🗣7 из 10 россиян ищут новую работу, не увольняясь со старой

По данным нового исследования SuperJob, совмещать текущую работу с поиском следующего места приходилось 70% экономически активных россиян. В 2021 году таких было 68%.

При этом открыто говорить работодателю о поиске готовы далеко не все:

• 53% не скрывали, что ищут новую работу;
• 31% сознательно держали поиск в тайне;
• ещё 16% затруднились ответить.

Кто чаще ищет работу конфиденциально?

⏺ Мужчины — 33%, женщины — 29%;
⏺ Сотрудники 45+ — 34%, в более молодых группах — 29%;
⏺ Специалисты с высшим образованием — 34%, со средним профессиональным — 28%;
⏺ Среди сотрудников с доходом 100–150 тыс. рублей скрывают поиск 36% — это самый высокий показатель среди доходных групп.

При этом сам поиск работы без предварительного увольнения особенно распространён среди сотрудников старше 35 лет: в группе 35–44 лет так поступали 79%, среди 45+ — 77%. Для сравнения: до 24 лет — только 52%.

Что это значит для HR и руководителей?

Сотрудник может уже смотреть вакансии и проходить собеседования, оставаясь внешне полностью вовлечённым в текущую работу. Поэтому узнавать о риске ухода только в момент заявления — поздно. Регулярная обратная связь, оценка вовлечённости и понимание причин недовольства дают возможность заметить изменения раньше.

🗣Как оценивать руководителей так, чтобы результаты оценки были связаны с бизнесом?

В распределённой сети сильный руководитель — это не просто тот, чей объект выполняет план. Важно понимать, за счёт чего достигается результат: насколько эффективно руководитель выстраивает процессы, развивает команду, поддерживает стандарты и способен создавать устойчивую систему вокруг себя.

Именно такую задачу решали в ресторанном направлении Нефтьмагистраль — 62 ресторанах под четырьмя брендами. Компании было важно связать качество управления на уровне каждого объекта с операционными результатами и развитием бизнеса.

Для этого создали модель «Сила Лидера», в которой эффективность руководителя рассматривается в двух измерениях:

⏺ Бизнес-эффективность — выполнение целей, производительность, качество работы и другие операционные показатели подразделения;

⏺ Лидерская эффективность — как руководитель управляет людьми, раскрывает потенциал сотрудников, формирует команду и развивает преемников.

Такой подход позволяет задать важные для HRD вопросы:

⏺ результат создаёт система или сам руководитель удерживает всё на себе?
⏺ команда становится сильнее или остаётся зависимой от одного человека?
⏺ появляются ли внутренние преемники?
⏺ какие управленческие практики действительно связаны с результатами объекта?
⏺ какие из них можно масштабировать на другие подразделения?

После внедрения модели и системной работы с руководителями в ресторанном направлении зафиксировали изменения сразу в нескольких показателях:

• производительность SPMH выросла на 25%;
• показатель профессионализма сотрудников — с 22% до 98%;
• индекс качества — с 65% до 90%;
• текучесть снизилась с 13,5% до 7,5%;
• 70% вакансий на руководящие позиции стали закрываться внутренними кандидатами.

Особенно показателен здесь не отдельный рост метрики, а сама архитектура подхода.

Оценка руководителя перестаёт быть отдельной HR-процедурой, когда в одном контуре соединяются данные о бизнес-результате, качестве управления, развитии команды и потенциале руководителя.

Узнать больше

А в вашей системе оценки руководителей бизнес-результат и качество управления рассматриваются вместе или пока существуют как два отдельных набора данных?

🗣 Сильный руководитель даёт результат, но выжигает команду. Повышать, развивать или выводить из роли?

Представим ситуацию.

Руководитель стабильно выполняет план, закрывает задачи в срок, вытягивает сложные проекты и считается одним из самых результативных в компании.

Но данные по команде выглядят иначе:

⏺ в результатах 360° повторяются низкие оценки по делегированию, обратной связи и развитию сотрудников;

⏺ растёт текучесть сильных специалистов;

⏺ вовлечённость ниже среднего по компании;

⏺ решения концентрируются на руководителе, команда без него теряет скорость.

