Спасибо за участие в опросе. Вижу, что присутствуют и разные сферы и разные уровни. Будем готовить разные материалы!

А пока у нас готово новое интервью.
В предыдущих сериях мы общались с руководителями об опыте и результатах внедрения теории ограничений в компаниях. А в этот раз у нас интервью про работу с людьми при внедрении изменений.

"Заставить взрослого человека меняться практически невозможно…если он сам этого не захочет".

Разговариваем с Дарьей Фильченко про создание среды изменений в компании. Дарья – HR-директор и одновременно архитектор изменений в группе компаний.

Обсуждаем:
- как вовлекать людей в изменения,
- как адаптировать новичков в компаниях, где внедрена теория ограничений,
- как сохранять внедрение и не дать откатиться к привычным старым алгоритмам.

По ходу разговора обсуждаем переход от сдельной зарплаты рабочих и премий коммерсантов к окладной системе, и что из этого получилось.

Приглашаю вас к просмотру: https://www.youtube.com/watch?v=GIFqyt0y-rs

Мы недавно проводили здесь опрос и выяснили, что в канале есть и те, кто уже внедряет теорию ограничений (TOC - theory of constraints), и те, кто еще только начинает знакомство с ней. Поэтому сделаю серию заметок, объясняющих основы для новичков, но с показателями для опытных.

Скорее всего новые участники слышали мои выступления про запасы, но фундамент ТОС – понятие ограничения.

Ограничение определяет результаты вашей компании. Элияху Голдратт (автор и разработчик ТОС) сравнивал компанию с цепью. Если вы резко потянете цепь – она порвётся и порвётся в самом слабом звене. Если мы хотим укрепить прочность цепи – надо укреплять ее самое слабое звено.

На мой взгляд, в этом существенное отличие ТОС от Lean. В Lean происходит поиск потерь во всех участках процесса, в теории ограничений – мы фокусируем усилия на ограничении (время, деньги направляем сюда) и это позволяет значительно и быстро улучшить результаты.

В следующих постах покажу примеры разных ограничений для разных типов компаний: ритейл и дистрибуция, производство, проектные организации. И обсудим, что и как следует изменять в процессах/управлении для укрепления своего «самого слабого звена».

Завтра расскажу про ограничение площади - частую историю в ритейле, производстве и сервисных организациях.

#Ограничение

Ограничение площади. Как при таком ограничении расти в прибыли?

Это частый тип ограничения в ритейле, но встречается и в производстве и в сервисных организациях.

В дистрибуции и ритейле от имеющейся площади фактически зависит, сколько товара мы сможем «показать лицом» клиенту. И это определяет наши продажи. Поэтому важно иметь достаточно богатый ассортимент, но не раздувать количество по каждому товару.

Один из наших клиентов – магазины садовой техники. Они размещаются в крупных торговых центрах или в центральных локациях с большим трафиком. Стоимость аренды высокая, поэтому площадь магазина не избыточная и складской площади при магазине нет или почти нет. В этом проекте за 4 месяца мы сократили запасы вдвое. При этом и продажи выросли в 2 раза за счёт сокращения out of stock и увеличения ассортимента на освободившихся полках.

А на проекте с производителем замороженных продуктов мы столкнулись с ограничением площади склада. Компания подписала контракты с федеральными сетями и значительно увеличила продажи. Производственных мощностей для таких объемов хватало. Но требовалась быстрая отгрузка после заявки и появилась необходимость поддерживать большие запасы, которые с трудом помещались на склад. Холодильное оборудование - дорогое и громоздкое и мы решали задачу не строительством нового склада, а также работой с запасами. В этом проекте мы внедряли TOC только на запасы сырья и за 3 месяца уменьшили запасы вдвое. А освободившиеся площади холодильников отдали под запасы готовой продукции.

Итак, если у вас ограничение площади – важно эффективно использовать каждый метр.

Не дать площадям простаивать из-за отсутствия товара или излишков запасов помогает инструмент теории ограничений – Буфер запаса. Почитать о нем подробнее Вы можете в этой статье.

