​🛻 Стоимость владения

У сотрудников, как у автомобилей, есть стоимость владения.

У одних она низкая: ты им ставишь задачи и с радостью получаешь классный результат. У других стоимость владения высокая: надо их все время стимулировать, вовлекать, следить за уровнем мотивированности, разгребать конфликты, которые они устраивают, и успокаивать тех, с кем они в конфронтации.

Какими бы уникальными качествами ни обладали такие сотрудники, на длинной дистанции стоимость владения все равно окажется решающим фактором для их карьеры.

Вас же не радует машина, в которую надо постоянно вкладывать избыточные силы, время и деньги? Вам же хочется от нее избавиться?

Так и в менеджменте: сотрудника с высокой стоимостью владения можно терпеть короткое время, но долго с ним возиться смысла нет.

Если вы сотрудник с высокой стоимостью владения, подумайте, как ее снизить. Или окажетесь на обочине. А то и на свалке.

​😕 Отложенная радость

Есть такие удивительные люди — они никогда не радуются сразу.

Вот проектная команда, она сделала релиз сложной системы. Преодолели неудачные архитектурные решения, погасили острый конфликт с недовольным клиентом, исправили серьезные ошибки. В общем, потрудились на славу! И в сроки уложились, и качество на уровне. Команда дико усталая, но довольная, все едят пиццу и веселятся. А один чувак не веселится. Он говорит: «Рано радуетесь. Пусть система проработает без сбоев хотя бы месяц. Тогда и будем радоваться». И у всех настроение уже не то.

Вот новость: запустили завод, будут производить электродвигатели. И тут же комментарий: «Рано радуетесь. Вот когда врачи будут достойные зарплаты получать, а в школы нормальные учителя придут, вот тогда и надо радоваться. А сейчас-то с чего?»

А вот чат болельщиков хоккейного клуба. Только что закончился матч с грозным соперником. Победа! Тяжело она далась — сначала уступали, не шла игра. Но собрались, отыскали лазейку в обороне, бесстрашно ложились под шайбу. Затащили на характере! В чате люди радуются, поздравляют друг друга. Настроение отличное! Но тут один пишет: «Рано радуетесь. С такой игрой нам больших успехов не видать. Да что там, в плей-офф бы выйти. Не до радости. Выиграем кубок, тогда и радоваться будем».

Но так невозможно ни работать, ни жить. Любой проект — это не только путь от вехи к вехе, от достижения к достижению. Это еще и путь от одной маленькой радости к другой. Если в твоем проекте нет побед и поводов для гордости, и ты не готов радоваться небольшим достижениям, то зачем вообще этим проектом заниматься?

Но мало того, что эти люди не радуются сами, они еще и тебе запрещают. Это уже не просто дурной характер отдельного человека, это негативное влияние на всю команду. Как будто каждого лишили права на радость, заменив ее на отложенную радость. Которая будет когда-то. Однажды. Потом. Когда наступит подходящее время и подходящие, с точки зрения каких-то людей, условия.

Нельзя такого допускать. Пусть любители отложенной радости прекрасные спецы, в команде я бы их держать не стал. Это как раз тот случай, когда демотивирующий эффект сильнее пользы от умения писать код.

​🤡 Улыбка

Хотел бы я посмотреть в глаза продуктовому гению, благодаря которому везде предлагают платить улыбкой.

Не знаю, как вы, а я не хочу платить улыбкой. Она у меня для других целей.

🤖 Тренажер для менеджеров и не только 1144-1016

Вы — менеджер в айтишной компании. Сейчас на онлайн-интервью, нанимаете технаря. Кандидата зовут Алим. Впечатление позитивное производит, с тестом справился. Разумный, кажется мотивированным.

Обсуждаете тест. Алим говорит: «Хочу предупредить, что последнее задание, где надо было команду в Линуксе написать, я не сам решал. Использовал ИИ». Хм.

Еще побеседовали. На пару вопросов Алим не ответил, но с улыбкой говорил: «Не знаю. За минуту могу уточнить у ИИ».

