Если это решение, то что проблема?
Когда я обучалась Теории ограничений, один из моих учителей, Одед Коуэн, говорил: «Если это решение, то что проблема?»
Приходит к вам коллега/ сотрудник / супруг… с решением, а у вас протест и непонимание. Скорее всего вы не видите той проблемы, которую видит он. Хотя иногда и он не видит, а просто приходит с решением потому что «так делали на прошлом месте работы» или «все нормальные люди так делают».
Поэтому стоит задать вопрос: «Если это решение, то какую проблему оно решает?»
На двух примерах из производства и из сервиса покажу, как этот вопрос помогает понять проблемы и разработать их решения, а не действовать “потому, что так заведено”.
Как оценить решение, которое нам предлагают?
Пример из производства:
⁃ Нам надо поменять систему оплаты труда для рабочих на сдельную оплату?
⁃ А какую проблему решаешь?
⁃ Мы не успеваем выполнять заказы вовремя.
Стоит задуматься: действительно ли только система материальной мотивации мешает сейчас выполнять заказы вовремя?
Ведь фактически мы обвиняем людей, в том, что у них есть все необходимое (доступные мощности, выстроенный процесс, качественное сырье, соответствующее производственное задание…) и не хватает только желания работать. И как только мы начнём платить не оклады, а сделку (и часто это та же самая сумма), то люди сразу как захотят и все заказы сделают в срок. А пока приходят на работу вредить репутации компании.
В реальности часто не так. Чаще мы не успеваем выполнять заказы по другим причинам.
Например:
⁃ У нас ограничение мощности (возможно, только сезонное) и мы физически не можем выполнить все заказы, которые приносит коммерческая служба.
⁃ У поставщика сильно упало качество сырья и у нас увеличился брак или время, которое мы теряем на настройку оборудования с малым запасом резервной мощности.
⁃ Мы платим бонусы (или даем скидки) клиентам за достигнутый объем. И, когда в конце месяца клиент понимает, что он не дотягивает, он размещает заказ сильно больше регулярного и, соответственно, в начале заказывает сильно меньше. А мы не знаем чем занять рабочих в первых числах, а в конце не успеваем выполнять заказы.
Начните коммуникацию с выяснения проблемы, а не обсуждения решения. Эта рекомендация полезна и тогда, когда решение предлагаете вы. При «продаже» решения в компании / семье начните с проблемы. Убедитесь, что все стороны знают проблему и согласны с ней.
Когда я обучалась Теории ограничений, один из моих учителей, Одед Коуэн, говорил: «Если это решение, то что проблема?»
Приходит к вам коллега/ сотрудник / супруг… с решением, а у вас протест и непонимание. Скорее всего вы не видите той проблемы, которую видит он. Хотя иногда и он не видит, а просто приходит с решением потому что «так делали на прошлом месте работы» или «все нормальные люди так делают».
Поэтому стоит задать вопрос: «Если это решение, то какую проблему оно решает?»
На двух примерах из производства и из сервиса покажу, как этот вопрос помогает понять проблемы и разработать их решения, а не действовать “потому, что так заведено”.
Как оценить решение, которое нам предлагают?
Пример из производства:
⁃ Нам надо поменять систему оплаты труда для рабочих на сдельную оплату?
⁃ А какую проблему решаешь?
⁃ Мы не успеваем выполнять заказы вовремя.
Стоит задуматься: действительно ли только система материальной мотивации мешает сейчас выполнять заказы вовремя?
Ведь фактически мы обвиняем людей, в том, что у них есть все необходимое (доступные мощности, выстроенный процесс, качественное сырье, соответствующее производственное задание…) и не хватает только желания работать. И как только мы начнём платить не оклады, а сделку (и часто это та же самая сумма), то люди сразу как захотят и все заказы сделают в срок. А пока приходят на работу вредить репутации компании.
В реальности часто не так. Чаще мы не успеваем выполнять заказы по другим причинам.
Например:
⁃ У нас ограничение мощности (возможно, только сезонное) и мы физически не можем выполнить все заказы, которые приносит коммерческая служба.
⁃ У поставщика сильно упало качество сырья и у нас увеличился брак или время, которое мы теряем на настройку оборудования с малым запасом резервной мощности.
⁃ Мы платим бонусы (или даем скидки) клиентам за достигнутый объем. И, когда в конце месяца клиент понимает, что он не дотягивает, он размещает заказ сильно больше регулярного и, соответственно, в начале заказывает сильно меньше. А мы не знаем чем занять рабочих в первых числах, а в конце не успеваем выполнять заказы.
Начните коммуникацию с выяснения проблемы, а не обсуждения решения. Эта рекомендация полезна и тогда, когда решение предлагаете вы. При «продаже» решения в компании / семье начните с проблемы. Убедитесь, что все стороны знают проблему и согласны с ней.
👍22🔥7❤4💯3
Пообещала 2 примера, но получился большой объем. Второй пример из гостиничного сервиса опубликую завтра и завтра посмотрим на этот вопрос с другой стороны :)
👍2
Как побороть «делаем так, потому что всегда так делали»?
Нам снова помогает вопрос “Если это решение, то что проблема?”
Если мы по-новому посмотрим на совершаемые в компании действия, правила и процедуры и подумаем: «Если это действие/правило/процедура – решение, то какую проблему оно решает?»… может оказаться, что уже давно нет этой проблемы.
Потому что процессы в компаниях постоянно меняются и каким-то из изменений мы уже давно устранили сам источник этой проблемы. Или ситуация на рынке в корне изменилась. И это действие/правило/процедура в лучшем случае просто лишнее. В худшем, уже само стало блокирующим фактором и порождает проблему.
Пример из сервиса:
Я в гостинице в небольшом городе. У меня свободно время до 12.30, а потом спешу в аэропорт. В 10 утра я пошла в спортзал, но мой ключ не подошел. Я спустилась на ресепшн, девушка перекодировала мой ключ, но он опять не сработал. Я опять вернулась. Девушка сказала, что возможная проблема во времени выезде в 12 и мы договорились перенести выезд на 12.30. Я вернулась к спортзалу, но ключ снова не подошел.
Попасть в зал я смогла только в сопровождении девушки с ее ключом. Попасть обратно в номер после зала я смогла тоже только с третьей попытки и только после переноса времени выезда на 13.30.
Вы примерно представляете, что я думала про девушку и отель. Я знаю, что во всех отелях «так делают». Я частый постоялец отелей. Но мое впечатление от отеля после 6 возвращений на ресепшен было испорчено.
Но если блокировка ключа за 2 часа до выезда – решение, то какую проблему это решает?
Симулирует людей выехать вовремя? Да ладно! Если вы вне номера, а вещи ваши внутри и вы не можете попасть в номер, как это поможет вам выехать вовремя? Если вы вынуждены тратить время на хождение между номером и ресепшн, как это ускоряет ваш процесс сбора вещей?
Может быть это экономия времени девушки на ресепшн? Не хочется, чтобы она звонила клиентам в 12 часов и напоминала, что время выезда наступило?
Но, во-первых, клиенту можно дозвониться если он внутри. А если он внутри, блокировка ключа ему никак не сообщит, что он задержался. И девушка будет вынуждена позвонить.
Во-вторых, это отель в небольшом городе. В нем порядка 80 номеров. Из них заняты ежедневно от 10 до 40 мест (я там была раз 40, могу судить). Сколько выезжают в один день? Большинство из них выезжает утром, до 12. Часть из оставшихся дисциплинированно покидают номер в 12 или договариваются о времени выезда. Сколько человек в итоге надо обзвонить девушке? Ну, от силы 5. А по факту и того меньше.
А что на самом деле является ограничением этого отеля, если половина номеров стоит пустыми?
Что нам сейчас особенно важно: сэкономить усилия ресепшиониста или создать хорошее впечатление об отеле у клиента?
Для меня вообще спорно правило: «Время заезда в 14, а выезда в 12». Ведь это решение проблемы: “нам надо успеть подготовить номера к новым постояльцам”. Но если в гостиницах минимум половина номеров пустует, ту ли проблему мы решаем? Может оказаться, что интересным УТП для гостиницы будет “выезжайте, когда вам удобно”.
***
Думаю, удачное время позадавать такой вопрос про сложившиеся процедуры в компании – это погружение нового сотрудника. Сегодня к нам в StockM Consulting @stockm_ru вышел новый член команды и интересно будет погружать ее, спрашивая: Как ты думаешь, зачем мы это делаем? Чтобы со временем и она сама начала задавать такой вопрос нам. Может мы уже где-то надели шоры и не видим, что сами делаем что-то, потому что “так исторически сложилось”?
Нам снова помогает вопрос “Если это решение, то что проблема?”
Если мы по-новому посмотрим на совершаемые в компании действия, правила и процедуры и подумаем: «Если это действие/правило/процедура – решение, то какую проблему оно решает?»… может оказаться, что уже давно нет этой проблемы.
Потому что процессы в компаниях постоянно меняются и каким-то из изменений мы уже давно устранили сам источник этой проблемы. Или ситуация на рынке в корне изменилась. И это действие/правило/процедура в лучшем случае просто лишнее. В худшем, уже само стало блокирующим фактором и порождает проблему.
Пример из сервиса:
Я в гостинице в небольшом городе. У меня свободно время до 12.30, а потом спешу в аэропорт. В 10 утра я пошла в спортзал, но мой ключ не подошел. Я спустилась на ресепшн, девушка перекодировала мой ключ, но он опять не сработал. Я опять вернулась. Девушка сказала, что возможная проблема во времени выезде в 12 и мы договорились перенести выезд на 12.30. Я вернулась к спортзалу, но ключ снова не подошел.
Попасть в зал я смогла только в сопровождении девушки с ее ключом. Попасть обратно в номер после зала я смогла тоже только с третьей попытки и только после переноса времени выезда на 13.30.
Вы примерно представляете, что я думала про девушку и отель. Я знаю, что во всех отелях «так делают». Я частый постоялец отелей. Но мое впечатление от отеля после 6 возвращений на ресепшен было испорчено.
Но если блокировка ключа за 2 часа до выезда – решение, то какую проблему это решает?
Симулирует людей выехать вовремя? Да ладно! Если вы вне номера, а вещи ваши внутри и вы не можете попасть в номер, как это поможет вам выехать вовремя? Если вы вынуждены тратить время на хождение между номером и ресепшн, как это ускоряет ваш процесс сбора вещей?
Может быть это экономия времени девушки на ресепшн? Не хочется, чтобы она звонила клиентам в 12 часов и напоминала, что время выезда наступило?
