовете число от 60% до 90%, как предлагается в варианте В? Как мило. И вы как будто такой мудрый и толерантный самооценщик. Который вроде бы признает личные заслуги, но пытается показать, что и ошибки свои признает.
Вы как бы сами себе не доверяете и подстраховываетесь. Но в управлении уважают людей, которые умеют стоять за сделанное. Были ошибки? Да, были. Признать ошибки можно отдельно. Но когда просят оценить общий результат — проект завершен вовремя — надо опираться на итог, а не закапываться в воспоминания обо всех провалах по пути.
Невозможно сделать проект без ошибок! Если ваш проект сложнее заваривания чая, вы обязательно накосячите. Поэтому о проекте судят не по тому, что случилось в процессе работы, а по результату. А он у вас отличный.
Так что смело выбирайте единственно верный вариант — А. Требуйте свои двести тысяч. Проект завершен, результат достигнут, и это ключевое. Леонид сам признал: итог его устраивает.
Если менеджер добровольно принижает свою роль, преуменьшает свои заслуги, еще и работу команды обесценивает, уважать его не за что. Вы взяли ответственность, прошли сложный путь и добились результата. Спрячьте скромность подальше, она здесь неуместна. Показать, что признаете свою ценность, — основа отношений на уровне топов. Даже ушлый Леонид это прекрасно понимает.
И запомните: себя надо оценивать максимально хорошо. Оценить плохо и так желающие найдутся.
Вариант Е — предложить команде оценить вас — не просто плох, это форменное безумие. Команда не обладает полномочиями и навыками оценивать менеджера. У сотрудников другая оптика: они видят свою часть работы, но не обязательно проект целиком. Они не знают всех закулисных договоренностей, принятых решений, урегулированных конфликтов. Они не чувствуют давления сверху, они не погружены в управленческую рутину. Они и с Леонидом встречаются только случайно в коридоре. )
Команда не несет ответственности за финансовые риски, переговоры с заказчиком, согласование сложных изменений. Команда способна оценить менеджера как человека и сказать, приятно ли с ним работать. В идеальных условиях, в простом проекте может быть приятно. Но в сложных проектах со сжатыми сроками на первый план выходят не личные качества, а способность менеджера фокусироваться на цели и получать результат. Для этого приходится закручивать гайки и выжимать из людей все соки. Люди этого ой как не любят!
Есть еще тонкий психологический момент: перекладывая оценку на команду, вы ставите людей в неудобное положение. Им придется либо хвалить из вежливости или страха, либо искать недостатки и публично их озвучивать. Ни то, ни другое не полезно ни текущих для отношений, ни для будущей работы.
Кстати, а вы задумывались, откуда тут вообще взялись оценки? Правила игры были иными: вы беретесь за проект, делаете его в срок и получаете награду. Или не делаете, и Леонид вас увольняет. Бинарная логика. При чем тут проценты? Жульничество!
Леонид явно доволен результатом, иначе вы бы уже собирали вещи, и столь же явно хочет сэкономить. Для этого Леонид вами манипулирует: он не собирается лишать вас честно заработанной премии, он хочет, чтобы вы сами себя премии лишили. Красивая тактика: по тем или иным причинам вы уменьшаете свой бонус, а Леонид согласно кивает и хлопает вас по плечу. Он тут ни при чем, вы сами назвали сумму. Вам некого будет винить, кроме себя самого.
Выберете вариант D и поставите себе от 10% до 40%? Леонид будет очень доволен. А вы этой показной скромностью не просто обесценили свою работу, вы признались, что почти не влияли на результат. Вас держат на работе по недоразумению. Вы хреновый менеджер и проектом не управляли. Гол в свои ворота.
Оцените себя на 50%, как в варианте С, потому что сто тысяч кажутся неплохой наградой, и просить столько не страшно? Тоже хороший способ убить репутацию и поставить под сомнение вашу ценность как руководителя. Проект сделан — это факт. Как можно просить за сделанный проект только половину премии?
Назовете число от 60% до 90%, как предлагается в варианте В? Как мило. И вы как будто такой мудрый и толерантный самооценщик. Который вроде бы признает личные заслуги, но пытается показать, что и ошибки свои признает.
Вы как бы сами себе не доверяете и подстраховываетесь. Но в управлении уважают людей, которые умеют стоять за сделанное. Были ошибки? Да, были. Признать ошибки можно отдельно. Но когда просят оценить общий результат — проект завершен вовремя — надо опираться на итог, а не закапываться в воспоминания обо всех провалах по пути.
Невозможно сделать проект без ошибок! Если ваш проект сложнее заваривания чая, вы обязательно накосячите. Поэтому о проекте судят не по тому, что случилось в процессе работы, а по результату. А он у вас отличный.
Так что смело выбирайте единственно верный вариант — А. Требуйте свои двести тысяч. Проект завершен, результат достигнут, и это ключевое. Леонид сам признал: итог его устраивает.
