Привет. Вчера был вебинар про управление запасами производителей. Если не получилось прийти - не страшно! Коллеги из РЦК выложили видео.
Там про то, что бережливое производство и теория ограничений могут работать вместе. Про то, как искать ограничение потока и управлять потоком, зная ограничение. И какие решения ТОС есть для управления запасами сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.
Но вопросы в конце были шире. Они были и про поставщиков, дилеров, маркетплейсы и дистрибуцию. Про запасы в каждом таком звене можно сделать отдельный вебинар. И, возможно, сделаем.

У нас вышло много материалов про управление запасами по теории ограничений в канале StockM Consulting. Это кейсы внедрений, советы, воспоминания о случаях с проектов и объяснения на уточках того, как управлять запасами. Пару постов-воспоминаний о наших кейсах написала туда и я.

Если у вас есть запасы товаров, готовой продукции, сырья, запчастей к технике, медикаментов для лечения пациентов или хотя бы канцелярии в офисе – посмотрите дайджест, который приготовили девчата за сентябрь и октябрь. Много полезного.
https://t.me/stockm_ru/134

Завтра лечу проводить тренинг по цепи поставки. Подняла все свои кейсы с внедрений. Решила поделиться одним с вами. Вопрос про заказы в Китай. Как это правильнее сделать используя буфер запаса теории ограничений, если вот такие подробности заказов в Китае?
Расскажите, как бы вы заказывали? И какие заковыристые условия заказов бывают у вас?

Предсказать надежно будущее невозможно. В том числе и будущий спрос. Особенно на отдельные товары в отдельных магазинах.

Директора магазинов хотят продавать больше, но живут в постоянной неопределенности: сколько людей зайдет в магазин, что захотят купить, будет ли в наличии нужный размер, расцветка, модель… Поэтому пытаются защитить продажи повышением уровня запасов.

Один клиент-собственник называл директоров магазинов своей сети хомяками, потому что запасают побольше и пока одним нечего продавать в сезон, у других все лежит с горкой. Но их можно понять: есть товар - есть шанс продажи. Но это приводит к росту излишков и потребности в оборотном капитале, а проблема упущенных продаж не решается.

В книге Голдратта «Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли» описан кейс магазина, в котором другой подход к управлению запасами привел за 2 месяца к сокращению запасов в 4 раза и росту прибыли в 3 раза. В итоге ROI вырос более, чем в 10 раз.

Этот подход применили ко всей сети, что позволило открывать новые магазины с меньшими инвестициями и быстрее окупать их.

В ближайшую пятницу мы в интересной компании обсудим эту книгу, детали ее решений, а также результаты внедрения в России.

Встреча состоится в Доме совета профессионалов цепи поставок и к ней можно присоединиться очно или онлайн в 19.00 по Москве. Мероприятие бесплатное, но нужно добавиться в чат Книжного клуба Совета, где читают много интересных книг. Профессиональных и жизненных.

Если есть желание – напишите мне в личку. Полезно прийти, познакомиться и пообщаться, даже если вы не успеете прочитать всю книгу.

На встрече по книге Голдратта «Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли» один участник сказал, что эта книга интересна тем, как герой романа при внедрений изменений сталкивался и работал с сопротивлениями на разных уровнях компании.

Герои в книге обсуждают Матрицу изменений. Поделюсь с вами.
Суть вот в чем.

1. Любое изменение делается ради чего-то. И это должно быть привлекательным для людей. Например, поход в гору может быть заманчивым, если в конце ждёт награда — горшочек с золотом. Это позитивное объяснение тому, зачем меняться.

2. Но путь в гору опасен, можно сорваться или сломать ногу. Так люди видят какие-то опасности от того, что им предлагают. Это негативное следствие, которого боится человек и которое останавливает его от старта.

3. При принятии решения об изменении человек будет думать о том, с чем ему придется расстаться. «Уйду в гору, а тут у подножия горы живет моя любимая русалка», — это мотив ничего не менять, чтобы сохранить что-то ценное, что уже есть.

4. Однако оставаться на месте тоже небезопасно: у подножия горы помимо русалки живёт крокодил. Он почему-то не ест русалок, но питается не идущими в гору. Это антимотивация к не изменениям.

