Топ 5 личностных качеств руководителя

Разбирал старые фотки, нашёл супер раритет.
Моя первая статья в журнале, редактору статья так понравилась, что он решил сделать её темой номера.
А меня попросили сделать профессиональную фотку (я долго отказывался, говорил, что не мужское это дело по фотографам ходить) и поместили на обложку

А это результат по продажам, в тот год.
Я мог не только статьи писать)

Если вы есть — будьте первыми,
Первыми, кем бы вы ни были.
Из песен — лучшими песнями,
Из книг — настоящими книгами.

Первыми будьте и только!
Пенными, как моря.
Лучше второго художника
Первый маляр.

Спросят вас оробело:
«Кто же тогда останется,
Если все будут первыми,
Кто пойдёт в замыкающих?»

А вы трусливых не слушайте,
Вы их сдуйте как пену,
Если вы есть — будьте лучшими,
Если вы есть — будьте первыми!

Роберт Рождественский

Меня иногда просят знакомые знакомых, по рекомендации, проконсультировать по управлению продажами.
Замечаю что многие руководители хотят просто всем нравится. Такие рафинированные, услужливые боссы.
Вот что я вам скажу:
Нельзя предавать себя.

Вы видите большой смысл, чтобы ваши сотрудники одевались по дресс коду, считаете что это увеличит продажи? Но до вас все ходили в джинсах?

Что вы сделаете, уступите? Скажете, ну ладно, джинсы и джинсы, пусть ходят.
Зато сотрудники скажут что руководитель у нас понимающий.
Или фанатично будете добиваться того, что считаете нужным и правильным?

Вы считаете что опаздывать нельзя, но все опаздывают.
Что вы сделаете и тут уступите, скажете, что "5 минут не преступление"?
Или сделаете так, что все будут приходить за полчаса до рабочего дня?

Вы не должны быть удобным. Вы должны быть эффективным.

Тут важно, что когда вы внедрили все "самодурства" которые хотели, вы должны показать невероятный результат.
Если вы это сделаете то вас будут считать "особенным" в самом хорошем смысле этого слова.

А если вы просто кошмарили людей, ради своего эго, то вы реально опасный самодур.


Мне нравится БМВ м5 в кузове е60
И когда то, очень давно я её купил. Кто знает что это такое понимает, что купить поддержаную м5 это верх безрасудства.

Эта машина подходит для ежедневной езды по пробкам? Нет.
Она надёжная? Нет.
Она экономичная? Нет.

Но она мне нравится, она вжимает тебя в сиденье и едет как ракета. Она давала мне то, что я от неё хотел.

Если вы руководите продажами от вас ждут результата, не удобства.

Будьте как БМВ М5, бескопромисными, опасными, может быть неудобными, но когда дело дойдёт до дела, уж лучше бы всем пристегнуться 😎

Реакция на изменения
Если я не буду смотреть, то, может, оно уйдёт?

Сегодня — пост на стыке психологии и лидерства: как руководителю вести себя, когда изменения приходят в команду.

Изменения бывают разными:
слияние отделов, смена руководителя, увольнение коллеги или новая структура компании. Главное — одно: реакция на изменения почти всегда проходит по определённой траектории.

Даже если человек сам инициирует изменения — он всё равно проходит через внутренний процесс. Это хорошо описано в модели Кюблер-Росс (Kubler-Ross Change Curve) — по сути, это стадии проживания горя. И да, они применимы в бизнесе.

Что важно понять руководителю:

• Эмоции сотрудников — это нормально.
• Каждый будет проживать изменения по-своему, но стадии одни и те же.
• Важно не только сообщить новость, но и помочь пройти путь до принятия.
• Прежде чем идти в диалог с командой, руководителю самому важно прожить изменения — внутри себя или с поддержкой своего менеджера. Понять причины, цели и ограничения.

Стадии проживания изменений и поведение руководителя на каждой из них:

1. Отрицание (Denial)

Реакция сотрудника:
«Это ошибка», «Это нас не коснётся», «Зачем что-то менять, и так всё работало».
Что делать руководителю:

• Говорить спокойно и последовательно.
• Повторять важное разными словами.
• Давать время и пространство для восприятия.
Фокус: ясность и поддержка.