Так-то кандидат нормальный, но его любовь к чату-жэ-пэ-тэ смущает.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🔎 Комментарии к задачке 1144-1016

История Алима — отличный повод поговорить о честности, современных инструментах и ожиданиях от кандидатов. Давайте разбираться. )

Вариант D, в котором вы готовы нанять Алима, но предлагаете меньше денег из-за того, что он воспользовался ИИ, плох. По сути, это наказание за использование инструмента. Это как платить меньше разрабу, который использует GitHub Copilot. Если ИИ помог решить задачу, почему за это надо штрафовать? У варианта D ни одного плюса, зато существенный минус: только что нанятый Алим почувствует себя человеком второго сорта. А вдруг Алим увидит, что коллеги используют ИИ в работе. Получается, в этой компании дискриминируют за честность? Вариант D — путь к токсичной культуре, где сотрудники используют инструменты тайком, боясь штрафа. Вы еще начните переводчика наказывать, если он в словарь подглядывает.

Вариант В, когда вы видите в использовании нейросети обман и на этом основании Алиму отказываете, плох. Алим не пытался обмануть и выдать чужое решение за свое. Кандидат не скрывал, как решил задание. Если правила теста явно запрещали ИИ, это читерство. Но если запрета не было, то формально Алим не виноват, даже честно предупредил о нейросети. Да еще и остальные задания сделал.

Однако есть нюанс: если кандидат сразу тянется к ИИ для простых задач, что будет в реальной работе? Станет ли Алим развивать свои навыки или превратится в тупой передатчик запросов к чату-жэ-пэ-тэ? Вот о чем вы должны подумать, а не мучиться, решая несуществующие этические проблемы.

Вариант А — отказать Алиму, потому что его уровень знаний не кажется приемлемым для работы, — логичен. Хорошо понимаю тех, кто его выбирает. В самом деле, не пойдете же вы к стоматологу, который внезапно прерывает лечение, откладывает бормашинку и идет уточнить что-то у нейросети. Хочется, чтобы и айтишный технарь быстро и качественно трудился, а не бегал гуглить по поводу и без. И если ваш проект требует такого уровня подготовки прямо сейчас, со старта, то и сомневаться нечего — ищите другого кандидата. Мгновенно узкоспециальные знания никак не получишь. Либо они есть, либо их нет.

Но подумайте вот о чем. Современная работа в айти — не сумма энциклопедических знаний, а умение решать задачи. Если человек понимает, как и где уточнить, это тоже навык. Причем навык весьма востребованный: учиться и уточнять приходится чаще, чем рыться в накопленном багаже. Это не значит, что можно нанимать кого попало. Но знание и незнание больше не решающий фактор. Гораздо важнее, способен ли будущий сотрудник в разумные сроки освоить то, что требуется работодателю. Значение других софт-скилов тоже выросло по сравнению с ситуацией десятилетней давности. Да что там, еще пять лет назад все было иначе!

Теперь же мы ищем не того, кто знает, а того, кто подходит для работы. Звучит странно, но это уже не одно и то же. ) Научить командам в Линуксе можно, когда на плечах голова и есть какая-то техническая база. Но попробуй научи быть вменяемым и ответственным. Я бы не взялся.

Отказывать кандидату только потому, что он воспользовался ИИ, глупо. При условии, что кандидат этот готов в приемлемом темпе осваивать новое, и компанию это устраивает.

При описанных ограничениях наилучший вариант — С. Он адекватно учитывает реальные требования к специалистам. Алим не идеален, но он честный, мотивированный, использует современный инструмент, не паникует при незнании. С таким можно работать. Главное, договориться, где допустимо применять ИИ, где важно разобраться самому, как устроены процессы в команде, чего от сотрудника ждут.

Алим, возможно, не самый сильный технарь. Но он показал, что умеет быть честным, не боится не знать и ищет способы решить задачу, с которой раньше не сталкивался. Отличная база для роста!

Если же Алим к росту не способен, то никакой ИИ это не замаскирует и не поможет. Да и ни при чем здесь чат-жэ-пэ-тэ, все только от Алима зависит.

​🧪 ИИ в твоей работе

Мой старый знакомец Володя Меркушев, хороший менеджер и автор интересного канала, подкинул любопытную идею. Володя написал: «В твоем кейсе про кандидата и нейросеть возникает вопрос, стоит ли в принципе говорить, что использовал AI. Не только в тесте, а в работе. Думаю, не надо рассказывать. А то как будто человек перекладывает на AI вину за свои косяки».

Действительно, когда сотрудник говорит, что сделал задачу с помощью ИИ, то слышится: «Я мог ошибиться, но это не я виноват, а нейросеть». Хотя нейросеть не просила тебя использовать ее в задаче. Нам что, нужно как-то по-особому к результату относиться?