Т.е. люди не просто взвешивают за и против, а матрица размышлений объемнее. Получаются аргументы за и против того, чтобы меняться. И за и против того, чтобы ничего не менять.

Например, в книге Пол убеждает директоров магазинов отправить излишки на склад и заказывать только то, что продано (очень короткое и упрощенное изложение книги. Если не читали - почитайте, там интереснее). Но директора против.

1. Да, результаты у Пола крутые. Быстро выросли выручка, оборачиваемость и ROI — такой горшочек с золотом манит.

2. Но директора думают о том, что если сейчас переместить излишки на склад, склад перераспределит их между магазинами региона. Когда товар будет нужен, на складе его не окажется. И с продажами можно попрощаться — привет переломанным ногам.

3. А еще директора понимают, как сейчас управлять процессами: продавцы кладут на полку товара побольше на случай разных внезапных всплесков. С моей русалкой мы уже не разлей вода!

4. При этом, величина списаний убийственна, да и дефицит присутствует по товарам, которые в это время с излишком лежат в других магазинах. И директор думает: «Они, другие, там сейчас скооперируются и подвинут меня совсем в рейтинге компании. Пол – крокодил эдакий, уже обогнал нас».

Понимая эти квадраты, можно подготовить аргументы к переговорам, что и сделали герои книги и уговорили руководителя региона, директоров магазинов и собственника разворачивать внедрение все шире и шире.

По этим квадратам можно воспользоваться инструментом ТОС и построить Тучи. Действий будет два: подниматься в гору или остаться у подножия. А потребностей может быть несколько: получить что-то новое хорошее, сохранить что-то старое хорошее, избежать чего-то плохого нового, преодолеть что-то плохое старое. Туч может быть минимум две и дальше с ними разрабатывается решение.

Есть и другой инструмент в ТОС для работы с сопротивлением людей — 6 слоев сопротивления. О нем и немного про тучи статья вот тут.

И скоро появится видео со встречи. Там будет поподробнее про решения для цепи поставки, которые внедряли герои, про сопротивления и результаты.

Про запасы глазами маркетолога

Анна Зорик написала пост про встречу в Книжном клубе Дома совета профессионалов цепи поставок. Что интересно, Анна – маркетолог, а слушала и пишет про запасы. Потому что:

Я обычно лезу везде, если это связано с маржинальностью продукта и эффективностью промо

И это очень здраво, когда маркетолог не просто разрабатывает мероприятия по продвижению, а адекватно оценивает уровень операционных возможностей компании и понимает, какие мероприятия мы можем себе позволить.

Это сильно отличается от запросов, с которыми ко мне иногда приходят: «Разработайте нам предложение мафии для клиентов. Нет, внутри процессы не хотим менять – это неинтересно и долго. Придумайте, как нам продавать так, чтобы нам было просто, а конкуренты не смогли повторить».

А еще Анна в качестве примера рассказала про опыт управления клиентскими запасами в Danon.

У Анны канал маркетолога со здравым смыслом. Люблю ее читать.

А вот тут полное видео со встречи, на которой разбирали частые стереотипы в управлении запасами и решения ТОС, подкрепляя цитатами из книги Голдратта. А участники дополняли примерами из своего опыта. Например из аптечной сети.

Я давно мечтала, чтобы у нас в StockM Consulting появились авторы, кто бы успевал рассказывать про наши проекты и формализовывать советы по управлению запасами. И они, авторы, появились и вместе с ними появились посты про запасы на уточках, кейсы клиентов, обзоры функционала продукта и решений. Это тут я пишу сама, а на самом деле почти не пишу. А там регулярность и процесс. Помог найти и запустить такую редакцию Кирилл. @KirMoro, очень благодарна тебе.

А сегодня Кирилл в своем канале переложил Матрицу изменений по Голдратту, про которую писала пару постов назад, на смыслы контента. Какой контент должен быть, чтобы клиенты:
- увидели горшочек с золотом на горе (каким видом контента показать результаты),
- не испугались сломанных ног (через какой контент снять страхи),
- были готовы расстаться с русалкой (как сохранить зону комфорта)
- захотели уйти подальше от крокодила (как подсветить риски).
Это можно переложить не просто на сайт, но и на любые коммуникации с клиентом.