Но, во-первых, клиенту можно дозвониться если он внутри. А если он внутри, блокировка ключа ему никак не сообщит, что он задержался. И девушка будет вынуждена позвонить.
Во-вторых, это отель в небольшом городе. В нем порядка 80 номеров. Из них заняты ежедневно от 10 до 40 мест (я там была раз 40, могу судить). Сколько выезжают в один день? Большинство из них выезжает утром, до 12. Часть из оставшихся дисциплинированно покидают номер в 12 или договариваются о времени выезда. Сколько человек в итоге надо обзвонить девушке? Ну, от силы 5. А по факту и того меньше.
А что на самом деле является ограничением этого отеля, если половина номеров стоит пустыми?
Что нам сейчас особенно важно: сэкономить усилия ресепшиониста или создать хорошее впечатление об отеле у клиента?
Для меня вообще спорно правило: «Время заезда в 14, а выезда в 12». Ведь это решение проблемы: “нам надо успеть подготовить номера к новым постояльцам”. Но если в гостиницах минимум половина номеров пустует, ту ли проблему мы решаем? Может оказаться, что интересным УТП для гостиницы будет “выезжайте, когда вам удобно”.
***
Думаю, удачное время позадавать такой вопрос про сложившиеся процедуры в компании – это погружение нового сотрудника. Сегодня к нам в StockM Consulting @stockm_ru вышел новый член команды и интересно будет погружать ее, спрашивая: Как ты думаешь, зачем мы это делаем? Чтобы со временем и она сама начала задавать такой вопрос нам. Может мы уже где-то надели шоры и не видим, что сами делаем что-то, потому что “так исторически сложилось”?
👍21❤1🔥1👏1
“Как это одно ограничение? Да у нас кругом ограничения!”
Часто при разговоре про ограничение с клиентами мы упираемся в стандартную ошибку. Кажется, что ограничения повсюду.
(Что такое ограничение по ТОС и как мы работаем с разными типами ограничений я рассказывала в серии постов, начиная с этого).
А сегодня хочу обсудить, как искать то самое главное ограничение.
Например, на одном из недавних тренингов в производственной компании участники сказали, что у них одновременно:
- Один станок не может пропускать через себя столько, сколько просит рынок.
- Нет другого станка, который делает дополнительную упаковку продукцию так, чтобы она не портилась при транспортировке, и не было рекламаций.
- А еще есть проблемы с сырьем из Китая – продукция идет намного дольше и есть перебои в поставках.
Как тут выбрать одно ограничение? Какое из них главное?
Рецепт на самом деле прост. Если вспомнить что в конечном счете перед всеми нами стоит задача увеличить прибыль.
Давайте представим, что у нас есть волшебная палочка, и мы можем ей махнуть 1 раз и выполнить 1 желание. Что нам позволит продавать и зарабатывать больше? Какое желание мы загадаем?
Получить еще один станок как тот, которого нам не хватает?
Получить станок для упаковки?
Или всегда иметь на складе в 2 раза больше сырья?
Клиент в итоге понял, что все, о чем они говорили выше – на самом деле не ограничения:
- Оказалось, что первого станка на самом деле не хватает только 6 месяцев в году, и даже тогда превышение спроса над мощностью не такое критичное.
- Процент рекламаций на то, что продукция мнется при транспортировке не большой, и они готовы компенсировать их. Да, это неприятно и это снижает лояльность клиентов, но они могут придумать, как эту ситуацию отработать.
- Сырье из Китая приходит достаточно стабильно, просто теперь не 30 дней, а 50. И компании просто нужно увеличить буферы запаса с учетом увеличения времени пополнения. И даже финансово это по ним никак не ударит, так как оплачивают они его по факту получения. Частота заказов остается прежней, значит на складе количество примерно такое же, но вырастает количество "в пути". Так что это не ограничение, а блокирующий фактор, который сейчас возник и к нему просто нужно приспособиться.
И на самом деле, чтобы зарабатывать больше, компании нужно больше заказов, а значит у них ограничение рынка.
Порой ограничение определить сложно, потому что люди думают, что ограничение – это все, где возникают какие-то проблемы. Но на самом деле ограничение – это элемент, который определяет результат всей системы.
И можно задать себе вопрос: Если у меня этого будет в 2 раза больше, я буду больше зарабатывать, или нет?
Что думаете про свои ограничения в таком ключе? Обсудим в комментариях?
#Ограничение
Часто при разговоре про ограничение с клиентами мы упираемся в стандартную ошибку. Кажется, что ограничения повсюду.
(Что такое ограничение по ТОС и как мы работаем с разными типами ограничений я рассказывала в серии постов, начиная с этого).
А сегодня хочу обсудить, как искать то самое главное ограничение.
Например, на одном из недавних тренингов в производственной компании участники сказали, что у них одновременно:
- Один станок не может пропускать через себя столько, сколько просит рынок.
- Нет другого станка, который делает дополнительную упаковку продукцию так, чтобы она не портилась при транспортировке, и не было рекламаций.
- А еще есть проблемы с сырьем из Китая – продукция идет намного дольше и есть перебои в поставках.
Как тут выбрать одно ограничение? Какое из них главное?
Рецепт на самом деле прост. Если вспомнить что в конечном счете перед всеми нами стоит задача увеличить прибыль.
Давайте представим, что у нас есть волшебная палочка, и мы можем ей махнуть 1 раз и выполнить 1 желание. Что нам позволит продавать и зарабатывать больше? Какое желание мы загадаем?
Получить еще один станок как тот, которого нам не хватает?
Получить станок для упаковки?
Или всегда иметь на складе в 2 раза больше сырья?
Клиент в итоге понял, что все, о чем они говорили выше – на самом деле не ограничения:
- Оказалось, что первого станка на самом деле не хватает только 6 месяцев в году, и даже тогда превышение спроса над мощностью не такое критичное.
- Процент рекламаций на то, что продукция мнется при транспортировке не большой, и они готовы компенсировать их. Да, это неприятно и это снижает лояльность клиентов, но они могут придумать, как эту ситуацию отработать.
- Сырье из Китая приходит достаточно стабильно, просто теперь не 30 дней, а 50. И компании просто нужно увеличить буферы запаса с учетом увеличения времени пополнения. И даже финансово это по ним никак не ударит, так как оплачивают они его по факту получения. Частота заказов остается прежней, значит на складе количество примерно такое же, но вырастает количество "в пути". Так что это не ограничение, а блокирующий фактор, который сейчас возник и к нему просто нужно приспособиться.
И на самом деле, чтобы зарабатывать больше, компании нужно больше заказов, а значит у них ограничение рынка.
Порой ограничение определить сложно, потому что люди думают, что ограничение – это все, где возникают какие-то проблемы. Но на самом деле ограничение – это элемент, который определяет результат всей системы.
И можно задать себе вопрос: Если у меня этого будет в 2 раза больше, я буду больше зарабатывать, или нет?
Что думаете про свои ограничения в таком ключе? Обсудим в комментариях?
#Ограничение
Telegram
Про теорию ограничений
🔥17❤5👍1
Извините, я пропала. Папа умер, 2 месяца мы пытались бороться с болезнью и надеялись.
В юности я поступила в легпром на тогда еще инженера-экономиста продолжая путь родителей. Мама в молодости была швеей (и бабушка тоже), папа (как и дедушка) был заводчанином, дошел от работника гальванического цеха до главного инженера и дальше и.о. директора крупнейшего завода, производящего помимо оборонки еще и ткацкие станки. Завод был его страстью и невозможно было не заразиться. Поэтому я так люблю производственные проекты.
Я училась в 90х, это были сложные годы. Оборонзаказ закончился, легкая промышленность упала и ткацкие станки тоже были не нужны. У папы был план спасения завода, но его не одобряла администрация города. Это были сложные годы еще и по человеческим отношениям. Люди предавали людей. Папа оказался вне завода из-за людей, которым доверял. А завод обанкротили, разделили, людей отправили в отпуск без содержания, потом в увольнение, а уникальное оборудование продали на металлолом. Тогда у папы случился первый инфаркт в достаточно молодом возрасте. Последствия этого инфаркта привели к осложнениям при лечении сейчас. Поэтому я знаю, что банкротство компании – это здоровье и, порой, жизни людей.
Я поступала в легпром, потому что хотела открыть свое маленькое ателье и вырастить его до швейной фабрики. Облазила тогда все цеха новосибирских Динамо, КОРСа и Синара, училась проектировать швейные потоки и конструировать одежду. Но переживая вместе с папой разрушение завода на выпускном курсе института я задумалась о консалтинге. Сначала преподавала и защищала кандидатскую, потом обучалась теории ограничений и работала финансовым директором в группе компаний, потом внедряла ТОС вместе с международными экспертами и на собственных проектах, потом появился StockM. Но проекты в производственных компаниях люблю больше всего.
Когда компания в кризисной ситуации сотрудники не всегда понимают состояние руководства. «Да, мы срываем заказы клиентам» – сказали сотрудники в одной компании по производству сложного оборудования. «Но руководство никак не страдает – нас в таких случаях просто депримируют и руководителям всяко остаются деньги». Это фраза от слушателей с тренинга 2022 года. Я была поражена услышать такие рассуждения от людей с высшим техническим образованием в это сложное для компаний ковидно-СВОшное время. Создать инфраструктуру, найти клиента на дорогой проект производства оборудования, заключить договор, разработать и согласовать тех.документацию – огромный труд и стоит огромных денег и нервов, который делается не ради депримирования рабочих.
Вот фраза с другой стороны, от собственника другого завода. Он пригласил меня на проект, потому что выручка компании несколько лет сокращалась. «Понимаете, за мной 300 человек» - сказал он. «Я ответственен за то, будет ли им чем кормить свои семьи завтра».
На мой взгляд предприниматели в нашей стране – это отважные и смелые люди, которые точно заслуживают большого и большего уважения. А большинство руководителей, которых я встречала, - это не люди, которые рвутся на высокие должности исключительно ради денег и власти. Это люди, которые хотят улучшать, которым не все равно. Мне везет встречать именно таких людей.
Мой папа был точно такой. Умный, порядочный, трудолюбивый и очень заботливый. Пусть его душа найдет успокоения.
В юности я поступила в легпром на тогда еще инженера-экономиста продолжая путь родителей. Мама в молодости была швеей (и бабушка тоже), папа (как и дедушка) был заводчанином, дошел от работника гальванического цеха до главного инженера и дальше и.о. директора крупнейшего завода, производящего помимо оборонки еще и ткацкие станки. Завод был его страстью и невозможно было не заразиться. Поэтому я так люблю производственные проекты.