2. Гнев (Anger)

Реакция сотрудника:
«Почему именно наш отдел?», «Это несправедливо!»
Что делать руководителю:

• Не принимать эмоции на личный счёт.
• Выслушивать без осуждения.
• Признать право на эмоции.
Фокус: уважение и принятие чувств.

3. Торги (Bargaining)

Реакция сотрудника:
«А если я перейду в другой отдел?», «Может, мы просто переделаем процессы?»
Что делать руководителю:

• Не обнадёживать тем, что нельзя реализовать.
• Проговаривать рамки и ограничения.
• Ценить инициативу, но держать курс.
Фокус: конструктивный диалог и чёткие рамки.

4. Депрессия (Depression)

Реакция сотрудника:
«Это конец», «Я больше не нужен», «Это не имеет смысла».
Что делать руководителю:

• Поддерживать, быть рядом.
• Подчёркивать ценность сотрудника.
• Помочь увидеть путь вперёд.
Фокус: сочувствие, забота, опора.

5. Принятие (Acceptance)

Реакция сотрудника:
«Хорошо, давай разберёмся, как работать дальше».
Что делать руководителю:

• Вовлекать в изменения.
• Давать зону влияния.
• Благодарить за зрелость и адаптацию.
Фокус: мотивация и включённость.

Изменения никогда не бывают простыми. Но если вы как руководитель умеете проводить команду через них — это бесценный навык, который остаётся с вами навсегда. Не только в работе, но и в жизни

Тренды продаж 2025.

В трендах конечно же ИИ.
Один мой дорогой Боец во всю пользуется ИИ, чтобы генерить ответы Клиентам (Сева привет)

Я видел этот текст и после небольшой правки, выглядит очень неплохо)

Пока мы с вами как дети играем в песочнице с чатом джи пи ти, гиганты бизнеса уже давно эксплуатируют модную тенденцию.

Почитал тут про один магазин. Выводы такие:

Пока вы мечтаете об идеальном доме, алгоритмы «Леруа» уже подсчитали, сколько вы потратите на ненужные грабли, краску для забора и ту самую тачку, которая станет памятником вашей наивности.
---
Как заработать миллиард на ваших мечтах о французском газоне?

1. ИИ-предсказание «А что еще купить?»
— Зашли за краской? Алгоритм знает, что через месяц вы вернетесь за растворителем, а потом за противогазом.

Фишка: В 2024 году их ИИ внедрил «умные корзины»— вы выбираете обои, а система добавляет клей, валик и инструкцию «Как не развести грибок».

Цифры: Средний чек вырос на 35%, а 50% клиентов берут «рекомендованные» товары.

2. Кредитный гипноз
— На кассе вам шепчут: «Оформите нашу карту — получите скидку 10%!». Вы соглашаетесь, не зная, что процентная ставка — 25% годовых.

Фишка: ИИ анализирует вашу историю покупок и предлагает кредит именно тогда, когда вы слабы. Например, после 40 минут выбора ламината.

3. Гиперперсонализация для дачников
— Подписались на рассылку? Теперь вам приходят письма: «Ваши помидоры грустят без этой теплицы. Купите, пока сосед не купил!».

Цифры: 70% email-рассылок генерирует ИИ. Конверсия — 20%, потому что вы боитесь, что помидоры правда грустят.

4. «Садовый психолог» в приложении
— Загрузите фото газона → ИИ «диагностирует» болезни и предлагает купить 15 удобрений. Правда, трава всё равно желтеет, но это потому что «вы недокУпили».
---
Почему это работает?
- 🌿 Страх провала. Вы боитесь, что ремонт превратится в ад, а «Леруа» продает вам «спасение» в виде 100500 инструментов.
- 💳 Иллюзия выгоды. «Скидка 30% на тачку!» (но только если возьмете кредит).
- 🤖 ИИ-манипулятор.
Алгоритмы знают, что вы купите секатор после 10 просмотров видео про розы.
---
Что делать вам, если вы не «Леруа»?
Даже если вы продаете горшки для цветов:
1. Внедрите «умные советы».
— Напишите в карточке товара: «К этому горшку берут дренаж, землю и надежду».
2. Играйте на страхах
— Рассылайте: «Последняя партия удобрений! Через час их купит ваша соседка-ведьма».
---
🤔 Вопрос на миллион:
Что вы купили в «Леруа», так и не начав ремонт?

