Записали интервью про теорию ограничений с собственником группы компаний Megaflex Русланом Мирхадовичем Шариповым.

К теории ограничений компанию привел кризис - потеря ключевого клиента и объемов продаж. Но за два года работы по TOC выросли выручка и прибыль, существенно сократились запасы и компания инвестировала рекордную сумму высвобожденных средств в новое оборудование и технологии.

В интервью обсуждаем, что внедряли, какие результаты получили, а также изменения в людях и подходах в работе с людьми, которые произошли в компании за это время.

https://www.youtube.com/watch?v=GKC_hIW4p7I

#кейсТОС #toc #тос #изменения

При внедрении теории ограничений в компании меняются многие правила работы. Если это производственная компания, то значительные изменения происходят:

1. В производственном планировании
Планируем гибче, иначе расставляем приоритеты производственных заказов, иначе относимся к переналадкам и технологическим партиям.

2. В приоритизации задач с учетом ограничения мощности, если оно есть в компании
Ограничение не должно простаивать, каждая минут простоя стоит компании огромных денег и наверстать эти потери практически не реально, т.к. у ограничения нет резерва свободной мощности.

Соответственно меняются приоритеты у рабочих и всех вспомогательных служб. Эти изменения понятны ТОП-руководителям. При внедрении ТОС они проходят тренинги и страт.сессии. Но дальше, каждый руководитель объясняет изменения своим сотрудникам.

Чтобы помочь объяснить эти изменения сотрудникам на производстве (мастерам цехов, рабочим, технологам, электрикам, слесарям…) мы записали видеоролик с ответами на основные вопросы, которые слышим от производственных сотрудников.

В ролике нет информации о том, как искать ограничение или как составлять производственные планы с учетом ограничения компании. Здесь информация для рабочих, которые получают уже готовые производственные задания и от них ждут их выполнения и в ролике будет объяснение почему задания именно такие. Но важно, чтобы рабочие не просто выполняли планы. Это люди, которые все время на производственном потоке. Видят все сложности, понимают их причины и их предложения по улучшениям ценны. Если рабочие знают, где находится ресурс с ограниченной мощностью, они могут предложить улучшения для самого критичного участка работы.

Этот ролик также полезен для технологов и сотрудников сервисной службы. Опять же для понимания, где рекомендации по улучшениям важны в первую очередь. Но и регулярная работа по изменению спецификации сырья, наладке, ремонту оборудования тоже должна иметь приоритеты с учетом РОМ – ресурса с ограниченной мощностью.

https://www.youtube.com/watch?v=GNAnI3GdcVc&t

21-22 июня я выступаю на профессиональной конференции для ритейлеров «Категорийный менеджмент в Белые Ночи ‘22» в Санкт-Петербурге.

Буду говорить о смене парадигмы: запасы – это ваши инвестиции! Инвестиции в активы, которые должны приносить деньги. Обсудим, как принимать решения по запасам и ассортименту для роста прибыли.

Полную программу конференции можно посмотреть на сайте https://cmconf.ru

Если вас зинтересует данное мероприятие - буду рада встрече!

И вы можете купить билет со скидкой по моему промо-коду спикера #9vEaejAnisimova

ТОС для кризиса или для развития?

Мне сегодня задали вопрос, которым хочу поделиться: Теория ограничений – это про инструменты в кризис или про развитие?

Если вспомнить книги Цель-1 и Цель-2, то там про кризис.

В первой у директора 3 месяца, чтобы спасти убыточный завод от продажи. И он делает завод высокоприбыльным (и это не про игру с финансовыми показателями) и самым успешным в холдинге.

Жесткий кризис подтолкнул героя искать новые решения, внимательно их слушать и внедрять.

Во второй Цели у этого же героя другая проблема. Теперь он руководит группой из 3 непрофильных для холдинга компаний. И Совет директоров решает их продать. Все компании прибыльные, но не настолько, чтобы конкуренты захотели сохранить команды. И за короткое время (месяцы) каждая из компаний превращается в стандарт отрасли. Одну оставляют в холдинге, а 2 продают как «Звезд» с сохранением команд – для тиражирования опыта в купивших холдингах.