Я училась в 90х, это были сложные годы. Оборонзаказ закончился, легкая промышленность упала и ткацкие станки тоже были не нужны. У папы был план спасения завода, но его не одобряла администрация города. Это были сложные годы еще и по человеческим отношениям. Люди предавали людей. Папа оказался вне завода из-за людей, которым доверял. А завод обанкротили, разделили, людей отправили в отпуск без содержания, потом в увольнение, а уникальное оборудование продали на металлолом. Тогда у папы случился первый инфаркт в достаточно молодом возрасте. Последствия этого инфаркта привели к осложнениям при лечении сейчас. Поэтому я знаю, что банкротство компании – это здоровье и, порой, жизни людей.
Я поступала в легпром, потому что хотела открыть свое маленькое ателье и вырастить его до швейной фабрики. Облазила тогда все цеха новосибирских Динамо, КОРСа и Синара, училась проектировать швейные потоки и конструировать одежду. Но переживая вместе с папой разрушение завода на выпускном курсе института я задумалась о консалтинге. Сначала преподавала и защищала кандидатскую, потом обучалась теории ограничений и работала финансовым директором в группе компаний, потом внедряла ТОС вместе с международными экспертами и на собственных проектах, потом появился StockM. Но проекты в производственных компаниях люблю больше всего.
Когда компания в кризисной ситуации сотрудники не всегда понимают состояние руководства. «Да, мы срываем заказы клиентам» – сказали сотрудники в одной компании по производству сложного оборудования. «Но руководство никак не страдает – нас в таких случаях просто депримируют и руководителям всяко остаются деньги». Это фраза от слушателей с тренинга 2022 года. Я была поражена услышать такие рассуждения от людей с высшим техническим образованием в это сложное для компаний ковидно-СВОшное время. Создать инфраструктуру, найти клиента на дорогой проект производства оборудования, заключить договор, разработать и согласовать тех.документацию – огромный труд и стоит огромных денег и нервов, который делается не ради депримирования рабочих.
Вот фраза с другой стороны, от собственника другого завода. Он пригласил меня на проект, потому что выручка компании несколько лет сокращалась. «Понимаете, за мной 300 человек» - сказал он. «Я ответственен за то, будет ли им чем кормить свои семьи завтра».
На мой взгляд предприниматели в нашей стране – это отважные и смелые люди, которые точно заслуживают большого и большего уважения. А большинство руководителей, которых я встречала, - это не люди, которые рвутся на высокие должности исключительно ради денег и власти. Это люди, которые хотят улучшать, которым не все равно. Мне везет встречать именно таких людей.
Мой папа был точно такой. Умный, порядочный, трудолюбивый и очень заботливый. Пусть его душа найдет успокоения.
❤40🙏31
Я отложила пару комментариев к своему прошлому рабочем посту. Хотела написать них них ответы поподробнее. Один комментарий от Дмитрия:
Ограничение всегда внутри компании, а точнее в головах ТОПов или управляющих собственников, которые в силу своих знаний, опыта, квалификации, убеждений, выгорания, не могут сначала идентифицировать проблему, а потом найти для нее решение. И тут варианты снятия ограничения: получения новых знаний через обучение, наставника, ментора; проработка убеждений и целей с помощью коуча; смена ТОПов, команды.))
Мы с Дмитрием знакомы давно, работали на двух интересных проектах с ТОС и обсуждали много всего. На одном проекте команда дружно побежала в ТОС, на другом дружно не побежала, было сложно.
Но этот комментарий напомнил мне истории с других проектов. Хочу рассказать вам две истории. А после уже поделюсь своими мыслями.
Напишите в комментариях, что думаете, про обучение, коучинг или увольнение ТОПов
Ограничение всегда внутри компании, а точнее в головах ТОПов или управляющих собственников, которые в силу своих знаний, опыта, квалификации, убеждений, выгорания, не могут сначала идентифицировать проблему, а потом найти для нее решение. И тут варианты снятия ограничения: получения новых знаний через обучение, наставника, ментора; проработка убеждений и целей с помощью коуча; смена ТОПов, команды.))
Мы с Дмитрием знакомы давно, работали на двух интересных проектах с ТОС и обсуждали много всего. На одном проекте команда дружно побежала в ТОС, на другом дружно не побежала, было сложно.
Но этот комментарий напомнил мне истории с других проектов. Хочу рассказать вам две истории. А после уже поделюсь своими мыслями.
Напишите в комментариях, что думаете, про обучение, коучинг или увольнение ТОПов
Telegram
Про теорию ограничений
“Как это одно ограничение? Да у нас кругом ограничения!”
Часто при разговоре про ограничение с клиентами мы упираемся в стандартную ошибку. Кажется, что ограничения повсюду.
(Что такое ограничение по ТОС и как мы работаем с разными типами ограничений я…
Часто при разговоре про ограничение с клиентами мы упираемся в стандартную ошибку. Кажется, что ограничения повсюду.
(Что такое ограничение по ТОС и как мы работаем с разными типами ограничений я…
👍8
Случай 1. “Светофор”
Производственная компания. Внедрены решения ТОС для управления запасами, продажи растут, компания работает с потенциальными ограничениями мощности, используется учет по проходу, ТОПы владеют инструментами мыслительных процессов. Это команда умных и прокачанных в ТОС ТОПов.
Но периодически возникают жалобы от коммерческой службы на упущенные продажи, а планово-диспетчерский отдел, который управляет запасами готовой продукции на складе, говорит, что уровень наличия товаров - 99%. Я тоже вижу в StockM, что дефицита на складе нет.
Договариваемся фиксировать все факты неотгрузки заказов и причины. Отгружается все, но коммерческая служба все равно жалуется и однажды взрывается: “Мы не видим в этом отчете все, что хотели получить клиенты. “Светофор” не дает нам зафиксировать все заказы. Он вчера сработал уже в обед!”.
Что такое Светофор? - спрашиваю я.
Да не обращайте внимание, это не из ТОС, не про буфер, это наше, в 1С.
И все-таки что это?
И дальше один из ТОП-руководителей пытается сформулировать, и вдруг начинает смеяться:
Я сейчас думаю, как бы вам объяснить что это такое, и вдруг осознаю, что не понимаю, как у нас это может до сих пор жить параллельно с внедрением всех решений ТОС.
Так что там за “Светофор” такой?
Когда-то у компании возникали проблемы с отгрузкой всех заказов клиентов. Сети и дистрибьюторы размещали заказ, им его подтверждали по факту наличия товара на складе, клиенты присылали машину, а склад физически не успевал собрать все заказы. Клиенты недовольны, штрафы, оплата за простой машин… И тогда был придуман “Светофор”. 1С подсчитывала все подтвержденные заказы, считала загрузку сотрудников склада и когда понимала, что ситуация становится сложной – загорался желтый сигнал. Когда ситуация становилась критичной – загоралась красная лампочка и 1С не давала даже принять заказы клиентов. Поэтому мы не видели проблему в отчете о сорванных отгрузках. Не приняли заказ – не сорвали отгрузку.
С момента введения “Светофора” компания много работала над процессами на складе. Склад переехал в большее помещение с большим количеством ворот, внедрили штрихкоды, автоматизировали процессы. Но “Светофор” в 1С остался.
Продажи в компании продолжают расти и растут быстро. Нагрузка на склад продолжает увеличиваться и “Светофор” снова периодически блокирует прием заказов. То есть, технологи разработали продукцию, коммерсанты вывели ее к клиентам, закупщики привезли сырье, производство произвело достаточные для отгрузки объемы, продукция упакована и лежит на складе и клиенты пытаются разместить заказ… Но “Светофор загорелся” и значит коммерческая служба больше заказы не принимает и на сегодня все свободны. Только склад эта ситуация полностью устраивает. Количество людей на отгрузке не растет, нагрузка на них тоже в пределах нормы – “Светофор” решает все проблемы склада.
И одним этим “Светофором” компания подчинила всех сотрудников и клиентов складу готовой продукции.
Больно? И всем действующим лицам было больно. Но это только первая история. Завтра-послезавтра оформлю второй случай.
Производственная компания. Внедрены решения ТОС для управления запасами, продажи растут, компания работает с потенциальными ограничениями мощности, используется учет по проходу, ТОПы владеют инструментами мыслительных процессов. Это команда умных и прокачанных в ТОС ТОПов.
Но периодически возникают жалобы от коммерческой службы на упущенные продажи, а планово-диспетчерский отдел, который управляет запасами готовой продукции на складе, говорит, что уровень наличия товаров - 99%. Я тоже вижу в StockM, что дефицита на складе нет.
Договариваемся фиксировать все факты неотгрузки заказов и причины. Отгружается все, но коммерческая служба все равно жалуется и однажды взрывается: “Мы не видим в этом отчете все, что хотели получить клиенты. “Светофор” не дает нам зафиксировать все заказы. Он вчера сработал уже в обед!”.
Что такое Светофор? - спрашиваю я.
Да не обращайте внимание, это не из ТОС, не про буфер, это наше, в 1С.
И все-таки что это?
И дальше один из ТОП-руководителей пытается сформулировать, и вдруг начинает смеяться:
Я сейчас думаю, как бы вам объяснить что это такое, и вдруг осознаю, что не понимаю, как у нас это может до сих пор жить параллельно с внедрением всех решений ТОС.
Так что там за “Светофор” такой?
Когда-то у компании возникали проблемы с отгрузкой всех заказов клиентов. Сети и дистрибьюторы размещали заказ, им его подтверждали по факту наличия товара на складе, клиенты присылали машину, а склад физически не успевал собрать все заказы. Клиенты недовольны, штрафы, оплата за простой машин… И тогда был придуман “Светофор”. 1С подсчитывала все подтвержденные заказы, считала загрузку сотрудников склада и когда понимала, что ситуация становится сложной – загорался желтый сигнал. Когда ситуация становилась критичной – загоралась красная лампочка и 1С не давала даже принять заказы клиентов. Поэтому мы не видели проблему в отчете о сорванных отгрузках. Не приняли заказ – не сорвали отгрузку.
С момента введения “Светофора” компания много работала над процессами на складе. Склад переехал в большее помещение с большим количеством ворот, внедрили штрихкоды, автоматизировали процессы. Но “Светофор” в 1С остался.
Продажи в компании продолжают расти и растут быстро. Нагрузка на склад продолжает увеличиваться и “Светофор” снова периодически блокирует прием заказов. То есть, технологи разработали продукцию, коммерсанты вывели ее к клиентам, закупщики привезли сырье, производство произвело достаточные для отгрузки объемы, продукция упакована и лежит на складе и клиенты пытаются разместить заказ… Но “Светофор загорелся” и значит коммерческая служба больше заказы не принимает и на сегодня все свободны. Только склад эта ситуация полностью устраивает. Количество людей на отгрузке не растет, нагрузка на них тоже в пределах нормы – “Светофор” решает все проблемы склада.
