Поиск решений в цепях поставок

В субботу провожу открытую офлайн/онлайн бизнес-встречу про поиск решений в цепях поставок. Будем обсуждать, какие решения в ТОС есть, какие из них описаны в книге Цель 2, когда увеличивали показатели группы непрофильных компаний.

Я также пригласила на эту встречу выступить фин.директора группы компаний Megaflex Святослава Дорохова. Собственник компании пришел к теории ограничений в кризис – компания потеряла большой контракт с федеральной сетью, и была вынуждена сократить персонал. Внедряя ТОС компания за 2 годы выросла вдвое и продолжает работать по ТОС и расти дальше и сейчас. Святослав разрабатывал в этой компании предложения в цепи поставки для клиентов и для поставщиков и готов поделиться опытом.

Организатор встречи - Совет профессионалов по цепям поставок.

Участие бесплатное. Зарегистрироваться на встречу можно здесь: https://scmpro.ru/meropriyatiya2/bookclub_040622/

Здравствуйте!
Наш следующий эфир «Утренний кофе Категорийного менеджмента» состоится 18 июня 2022, в субботу, в 10:00 по Московскому времени.
Тема:
Как находить win-win решения в цепи поставок и расти вместе с партнерами
Гость эфира:
- Наталья Анисимова @anisimova_n,
Сертифицированный тренер по Теории ограничений, консультант, директор StockM Consulting, автор канала Про теорию ограничений https://t.me/pro_toc
❓Вопросы пишите заранее и направляйте Наталье @anisimova_n, чтобы она смогла подготовить нужную Вам информацию.
❗️В завершении эфира мы проведём розыгрыш:
1. среди активных участников чата Категорийный менеджмент https://t.me/catmanpro - одного стандартного пакета участника Конференции Категорийный менеджмент в Белые Ночи’22
2. среди участников эфира Утренний кофе Категорийного менеджмента 11.06.2022 в 10:00 на Радио КМ - 25% скидки на любой пакет участника Конференции Категорийны менеджмент в Белые Ночи’22
Итак в субботу 18.06.2022 с 10:00 до 10:40 по Московскому времени.
Дополнительное напоминание мы разместим здесь ещё раз перед началом эфира.

В эту субботу выступаю на радио "Категорийный менеджмент".
Обсудим как находить win-win решения в цепи поставок и расти вместе с партнерами.
Встреча пройдет в телеграме в 10.00 Мск.
Буду рада встрече с вами.

Делюсь записью бизнес-встречи Ассоциации профессионалов по цепям поставки
"Как решать вызовы в цепях поставок при помощи инструментария теории ограничений",
на которой мы со Святославом Дороховым разбирали инструменты мыслительных процессов теории ограничений из книги Цель-2 Голдратта и делились кейсами их применения для трансформации отношений в цепях поставок.

- как проанализировать ситуацию в своей компании,
- как понять потребности других звеньев в цепи поставки,
- как найти с партнерами обоюдовыгодные решения.

Приглашаю к просмотру. Буду рада вашим вопросам и комментариям.

Готовлюсь к завтрашнему эфиру Как разрабатывать win-win решения в цепи поставки.
Там будет про то:
- какие проблемы мы осознанно и не осознанно создаем друг другу (разные случаи с проектов),
- с какими решениями можно прийти к нашим контрагентам (поставщикам и клиентам), как их разработать,
- как навести порядок сначала на своих складах и магазинах.

Вот, например, на этом слайде кейс как одна сеть хотела пойти по пути: дешевый и долгий поставщик из Китая + быстрый и подороже местный. Но получилось плохо всем трем сторонам.

Хотите узнать что делать, чтобы такого не случилось? - приходите завтра. Мероприятие открытое. Эфир пройдет в телеграм-канале радио Катмен в 10.00 Мск.

Добрый день! Появилась запись моего субботнего эфира с Анной Тищенко на Радио Катмен про поиск Win-Win решений в цепи поставки.

И уже завтра я выступаю на профессиональной конференции Категорийный менеджмент в Белые Ночи'22, которую Анна организует в Санкт-Петербурге. Буду говорить про оценку товарных запасов как инвестиций.

Помимо меня за 2 дня мероприятия выступят еще порядка 40 специалистов по категорийному менеджменту. С большим удовольствием езжу на это мероприятие каждый год!
Мероприятие пройдет в гибридном формате. Не предлагаю вам за сутки собраться в Санкт-Петербург (хотя, а вдруг?), но вы можете принять участие онлайн. Посмотреть программу и купить билет можно на сайте https://cmconf.ru/

С кем-то из вас увидимся в Питере?