Внедряя изменения компании выросли в разы, а поворотной точкой стало желание героя спасти коллектив.

Первый мой опыт внедрения ТОС был тоже про кризис. Холдинг купил убыточную производственную компанию и она продолжала приносить убытки 3 года. Директор регионального отделения холдинга дал мне карт бланш: «Делай с этим заводом, что считаешь нужным. Если убьешь – не жалко. Меньше геморроя будет». Через 4 месяца компания завершила год с прибылью. Описание части внедренных решений можно посмотреть здесь.

Первый опыт внедрения StockM был тоже похож на кризис. Эта компания была прибыльной, но собственники повздорили и решили разделить бизнес. Розница, где внедрили StockM, за 4 месяца выросла в продажах в 2 раза при сокращении запасов в 2 раза, а дистрибуция на прошлых подходах осталась при тех же показателях.

Почему в кризис так взлетает? Это момент, когда кому-то в компании (в идеале собственнику или руководителю) хочется не просто расти, скажем на 10-30% в год, а когда он/она понимает: нам нужен сильный рывок, чтобы выжить, сохранить людей и если мы будем продолжать делать то, что делали, мы такой рывок не совершим.

Можно ли применять теорию ограничений (ТОС) в спокойных условиях? Конечно, да. В ТОС в спокойное время были разработаны программы Действенного видения, когда за 4 года выручку компании превращали в прибыль. Но нужен лидер проекта, которому очень хочется… К слову, как правило, руководители проектов внедрения ТОС делают очень быструю карьеру в своих компаниях :).

Поиск решений в цепях поставок

В субботу провожу открытую офлайн/онлайн бизнес-встречу про поиск решений в цепях поставок. Будем обсуждать, какие решения в ТОС есть, какие из них описаны в книге Цель 2, когда увеличивали показатели группы непрофильных компаний.

Я также пригласила на эту встречу выступить фин.директора группы компаний Megaflex Святослава Дорохова. Собственник компании пришел к теории ограничений в кризис – компания потеряла большой контракт с федеральной сетью, и была вынуждена сократить персонал. Внедряя ТОС компания за 2 годы выросла вдвое и продолжает работать по ТОС и расти дальше и сейчас. Святослав разрабатывал в этой компании предложения в цепи поставки для клиентов и для поставщиков и готов поделиться опытом.

Организатор встречи - Совет профессионалов по цепям поставок.

Участие бесплатное. Зарегистрироваться на встречу можно здесь: https://scmpro.ru/meropriyatiya2/bookclub_040622/

Здравствуйте!
Наш следующий эфир «Утренний кофе Категорийного менеджмента» состоится 18 июня 2022, в субботу, в 10:00 по Московскому времени.
Тема:
Как находить win-win решения в цепи поставок и расти вместе с партнерами
Гость эфира:
- Наталья Анисимова @anisimova_n,
Сертифицированный тренер по Теории ограничений, консультант, директор StockM Consulting, автор канала Про теорию ограничений https://t.me/pro_toc
❓Вопросы пишите заранее и направляйте Наталье @anisimova_n, чтобы она смогла подготовить нужную Вам информацию.
❗️В завершении эфира мы проведём розыгрыш:
1. среди активных участников чата Категорийный менеджмент https://t.me/catmanpro - одного стандартного пакета участника Конференции Категорийный менеджмент в Белые Ночи’22
2. среди участников эфира Утренний кофе Категорийного менеджмента 11.06.2022 в 10:00 на Радио КМ - 25% скидки на любой пакет участника Конференции Категорийны менеджмент в Белые Ночи’22
Итак в субботу 18.06.2022 с 10:00 до 10:40 по Московскому времени.
Дополнительное напоминание мы разместим здесь ещё раз перед началом эфира.

В эту субботу выступаю на радио "Категорийный менеджмент".
Обсудим как находить win-win решения в цепи поставок и расти вместе с партнерами.
Встреча пройдет в телеграме в 10.00 Мск.
Буду рада встрече с вами.

Делюсь записью бизнес-встречи Ассоциации профессионалов по цепям поставки
"Как решать вызовы в цепях поставок при помощи инструментария теории ограничений",
на которой мы со Святославом Дороховым разбирали инструменты мыслительных процессов теории ограничений из книги Цель-2 Голдратта и делились кейсами их применения для трансформации отношений в цепях поставок.