Еще один важный момент при ограничении площади – ассортимент.

Например, в проекте с магазинами садовой техники ассортимент был сильно разный. От недорогих мелких расходников, которые продавались в больших количествах до громоздких дорогих грейдеров, которые продавались не каждый месяц. Нам важно было понять, под какой ассортимент выгоднее всего использовать ценную площадь.

Аналогичные вопросы мы решали в рознице отделочных материалов – представляете сколько метров площади занимают двери или рулоны линолеума по сравнению с другими товарами? А в дистрибуции запчастей? - очень хорошо помню, как собственник в красках рассказывал мне про громоздкость карданного вала сельхозтехники.

Понять, какой ассортимент держать выгоднее можно на основе показателя, который в ТОС называется "Проход на квадратный метр полки". Для тех, кто ещё не знаком показателем Прохода – считайте пока Маржу:

По каждому товару посчитайте показатель: Маржа в месяц/ Кв.метры, которые занимают витрина и запасы. И постройте рейтинг товаров. И если по каким-то товарам показатель вас не устраивает – это повод подумать, как его изменить? Например, обсудить сокращение партии поставки с поставщиком.

Но! Если у вас сейчас излишки запасов или упущенные продажи из-за невыстроенного процесса управления запасами, то показатель будет не очень информативен. Поэтому на проектах мы сначала внедряем буфер запаса, и только потом рейтинг товаров по Проходу/Марже на кв.метр полки.

Про решение задач управления запасами и ассортиментом по теории ограничений мы пишем подробнее в телеграм-канале StockM. Если это ваша тема - присоединяйтесь.

P.S. У Голдратта, автора теории ограничений, есть художественный экономический роман про магазин, который попал в жесткие условия ограничения площади - затопило склад. И через 4 недели директор магазина обнаружил, что его продажи выросли на 25% и он вышел на первое место в крупной сети магазинов.
Эта книга - “Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли”. Рекомендуем.

Завтра расскажу про пример ограничения площади в сервисной компании.

#Ограничение

Прежде чем перейду к другому типу ограничений, хочу привести ещё один пример. Мой коллега пришел к нам из медицинской клиники. Клиника стояла в центре города и была окружена зданиями. Расшириться было невозможно. А количество пациентов росло. Каждый метр площади был важен.

И с внедрением теории ограничений в клинике появилось такое выражение: «Массажист может уйти на обед, но кушетка должна работать без остановки». Это означало, что клинике выгоднее взять ещё одного массажиста, который будет приходить на смену в перерывы, но не дать простаивать метрам площади, на которых стоит кушетка.

С подобной ситуацией могут сталкиваться разные сервисные организации: автосервисы, салоны красоты и многие другие. Вам такое знакомо?

В следующей заметке поговорим про ограничение денежных средств.

#Ограничение

Сегодня расскажу про ограничение денежных средств.

Мы чаще с ним встречаемся в дистрибуции и ритейле, поэтому примеры будут из этой сферы. Но сама проблема, и предлагаемые теорией ограничения решения, вполне универсальные.

Часто дистрибуция и ритейл работает с большим ассортиментом (особенно в ритейле) и небольшой наценкой (особенно в дистрибуции) за счет кредитных источников.

В периоды нестабильности такое ограничение может быть особенно актуально – курс прыгает, поставщики повышают/понижают цены. Мы то продаем товар по цене ниже следующей закупки, то закупаем товар по таким ценам, по которым уже не сможем продать на рынке. Оборотный капитал зависает в товаре, который не двигается и предприятию не хватает денежных средств на покупку более “свежего” товара: новые коллекции, новые модели, товар для следующего сезона…

Если коротко резюмировать суть задачи – при ограничении денежных средств нам нужно принимать решения, которые помогут без риска для продаж сократить нашу потребность в оборотном капитале. Не путайте с мерами по сокращению полной себестоимости!