18.06.2022_Как_находить_win-win_решения_в_цепи_поставок

Привет всем, кто с нами уже некоторое время или присоединился буквально сегодня. Я очень рада, что людей, интересующихся теорией ограничений, все больше. Хотела бы с вами познакомиться поближе, чтобы понимать, какие материалы вам будут интереснее.

Спасибо за участие в опросе. Вижу, что присутствуют и разные сферы и разные уровни. Будем готовить разные материалы!

А пока у нас готово новое интервью.
В предыдущих сериях мы общались с руководителями об опыте и результатах внедрения теории ограничений в компаниях. А в этот раз у нас интервью про работу с людьми при внедрении изменений.

"Заставить взрослого человека меняться практически невозможно…если он сам этого не захочет".

Разговариваем с Дарьей Фильченко про создание среды изменений в компании. Дарья – HR-директор и одновременно архитектор изменений в группе компаний.

Обсуждаем:
- как вовлекать людей в изменения,
- как адаптировать новичков в компаниях, где внедрена теория ограничений,
- как сохранять внедрение и не дать откатиться к привычным старым алгоритмам.

По ходу разговора обсуждаем переход от сдельной зарплаты рабочих и премий коммерсантов к окладной системе, и что из этого получилось.

Приглашаю вас к просмотру: https://www.youtube.com/watch?v=GIFqyt0y-rs

Мы недавно проводили здесь опрос и выяснили, что в канале есть и те, кто уже внедряет теорию ограничений (TOC - theory of constraints), и те, кто еще только начинает знакомство с ней. Поэтому сделаю серию заметок, объясняющих основы для новичков, но с показателями для опытных.

Скорее всего новые участники слышали мои выступления про запасы, но фундамент ТОС – понятие ограничения.

Ограничение определяет результаты вашей компании. Элияху Голдратт (автор и разработчик ТОС) сравнивал компанию с цепью. Если вы резко потянете цепь – она порвётся и порвётся в самом слабом звене. Если мы хотим укрепить прочность цепи – надо укреплять ее самое слабое звено.

На мой взгляд, в этом существенное отличие ТОС от Lean. В Lean происходит поиск потерь во всех участках процесса, в теории ограничений – мы фокусируем усилия на ограничении (время, деньги направляем сюда) и это позволяет значительно и быстро улучшить результаты.

В следующих постах покажу примеры разных ограничений для разных типов компаний: ритейл и дистрибуция, производство, проектные организации. И обсудим, что и как следует изменять в процессах/управлении для укрепления своего «самого слабого звена».

Завтра расскажу про ограничение площади - частую историю в ритейле, производстве и сервисных организациях.

#Ограничение

Ограничение площади. Как при таком ограничении расти в прибыли?

Это частый тип ограничения в ритейле, но встречается и в производстве и в сервисных организациях.

В дистрибуции и ритейле от имеющейся площади фактически зависит, сколько товара мы сможем «показать лицом» клиенту. И это определяет наши продажи. Поэтому важно иметь достаточно богатый ассортимент, но не раздувать количество по каждому товару.

Один из наших клиентов – магазины садовой техники. Они размещаются в крупных торговых центрах или в центральных локациях с большим трафиком. Стоимость аренды высокая, поэтому площадь магазина не избыточная и складской площади при магазине нет или почти нет. В этом проекте за 4 месяца мы сократили запасы вдвое. При этом и продажи выросли в 2 раза за счёт сокращения out of stock и увеличения ассортимента на освободившихся полках.

А на проекте с производителем замороженных продуктов мы столкнулись с ограничением площади склада. Компания подписала контракты с федеральными сетями и значительно увеличила продажи. Производственных мощностей для таких объемов хватало. Но требовалась быстрая отгрузка после заявки и появилась необходимость поддерживать большие запасы, которые с трудом помещались на склад. Холодильное оборудование - дорогое и громоздкое и мы решали задачу не строительством нового склада, а также работой с запасами. В этом проекте мы внедряли TOC только на запасы сырья и за 3 месяца уменьшили запасы вдвое. А освободившиеся площади холодильников отдали под запасы готовой продукции.

Итак, если у вас ограничение площади – важно эффективно использовать каждый метр.

Не дать площадям простаивать из-за отсутствия товара или излишков запасов помогает инструмент теории ограничений – Буфер запаса. Почитать о нем подробнее Вы можете в этой статье.