Что делать HRD: повышать сильного исполнителя, инвестировать в развитие или признать, что управленческая роль ему не подходит? Пишите свои варианты в комментариях👇

До 1 сентября остаётся меньше двух недель, и мы с вами официально вступаем в самую активную пору на рынке труда: компании возвращаются к найму, запускаются новые проекты, начинается учебный сезон и множество мероприятий в сфере HR и карьеры 💙

Это отличное время, чтобы подготовиться к новым возможностям! Мы собрали для вас полезную папку, посвящённую карьере и HR.

Внутри:
▪️ анализ успешных и неудачных стратегий найма
▪️ актуальные тренды в HR и управлении талантами
▪️ кейсы из бизнеса по развитию сотрудников и корпоративной культуре
▪️ инструменты для работы с кандидатами и удержания персонала
▪️ мнения и советы экспертов отрасли.

В общем, все, что сможет помочь подготовиться к активной осени в вашей карьере.

ПОЛУЧИТЬ ДОСТУП

🗣 Сотрудник хочет расти, но компания не видит у него потенциала. Как вести такой разговор?

Главная ошибка — говорить: «Вы пока не готовы» или «Вернёмся к этому через полгода» без конкретных критериев. Разговор лучше строить через разрыв между текущей эффективностью и требованиями следующей роли.

1. Отделить результат от готовности к повышению

Сотрудник может отлично работать сейчас, но быть не готовым к большему масштабу задач. Важно проговорить это прямо:

«Ваши результаты в текущей роли сильные. Сейчас мы обсуждаем готовность к следующему уровню».

2. Не говорить абстрактно «не видим потенциала»

Нужны наблюдаемые критерии:

⏺ ждёт инструкций в новых задачах;
⏺ теряет эффективность в неопределённости;
⏺ хорошо делает сам, но не умеет добиваться результата через других;
⏺ не видит последствия решений за пределами своей функции;
⏺ избегает сложных решений без очевидного ответа.

3. Показать разрыв до следующей роли

Сотрудник должен понимать, что требуется на следующем уровне, что он демонстрирует сейчас и чего пока не хватает. Так решение перестаёт выглядеть субъективным.

4. Дать возможность доказать готовность на практике

Не обещать, что если сотрудник разовьёт компетенции, то непременно получит повышение.

Лучше определить задачи, на которых можно проверить потенциал:

⏺ кросс-функциональный проект;
⏺ задача с высокой неопределённостью;
⏺ временная координация команды;
⏺ развитие менее опытного коллеги.

5. Договориться, когда пересматривать решение

Потенциал — не постоянный ярлык. Если сотрудник демонстрирует другое поведение на более сложных задачах, оценку нужно пересматривать.

Хороший карьерный разговор должен закончиться четырьмя понятными вещами:

Где сотрудник сейчас, чего не хватает, как это проверить, когда вернуться к обсуждению.

Лучше дать человеку конкретные критерии роста, чем поддерживать мотивацию неопределёнными обещаниями.

А вы сталкиваетесь с такими разговорами?

🗣 Сотрудник ставит себе 5, руководитель — 3. Кто ошибается?

Рабезерем тот случай, когда искать правых и виноватых — не самый продуктивный процесс. Расхождение между самооценкой и оценкой руководителя часто полезнее самого балла.

Если самооценка выше

Это может означать:

⏺ сотрудник иначе понимает требования роли;
⏺ не получает достаточно конкретной обратной связи;
⏺ оценивает усилия, а руководитель — результат;
⏺ переоценивает уровень своей компетенции.

Но автоматически считать это «завышенной самооценкой» нельзя.

Если самооценка ниже

Возможные причины:

⏺ сотрудник недооценивает свой вклад;
⏺ сравнивает себя с более высокой планкой;
⏺ не уверен в себе в новой роли;
⏺ объективно готов к большему, но сам себя ограничивает.

Это уже может влиять на карьерные решения.

Что важно проверить HR

1. Одинаково ли сотрудник и руководитель понимают критерий.
2. На каких конкретных фактах основана каждая оценка.
3. Повторяется ли разрыв по нескольким компетенциям.
4. Что показывают другие данные: результаты, 360°, коллеги, внутренние клиенты.

Задача HR — понять, почему два человека по-разному видят одну и ту же эффективность.

Этот разрыв показывает реальную зону развития точнее, чем средний балл.