— «Тачку для мифического сада»,
— «Удобрение для кактуса, который умер в 2018»,
— «Всё. Просто всё».

B2C Продажи

Так получилось, что я в последнее время углубленно изучаю B2C продажи.
И конечно же сталкиваюсь с различными успешными, а иногда не очень примерами разных компаний на этом поприще.

Сделал пару заметок про безвременно ушедшую Starbucks.

Как Starbucks продавали нам воздух за 500 рублей.
Нет, это не латте с безе — это ваш социальный эго-трэш.

В целом дела обстоят так - вы заходите в Starbucks не за кофе, а за фото в сторис с фирменным стаканом. И они это знают. Пока вы думаете, что платите за «капучино», Starbucks продает вам статус и иллюзию успешности.

Тренд: Продажи через «вау-опыт», который стыдно не выложить в сеть.

Суть:
Starbucks превратил кофе в театр. Вы — зритель, бариста — актер, а ваши соц.сети — сцена.

Фишки:
1. Имена на стаканах.Вам кажется, это «персонализация»? Нет, это ловушка: теперь вы обязаны сфоткать стакан с вашим именем, даже если бариста написал «Люцифер» вместо «Людмила».

Кстати есть теория, что бариста специально делает незначительные, негрубые ошибки в именах, чтобы вы посмеялись и обязательно отправили "смешное" имя друзьям.
Естественно с логотипом на стакане (как это сделал я, с фоткой в заглавии поста)

2. Сезонные напитки. Тыквенный латте осенью, клубничный — летом. Вы платите не за вкус, а за право сказать: «Я успел до конца сезона!».

Каждый год осенью Starbucks запускали «тыквенную истерию». Люди ломятся в кафе, как зомби, хотя на вкус этот латте — как жидкий пряник с пеной.

Почему это работает:
- 🎃 Ностальгия.Вы вспоминаете осень в Нью-Йорке, хотя никогда там не были.
- 📸 Контент.Без фото с оранжевым стаканом ваша осень «не засчитана».
- 💸 Цена как фича. 500 рублей за кофе? Зато все видят, что вы можете себе это позволить.

Итог:
За 20 лет Pumpkin Spice Late принес Starbucks $5 млрд. Это вам не «просто кофе» — это религия.

Что делать вам, если вы не Starbucks?
1. Продавайте не продукт, а ритуал. Даже если вы печете пирожки — назовите их «бабушкины рецепты с душой».
2. Создавайте ажиотаж. Ограниченный тираж, сезонность, «только для своих».
3. Заставьте клиентов стать вашими рекламщиками. Хэштег, конкурс на лучший пост — и вот уже их лента работает на вас.

🤔 Вопрос:
За что вы переплачиваете без стыда?
(Пишите в комменты: ☕️ — «за кофе с именем», 🥐 — «за круассан из Франции», 😭 — «за слезы единорога в радужном латте»).

P.S. Starbucks начинал с продажи кофе за 1 доллар. Сейчас они продают вам мечту о «жизни как в кино». И это дорогого стоит. Особенно для вашего кошелька.

Преимущество в продажах:

Представьте себе гоночный заезд, абсолютно одинаковых автомобилей.

На финише делается фотофиниш всех машин
Все они:
-имеют 4 колеса;
- одинаковые двигатели и мощность;
-одинаково опытных гонщиков;
- и погода была одинакова для всех.

НО выигрывает всегда кто-то , кто на одну долю секунду пришел к финишу быстрее. 

А гонщик машины, которая пришла 2-ой и отстала всего на 1 см, не получает ничего, ни орденов ни медалей. 

И это правило маленького преимущества.

Если вы звоните на секунду быстрее по входящей заявке, чем ваши конкуренты.

Кто услышит сигнал занято?
Те, кто на секунду опоздал.

Вы в это время продаете.

Как говорил Доминик Торрето:

"Спроси любого гонщика. Любого настоящего гонщика. Не имеет значения, выиграешь ты дюйм или милю. Победа есть победа"

У меня часто бывает, что когда смотрю, или читаю какой либо профессиональный контент, закрадывается мысль - "о Боже, этот парень ничего не смыслит в продажах/управлении продажами"

При этом "этот парень" уже книгу написал, а я даже черновик не начал.

Почему умные молчат, а громкие забирают внимание.