Например, я слышу сейчас такие суждения: “Мы купили товар в момент высокого курса и он у нас завис и не продается…А сейчас у поставщика цена в 2 раза ниже. Значит нам надо купить у него еще партию по текущей цене, чтобы снизить себестоимость”. Т.е. деньги уже заморожены в запасах, продажи стоят, а компания думает о покупке дополнительной партии и реальных повторных платежах поставщику.

Лучше признайте ошибку, снизьте цены на имеющуюся партию, посмотрите, что происходит вообще с продажами этого товара. Но не держите его мертвым грузом с замороженным ценным оборотным капиталом. И уж точно не увеличивайте этот груз на свой страх и риск без оценки спроса на основе реальных продаж.

Если поставщик предлагает купить партию побольше со скидкой – это тоже не лучшее решение для компании с ограничением денежных средств. Покупая меньшими партиями и чаще вы имеете больше гибкости и в случае изменения спроса (а он сейчас меняется) сможете быстрее отреагировать и с меньшими проблемами перестроиться на новый ассортимент.

Подробнее о том, как бизнесу сдержать рост потребности в оборотном капитале я описала в “антикризисной” статье в марте этого года. https://anisimova.consulting/articles/antikrizisnye-mery-dlya-biznesa-2022

#Ограничение

Мой прошлый пост был про ограничение денежных средств. И я давала ссылку на статью с мерами, как в целом бизнесу сократить потребность в денежных средствах.

Но хочу отдельно выделить один важный момент, характерный для сегодняшнего дня – меняются предпочтения покупателей и структура спроса. И нам важно не упустить момент, вовремя замечать эти изменения и реагировать на них, чтобы не заморозить ценные денежные средства в плохо двигающихся товарах.

Мы предлагаем использовать для этого показатель ROI. О нем рассказываю в статье: «Нам нужно сократить ассортимент, какие позиции выводить?» - считайте ROI

Более подробно про использование показателя ROI я выступала на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи». Там было много интересных выступлений про управление ассортиментом от других консультантов и представителей бизнеса. Видео с конференции сейчас можно купить на сайте cmconf.ru. А по промокоду Anisimova у вас будет скидка 10%.

#Ограничение

К посту про ограничение площади был комментарий от Алексея, что ограничение площади вероятно есть и в интернет-магазинах и на маркетплейсах. Ведь площадь страницы выдачи и внимание клиента ограничены, и если товаров-аналогов в выдаче много, клиент все их не просмотрит. Но это не ограничение площади.

Если мы говорим про интернет-магазин компании, то ограничение определяем для самой компании, а не интернет-магазина. Если мы в интернет-магазине предлагаем много аналогов, которые даже сложно просмотреть, значит мы пытаемся угодить каждому клиенту и скорее всего у нас ограничение – рынок (то есть наше предложение рынку больше его заказов).

С таким стремлением угодить клиенту и раздуть свой ассортимент и запасы мы можем получить вторичное ограничение – денежных средств. Наши деньги заморожены в запасах товаров, и становится трудно закупать новые коллекции. В этом случае показатель ROI, про который я писала в прошлом посте, вполне подходящий способ сделать оценку собственного ассортимента и перестать закупать и продавать малоходовые модели.

На маркетплейсах немного иначе, напишу в следующем посте.

Прошлая заметка была про интернет-магазины, а сейчас поговорим про маркетплейсы.

На маркетплейсы чаще всего поставщики приходят тоже потому, что у них ограничение – рынок. Т.е. заказов у компании меньше, чем она может выполнить. И маркетплейс – это шанс этот рынок увеличить или найти новый канал повторных продаж.

Чтобы получить с маркетплейса расширение рынка поставщикам действительно важно подняться вверх страницы выдачи. А для этого нужно понимать алгоритмы маркетплейса и стать для него интересным товаром.

Пару месяцев назад была новость, что Wildberries изменил алгоритмы так, что наверх списка будут попадать товары поставщиков с наибольшей оборачиваемостью (думаю, если клиент не задает другое в фильтрах, например рейтинг по цене).