Вот пост Кирилла
А вот мой пост про матрицу изменений

А тем временем мы в редакции обсуждали материал про вред и пользу бюджетирования. Я больше говорила про вред, потому что некоторые наши клиенты изнеможены бюджетированием настолько, что работать невозможно и это в самые хлебные для продаж месяцы с черной икрой пятницей и шампанским новым годом. 3 месяца бюджеты героически создаются и защищаются, а с января жизнь идет не по плану и надо ее впихнуть в бюджет. Скоро напишем в канале StockM, как мы видим, могут ли бюджеты быть рядом с внедрением ТОС.
Если вы сейчас бюджетируете, то мы идем к вам, скорейшей и легкой вам защиты!

Какие затраты учитывать при принятии решения?

Вернулась из Тулы, проводила тренинг для группы компаний (производство и ритейл).
Поделюсь одним из вопросов, который мы обсуждали с финансовым директором.
При принятии решений по ассортименту, например о вводе/выводе товара из матрицы, следует учитывать не все транспортные затраты:

— Если вы везете товар сборным грузом и платите транспортной компании за килограммы или паллеты и точно знаете, что если положите ещё 1 штуку/коробку/паллету в машину, то это будет стоить Х рублей, то такие транспортные затраты будут полностью переменными по теории ограничений и их мы добавляем к цене закупки для расчета маржи (или Прохода) и ROI.

— Если вы используете собственный транспорт или платите транспортной компании в целом за машину/контейнер, и в нем могут быть разные товары, а структура и количество груза постоянно меняется (это не каждый раз уголь одним вагоном), то такие затраты не учитываются при расчете маржи и ROI. Это операционные затраты по теории ограничений.


Покажу на примере. Допустим, транспортные затраты за 1 машину составляют 10 тысяч рублей. Могут быть разные методы распределения транспортных затрат и это не изменит суть объяснения. Допустим, мы распределяем их пропорционально штукам.

В декабре в машине было 5 видов товаров, каждого по 100 штук. На каждую единицу товара приходилось бы: 10 000 руб : 500 шт = по 20 рублей транспортных затрат
В январе один из товаров (товар А) не стали заказывать, потому что он не продавался, но везли больше товара Б, а он крупнее. В итоге в машину вошло только 400 штук четырех видов товара. И транспортные затраты на 1 штуку составили уже 25 рублей. Себестоимость подросла, а маржа единицы товара снизилась (кроме товара А).

Как в этих условиях принимать решения по марже или ROI, если транспортные затраты по товару постоянно скачут в зависимости от того, в каком количестве и с какими товарами он поедет к нам в следующем месяце, а нам надо принять решение оставлять ли его в ассортименте?

Не надо распределять непрямые затраты. Если мы выведем один из товаров этого поставщика из ассортимента, у нас транспортные затраты не изменятся. Как мы заказывали машину, так и будем заказывать (или гнать свою). Надо учитывать только релевантные затраты – те, которые меняются в результате вашего решения.

И, конечно, это касается не только транспортных затрат. Например, часто спрашивают про стоимость хранения - это операционные затраты, которые считать на единицу товара тоже не имеет смысла.
Правило релевантных затрат подходит для обоснования разных решений, не только ассортиментных.

Туле огромный привет и роста ROI!

Раньше, мы отгружали большинство заказов с задержкой в неделю от обещанной даты и считали, что хорошо поступаем с клиентами. А сейчас отгружаем 80% заказов за неделю до обещанной даты и считаем, что это норма

— слова клиента из сегодняшнего разговора. Это производитель промышленного крепежа из Московской области.

Меньше 2-х месяцев назад мы начали работать по такой схеме:

- Очная сессия на 3 дня
Два дня тренинга и день на создание прототипов файлов в Excel. Что-то пока останется в Excel, что-то взял в работу 1С программист,

- Месяц онлайн-поддержки
Встречи раз в неделю по производственному планированию и несколько встреч по управленческому учету – те области, в которых стоило внедрять улучшения. А также встреча со сторонним 1С-программистом, пара созвонов с HR,

- Полная самостоятельность с января

Сегодня обсуждали результаты:
- количество заказов не сократилось. Случилось то, во что собственник верил - можно жить зимой без сезонного спада,
- давящее чувство, что физически не хватает мощностей/людей в определенных участках ушло. Научились управлять потоком, чтобы ограничение не останавливалось и производить на ограничении больше,
- нервозность в общении с клиентами снизилась.