Начну с одной реальной истории, которая про то, как уверенность и реальность иногда живут в параллельных мирах.

В 1995-м году мужчина по имени Мак Артур Уиллер ограбил два банка в Питтсбурге, прямо средь бела дня, без маски, без конспирации.
Он был уверен, что камеры его не засекут.

Почему?
Он намазал лицо лимонным соком, считал, что так он станет невидимым для камер.
Звучит как бред, не ищите в этом логики.

Именно с этой историей началось исследование психологов Дэвида Даннинга и Джастина Крюгера.

Они задали себе вопрос: «как человек может быть настолько уверен в себе но настолько не компетентен?»
Так появился эффект Даннинга- Крюгера: люди с низким уровнем навыков переоценивают себя, те, кто,действительно, с компетенциями, наоборот, сомневаются своих знаниях.

На самом деле в жизни это происходит сплошь и рядом, хоть многие не знают как это называются.
Например, сотрудники, которые высоко оценивают свою экспертность, чаще других могут ошибаться.
Водитель с опытом вождения от 1-3 лет считается самым опасным, потому что ему кажется, что он уже на 100% освоил навыки вождения, при этом статистика показывает, что самое большое количество ДТП приходится именно на этот стаж.

Все это происходит потому, что на самом деле у человека не хватает знаний, чтоб понять, насколько он ошибается.

Ирония в том, что пока настоящий спец тихо уверен в своем знании (по праву!), он часто «не лезет на рожон» и пока он молчит, его сила становится его слабостью в битве за внимание.
Его обгоняют крикуны, те, кто громче всех кричит о том, в чем глубоко не разобрался, они захватывают внимание и часто формируют ложные убеждения.

А о молчаливых спецах так никто и не узнает, пока они молчат.

Что можно делать, если такой эффект замечен :

- разговаривать с теми, кто уже на следующем уровне. Часто страх исчезает, когда понимаешь они такие же. Просто идут.
- быть в окружении экспертов из разной сферы. В среде, где люди делают, легко прийти в движение.
-двигаться от «я знаю»- к «я учусь».
Научные работы по позитивной психологии доказали: люди с интеллектуальной скромностью учатся гораздо эффективнее.

Кого в вашем окружении больше?

У меня есть одна управленческая мечта, которую я пронёс через всю карьеру.

Я всегда хотел создать подразделение продаж, которое невозможно сломать.

Не лучший по KPI.

Не лучший по отчётам.

Не лучший по количеству регламентов.

А именно сломать.

Чтобы кризис не мог его сломать.

Чтобы конкуренты не могли его сломать.

Чтобы уход ключевого клиента не мог его сломать.

Чтобы даже собственные ошибки руководителя не могли его сломать.

Потому что настоящая сила подразделения проявляется не тогда, когда всё хорошо.

Настоящая сила проявляется тогда, когда всё идёт херово.

Я часто говорю слово "бойцы", некоторые считают это красивой метафорой, но я действительно так думаю.

Сильный отдел продаж очень похож на спецназ, у каждого своя специализация.

Кто-то лучше всех устанавливает контакт.

Кто-то великолепно ведёт переговоры.

Кто-то умеет возвращать потерянных клиентов.

Кто-то обладает таким упорством, что клиент в итоге сдаётся просто из уважения.

Но сила не в этом. Сила в том, что они умеют работать вместе. И ещё в одном.

У спецназа не бывает случайных людей.

Такие команды не нанимают. Такие команды создают.

Годами.

Через обучение.

Через ошибки.

Через совместные победы.

Через кризисы.

Через истории, которые потом будут пересказывать новичкам.

Именно поэтому великие компании выращивают своих Дредноутов.

Людей, которые прошли сотни битв.

Которые сами по себе являются конкурентным преимуществом бизнеса.

Именно поэтому я считаю, что задача руководителя не выполнять план.

План — следствие.

Настоящая задача руководителя — создать подразделение, которое способно выполнять план даже тогда, когда все остальные уже ищут оправдания.

Потому что в конечном итоге компания конкурирует не продуктами.

Не ценами.

Не маркетингом.

Компания конкурирует людьми.

И если у вас получилось создать собственный спецназ, конкурентам остаётся только молиться.