- как проанализировать ситуацию в своей компании,
- как понять потребности других звеньев в цепи поставки,
- как найти с партнерами обоюдовыгодные решения.

Приглашаю к просмотру. Буду рада вашим вопросам и комментариям.

Готовлюсь к завтрашнему эфиру Как разрабатывать win-win решения в цепи поставки.
Там будет про то:
- какие проблемы мы осознанно и не осознанно создаем друг другу (разные случаи с проектов),
- с какими решениями можно прийти к нашим контрагентам (поставщикам и клиентам), как их разработать,
- как навести порядок сначала на своих складах и магазинах.

Вот, например, на этом слайде кейс как одна сеть хотела пойти по пути: дешевый и долгий поставщик из Китая + быстрый и подороже местный. Но получилось плохо всем трем сторонам.

Хотите узнать что делать, чтобы такого не случилось? - приходите завтра. Мероприятие открытое. Эфир пройдет в телеграм-канале радио Катмен в 10.00 Мск.

Добрый день! Появилась запись моего субботнего эфира с Анной Тищенко на Радио Катмен про поиск Win-Win решений в цепи поставки.

И уже завтра я выступаю на профессиональной конференции Категорийный менеджмент в Белые Ночи'22, которую Анна организует в Санкт-Петербурге. Буду говорить про оценку товарных запасов как инвестиций.

Помимо меня за 2 дня мероприятия выступят еще порядка 40 специалистов по категорийному менеджменту. С большим удовольствием езжу на это мероприятие каждый год!
Мероприятие пройдет в гибридном формате. Не предлагаю вам за сутки собраться в Санкт-Петербург (хотя, а вдруг?), но вы можете принять участие онлайн. Посмотреть программу и купить билет можно на сайте https://cmconf.ru/

С кем-то из вас увидимся в Питере?

18.06.2022_Как_находить_win-win_решения_в_цепи_поставок

Привет всем, кто с нами уже некоторое время или присоединился буквально сегодня. Я очень рада, что людей, интересующихся теорией ограничений, все больше. Хотела бы с вами познакомиться поближе, чтобы понимать, какие материалы вам будут интереснее.

Спасибо за участие в опросе. Вижу, что присутствуют и разные сферы и разные уровни. Будем готовить разные материалы!

А пока у нас готово новое интервью.
В предыдущих сериях мы общались с руководителями об опыте и результатах внедрения теории ограничений в компаниях. А в этот раз у нас интервью про работу с людьми при внедрении изменений.

"Заставить взрослого человека меняться практически невозможно…если он сам этого не захочет".

Разговариваем с Дарьей Фильченко про создание среды изменений в компании. Дарья – HR-директор и одновременно архитектор изменений в группе компаний.

Обсуждаем:
- как вовлекать людей в изменения,
- как адаптировать новичков в компаниях, где внедрена теория ограничений,
- как сохранять внедрение и не дать откатиться к привычным старым алгоритмам.

По ходу разговора обсуждаем переход от сдельной зарплаты рабочих и премий коммерсантов к окладной системе, и что из этого получилось.

Приглашаю вас к просмотру: https://www.youtube.com/watch?v=GIFqyt0y-rs

Мы недавно проводили здесь опрос и выяснили, что в канале есть и те, кто уже внедряет теорию ограничений (TOC - theory of constraints), и те, кто еще только начинает знакомство с ней. Поэтому сделаю серию заметок, объясняющих основы для новичков, но с показателями для опытных.

Скорее всего новые участники слышали мои выступления про запасы, но фундамент ТОС – понятие ограничения.

Ограничение определяет результаты вашей компании. Элияху Голдратт (автор и разработчик ТОС) сравнивал компанию с цепью. Если вы резко потянете цепь – она порвётся и порвётся в самом слабом звене. Если мы хотим укрепить прочность цепи – надо укреплять ее самое слабое звено.

На мой взгляд, в этом существенное отличие ТОС от Lean. В Lean происходит поиск потерь во всех участках процесса, в теории ограничений – мы фокусируем усилия на ограничении (время, деньги направляем сюда) и это позволяет значительно и быстро улучшить результаты.

