В каждом кейсе внедрения теории ограничений есть свои изюминки. Не удержусь и расскажу про проект внедрения StockM в SPLAT Global и изюминка этого проекта для меня - изменение отношения крупной компании к прогнозированию. Изменить это отношение в компаниях, в которых есть ресурсы для работы над точностью прогнозов – сложно. А тут было удивительно легко.

Руководитель проекта со стороны SPLAT Global - Ирина. И задачи Ирины были как раз прогнозирование и аналитика на маркетплейсах. На интервью говорили о том, что у Ирины была надежда «поженить» заказы по буферу ТОС и прогнозирование, но за время внедрения Ирина поняла, что это две разные темы. Обе нужные, но женить не надо.

Говорили про кросс-функциональность и цель, про результаты ожидаемые и неожиданные и про то, как внедрять решения теории ограничений так, чтобы сами маркетплейсы пришли с вопросами, как вы такого добились?

Можно посмотреть интервью и можно почитать статью по нему.
Тему почему женить эти темы не надо планирую продолжить.

Цель компании – зарабатывать деньги сейчас и в будущем. И большинство сотрудников компаний это понимают. Но даже очень умный и внимательный сотрудник не всегда соотносит цель со своими действиями и задачами.

Недавно на встрече потенциальный клиент сказал, что может приобрести StockM для управления запасами маркетплейсов, только если программа будет заказывать объёмы, которые соответствуют прогнозам. А если заказ StockM будет больше, то его просто не смогут выполнить из-за долгого цикла производства и поставки сырья. И повышенный заказ спровоцирует конфликты.

Вроде, звучит логично, но компания создавалась не для того, чтобы избегать конфликтов. Закупщикам сырья и производственному планированию может быть неудобно без стабильных на месяц планов, но компания должна зарабатывать деньги. А значит нужно не соответствовать прогнозам, а учиться реагировать на ситуацию на рынке: отгружать вовремя то, что рынок готов брать и не перетаривать склады тем, что не готов.

В теории ограничение есть инструменты для такой гибкости. Пару недель назад я проводила тренинг в производственного компании, в которой принимали заказы клиентов со сроком исполнения в 3 месяца. И после тренинга сотрудники сказали: «Мы сможем исполнять заказы клиентов за 2 недели. Теперь мы знаем как это делать». А это почти в 7 раз быстрее. Из совсем неконкурентных сроков в очень конкурентные.

Прогнозы важны для долгосрочной оценки ресурсов: людей, оборудования, денежных средств и складов. Но процессы не надо подгонять под прогнозы. Видеть «разрыв» - важно, уметь на него реагировать - нужно. Если захотите тренинг в компанию о том, как это делать – пишите в личку.

Многие компании сейчас испытывают недостаток людей. Ограничение сместилось туда. Есть мощности, есть клиенты, но физически не хватает людей на определенных участках.
Один мой клиент пошутил, что думать про это ограничение надо было лет двадцать назад. Этих сотрудников надо было зачать, родить и воспитать. Может быть, поэтому я так люблю, когда девчата нашей компании шлют из декретного фотографии детишек?

Лишь бы только не эпидемия беременности. Мама всегда мне говорила, что покушать из одной тарелки с беременной – стопроцентно к беременности. Поэтому я настаиваю, чтобы лучше мыли посуду и не угощали со своей тарелки. Даже парней гоняю на всякий случай. Мало ли. Девчата смеются, говорят: «Наташ, давай уже расскажем тебе откуда дети берутся» и... уходят в декрет, наивные.

Детишки подрастают и играют в StockM Consulting. «У меня зум» - с серьезным видом говорит трехлеточка бабушке. Семилетка рисует мамину командировку. «Давай 2» - говорит командировочная мама продавщице хотдогов возле Кремля. Мама не разрешает девочке есть хотдоги. Ясно же зачем она летает в Москву.

Одна знакомая рассказывала, как ее начальница собрала всех девушек и объявила: «Если забеременеете, сначала расскажите мне, а потом мужу». Жестко. Впрочем, возможно она хотела не пропустить момент, когда надо тщательнее мыть посуду.

Кстати, у нас вакансия менеджера по продажам. Вести переговоры с умными, интересными людьми. И если вы – девушка, которая думает, что мысли о детях – это блок на смену работы, то зря. Мы любим дарить новогодние подарки не только взрослым сотрудникам, но и детям. (Парней тоже берем).

А если ты – Настя в декретном, то я очень по тебе скучаю. Присылай фотографии ❤️

14 мая очно в Москве будет выступать Денис Титкин, один из моих любимейших клиентов, про внедрение теории ограничений в их производственной компании. Если смотрели или читали у меня про кейсы в производстве лакомств для животных Titbit, то это про них.

Я бы сама обязательно прилетела послушать – столько мудрости в Денисе. Я после разговоров с ним, порой, думаю: «Боги, мне за это еще и деньги платят! А я сама готова доплачивать за продолжение разговора». Но буду на проекте в противоположном краю страны. Несколько лет об этом проекте мечтала, никак не вырвусь.

А 21 мая там же буду выступать я. Тоже про опыт внедрения ТОС.