И это ребята еще не дошли до автоматизации, но уже занимаются этим. По сути, они просто начали управлять производственным потоком по 5 шагам теории ограничений настолько, насколько это возможно без автоматизации.
Подробнее про эти 5 шагов можно посмотреть тут.

Еще внедрили ряд управленческих отчетов по Проходу и изменили некоторые процедуры в коммерческой службе.
И я очень ими горжусь!

Обсудили сегодня, что пора сокращать сроки, обещаемые рынку, потому что реально делаем быстрее и надо превращать это в конкурентное преимущество. Но аккуратно.

Жалуюсь сегодня мужу:

- Полдня пытаюсь залить видео на ютуб
- «Как заставить людей работать?»
- Нет. А почему ты спросил?
- А я такое оповещение от ютуб получил о твоих обновлениях

На самом деле название видео «Как работать с людьми при внедрении изменений». Уж не знаю, почему у мужа такая ассоциация 😊 Но часто слышу от руководителей компаний, что мы знаем, что надо изменить, но люди не соглашаются, бойкотируют, саботируют.

Если такое услышите, спросите по всем ли слоям сопротивления прошлись? Все ли сомнения услышали и обсудили?
- Пришли к согласию о проблеме
- Договорились о решении
- Показали выгоды
- Обсудили препятствия и риски?
Подробнее (на 9 минут) об этом в видео.

Это более простой доступ на VK видео
А это на ютуб

Надо просто разработать систему мотивации…

Раньше я почему такой неэффективный был? Да потому, что у меня мотивации не было!
- замотивированный почтальон Печкин

«Быть надежным поставщиком для своих клиентов – отличная цель! Многие такими хотят быть, но нам нужно реально этого добиться» — говорил Сергей акционеру, когда стал ген.директором. Ситуация в компании была такая, что отгрузки, мягко говоря, хромали и не все клиенты их, хромых, дожидались. Продажи падали, а с отгрузками все не ладилось.

И решил Сергей, что надо добавить ответственности на местах. А чтобы на местах люди резко стали ответственными, объявил: «Всем зарплату делим на 2 равные части. И 50% из неё — возможное депремирование, если хоть одну отгрузку клиенту сорвёте. Найдем виновного и депремируем как следует!» Все ж люди взрослые, в самом-то деле.

Вот стоит рабочий Василий у станка и видит, что к нему пришел бракованный полуфабрикат. По совести он не должен продолжать производить брак. Но вдруг его остановка приведёт к срыву отгрузки? Это ж гарантированное депремирование. А может клиент и не заметит брака? И директор говорил про сроки, а не про качество. Нет, депремироваться никак нельзя — сын Василия хочет в спортивный лагерь, надо накопить до лета.

Закупщик сырья, смышлёная сотрудница Оля, понимает, что если привезёт сырье на квартал вперёд, то вгонит компанию в кассовые разрывы. Но за излишки штрафов нет, а вот если производство встанет без сырья — депремируют. Пусть финансовый директор думает, в конце концов, где брать деньги на закупки. А Оля закажет побольше, у Оли ипотека.

Алексей – лучший продавец в компании. Его спрашивают про прогнозы продаж, чтобы подготовить мощности к активному летнему сезону. А ещё Алексей обещал жене поменять машину. Может завысить прогнозы на всякий случай, чтобы летом продавать точно без дефицита? Депремируют теперь не за невыполнение планов продаж, а за срывы отгрузок.

Финансовый директор Семён пойдет оформлять кредитную линию в банк. Нужно больше денег для растущих бюджетов на сырье, оборудование, да ещё эти штрафы от клиента за брак… Семён добьётся кредитов на всё, ему нельзя попасть на депремирование, у Семёна скоро свадьба.