И одним этим “Светофором” компания подчинила всех сотрудников и клиентов складу готовой продукции.
Больно? И всем действующим лицам было больно. Но это только первая история. Завтра-послезавтра оформлю второй случай.
🔥11🤯7😱5👍3🤔2👀1
Случай 2. “Кассовый разрыв”
Вчера описала первый случай. А вот случай с другого проекта. Еще одна производственная компания. Вводные схожие: продажи растут, внедрены решения для управления запасами по ТОС, используется учет по проходу, ТОПы владеют инструментами мыслительных процессов. Это еще одна команда умных и прокачанных в ТОС ТОПов.
В компании ярко выраженная сезонность и многие направления зимой работают с неполной загрузкой. Но есть одно направление с зимними продажами, которое по сути в зиму способно поддержать всю компанию. И в очередную зиму направление уходит на месяц в простой. Почему простой – не закупили сырье. Почему не закупили? – “Кассовый разрыв”, отвечают закупщики.
ТОП-менеджмент в полном непонимании. У компании никаких кассовых разрывов нет. Денег на счетах более, чем достаточно.
Несколько лет назад в момент кризиса, средств и правда не хватало. Время было сложное и было важно, чтобы закупщики понимали, что денежные средства не безлимитны, пытались договориться о партиях поменьше и поставках почаще и не морозить много средств в одном сырье, после чего на другое не хватит. Тогда внедряли управление запасами по ТОС, но, видимо, посчитали, что буфера запаса и понимания от чего он зависит недостаточно. И придумали правило, что на закупку сырья в месяц нельзя тратить больше, чем определенную долю выручки. Спорное решение, но закупщики чувствовали “давление” лимита и старались расходовать средства экономно.
Теперь кассового разрыва у компании нет, запасами управляют по буферу ТОС. Но в направлении с зимним активным сезоном спрос рос и буферы запаса росли, чтобы обеспечить продажи. Ориентироваться на процент прошлой выручки оказалось губительно для растущих продаж. Но правило сохранилось, как и страх “кассовых разрывов” в головах у людей. Когда-то в головах выстроилась цепочка: будем тратить больше - будет кассовый разрыв. Поэтому закупщики не пошли к фин.отделу с объяснением: Растут продажи - Растут буферы запаса - Требуется увеличение бюджета на закупку.
И это было очень удивительно. Этот случай был в проекте не только с прокачанными ТОПами, но и прокачанным отделом управления запасами.
Что я об этих историях думаю – поделюсь завтра.
А пока я держу паузу - буду рада вашим комментариям. Какие случаи были у вас?
Вчера описала первый случай. А вот случай с другого проекта. Еще одна производственная компания. Вводные схожие: продажи растут, внедрены решения для управления запасами по ТОС, используется учет по проходу, ТОПы владеют инструментами мыслительных процессов. Это еще одна команда умных и прокачанных в ТОС ТОПов.
В компании ярко выраженная сезонность и многие направления зимой работают с неполной загрузкой. Но есть одно направление с зимними продажами, которое по сути в зиму способно поддержать всю компанию. И в очередную зиму направление уходит на месяц в простой. Почему простой – не закупили сырье. Почему не закупили? – “Кассовый разрыв”, отвечают закупщики.
ТОП-менеджмент в полном непонимании. У компании никаких кассовых разрывов нет. Денег на счетах более, чем достаточно.
Несколько лет назад в момент кризиса, средств и правда не хватало. Время было сложное и было важно, чтобы закупщики понимали, что денежные средства не безлимитны, пытались договориться о партиях поменьше и поставках почаще и не морозить много средств в одном сырье, после чего на другое не хватит. Тогда внедряли управление запасами по ТОС, но, видимо, посчитали, что буфера запаса и понимания от чего он зависит недостаточно. И придумали правило, что на закупку сырья в месяц нельзя тратить больше, чем определенную долю выручки. Спорное решение, но закупщики чувствовали “давление” лимита и старались расходовать средства экономно.
Теперь кассового разрыва у компании нет, запасами управляют по буферу ТОС. Но в направлении с зимним активным сезоном спрос рос и буферы запаса росли, чтобы обеспечить продажи. Ориентироваться на процент прошлой выручки оказалось губительно для растущих продаж. Но правило сохранилось, как и страх “кассовых разрывов” в головах у людей. Когда-то в головах выстроилась цепочка: будем тратить больше - будет кассовый разрыв. Поэтому закупщики не пошли к фин.отделу с объяснением: Растут продажи - Растут буферы запаса - Требуется увеличение бюджета на закупку.
И это было очень удивительно. Этот случай был в проекте не только с прокачанными ТОПами, но и прокачанным отделом управления запасами.
Что я об этих историях думаю – поделюсь завтра.
А пока я держу паузу - буду рада вашим комментариям. Какие случаи были у вас?
🔥13👍10🤯1
В обеих историях компании теряли деньги. И что теперь делать, найти виновных и уволить?
Для меня обе эти истории не про “виновных”, а про ловушку:
В обеих историях руководители чувствовали конфликт, возможно не нашли причину конфликта, но нашли какие-то решения, которые помогали жить в компромиссе с конфликтом, потом нашли еще более крутое решение, которое снимает сам конфликт. Но про первые решения забыли и они остались, как правила или процедуры для сотрудников.
В случае со "Светофором" после улучшения процессов на складе, переезда на новый склад и автоматизации - Светофор не отменили. В случае внедрения автоматизации заказов по буферам ТОС не отменили правило заказов не выше бюджета.
Почему старые правила продолжают существовать? - Взгляд зашоривается в тех процессах, которые уже сложились. Поэтому вопросы со стороны “Ребята, подождите, какую проблему вы сейчас решаете?” – действительно очень полезны. Редко кто внутри компании может настолько отстраниться, увидеть такое несоответствие и подумать, мы вообще для чего это продолжаем делать? И поэтому с частью решения, которое предлагал Дмитрий в комментарии в виде привлечения консультантов, менторов, да и просто коллег с других компаний и т.д. – я согласна. Взгляд со стороны, правда, помогает.
А вот про увольнения мне очень нравится позиция Дениса Чайковского, создателя компании Инструментальный мир. Его компания уже несколько лет работает на принципах холакратии и социократии. Мы приезжали к нему в гости с другими клиентами в рамках обмена опытом по ТОС-проектам. И один из вопросов к нему был:
- Слушай, ну как без увольнений? А если человек накосячил?
На что Денис ответил:
- За одного битого двух небитых дают.
У “битого” ТОПа значительно более чувствительно теперь будет в голове загораться большая красная лампочка и включаться сирена: “А это точно не новый “Светофор”?” И это очень дорогого стоит.
Для меня обе эти истории не про “виновных”, а про ловушку:
В обеих историях руководители чувствовали конфликт, возможно не нашли причину конфликта, но нашли какие-то решения, которые помогали жить в компромиссе с конфликтом, потом нашли еще более крутое решение, которое снимает сам конфликт. Но про первые решения забыли и они остались, как правила или процедуры для сотрудников.
В случае со "Светофором" после улучшения процессов на складе, переезда на новый склад и автоматизации - Светофор не отменили. В случае внедрения автоматизации заказов по буферам ТОС не отменили правило заказов не выше бюджета.
Почему старые правила продолжают существовать? - Взгляд зашоривается в тех процессах, которые уже сложились. Поэтому вопросы со стороны “Ребята, подождите, какую проблему вы сейчас решаете?” – действительно очень полезны. Редко кто внутри компании может настолько отстраниться, увидеть такое несоответствие и подумать, мы вообще для чего это продолжаем делать? И поэтому с частью решения, которое предлагал Дмитрий в комментарии в виде привлечения консультантов, менторов, да и просто коллег с других компаний и т.д. – я согласна. Взгляд со стороны, правда, помогает.
А вот про увольнения мне очень нравится позиция Дениса Чайковского, создателя компании Инструментальный мир. Его компания уже несколько лет работает на принципах холакратии и социократии. Мы приезжали к нему в гости с другими клиентами в рамках обмена опытом по ТОС-проектам. И один из вопросов к нему был:
- Слушай, ну как без увольнений? А если человек накосячил?
На что Денис ответил:
- За одного битого двух небитых дают.
У “битого” ТОПа значительно более чувствительно теперь будет в голове загораться большая красная лампочка и включаться сирена: “А это точно не новый “Светофор”?” И это очень дорогого стоит.
👍17🔥3❤1
Добрый день.
У нас в StockM Consulting вакансия – менеджер клиентского сервиса. Это про ответы на вопросы клиентов по продукту StockM, сопровождение внедрения и помощь руководителям проектов, аналитику моделирования данных клиентов и аудиты ситуации у клиентов после внедрения.
Пожелания к кандидату: обучаемость, смышлёность, внимательность к деталям, коммуникабельность, умение грамотно излагать мысли (устно и письменно).
От нас обещаем классный коллектив и интересные задачи (такие, что не соскучишься).
Желательно жить в Новосибирске. Так погружение будет происходить лучше.
Если у вас есть такие на примете – перешлите им, пожалуйста, это сообщение. Буду очень благодарна.
Писать можно мне в личку.
У нас в StockM Consulting вакансия – менеджер клиентского сервиса. Это про ответы на вопросы клиентов по продукту StockM, сопровождение внедрения и помощь руководителям проектов, аналитику моделирования данных клиентов и аудиты ситуации у клиентов после внедрения.
Пожелания к кандидату: обучаемость, смышлёность, внимательность к деталям, коммуникабельность, умение грамотно излагать мысли (устно и письменно).
От нас обещаем классный коллектив и интересные задачи (такие, что не соскучишься).
Желательно жить в Новосибирске. Так погружение будет происходить лучше.
Если у вас есть такие на примете – перешлите им, пожалуйста, это сообщение. Буду очень благодарна.
Писать можно мне в личку.
stockm.ru
StockM Consulting — управление запасами по TOC
StockM – система автозаказа и комплексное решение для автоматизации управления товарными и производственными запасами. Внедряем программный продукт, консультируем и обучаем эффективному управлению запасами и ассортиментом по Теории Ограничений Голдратта (ТОС).
👍14❤1
"Выбор. Правила Голдратта” – моя самая любимая книга др. Голдратта. Она написана в виде диалогов о мышлении с дочерью Эфрат, которая работает организационным психологом. В книге на примерах из бизнеса Элияху Голдратт показывает, что значит мыслить ясно. Мыслить категориями причин и следствий, находить решения, добиваться успеха и жить полной жизнью, реализовывая самые важные человеческие аспекты: семья, друзья и работа.
