Продуктовый консалтинг: важно не только слушать клиента, но и слышать

Общалась вчера с ребятами, которые консультируют предпринимателей по продуктовой части развития мобильных приложений. К слову, если вам вдруг нужно, то такое у меня тоже есть: работаю с мобильными приложениями, product discovery, тестированием гипотез в т.ч. с no-code и построением процессов в команде разработки. Кейсы, пароли и явки пришлю по запросу.

Дальше должна была последовать красивая история успеха с клиентом, но такое читать скучно. Поэтому расскажу про факап, произошедший несколько лет назад.

❤️Вводная
У клиента был парк мобильных приложений на тему гороскопов, задача была получить положительный финансовый результат от них.

❤️Что я сделала
Как по книжке проанализировала их метрики, провела исследование конкурентов и пользователей. На основе аналитики собрала список фич, приоритизировала их с командой и представила клиенту. Как итог мы прекратили сотрудничество еще даже до того, как первые фичи ушли в детальную проработку.

❤️Итак, что пошло не так
Основной косяк был в том, что я не распознала, что клиент хочет быстрый выигрыш, хотя напрямую он этого не говорил и был ок с моим планом работ.

Если бы я это распознала, то вместо глубокого исследования сразу пошла бы искать краткосрочное решение и начала бы копать, что мы можем сделать с подпиской (приложения монетизировались по этой модели) здесь и сейчас.

Так что зачастую продуктовый консалтинг - это не только и столько про харды, но и умение работать с клиентами и их ожиданиями.

#PG_размышления

Ошибки продуктовых команд в вопросах монетизации - часть 1

Дисклеймер: текст составлен по мотивам курса monetization+pricing с платформы reforge

❤️Рассматривать монетизацию только с позиции бизнеса
Если ставить цену в отрыве от ценности для клиента, то может получиться, что цена будет выше чем получаемая им ценность.

Чтобы установить тариф, нам нужно понимать:
- что пользователи ценят в продукте
- за что они готовы платить (юнит)
- сколько они готовы платить нам (willingness to pay)

Вообще это один из самых сложных моментов в монетизации, поскольку все остальное - косты и анализ рынка сделать более-менее просто.

Пример: в 2012 году SurveyMonkey ввели корпоративный план. От других тарифов этот тарифный план отличался безопасностью и функционалом администратора. Оплата как и в других тарифах взималась за отдельного пользователя. Однако он не взлетел.

После пользовательского исследования, выяснилось, что пользователи внутри одной компании ведут себя как несколько независимых организаций и не готовы платить больше за добавленные функции безопасности и админпанели.

В итоге тариф пересмотрели: теперь в корпоративном тарифе можно было иметь неограниченное количество пользователей, дополнительные корпоративные фичи, а дополнительные средства платить только за пользователей, получающих больше 100 ответов в месяц. Это оказалось эффективным.

❤️Монетизация рассматривается в отрыве от других growth-инициатив
Она рассматривается как отдельная категория и часто ей занимаются другие команды, чем вопросами привлечения и удержания.

Как итог - неоптимально выстроенная монетизация может тормозить привлечение и/или удержание клиентов.

Пример: Zoom использует freemium-модель. Основные доходы он получает от МСБ и корпоратов, и при этом несет косты на обслуживание инфраструктуры, поддержку клиентов и так далее.

Если Zoom поменяет подход и сделает свой продукт полностью платным, то в краткосроке это может повысить выручку, но в долгосроке повлияет на модель привлечения: меньше новых пользователей - меньше приглашений друзей и коллег - меньше подписок.

Кстати, аналогично работают и многие другие B2B SaaS решения: Figma, некоторые ЭДО (из последних примеров - Консоль, например).

____

Чтобы не перегружать вас, разделила ошибки на 3 части. Во второй и третьей частях разберемся с остальными 4 ошибками.

#PG_education

Продолжаем с ошибками продуктовых команд в отношении монетизации - часть 2

Здесь можно найти первую часть.

❤️Рассматривать любую выручку как хорошую

Чтобы генерить выручку, мы несем косты по привлечению и дальнейшему обслуживанию системы. Все вместе это составляет издержки по генерации выручки.

Если наша выручка не покрывает эти косты, то мы все равно будем иметь отрицательный финансовый результат вне зависимости от того, насколько высоки в абсолюте показатели выручки.

❤️Рассматривать монетизацию только в контексте цены

В этом случае управление монетизацией осуществляется только за счет того, что изменяется цена.

Пример, как можно изменять цену и не падать в среднесроке в удержании клиента:

Thumbtack - сервис по найму мастеров по типу сантехников. Он повысил цены, но в среднесрочной перспективе retention rate вырос. Это произошло за счет того, что компания повысила не только цену, но и пересмотрела то, за что клиент платит.

Если раньше сантехник Джон платил, чтобы написать потенциальному клиенту, то теперь он платит только тогда, когда клиент уже ему ответил. Иначе говоря, он платит за теплый контакт, но уже больше.

#PG_education

Заканчивать неделю нужно на хорошей ноте. Поэтому хочу поделиться с вами успехом менти.

Какой был запрос:
перейти на продакта из другой професиии

Что сделали:
мы встретились один раз, на встрече обсудили:
❤️чем она занималась в рамках предыдущих позиций
❤️оценили шансы перехода с текущими опытом и знаниями
❤️отредактировали резюме

Все заметки по итогу встречи передала в Notion.

Далее она уже сама отредактировала оставшийся опыт в резюме по аналогии и начала получать приглашения на интервью.

В итоге на прошлой неделе она получила оффер в МТС на продакта без понижения в заработной плате, с чем я ее поздравляю! 🎊