Еще один важный момент при ограничении площади – ассортимент.

Например, в проекте с магазинами садовой техники ассортимент был сильно разный. От недорогих мелких расходников, которые продавались в больших количествах до громоздких дорогих грейдеров, которые продавались не каждый месяц. Нам важно было понять, под какой ассортимент выгоднее всего использовать ценную площадь.

Аналогичные вопросы мы решали в рознице отделочных материалов – представляете сколько метров площади занимают двери или рулоны линолеума по сравнению с другими товарами? А в дистрибуции запчастей? - очень хорошо помню, как собственник в красках рассказывал мне про громоздкость карданного вала сельхозтехники.

Понять, какой ассортимент держать выгоднее можно на основе показателя, который в ТОС называется "Проход на квадратный метр полки". Для тех, кто ещё не знаком показателем Прохода – считайте пока Маржу:

По каждому товару посчитайте показатель: Маржа в месяц/ Кв.метры, которые занимают витрина и запасы. И постройте рейтинг товаров. И если по каким-то товарам показатель вас не устраивает – это повод подумать, как его изменить? Например, обсудить сокращение партии поставки с поставщиком.

Но! Если у вас сейчас излишки запасов или упущенные продажи из-за невыстроенного процесса управления запасами, то показатель будет не очень информативен. Поэтому на проектах мы сначала внедряем буфер запаса, и только потом рейтинг товаров по Проходу/Марже на кв.метр полки.

Про решение задач управления запасами и ассортиментом по теории ограничений мы пишем подробнее в телеграм-канале StockM. Если это ваша тема - присоединяйтесь.

P.S. У Голдратта, автора теории ограничений, есть художественный экономический роман про магазин, который попал в жесткие условия ограничения площади - затопило склад. И через 4 недели директор магазина обнаружил, что его продажи выросли на 25% и он вышел на первое место в крупной сети магазинов.
Эта книга - “Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли”. Рекомендуем.

Завтра расскажу про пример ограничения площади в сервисной компании.

#Ограничение

Прежде чем перейду к другому типу ограничений, хочу привести ещё один пример. Мой коллега пришел к нам из медицинской клиники. Клиника стояла в центре города и была окружена зданиями. Расшириться было невозможно. А количество пациентов росло. Каждый метр площади был важен.

И с внедрением теории ограничений в клинике появилось такое выражение: «Массажист может уйти на обед, но кушетка должна работать без остановки». Это означало, что клинике выгоднее взять ещё одного массажиста, который будет приходить на смену в перерывы, но не дать простаивать метрам площади, на которых стоит кушетка.

С подобной ситуацией могут сталкиваться разные сервисные организации: автосервисы, салоны красоты и многие другие. Вам такое знакомо?

В следующей заметке поговорим про ограничение денежных средств.

#Ограничение

Сегодня расскажу про ограничение денежных средств.

Мы чаще с ним встречаемся в дистрибуции и ритейле, поэтому примеры будут из этой сферы. Но сама проблема, и предлагаемые теорией ограничения решения, вполне универсальные.

Часто дистрибуция и ритейл работает с большим ассортиментом (особенно в ритейле) и небольшой наценкой (особенно в дистрибуции) за счет кредитных источников.

В периоды нестабильности такое ограничение может быть особенно актуально – курс прыгает, поставщики повышают/понижают цены. Мы то продаем товар по цене ниже следующей закупки, то закупаем товар по таким ценам, по которым уже не сможем продать на рынке. Оборотный капитал зависает в товаре, который не двигается и предприятию не хватает денежных средств на покупку более “свежего” товара: новые коллекции, новые модели, товар для следующего сезона…

Если коротко резюмировать суть задачи – при ограничении денежных средств нам нужно принимать решения, которые помогут без риска для продаж сократить нашу потребность в оборотном капитале. Не путайте с мерами по сокращению полной себестоимости!

Например, я слышу сейчас такие суждения: “Мы купили товар в момент высокого курса и он у нас завис и не продается…А сейчас у поставщика цена в 2 раза ниже. Значит нам надо купить у него еще партию по текущей цене, чтобы снизить себестоимость”. Т.е. деньги уже заморожены в запасах, продажи стоят, а компания думает о покупке дополнительной партии и реальных повторных платежах поставщику.