Задача или решена, или нет. Если результат достойный, просто используй его, не вдаваясь в подробности, как именно он получен. Никто не требует отчета о каждом использованном инструменте. Если результат неудовлетворительный, не перекладывай ответственность на ИИ. Ты же за свою работу отвечаешь, а не кто-то. И за выбор способа решения и инструмент тоже только ты отвечаешь.

Типа как молодой маг зелье выбирает. Фиг знает, что будет, если плохо выберешь. )

​🔩 Много нюансов

Один из маркеров низкого уровня исполнителя — неумение обозначить рамки стоимости. Исполнитель смотрит на тебя и говорит: «Я не могу назвать цену. Все зависит от. Очень много нюансов.»

Звучит как будто профессионально: человек серьезный, разбирается, не хочет давать необоснованных обещаний.

Но чаще за этими словами плохая квалификация. Потому что даже если нюансов сто, у опытного исполнителя есть грубая оценка прямо сейчас. С погрешностью, с уточнениями потом — но есть.

Ты говоришь: «Хочу лендинг». Он отвечает: «Если без сложных интеграций, что-то приличное — от 60 до 100. Если со срочностью и анимацией, закладывайте 120–150». Все. Он не гадает, он ориентируется и ориентирует.

Звонишь сантехнику: «Протекает под раковиной». Он: «Ну, если замена сифона — тысячи две. Если труба треснула или стену ломать, может и до пятидесяти дойти. Посмотрим — скажу точно». Ты не знаешь стоимости, но хотя бы понимаешь ее границы. Нормально? Нормально.

Спрашиваешь фотографа: «Съемка на корпоративе, четыре часа, без обработки». Отвечает: «Примерно двадцать тысяч. Если с цветокоррекцией и срочной отдачей, будет больше, закладывайте по пятьсот сверху на фото». Ок, уже можно оценить бюджет мероприятия.

А когда говорят «надо ТЗ, надо созвониться, потом еще изучить, я пришлю цену после недельного анализа, а потом я скажу...», это не про нюансы. Это человек сам еще в теме неуверенно плавает, боится потонуть. Или опасается ответственности. Или хочет замаскировать неадекватные цены. Или просто не понимает суть работы.
И не только сантехники от этой болезни страдают. В айти все то же самое.

Клиент не ждет мгновенной оценки, но хочет понимать рамки. Тысячи? Сотни тысяч? Миллионы? Ему так спокойнее. А спокойный клиент — сговорчивый клиент.

​🧥 Гардеробное мышление

Тысячу раз видел объявление «За оставленные в гардеробе ценные вещи администрация ответственности не несет». Но ни разу не видел объявления «Ты сам отвечаешь за то, что оставил в карманах». Вроде бы это очевидно.

А в работе почему-то не очевидно. Сотрудник ждет, что ему скажут: вот твоя зона ответственности, вот твои обязанности. А не сказали, значит, не его. Это нормально для макдачной, но не годится для проектной работы. В проектах ответственность не выдают, ее берут.

Хочешь, чтобы проект не загнулся — смотри, не забыл ли ты что-то важное. И не жди, что кто-то напомнит.

​👋 Продавай

Аня — дизайнер. Очень толковая. Делает все стильно, аккуратно, со вкусом. Недавно говорит: «Работаю, стараюсь, портфолио хорошее, клиенты довольны. А новых почти нет. Люди вроде интересуются, спрашивают, но дальше ничего не происходит. Ох, тяжела доля самозанятого».

Я не эксперт ни в дизайне, ни в продажах, так, разговор поддерживал. Но даже мне стало понятно: Аня много показывает, как умеет дизайнить. Делится работами, участвует в обсуждениях, отвечает на вопросы, все как надо. Она любит свою профессию, никому не отказывает, все с удовольствием этим пользуются. Движуха! Жизнь кипит!

Но Аня нигде прямо не говорит, что именно она предлагает, в каком формате работает, чем может быть полезна. То есть продукт есть, обертка красивая, а попытки его продать нет. Как будто пришел в магазин, пирожные нравятся, а как их купить — непонятно.

Такое сплошь и рядом. Особенно у тех, кто хорошо делает свое дело и старается быть деликатным. Кажется, если ты работаешь качественно и с душой, этого достаточно. А продавать себя как-то неловко, не по-настоящему. Зачем навязываться? Кому надо, сам придет, оценит и купит.