Через 3 месяца Сергей ушёл из компании. Ничего невозможно изменить в этом коллективе. Даже страх депремирования не помог стать людям разумнее и договариваться. Странные люди, конечно.

–
Ситуации не придуманы и встречаются часто. Кроят - перекраивают систему мотивации, чтобы сподвигнуть людей на “правильные” действия. И, когда на проектах внедрения мы видим, что человек уходит в глубокую оборону, зачастую это значит, что сложившаяся схема премирования или депремирования вынуждает поступать иначе.

#kpi

Не рассказала вам хорошую новость. Появилась еще одна книга на русском языке про управление проектами по теории ограничений.
«Правила потока для управления проектами по Голдратту». Написана Эрафт Голдратт-Ашлаг, дочерью др. Голдратта. А на русский язык она появилась благодаря инициативе и переводу Александры Брызгаловой. Саша, еще раз спасибо! Канал Александры тут.

Эта книга тоже экономический художественный роман, в ней тот же преподаватель программы MBA, но уже более опытный, ведет группу по управлению проектами по ТОС. Слушатели разных отраслей задают вопросы: строительной, разработки банковских приложений, R&D… И параллельно второй герой внедряет решения в своем бизнесе.

В проектах ограничением является время. Чем быстрее проект завершим, тем быстрее начнем на нем зарабатывать. Но проектов хочется сделать много и многозадачность людей от этого зашкаливает. Есть иллюзия, что если по чуть-чуть работать над каждым проектом параллельно и давать немного прогресса каждому проекту, то так мы приблизим их завершение. Но это иллюзия. Потому что:

- погрузился в один проект, немного поработал,
– переключился на другую задачу, погрузился в нее, удивился всему, что сделал по ней раньше, начал переделывать,
– переключился на третий проект, погрузился,
- а... нет, не погрузился, оторвался на срочный вопрос,
- опять вернулся к третьему проекту, вот сейчас погрузился, понял, что информации не хватает,
– ушел на обед /в отпуск /на больничный…
Какой прогресс на самом деле?

В книге есть решения, что делать. Некоторые говорят, что они шокирующие. Например, такая рекомендация: вы начинаете задачу – вы завершаете задачу и только после этого беретесь за следующую. Не страшно звучит? Тогда такая: мы замораживаем часть проектов, за счет этого ускоряем более приоритетные и только после завершения проекта беремся за следующий из списка замороженных (хотя часть замороженных, возможно, уже давно пора совсем удалить из списка).
В книге написано и про другие рекомендации: про дозирование, полный набор и как его добиться, триаж и другое. Есть и про планирование и мониторинг проектов по критической цепи с применением диагонального буфера. Про критическую цепь и буферы писала тут. Но просто внедрить эти алгоритмы планирования недостаточно для результата. В книге верно написано:

«Если вы не контролируете WIP (количество задач в работе), то можете не беспокоиться о контроле потребления буферов – вы наверняка их израсходуете»

Читали уже книгу? Как вам?

В каждом кейсе внедрения теории ограничений есть свои изюминки. Не удержусь и расскажу про проект внедрения StockM в SPLAT Global и изюминка этого проекта для меня - изменение отношения крупной компании к прогнозированию. Изменить это отношение в компаниях, в которых есть ресурсы для работы над точностью прогнозов – сложно. А тут было удивительно легко.

Руководитель проекта со стороны SPLAT Global - Ирина. И задачи Ирины были как раз прогнозирование и аналитика на маркетплейсах. На интервью говорили о том, что у Ирины была надежда «поженить» заказы по буферу ТОС и прогнозирование, но за время внедрения Ирина поняла, что это две разные темы. Обе нужные, но женить не надо.

Говорили про кросс-функциональность и цель, про результаты ожидаемые и неожиданные и про то, как внедрять решения теории ограничений так, чтобы сами маркетплейсы пришли с вопросами, как вы такого добились?

Можно посмотреть интервью и можно почитать статью по нему.
Тему почему женить эти темы не надо планирую продолжить.

Цель компании – зарабатывать деньги сейчас и в будущем. И большинство сотрудников компаний это понимают. Но даже очень умный и внимательный сотрудник не всегда соотносит цель со своими действиями и задачами.