Лучше признайте ошибку, снизьте цены на имеющуюся партию, посмотрите, что происходит вообще с продажами этого товара. Но не держите его мертвым грузом с замороженным ценным оборотным капиталом. И уж точно не увеличивайте этот груз на свой страх и риск без оценки спроса на основе реальных продаж.

Если поставщик предлагает купить партию побольше со скидкой – это тоже не лучшее решение для компании с ограничением денежных средств. Покупая меньшими партиями и чаще вы имеете больше гибкости и в случае изменения спроса (а он сейчас меняется) сможете быстрее отреагировать и с меньшими проблемами перестроиться на новый ассортимент.

Подробнее о том, как бизнесу сдержать рост потребности в оборотном капитале я описала в “антикризисной” статье в марте этого года. https://anisimova.consulting/articles/antikrizisnye-mery-dlya-biznesa-2022

#Ограничение

Мой прошлый пост был про ограничение денежных средств. И я давала ссылку на статью с мерами, как в целом бизнесу сократить потребность в денежных средствах.

Но хочу отдельно выделить один важный момент, характерный для сегодняшнего дня – меняются предпочтения покупателей и структура спроса. И нам важно не упустить момент, вовремя замечать эти изменения и реагировать на них, чтобы не заморозить ценные денежные средства в плохо двигающихся товарах.

Мы предлагаем использовать для этого показатель ROI. О нем рассказываю в статье: «Нам нужно сократить ассортимент, какие позиции выводить?» - считайте ROI

Более подробно про использование показателя ROI я выступала на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи». Там было много интересных выступлений про управление ассортиментом от других консультантов и представителей бизнеса. Видео с конференции сейчас можно купить на сайте cmconf.ru. А по промокоду Anisimova у вас будет скидка 10%.

#Ограничение

К посту про ограничение площади был комментарий от Алексея, что ограничение площади вероятно есть и в интернет-магазинах и на маркетплейсах. Ведь площадь страницы выдачи и внимание клиента ограничены, и если товаров-аналогов в выдаче много, клиент все их не просмотрит. Но это не ограничение площади.

Если мы говорим про интернет-магазин компании, то ограничение определяем для самой компании, а не интернет-магазина. Если мы в интернет-магазине предлагаем много аналогов, которые даже сложно просмотреть, значит мы пытаемся угодить каждому клиенту и скорее всего у нас ограничение – рынок (то есть наше предложение рынку больше его заказов).

С таким стремлением угодить клиенту и раздуть свой ассортимент и запасы мы можем получить вторичное ограничение – денежных средств. Наши деньги заморожены в запасах товаров, и становится трудно закупать новые коллекции. В этом случае показатель ROI, про который я писала в прошлом посте, вполне подходящий способ сделать оценку собственного ассортимента и перестать закупать и продавать малоходовые модели.

На маркетплейсах немного иначе, напишу в следующем посте.

Прошлая заметка была про интернет-магазины, а сейчас поговорим про маркетплейсы.

На маркетплейсы чаще всего поставщики приходят тоже потому, что у них ограничение – рынок. Т.е. заказов у компании меньше, чем она может выполнить. И маркетплейс – это шанс этот рынок увеличить или найти новый канал повторных продаж.

Чтобы получить с маркетплейса расширение рынка поставщикам действительно важно подняться вверх страницы выдачи. А для этого нужно понимать алгоритмы маркетплейса и стать для него интересным товаром.

Пару месяцев назад была новость, что Wildberries изменил алгоритмы так, что наверх списка будут попадать товары поставщиков с наибольшей оборачиваемостью (думаю, если клиент не задает другое в фильтрах, например рейтинг по цене).

Цель WB мотивировать поставщиков поддерживать высокую оборачиваемость понятна и логически верна:
- Во-первых, он показывает клиентам, в первую очередь, наиболее привлекательный товар и так делает себя более привлекательным среди других маркетплейсов.
- Во-вторых, быстрее продает и зарабатывает свою комиссию.
- И, наконец, стимулирует поставщиков бережнее относиться к своим складским площадям.

Но достижение хорошей оборачиваемости – задача не только на стороне поставщиков.

Красивую оборачиваемость запасов можно достичь, если прозрачны статистика продаж и состояние запасов на складах и товар поставляется часто и регулярно. За частоту и регулярность отвечает поставщик, а вот прозрачность статистики продаж и запасов на разных складах – на стороне маркетплейсов.

А с данными у маркетплейсов большие проблемы. Знаю, потому что наши клиенты StockM уже несколько лет пополняют склады маркетплейсов по буферу запасов ТОС. А в прошлом году мы заморочились и сделали прямую интеграцию StockM с Ozon и Wildberries, чтобы клиентам было достаточно ввести данные аккаунта и не программировать выгрузки.