Но снаружи это выглядит иначе. Люди могут искренне восхищаться твоей работой, и при этом не понимать, что к тебе вообще можно обратиться. Или не знать, как это сделать, с чего начать, сколько стоит, какие сроки. У тебя может быть миллион лайков и благодарностей и пустой холодильник. Потому что люди, даже если им нравится, что вы делаете, не всегда догадываются, что вы это делаете для них.

Есть разница между «понравиться» и «продать». Иногда простое уточнение вроде «я делаю такие задачи под заказ, можно обсудить» меняет все. Даже впаривать не надо. Просто, ясно, по-человечески. Так от симпатии и восхищения переходят к продаже. А входящий платеж мотивирует больше, чем лайк.

​🫖 Взрослые разговоры

С раннего детства семейные застолья я проводил со взрослыми. Родичи мои были людьми неглупыми и образованными, гости к ним приходили такие же, и слушать разговоры было безумно интересно. Полагаю, я многое почерпнул из этих посиделок, чему-то научился, что-то запомнил и сделал выводы. Да и что сравнится с хорошей историей и неведомым ребенку опытом?

Так было принято не у всех: многие наши знакомые детей за стол не пускали, дескать, нечего слушать взрослые разговоры. Тоже позиция, но дети их многое упустили в развитии. )

Вчера общаемся на работе — планируем важную встречу, обсуждаем состав участников. Один из руководителей предлагает позвать на встречу Васю, начинающего менеджера. Другой возражает: «Не надо Васю звать. У нас совещание про стратегические вопросы. А Вася не про стратегию, у него сейчас уровень чуть выше хорошего исполнителя. Неопытный еще совсем. Зачем он нам?»

Тогда первый подумал и говорит: «Знаешь, странно и неестественно, если в детский сад придет взрослый мужчина и будет пытаться играть с малышами по малышовым правилам. Но абсолютно нормально, когда в компанию взрослых придет мальчик и будет слушать, запоминать, копировать их. Научится чему-то, усвоит годную модель поведения и вырастет. Мы же хотим, чтобы Вася рос как менеджер? Зовем Васю обязательно».

Очень верная идея. Хочешь вырастить нормального управленца — приглашай его за взрослый стол, где более опытные коллеги обсуждают серьезные вопросы. Пусть слушает, думает и учится. Даже если поначалу будет молчать. Те, кто сегодня молчат за взрослым столом, завтра будут решать, кто за этот стол попадет.

👡 Тренажер для менеджеров и не только 1145-1017

Вы — аналитик. Второй день на новом месте, в большой производственной компании. Вчера оформились, а сегодня уже в гуще событий — знакомились с людьми, получили от Зары, вашей руководительницы, первые задачи. Динамично, интересно.

Рабочий день по трудовому договору с 9 до 18. Сейчас на часах 19:06. Вы считаете, что для первого раза хватит. Пора домой. Встаете, собираетесь. Коллеги удивленно на вас смотрят. Один из них отводит вас в сторонку и говорит: «Просто хочу предупредить. Не принято уходить раньше Зары. Она этого очень не любит. Бывает, ее дергают топы, и тогда нужна наша помощь. Редко, но бывает. Пока начальница в офисе, сотрудники не уходят».

Вы не боитесь переработок, но жить по графику Зары не хотели бы.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​⌛️ Комментарии к задачке 1145-1017

Вариант А, в котором вы посылаете куда подальше Зару с ее правилами и уходите домой, плох. Поступок импульсивный и эмоциональный. На такие тянет, когда человек сталкивается с новой, непонятной или несправедливой нормой. Да, можно порадоваться за смелость отстаивать личные границы. Но в корпоративной культуре, особенно если вы второй день в компании, это воспримут не как силу, а как неумение адаптироваться. Репутация формируется с первых часов, и если вы сразу игнорируете негласные правила, это не прибавит вам очков.

Да, правило выглядит странным. Но резкое несогласие отрежет вас от поддержки коллег и не даст выстроить нормальные отношения с Зарой. В больших системах надо действовать тоньше. Не потому, что вы слабый, а потому, что лучше влиять, чем просто демонстрировать позицию.

Вариант Е, когда вы собираетесь подговорить коллег уходить вовремя, рассчитывая сломать систему, плох.