Это Книжный бизнес-клуб «12» Павла Анненкова. Клуб работает в закрытом формате, участие - по предварительной регистрации. Но там не просто просто вишенка на торте в виде чтения книг, а целый вишневый сад для тех, кто ищет бизнес-комьюнити. 14 мая там выступит Денис, а 21 мая — я. Если будете в Москве и придете на встречу Клуба, буду рада пообщаться!

Если хотите узнать подробнее про Книжный бизнес-клуб "12" и про участие во встречах, напишите Павлу, @pavelannenkov, — он всё подскажет

Часто встречаю, что в компаниях ставят себе цель добиться чего-то, как сильный игрок в отрасли. Например:

- Производители отделочных материалов хотят себестоимость, как в «Технониколь».
- Сети супермаркетов — долю транспортных затрат, как в X5.
- А фармдистрибьюторы — оборачиваемость распределительного центра, как у «Катрен».

И не видят, а чем они сами могут быть прекрасны без попыток копирования соседей? Может запасы на складе и гибкая логистика особенно ценны клиентам за быструю и надежную поставку?

На днях общалась с клиентом — производителем косметики. Говорит: «Был в гостях у крупного международного производителя и, если подумать, с какими низкими затратами он работает благодаря огромным объемам, то нам конец. Но они такие неповоротливые и поставили целью на этот год — гибкость, а мы уже гибкие! Мы уже очень гибкие и оперативные!»

И вот про это хорошо написано в книге Голдратта Цель 2. Она про разработку Предложения мафии рынку и как кратно достичь роста выручки и прибыли. Обожаю эту книгу.

Если не читали — советую. Но читать ее лучше с ручкой и бумагой. Рисовать диаграммы, чтобы понять как думают герои, пока разрабатывают деревья существующей действительности свои и клиентов, как «продают» идею внутри акционерам и снаружи клиентам. Посмотреть на эти деревья и подумать про свой бизнес.

Книгу перечитывала к выступлению. В среду, 21 мая я буду выступать в бизнес-клубе, где расскажу о том, почему так мало компаний внедряют ТОС: какие стереотипы сложились в бизнесах, как увидеть ситуацию иначе и к чему это привело у тех, кто решился.

Выступление для членов клуба, но какое-то небольшое количество мест для разовых участников, возможно, еще осталось, если скажете, что от меня.
Все явки-пароли в прошлом посте

Давно думаю про неоднозначность показателя оборачиваемость.
Казалось бы, оборачиваемость — идеальный показатель здоровья запасов. Он учитывает одновременно и запасы, и продажи. Продавай больше с меньшими запасами и оборачиваемость покажет, что ты молодец! Или нет?

Два года собираю случаи, когда запасами управляли хуже, а оборачиваемость получали лучше.. Либо пытались ввести KPI по оборачиваемости и теряли здравый смысл.

Буду выступать на спорную тему вреда оборачиваемости 26 июня в 13:30 на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи». Расскажу в чем вред, что измерять и как управлять запасами.

А на следующий день от нашей команды StockM Consulting выступит Анастасия Погорелова и расскажет как достичь гибкости в запасах и продавать больше.

Для наших читателей, кто хочет посетить конференцию очно или онлайн нам дали промокод со скидкой в 30%. Напишите мне, если вам интересно.

Буду рада встрече!

Репутация
Дочка вчера ездила забрать бабушку с дачи. Предусмотрительно решила не завтракать, потому что нельзя просто приехать к бабушке и не покушать. Но накануне случился казус. Бабушка очень быстро собиралась на дачу и не успела купить продукты. Кормила теми овощами, что выросли. «Я так хочу мяса, я такая голодная» - сказала Катя, как вернулись.

Как это относится к ТОС?
Клиентам я тоже говорю, даже если вы внутри компании решили, что будете надежным поставщиком и ничего не обещали клиентам, но уже добились результата – теперь нельзя клиентов подвести. Они уже привыкли и рассчитывают на вас.

Даже если вы стали производить значительно быстрее, но еще не уверены, что отладили все процессы, чтобы соблюдать такие сроки постоянно – не отгружайте клиентам раньше. Они привыкнут, а вы не успеете (речь про повторяющиеся, а не разовые заказы).

Репутацию восстановить сложнее, чем заработать.
(Только не в случае с бабушкой. Там все будет хорошо)
Хороших выходных на даче в летние дни и не голодайте.

Бытует мнение, что если найти классный показатель для KPI, то руководители сразу прозрачно увидят, что происходит в компании, а сотрудники начнут выполнять только правильные действия.

Вот оборачиваемость запасов, вроде, классный показатель. Мы видим соотношение выручки и запасов. Но несколько лет назад на одном из проектов внедрения StockM мы повысили уровень наличия в сети, красиво выросла выручка и прибыль и запасы сократились, а оборачиваемость неожиданно ухудшилась.

Это был у меня первый проект, где оборачиваемость не выросла. С тех пор я начала собирать различные кейсы, где ухудшение оборачиваемости – не зло для компании. И где, наоборот, излишняя вера в показатель - зло. С этими кейсами я выступала в июне на конференции Белые ночи. Но видео доступно платно. Поэтому я написала статью по 3 слайдам этого выступления. Про оборачиваемость, как KPI закупщика.

И то, что написала можно сказать про любые KPI, особенно, использующиеся в системе мотивации: процессы важнее показателей.

https://stockm.ru/articles/o-vrede-oborachivaemosti