Недавно на встрече потенциальный клиент сказал, что может приобрести StockM для управления запасами маркетплейсов, только если программа будет заказывать объёмы, которые соответствуют прогнозам. А если заказ StockM будет больше, то его просто не смогут выполнить из-за долгого цикла производства и поставки сырья. И повышенный заказ спровоцирует конфликты.

Вроде, звучит логично, но компания создавалась не для того, чтобы избегать конфликтов. Закупщикам сырья и производственному планированию может быть неудобно без стабильных на месяц планов, но компания должна зарабатывать деньги. А значит нужно не соответствовать прогнозам, а учиться реагировать на ситуацию на рынке: отгружать вовремя то, что рынок готов брать и не перетаривать склады тем, что не готов.

В теории ограничение есть инструменты для такой гибкости. Пару недель назад я проводила тренинг в производственного компании, в которой принимали заказы клиентов со сроком исполнения в 3 месяца. И после тренинга сотрудники сказали: «Мы сможем исполнять заказы клиентов за 2 недели. Теперь мы знаем как это делать». А это почти в 7 раз быстрее. Из совсем неконкурентных сроков в очень конкурентные.

Прогнозы важны для долгосрочной оценки ресурсов: людей, оборудования, денежных средств и складов. Но процессы не надо подгонять под прогнозы. Видеть «разрыв» - важно, уметь на него реагировать - нужно. Если захотите тренинг в компанию о том, как это делать – пишите в личку.

Многие компании сейчас испытывают недостаток людей. Ограничение сместилось туда. Есть мощности, есть клиенты, но физически не хватает людей на определенных участках.
Один мой клиент пошутил, что думать про это ограничение надо было лет двадцать назад. Этих сотрудников надо было зачать, родить и воспитать. Может быть, поэтому я так люблю, когда девчата нашей компании шлют из декретного фотографии детишек?

Лишь бы только не эпидемия беременности. Мама всегда мне говорила, что покушать из одной тарелки с беременной – стопроцентно к беременности. Поэтому я настаиваю, чтобы лучше мыли посуду и не угощали со своей тарелки. Даже парней гоняю на всякий случай. Мало ли. Девчата смеются, говорят: «Наташ, давай уже расскажем тебе откуда дети берутся» и... уходят в декрет, наивные.

Детишки подрастают и играют в StockM Consulting. «У меня зум» - с серьезным видом говорит трехлеточка бабушке. Семилетка рисует мамину командировку. «Давай 2» - говорит командировочная мама продавщице хотдогов возле Кремля. Мама не разрешает девочке есть хотдоги. Ясно же зачем она летает в Москву.

Одна знакомая рассказывала, как ее начальница собрала всех девушек и объявила: «Если забеременеете, сначала расскажите мне, а потом мужу». Жестко. Впрочем, возможно она хотела не пропустить момент, когда надо тщательнее мыть посуду.

Кстати, у нас вакансия менеджера по продажам. Вести переговоры с умными, интересными людьми. И если вы – девушка, которая думает, что мысли о детях – это блок на смену работы, то зря. Мы любим дарить новогодние подарки не только взрослым сотрудникам, но и детям. (Парней тоже берем).

А если ты – Настя в декретном, то я очень по тебе скучаю. Присылай фотографии ❤️

14 мая очно в Москве будет выступать Денис Титкин, один из моих любимейших клиентов, про внедрение теории ограничений в их производственной компании. Если смотрели или читали у меня про кейсы в производстве лакомств для животных Titbit, то это про них.

Я бы сама обязательно прилетела послушать – столько мудрости в Денисе. Я после разговоров с ним, порой, думаю: «Боги, мне за это еще и деньги платят! А я сама готова доплачивать за продолжение разговора». Но буду на проекте в противоположном краю страны. Несколько лет об этом проекте мечтала, никак не вырвусь.

А 21 мая там же буду выступать я. Тоже про опыт внедрения ТОС.

Это Книжный бизнес-клуб «12» Павла Анненкова. Клуб работает в закрытом формате, участие - по предварительной регистрации. Но там не просто просто вишенка на торте в виде чтения книг, а целый вишневый сад для тех, кто ищет бизнес-комьюнити. 14 мая там выступит Денис, а 21 мая — я. Если будете в Москве и придете на встречу Клуба, буду рада пообщаться!