Самая дорогая ошибка руководителя — верить, что человек изменится
Мне не близка ситуация, когда руководители говорят:
— Сейчас менеджер работает спустя рукава, но потом включится.
— Сейчас руководитель группы не вывозит, но наберётся опыта.
— Сейчас сотрудник конфликтный, но просто не адаптировался.

Да-да.
А ещё Энакин Скайуокер просто переживал непростой этап взросления.
Напомню: джедаи видели его вспыльчивость, тягу к власти, проблемы с дисциплиной и постоянное желание нарушать правила.
Но решили, что это временно.
Спойлер: потом он вырезал половину ордена.

И вот здесь начинается самое интересное.
Очень часто мы принимаем структуру личности за временное поведение.
Человек регулярно игнорирует договорённости?
Мы объясняем это стрессом.
Постоянно ищет виноватых?
Наверное, просто тяжёлый период.
Не умеет работать в команде?
Наверное, пока не влился в коллектив.
Нет.
Иногда человек просто такой.
И самая неприятная правда заключается в том, что иногда человек не демонстрирует поведение.
Он демонстрирует себя.

В управлении продажами это особенно дорого стоит.
Потому что руководитель, который верит, что сотрудник изменится сам по себе, начинает игнорировать очевидные сигналы.
Менеджер не выполняет обещания.
Потом ещё раз.
Потом ещё раз.
А руководитель продолжает рассказывать себе историю про адаптацию, мотивацию и сложный период.
Хотя реальность намного проще:
Люди чаще всего показывают себя в самом начале.
Нужно просто перестать спорить с фактами.

Самые большие проблемы в отделе продаж возникают не тогда, когда руководитель ошибся в человеке.
А тогда, когда он всё увидел правильно ещё на старте, но решил проигнорировать собственные выводы.

Джедаи тоже решили проигнорировать.
Закончилось это, как мы помним, довольно хреново.

Сегодня день рождение у одной из моих сотрудниц.
Когда я писал ей поздравление, я задумался и заметил интересную вещь:

Есть сотрудники, про которых говорят:

Очень талантливый.

Есть сотрудники, про которых говорят:

Очень умный.

Есть сотрудники, про которых говорят:

Очень амбициозный.

А есть сотрудники, про которых говорят:

Если она взялась — можно не переживать.

И вот последние обычно оказываются самыми ценными.
Они редко громче всех выступают на совещаниях.
Редко требуют внимания.
Редко рассказывают о своих достижениях.
Но именно на них часто держится большая часть результата.

Очень часто руководители начинают ценить надёжность только после того, как её потеряют.

Пока такой человек работает рядом — кажется, что всё само собой происходит.

А потом он уходит в отпуск (не одобряю) и внезапно выясняется, сколько процессов, задач и обязательств держалось на одном спокойном и ответственном человеке.
Мне кажется, одна из важнейших задач руководителя — научиться видеть таких людей.

Людей, которые редко попадают на обложки корпоративных журналов, но без которых компания начинает скрипеть уже через неделю.

Я называю их Тихими Героями.

И если вам повезло работать с таким человеком — цените его.

Такие сотрудники встречаются гораздо реже, чем кажется.

Надежда, С Днем Рождения вас 🥳🎁

Есть такая интересная иллюзия руководителя — думать, что любую проблему можно решить деньгами/ресурсами.
Не получается продавать?
Наймём ещё продавцов.
Не успеваем?
Наймём ещё людей.
Падают показатели?
Увеличим бюджет.
Казалось бы, логично. Но есть одна проблема.

Ресурс сам по себе ничего не исправляет.
Он усиливает то, что уже существует.

Если у вас сильная система продаж, новые продавцы дадут ещё больше продаж.
Если система слабая, новые продавцы дадут ещё больше хаоса.
Предположим, Компания не выполняет план продаж
Вместо поиска причин нанимают ещё пять продавцов.
И вот, через полгода план всё так же не выполняется.
Теперь просто больше людей делают одни и те же ошибки.

Если руководитель умеет управлять людьми, новая команда усилит результат.
Если не умеет — новая команда усилит существующий бардак.

Если в компании хороший продукт и выстроенные процессы, дополнительные деньги ускорят рост.
Если процессы не работают, деньги просто помогут быстрее сжечь ещё больше денег.

Мне кажется, руководители слишком часто задают неправильный вопрос.
Вместо:
«Где взять ещё ресурсов?»
Стоит спросить:
«Какую систему эти ресурсы сейчас усилят?»