Цель WB мотивировать поставщиков поддерживать высокую оборачиваемость понятна и логически верна:
- Во-первых, он показывает клиентам, в первую очередь, наиболее привлекательный товар и так делает себя более привлекательным среди других маркетплейсов.
- Во-вторых, быстрее продает и зарабатывает свою комиссию.
- И, наконец, стимулирует поставщиков бережнее относиться к своим складским площадям.

Но достижение хорошей оборачиваемости – задача не только на стороне поставщиков.

Красивую оборачиваемость запасов можно достичь, если прозрачны статистика продаж и состояние запасов на складах и товар поставляется часто и регулярно. За частоту и регулярность отвечает поставщик, а вот прозрачность статистики продаж и запасов на разных складах – на стороне маркетплейсов.

А с данными у маркетплейсов большие проблемы. Знаю, потому что наши клиенты StockM уже несколько лет пополняют склады маркетплейсов по буферу запасов ТОС. А в прошлом году мы заморочились и сделали прямую интеграцию StockM с Ozon и Wildberries, чтобы клиентам было достаточно ввести данные аккаунта и не программировать выгрузки.

Но качество данных, которые маркетплейсы дают поставщикам оставляет желать лучшего. А значит наши клиенты растут на маркетплейсах не так быстро, как могли бы. Здесь короткий разговор с компанией - производителем лакомств для животных об использовании StockM и ТОС для управления запасами на складе OZON. Клиент доволен, но мы хотели бы лучше.

P.S. А вдруг возможно чудо :) Вдруг у вас есть выход на тех, кто на маркетплейсах рулят данными? Буду благодарна знакомству. Я бы с радостью пообщалась с ними про данные для поставщиков.

В прошлых заметках я упоминала ограничение рынка – и это наиболее частый тип ограничений коммерческих компаний. Заказов со стороны рынка меньше, чем наших возможностей. У нас есть свободные незагруженные производственные мощности или склады и магазины забитые товаром, но рынок не покупает у нас столько, сколько мы хотели бы продавать для достижения целевых показателей.

Частая реакция на понимание, что у нас ограничение рынка – нам надо бежать и искать новых клиентов, новые сегменты, запускать рекламу, открывать новые торговые точки и выходить на новые географические рынки.

Но сначала надо разобраться, а как мы обслуживаем тех клиентов, которые у нас есть? Они довольны? Возвращаются за повторными покупками? Рекомендуют нас другим? Если мы увеличим количество клиентов, не приведет ли это к падению уровня сервиса для существующих? Не потеряем ли мы больше, чем найдем?

В ТОС есть такое направление, как разработка “Предложения мафии” – такого предложения, от которого невозможно отказаться, настолько привлекательно оно звучит. Но у “Предложения мафии” есть ряд критериев:

1. Предложение должно решать сильную боль достаточно интересного для нас количества клиентов
2. Конкуренты не могут его легко скопировать
3. Предложение не требует существенных инвестиций и не несет рисков для нашей компании.

Третий пункт о том, что у нас есть какое-то проверенное преимущество в работе с рынком. Это преимущество достаточно легко создается с помощью готовых решений Теории ограничений. Например:

- Решения для управления запасами в ритейле, дистрибуции и производстве, когда мы продаем готовую продукцию со склада: Буфер запасов, ROI и т.п., о которых я писала раньше. Их цель – обеспечить высокий уровень наличия (что интересно рынку), но с минимальными запасами (что снижает риски для нас).

- Решения для производство на заказ: Производственный буфер или Диагональный буфер планирования и мониторинга производства и другой комплекс решений. Их цель – обеспечить выполнение заказов в срок и при этом иметь наиболее конкурентные сроки.

- Решения для проектной среды: Критическая цепь, Проектные буферы. Их цель – завершать проекты в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией. При этом и длительность проектов существенно сокращается.