Голдратт выделяет ряд преград к ясному мышлению и показывает инструменты, которые помогут мыслить ясно в личной жизни и бизнесе. Каждый из нас может их освоить. Расскажу вам о них на примерах из моей практики:
Преграда 1: Уверенность, что реальность сложна. И потому люди стремятся к замысловатым умозаключениям для принятия усложненных решений
Но в реальности все нежелательные явления (НЖЯ) в каждой ситуации сводятся к одной корневой причине.
Усложненное решение, которое я очень часто встречаю, это попытки компаний создать многокомпонентную прогнозную модель спроса на длительный период. А можно просто делать заказы чаще и небольшими партиями, чтобы подстраиваться под меняющийся спрос. (Статья на эту тему)
Преграда 2: Восприятие конфликтов, как неотъемлемой части жизни (как данности)
Конфликт в данном контексте – это не обязательно ссора с кем-то. Это различие взглядов с другим человеком на то, какие действия нужно предпринять. Или внутренний конфликт между надо и хочу. В таких ситуациях люди склонны идти на компромисс, а если компромисс найти не могут – чувствуют себя загнанными в угол.
Например, в последнее время ко мне часто обращаются компании с проблемами разработки новых продуктов. Сроки разработки затягиваются. Руководители проектов трезво понимают, что в планируемые сроки не укладываются. Но и увеличить сроки разработки они не могут –в компаниях есть определенные цели на количество новых продуктов в год. Но и они срываются, при этом катастрофично. Все разочарованы.
Найти решение затянувшейся проблемы – это прорыв. Чем острее конфликт, тем значительнее прорыв и тем шире открывающиеся возможности. И найти такое решение можно.
Для проектов разработки новых продуктов, как и для других проектов, такой прорыв – Критическая цепь ТОС. Чем прекрасен этот метод? Позволяет планировать проекты так, что плановые сроки становятся короче традиционных, и реализовывать проекты так, что они завершаются в плановый срок. Благодаря системе приоритетов и иному фокусу внимания. (И на эту тему есть статья)
Преграда 3. Стремление обвинять других.
Если закрывать глаза на проблему не получается, то появляется другая тактика – обвинение других в проблеме.
Несколько лет назад на одном из сайтов я видела пример Дерева существующей действительности, где все нежелательные явления сводились к причине “Вася тупит”. Представляете, что чувствовал Вася? При этом уверена, что Вася очень незаменимый сотрудник в компании если, будучи уверены, что Вася создает кучу проблем, они продолжают Васю терпеть.
Поможет ли как-то решить проблемы то, что мы записали корневой причиной всех бед Васю? Ему станет стыдно и он исправится? А до этого ему было не стыдно? Обвинением мы только подливаем масла в огонь.
Реальных причин в этом дереве не установлено. Возможно, Васе не приходит вся необходимая информация или приходит поздно, или не хватает полномочий, или есть другие причины. Но мы уже нашли виновного и испытали облегчение. И скорее всего это заблокирует нас в поиске реального решения.
Кстати, одно из правил построения Дерева существующей действительности как раз говорит, что формулировки нежелательных явлений не должны содержать обвинений.
Преграда 4. Склонность считать «Я знаю» →
Голдратт выделяет ряд преград к ясному мышлению и показывает инструменты, которые помогут мыслить ясно в личной жизни и бизнесе. Каждый из нас может их освоить. Расскажу вам о них на примерах из моей практики:
Преграда 1: Уверенность, что реальность сложна. И потому люди стремятся к замысловатым умозаключениям для принятия усложненных решений
Но в реальности все нежелательные явления (НЖЯ) в каждой ситуации сводятся к одной корневой причине.
Усложненное решение, которое я очень часто встречаю, это попытки компаний создать многокомпонентную прогнозную модель спроса на длительный период. А можно просто делать заказы чаще и небольшими партиями, чтобы подстраиваться под меняющийся спрос. (Статья на эту тему)
Преграда 2: Восприятие конфликтов, как неотъемлемой части жизни (как данности)
Конфликт в данном контексте – это не обязательно ссора с кем-то. Это различие взглядов с другим человеком на то, какие действия нужно предпринять. Или внутренний конфликт между надо и хочу. В таких ситуациях люди склонны идти на компромисс, а если компромисс найти не могут – чувствуют себя загнанными в угол.
Например, в последнее время ко мне часто обращаются компании с проблемами разработки новых продуктов. Сроки разработки затягиваются. Руководители проектов трезво понимают, что в планируемые сроки не укладываются. Но и увеличить сроки разработки они не могут –в компаниях есть определенные цели на количество новых продуктов в год. Но и они срываются, при этом катастрофично. Все разочарованы.
Найти решение затянувшейся проблемы – это прорыв. Чем острее конфликт, тем значительнее прорыв и тем шире открывающиеся возможности. И найти такое решение можно.
Для проектов разработки новых продуктов, как и для других проектов, такой прорыв – Критическая цепь ТОС. Чем прекрасен этот метод? Позволяет планировать проекты так, что плановые сроки становятся короче традиционных, и реализовывать проекты так, что они завершаются в плановый срок. Благодаря системе приоритетов и иному фокусу внимания. (И на эту тему есть статья)
Преграда 3. Стремление обвинять других.
Если закрывать глаза на проблему не получается, то появляется другая тактика – обвинение других в проблеме.
Несколько лет назад на одном из сайтов я видела пример Дерева существующей действительности, где все нежелательные явления сводились к причине “Вася тупит”. Представляете, что чувствовал Вася? При этом уверена, что Вася очень незаменимый сотрудник в компании если, будучи уверены, что Вася создает кучу проблем, они продолжают Васю терпеть.
Поможет ли как-то решить проблемы то, что мы записали корневой причиной всех бед Васю? Ему станет стыдно и он исправится? А до этого ему было не стыдно? Обвинением мы только подливаем масла в огонь.
Реальных причин в этом дереве не установлено. Возможно, Васе не приходит вся необходимая информация или приходит поздно, или не хватает полномочий, или есть другие причины. Но мы уже нашли виновного и испытали облегчение. И скорее всего это заблокирует нас в поиске реального решения.
Кстати, одно из правил построения Дерева существующей действительности как раз говорит, что формулировки нежелательных явлений не должны содержать обвинений.
Преграда 4. Склонность считать «Я знаю» →
👍12❤10
Преграда 4. Склонность считать «Я знаю»
Когда мы считаем, что уже достигли успеха в чем-то, мы не ищем в этой области дальнейших значительных прорывов, а считаем, что здесь возможно лишь небольшое шлифование.
Нужны мужество и гибкость, чтобы критически взглянуть на свои действия и знания, когда опыт большой и он уже приводил к успеху.
Но любую ситуацию можно значительно улучшить. Пожалуй, сошлюсь здесь на один из моих любимых кейсов в компании Titbit, когда ТОП-руководители кардинально изменили процессы, которые ранее привели их к лидирующей позиции на рынке. И стали зарабатывать еще больше.
Когда мы считаем, что уже достигли успеха в чем-то, мы не ищем в этой области дальнейших значительных прорывов, а считаем, что здесь возможно лишь небольшое шлифование.
Нужны мужество и гибкость, чтобы критически взглянуть на свои действия и знания, когда опыт большой и он уже приводил к успеху.
Но любую ситуацию можно значительно улучшить. Пожалуй, сошлюсь здесь на один из моих любимых кейсов в компании Titbit, когда ТОП-руководители кардинально изменили процессы, которые ранее привели их к лидирующей позиции на рынке. И стали зарабатывать еще больше.
👍14❤4🔥3
Покупка нового оборудования, открытие новых магазинов, найм высокооплачиваемого специалиста или консультанта – такие решения обычно в компании оцениваются и обсуждаются на высоком уровне. Но есть сфера, где вложены и продолжают вкладываться ежедневно значительные средства компании. Это запасы.
Приезжает контейнер товаров или сырья от поставщика. Хорошо это или плохо? Насколько обдуманно было решение про этот контейнер, что происходит с ним дальше? От проекта к проекту я вижу какие огромные суммы в компаниях связаны в запасах и зачастую это излишние суммы.
Поэтому несколько лет продвигаю идею и учу клиентов, что к запасам надо относиться, как к инвестициям. Вы инвестируете деньги в то, на чем планируете заработать. Имеет значение и срок окупаемости этих инвестиций (по сути оборачиваемость запасов) и прибыльность вложений (ROI).
А еще рекомендую ROI использовать для оценки ассортимента, а не ABC-анализ. В АBC мы видим рейтинг товаров только по выручке или марже (проходу для использующих ТОС), но не понимаем каких инвестиций нам стоило эту выручку или маржу получить.
Использовать ABC–анализ это примерно тоже, что оценивать банки по доходу, который получили по депозиту. В одном банке получили 10 000 руб., а в другом 15 000 руб. И что? Мы не можем сделать никаких выводов если не будем брать во внимание величины депозитов. ROI в запасах, как ставка депозита в банке – это соотношение дохода и инвестиций. По нему можно сравнивать разные товары, ассортиментные группы, поставщиков… и понимать насколько мы выгодно вкладываем деньги компании и какие альтернативы есть.
Год назад я выступала на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи» про ROI. Почему надо считать, как и когда. Сейчас это видео доступно в открытом доступе. Если у вас есть запасы – обязательно посмотрите.
Приезжает контейнер товаров или сырья от поставщика. Хорошо это или плохо? Насколько обдуманно было решение про этот контейнер, что происходит с ним дальше? От проекта к проекту я вижу какие огромные суммы в компаниях связаны в запасах и зачастую это излишние суммы.
Поэтому несколько лет продвигаю идею и учу клиентов, что к запасам надо относиться, как к инвестициям. Вы инвестируете деньги в то, на чем планируете заработать. Имеет значение и срок окупаемости этих инвестиций (по сути оборачиваемость запасов) и прибыльность вложений (ROI).
А еще рекомендую ROI использовать для оценки ассортимента, а не ABC-анализ. В АBC мы видим рейтинг товаров только по выручке или марже (проходу для использующих ТОС), но не понимаем каких инвестиций нам стоило эту выручку или маржу получить.
Использовать ABC–анализ это примерно тоже, что оценивать банки по доходу, который получили по депозиту. В одном банке получили 10 000 руб., а в другом 15 000 руб. И что? Мы не можем сделать никаких выводов если не будем брать во внимание величины депозитов. ROI в запасах, как ставка депозита в банке – это соотношение дохода и инвестиций. По нему можно сравнивать разные товары, ассортиментные группы, поставщиков… и понимать насколько мы выгодно вкладываем деньги компании и какие альтернативы есть.