Потому что ресурс — это усилитель.
Он не делает слабую систему сильной.
Он делает любую систему более заметной.

Поэтому иногда лучший способ помочь компании — не дать ей ещё людей, ещё денег или ещё полномочий.
А сначала разобраться, что именно всё это начнёт усиливать.
Парадокс в том, что хорошая система способна долго работать даже при нехватке ресурсов.
А плохая система способна бесконечно пожирать любые ресурсы, которые вы в неё вливаете.
Поэтому, прежде чем просить у собственника ещё людей, ещё денег или ещё времени, я бы задал себе один неприятный вопрос:
Это действительно нехватка ресурса? Или ресурс просто начал усиливать собственный хаос?

Cильный человек не тот, кто выбирает то, что все считают правильным. Сильный человек тот, кто понимает, что подходит именно ему, и имеет смелость это выбрать. (ББ®)

Сейчас я выбираю автомобиль.
Машина никогда не была для меня просто средством передвижения.
Для меня это всегда было что-то большее, чем просто железо.
Это всегда был друг.
Продолжение тебя.
Часть твоего характера.
И именно поэтому выбирать автомобиль оказалось сложнее, чем я думал.

Последние годы автомобильный рынок очень сильно изменился.
Сейчас вокруг огромное количество машин, которые пытаются впечатлить тебя одним и тем же:
огромные экраны;
подсветка салона;
голосовые помощники;
красивые картинки на дисплеях;
ощущение, что ты сел не в автомобиль, а в гаджет.
И я чуть не попался.
Потому что логика кажется железной:
Возьми китайскую тачку.
Там больше технологий.
Там больше функций.
Там всё современно.
Сосед точно оценит, у него такая же.
И на секунду я подумал:
«А может, действительно так правильно?»

Нет. Не для меня.

Мне не нужен автомобиль, который должен понравиться окружающим.
Мне нужен автомобиль, который должен понравиться мне.
А мне всегда нравились машины с характером, харизмой.
Да, это были не самые надежные машины, или самые экономичные.

Но у всех этих машин, которые мне нравятся и которыми я владел, есть одна общая черта.
Они не пытаются казаться чем-то другим.
Они такие, какие есть.
В них есть характер.
Есть своя философия.
Есть ощущение честности.
И вот я понял:
моя машина должна быть не просто «хорошей».
Она должна соответствовать моему внутреннему образу.
Сила без показухи.
Опыт.
Характер.
Надежность.
Способность делать результат.
Не пытаться понравиться всем.

Да, в такой машине может не быть пяти экранов.
Может не быть красивой подсветки дверей.
Может не быть ощущения современного гаджета.
Зато там может быть честный, мощный, атмосферный V8. Никаких двухлитровых жужжалок и малюсеньких турбин.
400+ сил.
Звук двигателя.
Ощущение, что инженеры создавали машину не ради количества функций, а ради эмоций человека за рулём.
И лично для меня это оказалось важнее.

Наверное, самая большая опасность сегодня не в том, что мы выбираем плохие вещи.
А в том, что мы выбираем хорошие вещи, которые нам не подходят.
Мы покупаем то, что принято считать правильным.
То, что одобрят другие.
То, что красиво выглядит со стороны.
И постепенно перестаём слышать себя.
Иногда важно остановиться и спросить:

«Я действительно этого хочу?
Или я просто хочу, чтобы другие подумали, что я этого хочу?»

Потому что в конечном итоге мы выбираем не машину.
Не часы.
Не одежду.
Не дом.
Мы выбираем продолжение себя.
И если твой выбор не похож на выбор большинства — это нормально.
Главное, чтобы он был твоим.

Будьте собой.

Не покупайте автомобиль для соседа.
Не выбирайте жизнь для чужого одобрения.

Потому что самый дорогой вариант — это не ошибиться в выборе.
Самый дорогой вариант — потерять себя, пытаясь понравиться другим.

Прошла первая неделя августа.
План пока далеко.
И знаете что?
Я спокоен
За годы в продажах я видел десятки месяцев, которые начинались плохо, и не меньше месяцев, которые к середине казались почти безнадёжными, а потом разворачивались буквально за несколько дней.

Проблема большинства продавцов не в том, что они начинают проигрывать.
Проблема в том, что они слишком рано решают, что уже проиграли.