Т.е. сначала «наводим порядок дома», улучшаем процессы внутри. И часто после этого уже не нужно принимать мер по расширению рынка. Новые клиенты приходят по сарафанному радио.

В этой статье рассказываем о внедрении Теории ограничений на заводе ЖБИ. За 4 месяца клиенты оценили изменение сервиса и начали рекомендовать завод своим коллегам. И в несезонные ноябрь и декабрь компания продала больше, чем в более сезонные апрель и май. Продавцы говорили, что новые клиенты приходят со словами: «Нам вас порекомендовали. Говорят, у вас на складе все есть или вы изготовите в самые короткие сроки». https://anisimova.consulting/articles/vnedrenie-resheniy-teorii-ogranicheniy-dlya-proizvodstva-1

Да, внедрить такие решения и увидеть результаты, действительно можно за 2-4 месяца. Порядок внедрения и алгоритмы известны и понятны. Тогда за счет чего мы достигнем критерия 2: «Конкуренты не могут легко скопировать наше предложение»? И здесь очень банальный ответ.

Переход к ТОС требует существенного изменения парадигмы мышления. Т.е. ТОП-менеджменту нужно остановиться и критически посмотреть на то, как они принимают решения сейчас и что многие процедуры в компании уже не помогают, а блокируют ее развитие. Нужно быть готовым критически это переосмыслить и иметь смелость меняться и менять. Да, можно заходить в проект через эксперименты, через пилотный проект на часть бизнеса. Но далеко не все на это решаются. А значит у компаний, которые используют ТОС, есть окно возможностей.

#Ограничение

Как планировать запасы, если прогнозы продаж не сбываются?

На одном из проектов директор по производству в сердцах воскликнул: “Вот раньше не так работали! Я на год наперед знал, сколько надо произвести в каждый месяц. Дайте мне нормальный план на год, и я все выполню!”. Это было невозможно тогда, несколько лет назад. А сейчас изменения во внешней среде происходят так быстро, что уже невозможно составить неизменный план на месяц по каждому виду продукции.

Но вера в месячные планы живет. Во многих компаниях каждый месяц составляются планы, а потом ежедневно на планерках корректируются. Корректируются потому что структура спроса меняется и у многих в целом сокращается платежеспособный спрос, но вместе с тем с рынка прилетают непредсказуемые всплески продаж, которые упускать не хотелось бы.

Как планировать производство и складские запасы, чтобы не замораживать деньги, но и не упускать внезапный спрос?
- Не пытайтесь предсказать непредсказуемое будущее, наращивайте гибкость и устойчивость там, где можете – так предлагает бизнес-методология Теория ограничений (TOC).

С 2014 года Теория ограничений моя профессия и увлечение. За это время я внедрила инструменты ТОС для управления запасами в более чем 40 компаниях из сфер производства, ритейла и дистрибуции. И помогла им повысить гибкость планирования и увеличить продажи без раздувания запасов за счет сокращения упущенных продаж.

К примеру, за полгода управления запасами по Теории ограничений стоимость запасов готовой продукции лидера российского рынка лакомств для животных – группы компаний Рубис и Альпинтех – сократилась на 30%, а упущенные продажи снизились в 5 раз.

На следующей неделе (29 сентября в 19.00 по Мск) будет бесплатная встреча в гибридном формате оффлайн/онлайн (выбирайте ваш, оффлайн в Москве), на которой расскажу про подход Теории ограничений к планированию без прогнозирования:
как механизм «Буфера запаса» помогает определиться, какой запас товара держать.
как механизм «Динамического управления буфером» позволяет быстро и гибко реагировать на изменения спроса и условий поставок и предсказуемо управлять планом закупок.
как оценить экономический эффект от изменения параметров цепи поставок – объемов партий, сроков поставок, способов и стоимости доставки – и понять, что пора перестраивать устоявшиеся схемы закупок или планирования производства.

На встрече со мной будет Денис Титкин, директор департамента планирования группы компаний Рубис и Альпинтех, о результатах которой я писала выше. Он расскажет об их опыте перехода на управление запасами по Теории ограничений.
Мы с Денисом будем оффлайн.