Год назад я выступала на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи» про ROI. Почему надо считать, как и когда. Сейчас это видео доступно в открытом доступе. Если у вас есть запасы – обязательно посмотрите.
YouTube
Запасы – это инвестиции. Считаем ROI и принимаем решения по запасам и ассортименту для роста прибыли
Компании вкладывают средства в запасы, чтобы на них заработать в будущем. Поэтому в Теории ограничений запасы относят к инвестициям. И управлять запасами надо как инвестициями с расчетом рентабельности вложений. Говорим про ROI запасов, как он считается и…
👍13❤🔥7
Оценка ассортимента производственных компаний вряд ли делается по ROI
В комментариях к прошлому посту про ROI был вопрос про расчет ROI в производственных компаниях (как учитывать запасы материалов, незавершенки и т.п.). Видео в прошлой публикации было в первую очередь для ритейла и дистрибуции. Поясню почему.
В подводке к видео я писала про 2 цели расчета ROI. Одна из них – оценка ассортимента. Нам нужно принять решение оставить ли товар в матрице или исключить. В производственных компаниях такие решения тоже нужно принимать, но есть разница. Разница в ограничении.
В ритейле и дистрибуции ограничением часто являются денежные средства (наценка не такая большая, как хотелось бы для достаточного объема свободных денежных средств) или площадь. Вот при нехватке денежных средств мы рассчитываем ROI, чтобы понять в какие товары нам стоит вкладывать ограниченные денежные средства.
Производственные компании тоже могут испытывать нехватку денежных средств, но, как правило, это вторичное ограничение. Чаще встречаются 2 полярные ситуации:
1. Нам сильно не хватает заказов, но хватает мощностей для производства всего, что хочет рынок.
2. Рынок готов покупать больше, но нам сильно не хватает чего-то внутри для выполнения заказов: мощности конкретного типа, людей конкретной профессии или дефицитного сырья (можно обдумать является ли сырье внутренним или внешним ограничением, но это не имеет смысла для принятия решений по ассортименту).
Типам ограничений было посвящено несколько заметок. Проставила в них тег #Ограничение – можно погрузиться.
Если у нас первый вариант: мощности, люди и сырье доступно и продукт приносит Проход (если не знакомы пока с этим понятием, то смотрите на него, как на Маржу) – то нет смысла сокращать ассортимент. Мы можем выстраивать рейтинг продукции через АBC-анализ по выручке или Проходу, чтобы понимать своих Звезд и Дойных коров. Но производить и продавать будем все, что готов покупать рынок (при положительном Проходе и вкладе в прибыль продукта).
Но если у нас второй вариант, то принимать решение про ассортимент по выручке или Проходу (а значит и по АBC-анализу) опасно для прибыли компании. Например, для простоты, у нас есть 2 продукта: А и B. По продукту А Проход – 100 руб., по продукту В – 150 руб. Спрос рынка на наши продукты выше наших возможностей – нам не хватает экструдера, печи, станка ЧПУ или какого-то другого конкретного вида оборудования. Оно уже работает 24 часа 7 дней в неделю. Какой товар предлагать менеджерам по продажам в первую очередь рынку ради роста прибыли компании?
Однозначно продукт B – неверный ответ. Да, Проход (Маржа) на единицу продукта выше в 1,5 раза. Но решение надо принимать с учетом ограничения. Представьте, что для производства единицы продукта А у нас уходит 2 мин станка с ограниченной мощностью (будем называть его РОМ - ресурс с ограниченной мощностью), а для производства продукта B – 5 мин. Получается, что если менеджеры по продажам будут предлагать рынку продукт А, то мы будем зарабатывать 100 руб/ 2 мин РОМ = 5 руб в минуту. А если предлагать рынку продукт B, то 150 руб/ 5 мин РОМ = 3 руб в минуту. Скорость зарабатывания денег выше, если мы будем фокусироваться на продаже продукта А.
В этом случае ни АBC-анализ, ни ROI-рейтинг не должны быть критериями принятия решений по ассортименту.
Но рентабельность инвестиций в запасы считать все-таки полезно для другой цели – оценки эффективности управления запасами. В этом случае мы будем считать суммарную сумму запасов (готовой продукции, сырья, незавершенного производства) и понимать сколько рублей Прохода мы зарабатываем с каждого рубля, вложенного в запасы. Понимать этот показатель в динамике важно, чтобы не попасть в ситуацию недостатка денежных средств.
#Ограничение #ROI #запасы
В комментариях к прошлому посту про ROI был вопрос про расчет ROI в производственных компаниях (как учитывать запасы материалов, незавершенки и т.п.). Видео в прошлой публикации было в первую очередь для ритейла и дистрибуции. Поясню почему.
В подводке к видео я писала про 2 цели расчета ROI. Одна из них – оценка ассортимента. Нам нужно принять решение оставить ли товар в матрице или исключить. В производственных компаниях такие решения тоже нужно принимать, но есть разница. Разница в ограничении.
В ритейле и дистрибуции ограничением часто являются денежные средства (наценка не такая большая, как хотелось бы для достаточного объема свободных денежных средств) или площадь. Вот при нехватке денежных средств мы рассчитываем ROI, чтобы понять в какие товары нам стоит вкладывать ограниченные денежные средства.
Производственные компании тоже могут испытывать нехватку денежных средств, но, как правило, это вторичное ограничение. Чаще встречаются 2 полярные ситуации:
1. Нам сильно не хватает заказов, но хватает мощностей для производства всего, что хочет рынок.
2. Рынок готов покупать больше, но нам сильно не хватает чего-то внутри для выполнения заказов: мощности конкретного типа, людей конкретной профессии или дефицитного сырья (можно обдумать является ли сырье внутренним или внешним ограничением, но это не имеет смысла для принятия решений по ассортименту).
Типам ограничений было посвящено несколько заметок. Проставила в них тег #Ограничение – можно погрузиться.
Если у нас первый вариант: мощности, люди и сырье доступно и продукт приносит Проход (если не знакомы пока с этим понятием, то смотрите на него, как на Маржу) – то нет смысла сокращать ассортимент. Мы можем выстраивать рейтинг продукции через АBC-анализ по выручке или Проходу, чтобы понимать своих Звезд и Дойных коров. Но производить и продавать будем все, что готов покупать рынок (при положительном Проходе и вкладе в прибыль продукта).
Но если у нас второй вариант, то принимать решение про ассортимент по выручке или Проходу (а значит и по АBC-анализу) опасно для прибыли компании. Например, для простоты, у нас есть 2 продукта: А и B. По продукту А Проход – 100 руб., по продукту В – 150 руб. Спрос рынка на наши продукты выше наших возможностей – нам не хватает экструдера, печи, станка ЧПУ или какого-то другого конкретного вида оборудования. Оно уже работает 24 часа 7 дней в неделю. Какой товар предлагать менеджерам по продажам в первую очередь рынку ради роста прибыли компании?
Однозначно продукт B – неверный ответ. Да, Проход (Маржа) на единицу продукта выше в 1,5 раза. Но решение надо принимать с учетом ограничения. Представьте, что для производства единицы продукта А у нас уходит 2 мин станка с ограниченной мощностью (будем называть его РОМ - ресурс с ограниченной мощностью), а для производства продукта B – 5 мин. Получается, что если менеджеры по продажам будут предлагать рынку продукт А, то мы будем зарабатывать 100 руб/ 2 мин РОМ = 5 руб в минуту. А если предлагать рынку продукт B, то 150 руб/ 5 мин РОМ = 3 руб в минуту. Скорость зарабатывания денег выше, если мы будем фокусироваться на продаже продукта А.
В этом случае ни АBC-анализ, ни ROI-рейтинг не должны быть критериями принятия решений по ассортименту.
Но рентабельность инвестиций в запасы считать все-таки полезно для другой цели – оценки эффективности управления запасами. В этом случае мы будем считать суммарную сумму запасов (готовой продукции, сырья, незавершенного производства) и понимать сколько рублей Прохода мы зарабатываем с каждого рубля, вложенного в запасы. Понимать этот показатель в динамике важно, чтобы не попасть в ситуацию недостатка денежных средств.
#Ограничение #ROI #запасы
👍14❤5🔥2
Кейсы принятия решений по Проходу на единицу ограничения
В прошлой заметке я писала о расчете Прохода на единицу ограничения. Приведу пару примеров с проектов.
Первый. Компания мясопереработки. Типовая продукция, отгружаемая из наличия со склада. Провожу у них 2х дневный тренинг по управленческому учету по ТОС. На примере задачи Голдратта разобрали как в одних и тех же условиях компания получит убыток или прибыль и зависит это от критерия принятия решения по ассортименту: по Проходу или по Проходу на единицу ограничения. Выяснили, что ограничение компании упаковочное оборудование. Это было сезонное ограничение. Лето – сезон барбекю, колбасок, шашлыков… Обсудили, как сделать расчеты по всему ассортименту.
Утром прихожу в учебную комнату и вижу не выспавшиеся, но возбужденные лица сотрудников компании. Говорят, что не могли удержаться и ночью считали Проход на единицу ограничения по каждому SKU. Скорость упаковки по разным продуктам отличается.
Пока считали поняли, что умудрились пообещать сетям акции по тем продуктам, у которых Проход не плохой, но время работы упаковочного оборудования долгое. Т.е. Проход/Время работы ограничения по этим продуктам был и так низкий, а еще успели дать скидку (и еще сильнее ухудшить показатель) и простимулировать спрос на эти товары (и ужесточить ограничение мощности).
Второй пример про другую производственную компанию. Это среда производства под заказ – каждый продукт производится под маркой клиента. Основное сырье компании поставляется одним поставщиком. 80% продукции производится только из этого сырья. Поставщик готов отгружать нам ежемесячно по 500 тонн, не больше. А спрос больше. Конечно пытались перейти на других поставщиков, но соблюсти всю технологию и не потерять в качестве готового продукта пока не получается.
Сделали рейтинг SKU по Проход/Расход сырья на SKU (только по тем продуктам, которые производятся из критичного сырья). Увидели, по каким клиентам этот показатель ниже остальных. Провели переговоры с клиентами о гарантиях производства только при ценах, соответствующих целевому показателю Прохода на расход сырья. Дешевле можно, но только при условии наличия сырья. Портфель клиентов сократился, объемы производства сохранились, но компания стала зарабатывать больше.
Здесь много практикующих ТОС, поделитесь своими кейсами управления ассортиментом?
В прошлой заметке я писала о расчете Прохода на единицу ограничения. Приведу пару примеров с проектов.