Иногда перемены в компании начинаются с одного человека. Но есть нюанс: вы второй день на работе. Ни авторитета, ни понимания внутренней динамики, ни доверия команды. Вашу инициативу воспримут как наивную или даже угрожающую. Вы не станете лидером перемен, но получите ярлык проблемного новичка. Чтобы изменить систему, надо сначала в ней укрепиться, а не сразу бросаться в бой. В корпоративной иерархичной среде инициативы снизу работают только тогда, когда опираются на репутацию, связи, влияние. Пройдут месяцы, прежде чем вы их получите. Кстати, хотят ли ваши коллеги перемен?

Вариант F, в котором вы принимаете правила Зары, плох. На первый взгляд, это способ не конфликтовать c Зарой, влиться в коллектив и показать лояльность. Но в долгосрочной перспективе это дорого вам обойдется. Приняв правило без внутреннего согласия, вы закладываете основу конфликта с самим собой. Особенно если переработки без видимого смысла вам не близки. Чем дольше делаете то, с чем категорически не согласны, тем больше раздражения накопите. Да, иногда стоит подыграть системе. Но если на старте не разделяете ценность местного ритуала, считаете его не просто нелепым, но и вредным, зафиксируйте принятие как тактическое решение, а не новый стиль жизни. В противном случае неизбежна демотивация. Не только та, где вам лень работать, но и та, где вы теряете уважение к себе. Для работы вдолгую нужна осознанная лояльность, а не вынужденная.

Вариант В — завтра же свалить — понятен, хотя и вызывает вопросы. Вроде бы разумно: увидел проблему, сделал вывод, принял решение. Но снова эта поспешность! Ладно, невыносимо вам тут с первых секунд, аж выворачивает — бегите. Но подумайте, что пока вы видите только фрагмент культуры. Может, Зара начальник-самодур. А, может, ее требование родилось из объективных причин: ритм работы компании таков, что вечером у топов доходят руки до ваших проектов. Вот топы и мучают Зару, ей приходится приспосабливаться. И Зара сама не в восторге! Вдруг Зара прекрасный менеджер, у нее есть чему учиться, а дурацкое правило — забавная странность. ) Или нет. Но разобраться-то можно.

Если система явно гнилая, нет шансов тут выжить, валите смело. Но зрелый сотрудник сначала наблюдает, анализирует, пробует понять систему. А не бросается наутек.

Вариант D — отпроситься у Зары — кажется разумным и вежливым, но так же плох. Вы передаёте ответственность за своё время начальнице, хотя формально свободны. Теперь Зара решает, заслужили ли вы право уйти. А если скажет: «Останься пока»? Сами же открыли дверь для ожиданий и решений, которые вам не по душе. Лучше уж молча уйти в 19:06.

Я рекомендую вариант С. Он не требует моментального выбора, но вы сохраняете готовность действовать, если дела плохи. Это не пассивность, а форма управленческой осознанности: сохранять фокус, изучая данные. Так и растут: сначала наблюдают за системами, а потом встраиваются или трансформируют их. И так легче отличить системную проблему от единичной.

Возможно, через неделю вы увидите, что всё куда мягче и гибче, чем сейчас кажется. Ну, или свалите. )

​🧮 Мгновенная проверка

Очень большой начальник в очень большой компании никому не верил на слово. Когда ему приносили какие-то данные, он не ленился быстренько их проверить. Например, принесут ему отчет по продажам, разбитый по месяцам. А он возьмет калькулятор, сложит все и увидит, что сумма не совпадает с той, что в документе. Или проценты при сложении не дают сто. Или в списке людей есть те, кто уже уволился. Всегда этот босс находил, как мгновенно проверить качество данных.

И сразу становилось ясно, стоит ли вообще обсуждать идею, основанную на таких расчетах. А еще становилось ясно, насколько человек, который эти данные принес, разумен, внимателен и профпригоден.

Это навсегда научило подчиненных следить за качеством и тестировать результаты заранее. Начальству же не лень проверить данные на вшивость. А кому приятно, когда на вшивость проверяют тебя?

Некоторые нервничали и считали, что босс придирается. Но он просто делал свою работу.

Каждый большой начальник должен уметь быстро проверить то, что ему принесли. И для дела польза, и люди в тонусе. А еще к такому боссу совсем иначе относишься. Уважаешь его. По-настоящему.

​❓ Для кого

Когда тебя просят сделать презентацию, составить отчет, написать текст, начинай с одного вопроса: для кого это?

Топ-менеджеры ждут сути, решений и больших цифр на одном слайде. Бессмысленно утомлять их деталями.