Если менеджер добровольно принижает свою роль, преуменьшает свои заслуги, еще и работу команды обесценивает, уважать его не за что. Вы взяли ответственность, прошли сложный путь и добились результата. Спрячьте скромность подальше, она здесь неуместна. Показать, что признаете свою ценность, — основа отношений на уровне топов. Даже ушлый Леонид это прекрасно понимает.
И запомните: себя надо оценивать максимально хорошо. Оценить плохо и так желающие найдутся.
🔀 Принципы
У человека есть принципы. У команды есть принципы. У компании есть принципы. Во всех этих случаях принципы не просто описывают поведение, но помогают управлять. Как отличить хороший принцип от негодного?
Если он звучит так, что любой кивнет и согласится, принцип бесполезен. Он не поможет принять решение. Не скажет, что выбрать, когда все неочевидно. Не направит.
Настоящий принцип строится на выборе. На отказе от чего-то. Он сразу расставляет акценты: вот это нам важно, а это — нет. И обязательно найдутся те, кто с ним не согласен. Кто выбрал бы по-другому.
Компания говорит: «Мы делаем качественный продукт. Это наш принцип». Это ерунда и лицемерие. С этим принципом согласны все! Ни одна компания не скажет: «Наш главный принцип — производить откровенное дерьмо и вам, дуракам, впаривать». Все делают качественный продукт. По крайней мере, все так говорят.)
А вот если компания говорит: «Мы доверяем первому интуитивному решению команды, даже если оно рискованное», — это другая история. Такая компания ставит скорость и смелость выше согласованности. И готова рисковать ради следования своему принципу. Готова ошибаться ради движения вперед. Не обязательно это правильный путь, но точно это осознанный выбор. И кому-то он подойдет. А кому-то нет. И точно найдутся те, кто будет за осторожность, за длинные согласования. И это хорошо. Принцип должен кого-то отсеивать.
Хороший принцип напоминает острый нож. Он режет. ) Делит на «наше» и «не наше». Разъясняет, на что можно опираться, а что придется оставить за бортом.
Если принцип подходит всем, он бессмысленный и пустой.
У человека есть принципы. У команды есть принципы. У компании есть принципы. Во всех этих случаях принципы не просто описывают поведение, но помогают управлять. Как отличить хороший принцип от негодного?
Если он звучит так, что любой кивнет и согласится, принцип бесполезен. Он не поможет принять решение. Не скажет, что выбрать, когда все неочевидно. Не направит.
Настоящий принцип строится на выборе. На отказе от чего-то. Он сразу расставляет акценты: вот это нам важно, а это — нет. И обязательно найдутся те, кто с ним не согласен. Кто выбрал бы по-другому.
Компания говорит: «Мы делаем качественный продукт. Это наш принцип». Это ерунда и лицемерие. С этим принципом согласны все! Ни одна компания не скажет: «Наш главный принцип — производить откровенное дерьмо и вам, дуракам, впаривать». Все делают качественный продукт. По крайней мере, все так говорят.)
А вот если компания говорит: «Мы доверяем первому интуитивному решению команды, даже если оно рискованное», — это другая история. Такая компания ставит скорость и смелость выше согласованности. И готова рисковать ради следования своему принципу. Готова ошибаться ради движения вперед. Не обязательно это правильный путь, но точно это осознанный выбор. И кому-то он подойдет. А кому-то нет. И точно найдутся те, кто будет за осторожность, за длинные согласования. И это хорошо. Принцип должен кого-то отсеивать.
Хороший принцип напоминает острый нож. Он режет. ) Делит на «наше» и «не наше». Разъясняет, на что можно опираться, а что придется оставить за бортом.
Если принцип подходит всем, он бессмысленный и пустой.
🙋🏽♂️ Спрашивали — отвечаем 94
«Добрый день. Довольно давно читаю ваш телеграм-канал,и у меня порой возникает вопрос зеркального характера, когда дело касается увольнений сотрудников.
Расскажите, а в каких ситуациях следует увольнять самого менеджера/руководителя?
Возьмём, например, ситуацию, когда менеджер начинает срываться на подчинённых, публично их оскорбляя (причиной такого явления пренебрежем, бэграунд бывает разный).
Или же, когда менеджер/руководитель проекта начинает целенаправленно забирать работу своих сотрудников, не доверяя исполнителям, пренебрегая своими прямыми обязанностями.
Или же прямое пренебрежение мнением компетентных сотрудников, приверженность политики "я - начальник, ты - дурак".
Словом, какие поступки, проявления черт характера руководителя являются "красным флагом" для увольнения, а для подчинённых - что лучше уходить от такого начальства?
Если захотите опубликовать данный вопрос - прошу делать это анонимно.»
Хм, действительно, когда же уволить менеджера-мудака? Где та почти невидимая граница, которую он не должен переступать? Где расставить красные флажки? Сложные вопросы!