Если хотите узнать подробнее про Книжный бизнес-клуб "12" и про участие во встречах, напишите Павлу, @pavelannenkov, — он всё подскажет

Часто встречаю, что в компаниях ставят себе цель добиться чего-то, как сильный игрок в отрасли. Например:

- Производители отделочных материалов хотят себестоимость, как в «Технониколь».
- Сети супермаркетов — долю транспортных затрат, как в X5.
- А фармдистрибьюторы — оборачиваемость распределительного центра, как у «Катрен».

И не видят, а чем они сами могут быть прекрасны без попыток копирования соседей? Может запасы на складе и гибкая логистика особенно ценны клиентам за быструю и надежную поставку?

На днях общалась с клиентом — производителем косметики. Говорит: «Был в гостях у крупного международного производителя и, если подумать, с какими низкими затратами он работает благодаря огромным объемам, то нам конец. Но они такие неповоротливые и поставили целью на этот год — гибкость, а мы уже гибкие! Мы уже очень гибкие и оперативные!»

И вот про это хорошо написано в книге Голдратта Цель 2. Она про разработку Предложения мафии рынку и как кратно достичь роста выручки и прибыли. Обожаю эту книгу.

Если не читали — советую. Но читать ее лучше с ручкой и бумагой. Рисовать диаграммы, чтобы понять как думают герои, пока разрабатывают деревья существующей действительности свои и клиентов, как «продают» идею внутри акционерам и снаружи клиентам. Посмотреть на эти деревья и подумать про свой бизнес.

Книгу перечитывала к выступлению. В среду, 21 мая я буду выступать в бизнес-клубе, где расскажу о том, почему так мало компаний внедряют ТОС: какие стереотипы сложились в бизнесах, как увидеть ситуацию иначе и к чему это привело у тех, кто решился.

Выступление для членов клуба, но какое-то небольшое количество мест для разовых участников, возможно, еще осталось, если скажете, что от меня.
Все явки-пароли в прошлом посте

Давно думаю про неоднозначность показателя оборачиваемость.
Казалось бы, оборачиваемость — идеальный показатель здоровья запасов. Он учитывает одновременно и запасы, и продажи. Продавай больше с меньшими запасами и оборачиваемость покажет, что ты молодец! Или нет?

Два года собираю случаи, когда запасами управляли хуже, а оборачиваемость получали лучше.. Либо пытались ввести KPI по оборачиваемости и теряли здравый смысл.

Буду выступать на спорную тему вреда оборачиваемости 26 июня в 13:30 на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи». Расскажу в чем вред, что измерять и как управлять запасами.

А на следующий день от нашей команды StockM Consulting выступит Анастасия Погорелова и расскажет как достичь гибкости в запасах и продавать больше.

Для наших читателей, кто хочет посетить конференцию очно или онлайн нам дали промокод со скидкой в 30%. Напишите мне, если вам интересно.

Буду рада встрече!

Репутация
Дочка вчера ездила забрать бабушку с дачи. Предусмотрительно решила не завтракать, потому что нельзя просто приехать к бабушке и не покушать. Но накануне случился казус. Бабушка очень быстро собиралась на дачу и не успела купить продукты. Кормила теми овощами, что выросли. «Я так хочу мяса, я такая голодная» - сказала Катя, как вернулись.

Как это относится к ТОС?
Клиентам я тоже говорю, даже если вы внутри компании решили, что будете надежным поставщиком и ничего не обещали клиентам, но уже добились результата – теперь нельзя клиентов подвести. Они уже привыкли и рассчитывают на вас.

Даже если вы стали производить значительно быстрее, но еще не уверены, что отладили все процессы, чтобы соблюдать такие сроки постоянно – не отгружайте клиентам раньше. Они привыкнут, а вы не успеете (речь про повторяющиеся, а не разовые заказы).

Репутацию восстановить сложнее, чем заработать.
(Только не в случае с бабушкой. Там все будет хорошо)
Хороших выходных на даче в летние дни и не голодайте.