Первая неделя не определяет месяц.
Так же, как первый тайм не определяет исход матча.
Так же, как тяжёлое начало не определяет финальный результат.
Продажи вообще плохо подчиняются человеческой психологии.

Сегодня ты работаешь и почти не видишь отдачи.
Через неделю начинают закрываться сделки, над которыми ты работал весь прошлый месяц.

И со стороны кажется, что случилось чудо.
Хотя никакого чуда не было.
Просто продажи очень часто вознаграждают вчерашние усилия.

Поэтому сейчас точно не время паниковать, опускать руки или снижать темп.
Сейчас время продолжать делать правильные вещи.

Но есть ещё одна причина, почему я спокойно смотрю на эту ситуацию.

Тяжёлые времена всегда очень хорошо показывают людей.

Когда рынок растёт, клиенты сами звонят, планы выполняются, а сделки закрываются легко, сильными выглядят почти все.

Настоящая ценность человека становится видна тогда, когда становится тяжело.
Когда планы растут быстрее рынка.
Когда клиент говорит «нет».
Когда сделки переносятся.
Когда привычные методы перестают работать.

И вот здесь я хочу сказать одну вещь своей команде.

Вы знаете, есть такое понятие — дредноут.

В фантастике так называют воина, который настолько ценен, что его не позволяют потерять. Когда он получает смертельные ранения, его помещают в огромную боевую машину, и он продолжает защищать своих.
По сути, его делают бессмертным воином.

Мне всегда нравилась эта идея.
Потому что в продажах тоже есть свои дредноуты.

Это люди, которых нельзя купить.
Нельзя быстро вырастить.
Нельзя просто переманить высокой зарплатой.
Их можно только создать.
Годами совместной работы.
Ошибками.
Победами.
Тяжёлыми переговорами.
Поражениями, после которых человек не ушёл, а стал сильнее.

Когда-то мне хотелось, чтобы в каждой команде было хотя бы несколько таких людей.
А сейчас я смотрю на нашу команду и понимаю, что мне не нужно искать одного или двух дредноутов.

Каждый из вас уже стал ценной боевой единицей, вы способны принять удар, выдержать давление и продолжать идти вперёд
Каждый является носителем знаний, опыта и культуры компании.
Каждый может быть примером для человека, который придёт в продажи завтра.
И именно сейчас наступает момент, когда всё это должно проявиться.

Потому что продажи — это передовая бизнеса.

За нами стоят люди, которых клиенты почти никогда не видят.
Производство.
Маркетинг.
Бухгалтерия.
Склад.
Бэк-офис.
Они каждый день честно делают свою работу.
Они производят.
Отгружают.
Считают.
Планируют.
Решают десятки задач.
И во многом именно от нас зависит, превратится ли результат их труда в деньги, развитие и процветание компании.
Поэтому наша задача сейчас намного больше, чем просто закрыть цифру в отчёте.

Наша задача — защитить интересы бизнеса.
Не искать оправданий.
Не паниковать.
Не опускать руки после первой тяжёлой недели.
А продолжать работать до последнего дня месяца.

Профессионал отличается от любителя не тем, что у него каждый день удачный.
Профессионал отличается тем, что плохие дни не заставляют его перестать делать правильные вещи.

Я верю в каждого из вас.
Не потому, что хочу вас поддержать.
А потому, что я слишком хорошо знаю, на что вы способны.
Сейчас просто пришло время ещё раз это доказать.
А выводы будем делать 31 августа.
Не 7-го.

Есть вещи, которые я никогда не буду романтизировать.

Кризис — одна из них.

Кризис — это страшно.

Для собственника, который однажды создал компанию, вложил в неё годы своей жизни, деньги, нервы и теперь каждое утро думает о том, как сохранить то, что строил столько лет.

Для руководителей, которые должны улыбаться своим людям и говорить: «Мы справимся», даже когда сами не знают, что будет через несколько месяцев.

Для сотрудников, у которых есть семьи, дети, кредиты, планы на жизнь и совершенно понятное желание просто чувствовать себя в безопасности.

Поэтому я никогда не скажу, что кризис — это хорошо.

Но я точно знаю, что в тяжёлых временах есть одна удивительная вещь.

Они показывают настоящую ценность людей.

Пока корабль идёт по спокойному морю, на его палубе всегда много пассажиров.