Регистрация на встречу здесь: Как планировать запасы, если прогнозы продаж не сбываются?
Встреча проводится совместно с Советом профессионалов по цепям поставок.

Наши клиенты StockM задают много вопросов. Много сложных интереснейших вопросов. И тех, кто копает глубоко-глубоко, где-то спорит, где-то хочет разобраться до самого фундамента – мы особенно любим. Это очень интересные собеседники.

Мы стали приглашать таких ребят на новые проекты в качестве наставников. Конечно, мы продолжаем отвечать на все вопросы клиентов, но когда «бывалые» клиенты отвечают на вопросы новых – это другая энергетика. Они рассказывают про свои сомнения, грабли и результаты, про то, как они это все пережили.

Святослав Дорохов и Яна Лисицкая – такие. Они на самом деле очень разные, из разных бизнесов и городов, с разной историей внедрений и собственного развития. Но оба любят делиться опытом.

Я задала им вопросы, которые мы получаем от сотрудников компаний при первом знакомстве или в начале внедрения. Это частые вопросы. И если в вашей компании есть запасы сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции или товаров – вы скорее всего тоже ищите на них ответы.

Послушать ответы Яны и Святослава стало возможным благодаря Дарье Фильченко, с которой мы тоже работали на разных проектах внедрения ТОС. Мы собрались все для обмена опытом и Даша, по сути, поставила нас перед фактом, что это повод снять очередное видео и уже есть студия и операторы. Это видео – экспромт. Я быстро запросила у ребят из StockM Consulting рейтинг часто повторяющихся вопросов, а Святослав и Яна без подготовки отвечали на них также, как делают это во время обмена опытом с клиентами. Даша, спасибо за мотивацию! 😊

Если у вас остались вопросы, на которые в видео мы не ответили – пишите их в комментариях или в личку. И мы снимем новое интервью или вебинар.

Частая история в планировании производства: коммерсанты готовят план продаж, производство по этому плану готовит план производства, а закупщики по плану производства привозят сырье.

Закупки и производство выполнили все, что требовалось по плану, но прогнозы продаж не сбылись.

Дальше все начинают совершать героические усилия: привозить и производить то, что продается лучше ожидаемого, выпихивать клиентам то, что не дотягивает до прогнозов. Все на пике возможностей, но компания все равно имеет срывы и в производстве, и в продажах, излишки и стокауты. Кто виноват? – коммерсанты. Нужно лучше прогнозировать! Или продавать то, что напрогнозировали.

Но причина проблемы не в неточности прогнозов коммерсантов, а в ожиданиях, что точные прогнозы вообще возможны.

“Нужно начать называть вещи своими именами. Когда нам говорят: “У нас есть годовой план продаж”, – давайте разберемся, у вас уже есть на год подтвержденные заказы, или вы просто придумали цифру? Давайте для начала начнем называть годовой план прогнозом, и будем соответственно к нему относиться. Потому что суть менеджмента заключается в том, что то, что мы называем планом оно исполнимо, финансово обосновано и защищено от рисков. И такой план продаж у нас есть от силы на неделю. Все остальное – наш прогноз. И он финансово не обоснован, не исполним и от рисков не защищен” – вот так очень емко раскрыл суть проблемы Денис Титкин директор департамента планирования группы компаний Рубис и Альпинтех.

Мы с Денисом выступали на встрече группы по планированию Совета профессионалов по цепям поставок. Компания Дениса работает по Теории ограничений с 2018 года. Планирование запасов по ТОС помогало им в “спокойные” периоды и в последние 3 года повышенной неопределенности. В условиях жесткой конкуренции компания сохраняет лидерство на рынке и продолжает активно расти.

На встрече мы рассказали как Теория ограничений предлагает альтернативный подход к планированию и управлению запасами – когда мы не стараемся заранее предугадать будущее, а гибко реагируем на то, что что происходит сейчас.