Первый. Компания мясопереработки. Типовая продукция, отгружаемая из наличия со склада. Провожу у них 2х дневный тренинг по управленческому учету по ТОС. На примере задачи Голдратта разобрали как в одних и тех же условиях компания получит убыток или прибыль и зависит это от критерия принятия решения по ассортименту: по Проходу или по Проходу на единицу ограничения. Выяснили, что ограничение компании упаковочное оборудование. Это было сезонное ограничение. Лето – сезон барбекю, колбасок, шашлыков… Обсудили, как сделать расчеты по всему ассортименту.
Утром прихожу в учебную комнату и вижу не выспавшиеся, но возбужденные лица сотрудников компании. Говорят, что не могли удержаться и ночью считали Проход на единицу ограничения по каждому SKU. Скорость упаковки по разным продуктам отличается.
Пока считали поняли, что умудрились пообещать сетям акции по тем продуктам, у которых Проход не плохой, но время работы упаковочного оборудования долгое. Т.е. Проход/Время работы ограничения по этим продуктам был и так низкий, а еще успели дать скидку (и еще сильнее ухудшить показатель) и простимулировать спрос на эти товары (и ужесточить ограничение мощности).
Второй пример про другую производственную компанию. Это среда производства под заказ – каждый продукт производится под маркой клиента. Основное сырье компании поставляется одним поставщиком. 80% продукции производится только из этого сырья. Поставщик готов отгружать нам ежемесячно по 500 тонн, не больше. А спрос больше. Конечно пытались перейти на других поставщиков, но соблюсти всю технологию и не потерять в качестве готового продукта пока не получается.
Сделали рейтинг SKU по Проход/Расход сырья на SKU (только по тем продуктам, которые производятся из критичного сырья). Увидели, по каким клиентам этот показатель ниже остальных. Провели переговоры с клиентами о гарантиях производства только при ценах, соответствующих целевому показателю Прохода на расход сырья. Дешевле можно, но только при условии наличия сырья. Портфель клиентов сократился, объемы производства сохранились, но компания стала зарабатывать больше.
Здесь много практикующих ТОС, поделитесь своими кейсами управления ассортиментом?
👍7🔥6❤4
Цель компании – делать деньги
По Теории ограничений цель коммерческой компании – делать деньги сейчас и в будущем. И про это возникает много споров. Мол сильно это меркантильно и компании создаются ради бОльших целей. Конечно ради бОльших.
Предприниматели – созидательные личности и я знаю много собственников с большими благими целями. Но их достижение возможно, если не собственник будет кормить компанию, а она сама будет окупать свои затраты и приносить дивиденды собственнику. Т.е. делание денег является необходимым условием для следующих действий собственника.
Я встречала собственников с разными большими целями:
- завоевать преимущественную долю на рынке,
- создать самый классный продукт по мнению клиентов,
- взрастить большое количество предпринимателей из сотрудников и создать совместные бизнесы с ними,
- создать самую инновационную компанию с новыми уникальными технологиями.
А какие цели встречали вы?
По Теории ограничений цель коммерческой компании – делать деньги сейчас и в будущем. И про это возникает много споров. Мол сильно это меркантильно и компании создаются ради бОльших целей. Конечно ради бОльших.
Предприниматели – созидательные личности и я знаю много собственников с большими благими целями. Но их достижение возможно, если не собственник будет кормить компанию, а она сама будет окупать свои затраты и приносить дивиденды собственнику. Т.е. делание денег является необходимым условием для следующих действий собственника.
Я встречала собственников с разными большими целями:
- завоевать преимущественную долю на рынке,
- создать самый классный продукт по мнению клиентов,
- взрастить большое количество предпринимателей из сотрудников и создать совместные бизнесы с ними,
- создать самую инновационную компанию с новыми уникальными технологиями.
А какие цели встречали вы?
❤6🔥3🤔1
В прошлой заметке мы обсуждали цели компании и цели собственников. Прибыль – необходимая цель компании, но не всегда достаточная для собственника. Предприниматели – созидатели. Любят создавать новые бизнесы, продукты, направления. Но иногда так влюбляются в новую идею, что это может поставить под угрозу существующий стабильный бизнес.
На старте обучения теории ограничений (#ТОС) я очень хотела практики и пошла к знакомому собственнику. Он владел (и сейчас владеет) производственной компанией и сетью магазинов. Договаривались мы о консалтинге, но бизнес оказался в тяжелом состоянии.
За год до встречи собственник увлекся идеей создания туристического бизнеса: дом из кедрового сруба в кедровой тайге с травяной постелью, без электричества, но с камином и прочим интересным антуражем. Хотел привозить иностранцев и показывать сибирскую деревню и сибирские промыслы.
Это точно предприниматель-созидатель. Он хотел спасти деревню от алкоголизма и разместил в ней производство. Взял в аренду тайгу, чтобы спасти вековые кедры от китайцев.
Светлая, красивая, но дорогая идея. Ради которой из других бизнесов собственника были изъяты все свободные суммы. Поставщики перестали отгружать продукцию в сеть магазинов из-за задолженности и поток денег в компанию начал останавливаться. Под машины и прочее имущество было оформлено несколько кредитов для строительства – долговая нагрузка была высокая.
Пришлось отказаться от старта консалтинговой деятельности и стать финансовым директором в компании. Ограничением в компании были деньги. Поэтому в первый месяц ставили управленческий учет по Проходу, просто в эксельке. Построили рейтинг продукции, в которую готовы вкладывать ограниченные деньги. Провела переговоры с поставщиками. Важно было убедить, что мы все долги вернем и поделиться планом, как мы этого собираемся достичь. Просила под свою ответственность полгода на ликвидацию задолженности с быстрой динамикой, заметной через месяц. Всех поставщиков удалось сохранить под гарантийные письма. Сама была удивлена такому результату, но после этого верю, что успешные переговоры с поставщиками возможны, если вы готовы раскрыть, как будете делать деньги и как поможете делать деньги поставщикам.
Одним из ключевых элементов плана было управление запасами. Тоже по ТОС. Склад сильно подсушили, но без стокаутов. Через 2 месяца бизнес начал «дышать» с деньгами стало полегче. Но началась борьба с собственником. «Наташа, мой едет в офис. Собирается покупать снегоходы в туризм» – звонила мне жена собственника. Это было время, когда деньги с расчетного счета снимались через чековую книжку. С карточки можно было снять копейки. Конечно, собственник имеет право делать с бизнесом все, что захочет. Это его вложения, бессонные ночи, ответственность. Но у нас с ним была договоренность, что бизнес вытащить из долгов нужно. Поэтому прятала ключи от сейфа с чековой книжкой и говорила, что ты меня взял для того, чтобы основной бизнес вытащить. Дай мне еще 4 мес… и далее с обратным отсчетом.
Мы рассчитались с поставщиками за 3 месяца. Закончились их звонки и поток товаров шел беспрепятственно. Но оставались еще кредиты банков. Нужен был прорыв, позволяющий увеличить скорость зарабатывания денег.
(продолжение в следующей заметке)
На старте обучения теории ограничений (#ТОС) я очень хотела практики и пошла к знакомому собственнику. Он владел (и сейчас владеет) производственной компанией и сетью магазинов. Договаривались мы о консалтинге, но бизнес оказался в тяжелом состоянии.
За год до встречи собственник увлекся идеей создания туристического бизнеса: дом из кедрового сруба в кедровой тайге с травяной постелью, без электричества, но с камином и прочим интересным антуражем. Хотел привозить иностранцев и показывать сибирскую деревню и сибирские промыслы.
Это точно предприниматель-созидатель. Он хотел спасти деревню от алкоголизма и разместил в ней производство. Взял в аренду тайгу, чтобы спасти вековые кедры от китайцев.
Светлая, красивая, но дорогая идея. Ради которой из других бизнесов собственника были изъяты все свободные суммы. Поставщики перестали отгружать продукцию в сеть магазинов из-за задолженности и поток денег в компанию начал останавливаться. Под машины и прочее имущество было оформлено несколько кредитов для строительства – долговая нагрузка была высокая.
Пришлось отказаться от старта консалтинговой деятельности и стать финансовым директором в компании. Ограничением в компании были деньги. Поэтому в первый месяц ставили управленческий учет по Проходу, просто в эксельке. Построили рейтинг продукции, в которую готовы вкладывать ограниченные деньги. Провела переговоры с поставщиками. Важно было убедить, что мы все долги вернем и поделиться планом, как мы этого собираемся достичь. Просила под свою ответственность полгода на ликвидацию задолженности с быстрой динамикой, заметной через месяц. Всех поставщиков удалось сохранить под гарантийные письма. Сама была удивлена такому результату, но после этого верю, что успешные переговоры с поставщиками возможны, если вы готовы раскрыть, как будете делать деньги и как поможете делать деньги поставщикам.
Одним из ключевых элементов плана было управление запасами. Тоже по ТОС. Склад сильно подсушили, но без стокаутов. Через 2 месяца бизнес начал «дышать» с деньгами стало полегче. Но началась борьба с собственником. «Наташа, мой едет в офис. Собирается покупать снегоходы в туризм» – звонила мне жена собственника. Это было время, когда деньги с расчетного счета снимались через чековую книжку. С карточки можно было снять копейки. Конечно, собственник имеет право делать с бизнесом все, что захочет. Это его вложения, бессонные ночи, ответственность. Но у нас с ним была договоренность, что бизнес вытащить из долгов нужно. Поэтому прятала ключи от сейфа с чековой книжкой и говорила, что ты меня взял для того, чтобы основной бизнес вытащить. Дай мне еще 4 мес… и далее с обратным отсчетом.
Мы рассчитались с поставщиками за 3 месяца. Закончились их звонки и поток товаров шел беспрепятственно. Но оставались еще кредиты банков. Нужен был прорыв, позволяющий увеличить скорость зарабатывания денег.
(продолжение в следующей заметке)
👍6🔥6
(Продолжение) Сеть состояла из собственных и франшизных магазинов. Франчайзи покупали товар на условиях полной предоплаты. Это небольшие магазинчики и чаще всего в таких компаниях ограничением являются тоже деньги. Если бы мы помогли нашим франчайзи с ограничением, то они могли бы развивать свою деятельность. У собственника был болезненный опыт 90х, когда постоянный клиент получив крупную партию с отсрочкой платежа, исчез. И вся описанная мной история происходила более 10 лет назад, когда про склады ответхранения мало кто еще думал. Собственник категорически отказывался «финансировать» франчайзи отсрочками и прочими способами.