Все улыбаются.

Все рассуждают о корпоративных ценностях.

Все рассказывают, как любят компанию и верят в её будущее.

А потом начинается шторм.

И вдруг выясняется, кто был частью экипажа, а кто просто купил билет на хорошую погоду.

Кто-то уходит.

Кто-то начинает искать виноватых.

Кто-то объясняет, почему именно сейчас от него ничего не зависит.

А кто-то молча закатывает рукава и спрашивает:

«Что нужно делать?»

Вот из этих людей и рождается настоящее ядро компании.

Не из тех, кто был рядом, когда всё получалось.

А из тех, кто остался, когда стало тяжело.

Люди, которые вместе пережили настоящий кризис, уже никогда не будут просто коллегами.

Потому что однажды они видели друг друга уставшими, испуганными, злыми, иногда почти потерявшими надежду — и всё равно продолжавшими делать свою работу.

Они вместе принимали тяжёлые решения.

Вместе ошибались.

Вместе вытаскивали то, что, казалось, уже невозможно вытащить.

И однажды утром обнаружили, что шторм закончился.

Мне кажется, именно так появляется настоящая команда.

Не на корпоративах.

Не на тренингах по командообразованию.

И уж точно не после очередной презентации про «наши ценности».

Настоящая команда рождается тогда, когда людям становится тяжело, но они всё равно остаются рядом друг с другом.

С компанией происходит примерно то же самое.

В хорошие времена она обрастает лишним.

Лишними расходами.

Лишними процессами.

Бесконечными согласованиями.

Должностями, необходимость которых никто уже толком не может объяснить.

Кризис безжалостно срезает всё это.

Он заставляет заново ответить на очень простые вопросы:

Что действительно нужно?

Что действительно приносит результат?

И кто действительно должен быть рядом?

Это болезненная огранка.

Но алмаз становится бриллиантом не потому, что с ним бережно обращались.
Он становится им после огромного давления и долгой огранки.

Наверное, с сильными компаниями происходит то же самое.
Они выходят из настоящих кризисов другими.

Меньше иллюзий.

Меньше лишнего.

Меньше случайных людей.

Но гораздо больше доверия между теми, кто остался.

И когда всё закончится — а однажды это обязательно закончится — мы, возможно, ещё будем вспоминать это время.

Не как лучшее.

Точно нет.

Но как время, когда мы окончательно поняли, кто мы.

Когда люди, которые просто работали в одной компании, стали командой.

Когда рядом остались те, на кого действительно можно положиться.

Когда под огромным давлением обычные люди обнаружили в себе гораздо больше силы, чем сами от себя ожидали.

Поэтому тем, кому сейчас тяжело, я хочу сказать одну вещь.

Держитесь.

Не потому, что завтра обязательно станет легче.

Я этого обещать не могу.

А потому, что я верю: мы способны пройти через это вместе.

Мы будем ошибаться.

Будем уставать.

Иногда будем злиться друг на друга.

Но будем идти дальше.
И я верю, что однажды мы посмотрим назад и поймём:

именно в те дни, когда нам казалось, что компания становится слабее, на самом деле рождалось её настоящее ядро.

Мы будем вспоминать людей, которые были рядом.

Тех, кто не отвернулся.

Не спрятался.

Не сказал: «Это не моя проблема».

А просто в какой-то момент встал рядом и сказал:

«Давай. Я с тобой».

Наверное, именно после таких периодов слово «команда» перестаёт быть строчкой в корпоративной презентации.

Потому что вы уже знаете цену друг другу.

Вы знаете, кто прикроет, когда станет тяжело.

Кто подставит плечо, когда у тебя самого закончатся силы.

Кто продолжит идти рядом, даже когда впереди ещё не видно берега.

Я не знаю, сколько ещё продлится этот шторм.

Но я точно знаю, что любой шторм когда-нибудь заканчивается.

И однажды море снова станет спокойным.

Мы выдохнем.

Посмотрим друг на друга.

Посмотрим на компанию, которую смогли сохранить.

И, наверное, именно тогда поймём, что главным результатом этого тяжёлого времени стали не только сохранённые продажи, клиенты или деньги.

Главным результатом стали люди, с которыми мы через него прошли.

И я очень хочу однажды стоять рядом именно с этими людьми и сказать:

«Мы справились».