- На что мы можем опереться в планировании, если не будет прогнозов?
- Как мы можем обеспечить компании гибкость?
- На чем фокусироваться, чтобы не совершать ненужных действий и расти?

Видеозапись встречи мы выложили на моем YouTube канале.

Благодарим за приглашение Валентина Толкунова, руководителя по планированию компании ESAB и лидера направления Планирование в Совете профессионалов по цепям поставок и Ырысбека Ташбаева, исполнительного директора Совета профессионалов по цепям поставок.
https://scmpro.ru/
https://t.me/logscm

Ограничение мощности и что с этим делать

Виталий, собственник одной из компаний, случайно оказался на кратком обучении по теории ограничений и рассказал, как устал “тушить пожары” на производстве. “Заказов много, а выполнять не успеваем. Я постоянно на производстве, перекидываю людей с участка на участок. С утра до вечера, без выходных и отпусков”.

Не успеваем выполнять заказы? Частое решение в такой ситуации – заказать еще один станок или нанять еще людей. И Виталий успел заказать 2 станка из Китая до знакомства с ТОС. Но не торопитесь тратить деньги на расширение ограничения мощности. Ограничение нужно заваливать вниманием, а не деньгами.

Случай с Виталием даже не был полноценным консалтинговым проектом. Это был короткий вводный курс по ТОС и несколько бесед. Но за пару недель Виталий увеличил количество выполняемых заказов в 3 раза. Пожаров стало меньше и Виталий, наконец, решился уехать в отпуск. И деньги от продажи новых станков пригодились.

В статье описала этот кейс подробнее.

#Ограничение

Если это решение, то что проблема?

Когда я обучалась Теории ограничений, один из моих учителей, Одед Коуэн, говорил: «Если это решение, то что проблема?»

Приходит к вам коллега/ сотрудник / супруг… с решением, а у вас протест и непонимание. Скорее всего вы не видите той проблемы, которую видит он. Хотя иногда и он не видит, а просто приходит с решением потому что «так делали на прошлом месте работы» или «все нормальные люди так делают».

Поэтому стоит задать вопрос: «Если это решение, то какую проблему оно решает?»

На двух примерах из производства и из сервиса покажу, как этот вопрос помогает понять проблемы и разработать их решения, а не действовать “потому, что так заведено”.

Как оценить решение, которое нам предлагают?

Пример из производства:

⁃ Нам надо поменять систему оплаты труда для рабочих на сдельную оплату?
⁃ А какую проблему решаешь?
⁃ Мы не успеваем выполнять заказы вовремя.

Стоит задуматься: действительно ли только система материальной мотивации мешает сейчас выполнять заказы вовремя?

Ведь фактически мы обвиняем людей, в том, что у них есть все необходимое (доступные мощности, выстроенный процесс, качественное сырье, соответствующее производственное задание…) и не хватает только желания работать. И как только мы начнём платить не оклады, а сделку (и часто это та же самая сумма), то люди сразу как захотят и все заказы сделают в срок. А пока приходят на работу вредить репутации компании.

В реальности часто не так. Чаще мы не успеваем выполнять заказы по другим причинам.

Например:
⁃ У нас ограничение мощности (возможно, только сезонное) и мы физически не можем выполнить все заказы, которые приносит коммерческая служба.
⁃ У поставщика сильно упало качество сырья и у нас увеличился брак или время, которое мы теряем на настройку оборудования с малым запасом резервной мощности.
⁃ Мы платим бонусы (или даем скидки) клиентам за достигнутый объем. И, когда в конце месяца клиент понимает, что он не дотягивает, он размещает заказ сильно больше регулярного и, соответственно, в начале заказывает сильно меньше. А мы не знаем чем занять рабочих в первых числах, а в конце не успеваем выполнять заказы.

Начните коммуникацию с выяснения проблемы, а не обсуждения решения. Эта рекомендация полезна и тогда, когда решение предлагаете вы. При «продаже» решения в компании / семье начните с проблемы. Убедитесь, что все стороны знают проблему и согласны с ней.