Я и не просила полного финансирования. Не буду говорить точные цифры, но допустим полные переменные затраты (ППЗ) той продукции, которую производили мы, составляли 60% от цены реализации, а ППЗ купленных товаров составляли 80%. Отсрочку в 40% и 20% я и просила для наших франчайзи. Убедила только словами, что все это будет реализовано «под мою ответственность и при моем контроле». И это сработало! У франчайзи сократились стокауты, которые они терпели из-за невозможности предоплатить весь заказанный товар. Мы рассчитались досрочно с банковскими кредитами и мне стало скучно в роли финансового директора. Я ушла в консалтинг.
Через месяц встретилась с собственником и он рассказал, что ему было страшно оставлять программу отсрочек без моего контроля и он хотел ее остановить. Но девчата из продаж стеной встали и сказали: «Теперь под нашу ответственность, но мы видим, как ожили наши клиенты. Это нельзя останавливать». Программа для клиентов осталась.
Через год я начала работать со StockM и поняла насколько легче брать ответственность за «финансирование» клиентов, если тебе прозрачны их запасы. Пошла к собственнику с предложением. Но нет, тогда не продала идею 😊.
Дальше были проекты, когда мы подключали к StockM клиентов склады их франчайзи и дилеров. С франчайзи легче, чем с дилерами, потому что по-сути франчайзер создает правила взаимодействия и ежедневная выгрузка о движении товаров может быть обязательным требованием. Это повышает качество управления запасами франчайзи.
На мой взгляд идея помочь своим клиентам расширить ограничение денег очень перспективна для вашей компании с точки зрения делания денег сейчас и в будущем. Но важно защитить себя от рисков.
В одной из компаний я видела результат реализации идеи таким образом, что были заморожены огромнейшие суммы на складах клиентов. При еженедельных отгрузках средняя оборачиваемость дилера составляла 90 дней. У некоторых доходила до 3х лет. “Это нормально. Это называется товарным давлением” – говорили мне коммерсанты. “Забиваешь склад клиента и он вынужден продавать”. Но по-моему, это давление на инфаркт собственника, а не на продажу дилеров. Такие перегибы в управлении запасами клиентов приводят к ограничению денежных средств самой компании. Я писала для StockM статью о том, на что нужно обратить внимание при реализации этой идеи.
Она 2019 года. Возникло много новых фишек в функционале StockM, но рекомендации на что обратить внимание по-прежнему актуальны. Если вы думаете о том, как помочь вашим клиентам справиться с ограничением денежных средств и делать вашей компании больше денег – почитайте, что нужно предусмотреть.
Я и не просила полного финансирования. Не буду говорить точные цифры, но допустим полные переменные затраты (ППЗ) той продукции, которую производили мы, составляли 60% от цены реализации, а ППЗ купленных товаров составляли 80%. Отсрочку в 40% и 20% я и просила для наших франчайзи. Убедила только словами, что все это будет реализовано «под мою ответственность и при моем контроле». И это сработало! У франчайзи сократились стокауты, которые они терпели из-за невозможности предоплатить весь заказанный товар. Мы рассчитались досрочно с банковскими кредитами и мне стало скучно в роли финансового директора. Я ушла в консалтинг.
Через месяц встретилась с собственником и он рассказал, что ему было страшно оставлять программу отсрочек без моего контроля и он хотел ее остановить. Но девчата из продаж стеной встали и сказали: «Теперь под нашу ответственность, но мы видим, как ожили наши клиенты. Это нельзя останавливать». Программа для клиентов осталась.
Через год я начала работать со StockM и поняла насколько легче брать ответственность за «финансирование» клиентов, если тебе прозрачны их запасы. Пошла к собственнику с предложением. Но нет, тогда не продала идею 😊.
Дальше были проекты, когда мы подключали к StockM клиентов склады их франчайзи и дилеров. С франчайзи легче, чем с дилерами, потому что по-сути франчайзер создает правила взаимодействия и ежедневная выгрузка о движении товаров может быть обязательным требованием. Это повышает качество управления запасами франчайзи.
На мой взгляд идея помочь своим клиентам расширить ограничение денег очень перспективна для вашей компании с точки зрения делания денег сейчас и в будущем. Но важно защитить себя от рисков.
В одной из компаний я видела результат реализации идеи таким образом, что были заморожены огромнейшие суммы на складах клиентов. При еженедельных отгрузках средняя оборачиваемость дилера составляла 90 дней. У некоторых доходила до 3х лет. “Это нормально. Это называется товарным давлением” – говорили мне коммерсанты. “Забиваешь склад клиента и он вынужден продавать”. Но по-моему, это давление на инфаркт собственника, а не на продажу дилеров. Такие перегибы в управлении запасами клиентов приводят к ограничению денежных средств самой компании. Я писала для StockM статью о том, на что нужно обратить внимание при реализации этой идеи.
Она 2019 года. Возникло много новых фишек в функционале StockM, но рекомендации на что обратить внимание по-прежнему актуальны. Если вы думаете о том, как помочь вашим клиентам справиться с ограничением денежных средств и делать вашей компании больше денег – почитайте, что нужно предусмотреть.
👍11🔥7
Показатели создают конфликты там, где в норме конфликтов не должно быть
Недавно был разговор с клиентом про KPI для сотрудников. Что про них надо знать?
1. А насколько реально человек или подразделение влияет на этот показатель? Компания – это система, все влияют на показатели друг друга и внешняя среда тоже оказывает влияние. Может быть несправедливое наказание или поощрение (не только материальное), что приведет к демотивации людей.
Например, категорийный менеджер отвечает за уровень сервиса (уровень наличия товара его категории). Но во время ковида поставки из Китая шли с перебоями. Шансов поддержать высокий уровень наличия было мало. Как оценить работу кат.мена?
2. Локальные показатели создают конфликты между людьми и подразделениями. Люди будут выполнять свои локальные показатели даже при угрозе глобальным интересам компании.
Например, на проекте завода ЖБИ сотрудник отдела продаж подписал сделку на производство большого количества балок точно зная, что оснастка под такой вид балок занята его же заказом на месяц вперед. Ответ сотрудника: «Мое дело – мои продажи. Как будет справляться производство – не мое дело». В итоге клиенту были обещаны заведомо нереальные сроки.
3. Если останавливаемся на локальных показателях, то они должны быть балансирующими, т.е. минимум два (как чаши весов) индикатора 2 проблем: не упускаем ли мы возможности (например, излишним контролем затрат) и не разбазариваем ли ресурсы в погоне за возможностями. Очень сложно для каждой сферы/подразделения/человека найти такие.
Например, в управлении запасами это должны быть показатели про излишки и про дефицит. Можем выбрать величину запасов (лучше излишков, если умеете их считать) и упущенные продажи. Если выберем только один их них, то достигать его легче всего будет за счет другого. Например, в компаниях часто объявляют борьбу с сокращением запасов. Как легче всего сократить продажи и отчитаться о красивой динамике? – Перестать пополнять то, что продано. А что продается в первую очередь? - Ходовой товар. Запасы сокращаются, но и выручка с притоком денег в компанию и лояльностью клиентов тоже стремительно падает.
4. Если хотим избежать конфликтов между подразделениями, когда каждый за себя и выбираем глобальные показатели, то они обычно крупные, типа Прибыли, ROI. На такие показатели точно влияет много факторов, включая сезонность, и при равных усилиях может быть значительная разница в результатах (например, строительные и отделочные материалы летом продавать сильно легче, чем зимой). Поэтому возникает желание выходить на годовые показатели, когда все сезоны прошли. Но мотивация по годовым показателям рядовых сотрудников (продавцов, производственных рабочих) может оказаться слишком долгой.
Это не значит, что показатели не нужны. Мы ежедневно принимаем решения и должны понимать, как они влияют на бизнес. Плохо, когда мы назначаем сотрудниками материальную мотивацию за KPI при не выстроенных процессах в надежде, что они сами как-то выкрутятся ради премии.
Недавно был разговор с клиентом про KPI для сотрудников. Что про них надо знать?
1. А насколько реально человек или подразделение влияет на этот показатель? Компания – это система, все влияют на показатели друг друга и внешняя среда тоже оказывает влияние. Может быть несправедливое наказание или поощрение (не только материальное), что приведет к демотивации людей.
Например, категорийный менеджер отвечает за уровень сервиса (уровень наличия товара его категории). Но во время ковида поставки из Китая шли с перебоями. Шансов поддержать высокий уровень наличия было мало. Как оценить работу кат.мена?
2. Локальные показатели создают конфликты между людьми и подразделениями. Люди будут выполнять свои локальные показатели даже при угрозе глобальным интересам компании.
Например, на проекте завода ЖБИ сотрудник отдела продаж подписал сделку на производство большого количества балок точно зная, что оснастка под такой вид балок занята его же заказом на месяц вперед. Ответ сотрудника: «Мое дело – мои продажи. Как будет справляться производство – не мое дело». В итоге клиенту были обещаны заведомо нереальные сроки.
3. Если останавливаемся на локальных показателях, то они должны быть балансирующими, т.е. минимум два (как чаши весов) индикатора 2 проблем: не упускаем ли мы возможности (например, излишним контролем затрат) и не разбазариваем ли ресурсы в погоне за возможностями. Очень сложно для каждой сферы/подразделения/человека найти такие.
Например, в управлении запасами это должны быть показатели про излишки и про дефицит. Можем выбрать величину запасов (лучше излишков, если умеете их считать) и упущенные продажи. Если выберем только один их них, то достигать его легче всего будет за счет другого. Например, в компаниях часто объявляют борьбу с сокращением запасов. Как легче всего сократить продажи и отчитаться о красивой динамике? – Перестать пополнять то, что продано. А что продается в первую очередь? - Ходовой товар. Запасы сокращаются, но и выручка с притоком денег в компанию и лояльностью клиентов тоже стремительно падает.
4. Если хотим избежать конфликтов между подразделениями, когда каждый за себя и выбираем глобальные показатели, то они обычно крупные, типа Прибыли, ROI. На такие показатели точно влияет много факторов, включая сезонность, и при равных усилиях может быть значительная разница в результатах (например, строительные и отделочные материалы летом продавать сильно легче, чем зимой). Поэтому возникает желание выходить на годовые показатели, когда все сезоны прошли. Но мотивация по годовым показателям рядовых сотрудников (продавцов, производственных рабочих) может оказаться слишком долгой.
Это не значит, что показатели не нужны. Мы ежедневно принимаем решения и должны понимать, как они влияют на бизнес. Плохо, когда мы назначаем сотрудниками материальную мотивацию за KPI при не выстроенных процессах в надежде, что они сами как-то выкрутятся ради премии.
👍13🔥7