Если, слюной брызжа, орет на сотрудников, но еще не бьет, уже пора его увольнять? Или материт тестировщицу при коллегах, у нее аж слезы на глазах, но в обморок еще не упала, уже можно увольнять? Или считает всех дураками, давит дутым авторитетом, микроменеджерит по полной, но проект пока не рухнул и компания не обанкротилась, уже увольнять или рановато? Потерпеть еще, подождать? Очень сложные вопросы!
Хм. Когда увольнять менеджера-мудака? Сразу, как поняли, что перед вами менеджер-мудак. В ту же секунду.
«Добрый день. Довольно давно читаю ваш телеграм-канал,и у меня порой возникает вопрос зеркального характера, когда дело касается увольнений сотрудников.
Расскажите, а в каких ситуациях следует увольнять самого менеджера/руководителя?
Возьмём, например, ситуацию, когда менеджер начинает срываться на подчинённых, публично их оскорбляя (причиной такого явления пренебрежем, бэграунд бывает разный).
Или же, когда менеджер/руководитель проекта начинает целенаправленно забирать работу своих сотрудников, не доверяя исполнителям, пренебрегая своими прямыми обязанностями.
Или же прямое пренебрежение мнением компетентных сотрудников, приверженность политики "я - начальник, ты - дурак".
Словом, какие поступки, проявления черт характера руководителя являются "красным флагом" для увольнения, а для подчинённых - что лучше уходить от такого начальства?
Если захотите опубликовать данный вопрос - прошу делать это анонимно.»
Хм, действительно, когда же уволить менеджера-мудака? Где та почти невидимая граница, которую он не должен переступать? Где расставить красные флажки? Сложные вопросы!
Если, слюной брызжа, орет на сотрудников, но еще не бьет, уже пора его увольнять? Или материт тестировщицу при коллегах, у нее аж слезы на глазах, но в обморок еще не упала, уже можно увольнять? Или считает всех дураками, давит дутым авторитетом, микроменеджерит по полной, но проект пока не рухнул и компания не обанкротилась, уже увольнять или рановато? Потерпеть еще, подождать? Очень сложные вопросы!
Хм. Когда увольнять менеджера-мудака? Сразу, как поняли, что перед вами менеджер-мудак. В ту же секунду.
🤷🏾♂️ Рассказать о проблеме
Когда нанимаю менеджера проектов, говорю кандидату: «Расскажите о своей проблеме. Можно о рабочей, можно о жизненной, бытовой. Как будете ее решать, какой план?»
Многие зависают. Во взгляде паника: «О чем это? Надо сказать что-то хорошее про себя. Или что? Странный вопрос. Зачем он? Этот чувак хочет потом вырулить на мои слабости?»
Да не о слабостях речь. Проект — зона дискомфорта, неопределенности. Постоянное тыкание палкой в то, что не работает. Скандалы и ругань. Недовольство боссов и клиентов. Короче, проект переполнен проблемами. И если кандидат не умеет выявить проблему и составить план ее исправления, как он будет разгребать завалы в работе? Личные проблемы тут показатель: нельзя же быть менеджером с девяти до шести, ты и бытовые проблемы решаешь теми же способами, что и рабочие.
Не верю, что у человека идеальная безоблачная жизнь. Если человек говорит, что проблем нет, он либо лукавит, либо не умеет их видеть — оба варианта не годятся. Не хочу нанимать менеджера, который не умеет определять проблемы и бороться с ними. Хочу того, кто научился. И может об этом рассказать.
Потому что в проектной реальности проблем не избежать. Они есть всегда. Просто одни их решают, а другие — становятся ими.
Когда нанимаю менеджера проектов, говорю кандидату: «Расскажите о своей проблеме. Можно о рабочей, можно о жизненной, бытовой. Как будете ее решать, какой план?»
Многие зависают. Во взгляде паника: «О чем это? Надо сказать что-то хорошее про себя. Или что? Странный вопрос. Зачем он? Этот чувак хочет потом вырулить на мои слабости?»
Да не о слабостях речь. Проект — зона дискомфорта, неопределенности. Постоянное тыкание палкой в то, что не работает. Скандалы и ругань. Недовольство боссов и клиентов. Короче, проект переполнен проблемами. И если кандидат не умеет выявить проблему и составить план ее исправления, как он будет разгребать завалы в работе? Личные проблемы тут показатель: нельзя же быть менеджером с девяти до шести, ты и бытовые проблемы решаешь теми же способами, что и рабочие.
Не верю, что у человека идеальная безоблачная жизнь. Если человек говорит, что проблем нет, он либо лукавит, либо не умеет их видеть — оба варианта не годятся. Не хочу нанимать менеджера, который не умеет определять проблемы и бороться с ними. Хочу того, кто научился. И может об этом рассказать.
Потому что в проектной реальности проблем не избежать. Они есть всегда. Просто одни их решают, а другие — становятся ими.