Пообещала 2 примера, но получился большой объем. Второй пример из гостиничного сервиса опубликую завтра и завтра посмотрим на этот вопрос с другой стороны :)

Этот плакат висит в офисе одного из наших клиентов:

Как побороть «делаем так, потому что всегда так делали»?

Нам снова помогает вопрос “Если это решение, то что проблема?”

Если мы по-новому посмотрим на совершаемые в компании действия, правила и процедуры и подумаем: «Если это действие/правило/процедура – решение, то какую проблему оно решает?»… может оказаться, что уже давно нет этой проблемы.

Потому что процессы в компаниях постоянно меняются и каким-то из изменений мы уже давно устранили сам источник этой проблемы. Или ситуация на рынке в корне изменилась. И это действие/правило/процедура в лучшем случае просто лишнее. В худшем, уже само стало блокирующим фактором и порождает проблему.

Пример из сервиса:

Я в гостинице в небольшом городе. У меня свободно время до 12.30, а потом спешу в аэропорт. В 10 утра я пошла в спортзал, но мой ключ не подошел. Я спустилась на ресепшн, девушка перекодировала мой ключ, но он опять не сработал. Я опять вернулась. Девушка сказала, что возможная проблема во времени выезде в 12 и мы договорились перенести выезд на 12.30. Я вернулась к спортзалу, но ключ снова не подошел.

Попасть в зал я смогла только в сопровождении девушки с ее ключом. Попасть обратно в номер после зала я смогла тоже только с третьей попытки и только после переноса времени выезда на 13.30.

Вы примерно представляете, что я думала про девушку и отель. Я знаю, что во всех отелях «так делают». Я частый постоялец отелей. Но мое впечатление от отеля после 6 возвращений на ресепшен было испорчено.

Но если блокировка ключа за 2 часа до выезда – решение, то какую проблему это решает?

Симулирует людей выехать вовремя? Да ладно! Если вы вне номера, а вещи ваши внутри и вы не можете попасть в номер, как это поможет вам выехать вовремя? Если вы вынуждены тратить время на хождение между номером и ресепшн, как это ускоряет ваш процесс сбора вещей?

Может быть это экономия времени девушки на ресепшн? Не хочется, чтобы она звонила клиентам в 12 часов и напоминала, что время выезда наступило?

Но, во-первых, клиенту можно дозвониться если он внутри. А если он внутри, блокировка ключа ему никак не сообщит, что он задержался. И девушка будет вынуждена позвонить.

Во-вторых, это отель в небольшом городе. В нем порядка 80 номеров. Из них заняты ежедневно от 10 до 40 мест (я там была раз 40, могу судить). Сколько выезжают в один день? Большинство из них выезжает утром, до 12. Часть из оставшихся дисциплинированно покидают номер в 12 или договариваются о времени выезда. Сколько человек в итоге надо обзвонить девушке? Ну, от силы 5. А по факту и того меньше.

А что на самом деле является ограничением этого отеля, если половина номеров стоит пустыми?

Что нам сейчас особенно важно: сэкономить усилия ресепшиониста или создать хорошее впечатление об отеле у клиента?

Для меня вообще спорно правило: «Время заезда в 14, а выезда в 12». Ведь это решение проблемы: “нам надо успеть подготовить номера к новым постояльцам”. Но если в гостиницах минимум половина номеров пустует, ту ли проблему мы решаем? Может оказаться, что интересным УТП для гостиницы будет “выезжайте, когда вам удобно”.

***

Думаю, удачное время позадавать такой вопрос про сложившиеся процедуры в компании – это погружение нового сотрудника. Сегодня к нам в StockM Consulting @stockm_ru вышел новый член команды и интересно будет погружать ее, спрашивая: Как ты думаешь, зачем мы это делаем? Чтобы со временем и она сама начала задавать такой вопрос нам. Может мы уже где-то надели шоры и не видим, что сами делаем что-то, потому что “так исторически сложилось”?