Короче. Ко мне есть три претензии. Что мало пишу в канал. Что если пишу, то слишком длинно. Что если пишу, то слишком сложно.
Во-первых, извините, я тут играю роль профессора. Не видно, что ли?! Во-вторых, всё правильно говорят. Поэтому я решил исправиться и запускаю рубрику #mondaily в формате Тёмной Стороны / Темнографики.
По понедельникам я буду публиковать небольшие (по моим меркам) посты с полезными результатами моей методологической работы по теории управления продуктами или какими-то кейсами из консалтинговой практики.
Чтобы соблюсти каденцию, мне даже пришлось сесть и составить контент-план на несколько недель вперед. Записано в синем блокнотике с надписью "make sense". Есть смысл, я считаю, иначе снова не выполню обещание.
P.S. Первый пост опубликую сегодня как бы за вчера.
Во-первых, извините, я тут играю роль профессора. Не видно, что ли?! Во-вторых, всё правильно говорят. Поэтому я решил исправиться и запускаю рубрику #mondaily в формате Тёмной Стороны / Темнографики.
По понедельникам я буду публиковать небольшие (по моим меркам) посты с полезными результатами моей методологической работы по теории управления продуктами или какими-то кейсами из консалтинговой практики.
Чтобы соблюсти каденцию, мне даже пришлось сесть и составить контент-план на несколько недель вперед. Записано в синем блокнотике с надписью "make sense". Есть смысл, я считаю, иначе снова не выполню обещание.
P.S. Первый пост опубликую сегодня как бы за вчера.
Сравнение_функций_CPO_и_продуктового_комитета.pdf
51 KB
#mondaily
Сравнение функций CPO и Продуктового Комитета
Функции CPO, как и менеджер продукта, отличаются в зависимости от компании. Где-то он отвечает только за сотрудников, их развитие и процессы. Где-то - за показатели портфеля продуктов. Где-то он полностью владеет бизнес-юнитом и отвечает за экономические показатели. В общем, функции определяются объектами управления.
Дополнительная сложность возникает, когда в компании одновременно с должностью CPO существует Продуктовый Комитет. Каким образом разделить ответственность между ними, чтобы не было пересечений, но при этом закрыты все зоны, подскажет табличка из вложения. Также, её можно использовать для подготовки job description для должности CPO.
Интересное наблюдение. Как-то с Павлом Алферовым, профессором Школы управления Сколково, мы обсуждали специфику менеджмента российских компаний. Павел уже много лет внедряет собственную методологию проектного управления в корпорациях. Хорошо понимая психологию мышления руководителей, он подтвердил мои мысли, почему наравне с функцией CPO может существовать Продуктовый Комитет.
Первая причина рациональная - использование в качестве замены должности CPO, когда она временно или постоянно отсутствует в компании. Вторая причина - использование для координации нескольких CPO между собой в компаниях с несколькими большими бизнес-юнитами. А вот третья причина великолепна. Продуктовый Комитет существует вместе с функцией CPO просто потому, что руководство компании не готово делегировать ему полномочия. Не доверяет CPO или считает его недостаточно компетентным. При этом, не желая делегировать полномочия, не снимает с него ответственности :)
Сравнение функций CPO и Продуктового Комитета
Функции CPO, как и менеджер продукта, отличаются в зависимости от компании. Где-то он отвечает только за сотрудников, их развитие и процессы. Где-то - за показатели портфеля продуктов. Где-то он полностью владеет бизнес-юнитом и отвечает за экономические показатели. В общем, функции определяются объектами управления.
Дополнительная сложность возникает, когда в компании одновременно с должностью CPO существует Продуктовый Комитет. Каким образом разделить ответственность между ними, чтобы не было пересечений, но при этом закрыты все зоны, подскажет табличка из вложения. Также, её можно использовать для подготовки job description для должности CPO.
Интересное наблюдение. Как-то с Павлом Алферовым, профессором Школы управления Сколково, мы обсуждали специфику менеджмента российских компаний. Павел уже много лет внедряет собственную методологию проектного управления в корпорациях. Хорошо понимая психологию мышления руководителей, он подтвердил мои мысли, почему наравне с функцией CPO может существовать Продуктовый Комитет.
Первая причина рациональная - использование в качестве замены должности CPO, когда она временно или постоянно отсутствует в компании. Вторая причина - использование для координации нескольких CPO между собой в компаниях с несколькими большими бизнес-юнитами. А вот третья причина великолепна. Продуктовый Комитет существует вместе с функцией CPO просто потому, что руководство компании не готово делегировать ему полномочия. Не доверяет CPO или считает его недостаточно компетентным. При этом, не желая делегировать полномочия, не снимает с него ответственности :)
#mondaily
Замещение метриками смысла
Мда, заголовок получился кликбейтным, но это потому что сложно формулировать просто. Я имею в виду не отрицание data driven подхода, а проблему замещения метриками того, что за ними стоит на самом деле.