Технари захотят подробности, схемы, ссылку на источники. Для них одна цифра на слайде — знак неуважения.

Команде важно понять, как это повлияет на их работу. Что изменится завтра? Что делать по-другому уже сегодня? И если ты им покажешь только «видение на уровне CPO», жди пустых глаз и внутренних мемов.

Клиенту нужно про него. Не про твой продукт, не про сложности. Только про его боль, его выгоду, его результат.

Промах с аудиторией хуже ошибки в расчетах. Ошибку поправишь. А если не туда говорил, считай, зря открывал рот.

Хочешь, чтобы тебя услышали, начни не с текста. Начни с адресата.

Для кого это?

​👀 Гаджетное

Если меня что и раздражает всерьез, так это когда люди во время разговора тупят в телефон или, что вообще за гранью, в ноутбук.

Я не всегда говорю что-то интересное. И даже не всегда полезное, хотя очень стараюсь. Но если хочешь продолжать со мной общение сейчас и в будущем, уж будь любезен, держи телефон в кармане.

Когда читаю лекции, честно предупреждаю студентов: готов мириться, если человек уставился в окно. Но не с гаджетами. Задуматься можно, читать мессенджер нельзя.

Отрешенный взгляд собеседника для меня красный флаг, символ того, что надо сделать перерыв. Или повторить и объяснить еще раз. Или расслабить, пошутив. Но это нормальная, управляемая ситуация. А гаджет — неуважение.

Я на работе, на встрече, говорю про задачи, про цели. А собеседник в это время проверяет почту. Или отвечает в чате. Или ищет что-то на маркетплейсе. Это моментально сбивает весь настрой. Рушится ощущение общего внимания. А за ним и мотивация говорить, думать, искать решение. Причем у всех участников встречи.

Так нельзя. Ноутбуки должны быть закрыты, телефоны убраны. Если ты здесь, будь здесь. Если срочное дело — выйди, реши и вернись. Но не убивай встречу фотками и телегой.

Это связано не с правилами и ограничениями, а с культурой общения. С тем, в какой атмосфере мы готовы и хотим работать. И готовы ли уважать собеседника, тему разговора, общее время.

Мы же не просто галочки ставим, мы вместе думаем. Решаем, спорим. Иногда меняем ход проекта одним словом. Но это возможно только тогда, когда все здесь. Не одним глазом, и не на тридцать процентов, а полностью. Иначе зачем вообще встреча?

​🥊 Жесткие боссы

На втором курсе началась физика. У нас, математиков, это был непрофильный предмет, но многие боялись. Физика — царица наук, без вопросов. Мозги мозгами, но одно дело функцию в ряд разложить или интеграл взять, и совсем другое — ориентироваться в не самых очевидных для математиков физических процессах и закономерностях.

О преподше ходили невероятные слухи. Старшекурсники злорадствовали: «Хе-хе, вот и посмотрите, как она ведет, на своей шкуре испробуете. Будет вам физика».

Тетенька оказалась жесткой. Прям вот очень жесткой. Но быстро выяснилось, что слово «жесткая» означает «требовательная». Требовала учить, требовала понимать, требовала решать. Короче, требовала хорошего результата.

Это были простые вещи! Однажды какой-то балбес опоздал на лекцию. Преподша сказала с неподдельной грустью: «Не могу себе представить, чтобы в мое время кто-то опоздал. Лев Давидович бы не понял». И вздохнула. Да, Лев Давидович бы не понял.

Удивительно, но для большинства это было откровением. В сессию выстраивалась очередь на пересдачу. Люди страдали, но не находили в себе сил дойти до аудитории и разобраться в теме. Хотя преподша была разумной, рациональной и всегда готова была объяснять.

Мы, предупрежденные заранее и основательно напуганные, силы в себе нашли и сдали без проблем. Тетенька не удивила: еще в школе самые простые и понятные отношения складывались с требовательными учителями, вуз жил по тем же правилам. Все прагматично и прозрачно. Пришел, решил, получил свою пятерку, ушел. Остальное оказалось маркетингом оправдывающихся неудачников.

На работе абсолютно то же самое. Жесткие боссы на поверку оказываются требовательными, но предсказуемыми. С ними не приходится юлить и придумывать сложные коммуникационные стратегии. Сделал — молодец. Не сделал — не молодец. Куда уж проще?

Сложно работать с самодурами и неадекватами. А с жесткими людьми работать просто и приятно.