Но качество данных, которые маркетплейсы дают поставщикам оставляет желать лучшего. А значит наши клиенты растут на маркетплейсах не так быстро, как могли бы. Здесь короткий разговор с компанией - производителем лакомств для животных об использовании StockM и ТОС для управления запасами на складе OZON. Клиент доволен, но мы хотели бы лучше.

P.S. А вдруг возможно чудо :) Вдруг у вас есть выход на тех, кто на маркетплейсах рулят данными? Буду благодарна знакомству. Я бы с радостью пообщалась с ними про данные для поставщиков.

В прошлых заметках я упоминала ограничение рынка – и это наиболее частый тип ограничений коммерческих компаний. Заказов со стороны рынка меньше, чем наших возможностей. У нас есть свободные незагруженные производственные мощности или склады и магазины забитые товаром, но рынок не покупает у нас столько, сколько мы хотели бы продавать для достижения целевых показателей.

Частая реакция на понимание, что у нас ограничение рынка – нам надо бежать и искать новых клиентов, новые сегменты, запускать рекламу, открывать новые торговые точки и выходить на новые географические рынки.

Но сначала надо разобраться, а как мы обслуживаем тех клиентов, которые у нас есть? Они довольны? Возвращаются за повторными покупками? Рекомендуют нас другим? Если мы увеличим количество клиентов, не приведет ли это к падению уровня сервиса для существующих? Не потеряем ли мы больше, чем найдем?

В ТОС есть такое направление, как разработка “Предложения мафии” – такого предложения, от которого невозможно отказаться, настолько привлекательно оно звучит. Но у “Предложения мафии” есть ряд критериев:

1. Предложение должно решать сильную боль достаточно интересного для нас количества клиентов
2. Конкуренты не могут его легко скопировать
3. Предложение не требует существенных инвестиций и не несет рисков для нашей компании.

Третий пункт о том, что у нас есть какое-то проверенное преимущество в работе с рынком. Это преимущество достаточно легко создается с помощью готовых решений Теории ограничений. Например:

- Решения для управления запасами в ритейле, дистрибуции и производстве, когда мы продаем готовую продукцию со склада: Буфер запасов, ROI и т.п., о которых я писала раньше. Их цель – обеспечить высокий уровень наличия (что интересно рынку), но с минимальными запасами (что снижает риски для нас).

- Решения для производство на заказ: Производственный буфер или Диагональный буфер планирования и мониторинга производства и другой комплекс решений. Их цель – обеспечить выполнение заказов в срок и при этом иметь наиболее конкурентные сроки.

- Решения для проектной среды: Критическая цепь, Проектные буферы. Их цель – завершать проекты в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией. При этом и длительность проектов существенно сокращается.

Т.е. сначала «наводим порядок дома», улучшаем процессы внутри. И часто после этого уже не нужно принимать мер по расширению рынка. Новые клиенты приходят по сарафанному радио.

В этой статье рассказываем о внедрении Теории ограничений на заводе ЖБИ. За 4 месяца клиенты оценили изменение сервиса и начали рекомендовать завод своим коллегам. И в несезонные ноябрь и декабрь компания продала больше, чем в более сезонные апрель и май. Продавцы говорили, что новые клиенты приходят со словами: «Нам вас порекомендовали. Говорят, у вас на складе все есть или вы изготовите в самые короткие сроки». https://anisimova.consulting/articles/vnedrenie-resheniy-teorii-ogranicheniy-dlya-proizvodstva-1

Да, внедрить такие решения и увидеть результаты, действительно можно за 2-4 месяца. Порядок внедрения и алгоритмы известны и понятны. Тогда за счет чего мы достигнем критерия 2: «Конкуренты не могут легко скопировать наше предложение»? И здесь очень банальный ответ.

Переход к ТОС требует существенного изменения парадигмы мышления. Т.е. ТОП-менеджменту нужно остановиться и критически посмотреть на то, как они принимают решения сейчас и что многие процедуры в компании уже не помогают, а блокируют ее развитие. Нужно быть готовым критически это переосмыслить и иметь смелость меняться и менять. Да, можно заходить в проект через эксперименты, через пилотный проект на часть бизнеса. Но далеко не все на это решаются. А значит у компаний, которые используют ТОС, есть окно возможностей.

#Ограничение