Метрики - это индикаторы состояния объекта управления или его отдельных свойств. Например, если объект управления это "бизнес-модель", у него есть свойство рентабельности, состояние которого определяется метриками ROI, NRV или LTV. Или свойство "воронка продаж", которое выражается не только числовыми метриками конверсии или скорости цикла, но ещё и нечисловой конфигурацией (набором этапов воронки). Метрика и свойство объекта - это разные сущности.
И вот на этом этапе часто происходит сбой в голове менеджеров. Вместо того, чтобы оперировать уровнем объекта и свойств, они оперируют уровнем ниже - уровнем метрик. В их защиту стоит сказать, что это естественный способ экономии когнитивной энергии: проще работать с тем, что понятно, что измеримо, чем с абстрактными (на самом деле нет) свойствами. Особенно часто проблема замещения видна при формулировании целей или построении дорожной карты.
Замещение метриками смысла
Мда, заголовок получился кликбейтным, но это потому что сложно формулировать просто. Я имею в виду не отрицание data driven подхода, а проблему замещения метриками того, что за ними стоит на самом деле.
Метрики - это индикаторы состояния объекта управления или его отдельных свойств. Например, если объект управления это "бизнес-модель", у него есть свойство рентабельности, состояние которого определяется метриками ROI, NRV или LTV. Или свойство "воронка продаж", которое выражается не только числовыми метриками конверсии или скорости цикла, но ещё и нечисловой конфигурацией (набором этапов воронки). Метрика и свойство объекта - это разные сущности.
И вот на этом этапе часто происходит сбой в голове менеджеров. Вместо того, чтобы оперировать уровнем объекта и свойств, они оперируют уровнем ниже - уровнем метрик. В их защиту стоит сказать, что это естественный способ экономии когнитивной энергии: проще работать с тем, что понятно, что измеримо, чем с абстрактными (на самом деле нет) свойствами. Особенно часто проблема замещения видна при формулировании целей или построении дорожной карты.
#mondaily
Формула цели от объекта управления
В продолжение прошлого #mondaily хочу рассказать о шаблоне целеполагания, который строится от объекта управления и его свойств. Он использует логику разделения цели на Objective и Key Result, а потому может быть органично вписан в систему OKR.
На прошлом Product Sense я проводил мастер-класс, где рассказывал об этой формуле и популярных проблемах при целеполагании, с которыми сталкивался при внедрении процесса целеполагании в продуктовых командах:
1) Непонятно, чем обоснована достижимость цели = отсутствие информации "за счёт чего". Например, увеличить число активаций через Facebook до 5000.
2) Замещение цели способом ее достижения. Например, найти оптимальный набор уведомлений для повышения вовлечённости потребителя.
3) Несовместимость Objective и Key Result. Например, Objective "Обеспечить потребителю потрясающий опыт", kr1 "повысить NPS c X до Y", kr2 "удерживать CAC не выше Y".
4) Сложно измерить результат / отсутствие KR. Например, "запустить процесс квартального целеполагания в нескольких командах".
5) Замещение KR конкретными задачами. Например, Objective "Подготовить стратегию выхода на рынок", kr1 "проанализировать конкурентов", kr2 "сделать swot-анализ", kr3 "провести глубинное интервью", kr4 "собрать всех в одной комнате", kr5 "собрать всех в другой комнате" и т.д.
6) Сложно оценить прогресс достижения цели. Например, Objective "узнать, кто является нашим сегментом, и научиться с ним работать", kr1 "узнать", kr2 "научиться".
Все эти ошибки возникают, когда менеджер на самом деле не представляет, чем именно он управляет.
Формула цели от объекта управления
В продолжение прошлого #mondaily хочу рассказать о шаблоне целеполагания, который строится от объекта управления и его свойств. Он использует логику разделения цели на Objective и Key Result, а потому может быть органично вписан в систему OKR.
На прошлом Product Sense я проводил мастер-класс, где рассказывал об этой формуле и популярных проблемах при целеполагании, с которыми сталкивался при внедрении процесса целеполагании в продуктовых командах:
1) Непонятно, чем обоснована достижимость цели = отсутствие информации "за счёт чего". Например, увеличить число активаций через Facebook до 5000.
2) Замещение цели способом ее достижения. Например, найти оптимальный набор уведомлений для повышения вовлечённости потребителя.
3) Несовместимость Objective и Key Result. Например, Objective "Обеспечить потребителю потрясающий опыт", kr1 "повысить NPS c X до Y", kr2 "удерживать CAC не выше Y".
4) Сложно измерить результат / отсутствие KR. Например, "запустить процесс квартального целеполагания в нескольких командах".
5) Замещение KR конкретными задачами. Например, Objective "Подготовить стратегию выхода на рынок", kr1 "проанализировать конкурентов", kr2 "сделать swot-анализ", kr3 "провести глубинное интервью", kr4 "собрать всех в одной комнате", kr5 "собрать всех в другой комнате" и т.д.
6) Сложно оценить прогресс достижения цели. Например, Objective "узнать, кто является нашим сегментом, и научиться с ним работать", kr1 "узнать", kr2 "научиться".
Все эти ошибки возникают, когда менеджер на самом деле не представляет, чем именно он управляет.