В следующих постах покажу примеры разных ограничений для разных типов компаний: ритейл и дистрибуция, производство, проектные организации. И обсудим, что и как следует изменять в процессах/управлении для укрепления своего «самого слабого звена».

Завтра расскажу про ограничение площади - частую историю в ритейле, производстве и сервисных организациях.

#Ограничение

Ограничение площади. Как при таком ограничении расти в прибыли?

Это частый тип ограничения в ритейле, но встречается и в производстве и в сервисных организациях.

В дистрибуции и ритейле от имеющейся площади фактически зависит, сколько товара мы сможем «показать лицом» клиенту. И это определяет наши продажи. Поэтому важно иметь достаточно богатый ассортимент, но не раздувать количество по каждому товару.

Один из наших клиентов – магазины садовой техники. Они размещаются в крупных торговых центрах или в центральных локациях с большим трафиком. Стоимость аренды высокая, поэтому площадь магазина не избыточная и складской площади при магазине нет или почти нет. В этом проекте за 4 месяца мы сократили запасы вдвое. При этом и продажи выросли в 2 раза за счёт сокращения out of stock и увеличения ассортимента на освободившихся полках.

А на проекте с производителем замороженных продуктов мы столкнулись с ограничением площади склада. Компания подписала контракты с федеральными сетями и значительно увеличила продажи. Производственных мощностей для таких объемов хватало. Но требовалась быстрая отгрузка после заявки и появилась необходимость поддерживать большие запасы, которые с трудом помещались на склад. Холодильное оборудование - дорогое и громоздкое и мы решали задачу не строительством нового склада, а также работой с запасами. В этом проекте мы внедряли TOC только на запасы сырья и за 3 месяца уменьшили запасы вдвое. А освободившиеся площади холодильников отдали под запасы готовой продукции.

Итак, если у вас ограничение площади – важно эффективно использовать каждый метр.

Не дать площадям простаивать из-за отсутствия товара или излишков запасов помогает инструмент теории ограничений – Буфер запаса. Почитать о нем подробнее Вы можете в этой статье.

Еще один важный момент при ограничении площади – ассортимент.

Например, в проекте с магазинами садовой техники ассортимент был сильно разный. От недорогих мелких расходников, которые продавались в больших количествах до громоздких дорогих грейдеров, которые продавались не каждый месяц. Нам важно было понять, под какой ассортимент выгоднее всего использовать ценную площадь.

Аналогичные вопросы мы решали в рознице отделочных материалов – представляете сколько метров площади занимают двери или рулоны линолеума по сравнению с другими товарами? А в дистрибуции запчастей? - очень хорошо помню, как собственник в красках рассказывал мне про громоздкость карданного вала сельхозтехники.

Понять, какой ассортимент держать выгоднее можно на основе показателя, который в ТОС называется "Проход на квадратный метр полки". Для тех, кто ещё не знаком показателем Прохода – считайте пока Маржу:

По каждому товару посчитайте показатель: Маржа в месяц/ Кв.метры, которые занимают витрина и запасы. И постройте рейтинг товаров. И если по каким-то товарам показатель вас не устраивает – это повод подумать, как его изменить? Например, обсудить сокращение партии поставки с поставщиком.

Но! Если у вас сейчас излишки запасов или упущенные продажи из-за невыстроенного процесса управления запасами, то показатель будет не очень информативен. Поэтому на проектах мы сначала внедряем буфер запаса, и только потом рейтинг товаров по Проходу/Марже на кв.метр полки.

Про решение задач управления запасами и ассортиментом по теории ограничений мы пишем подробнее в телеграм-канале StockM. Если это ваша тема - присоединяйтесь.

P.S. У Голдратта, автора теории ограничений, есть художественный экономический роман про магазин, который попал в жесткие условия ограничения площади - затопило склад. И через 4 недели директор магазина обнаружил, что его продажи выросли на 25% и он вышел на первое место в крупной сети магазинов.
Эта книга - “Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли”. Рекомендуем.

Завтра расскажу про пример ограничения площади в сервисной компании.

#Ограничение

Прежде чем перейду к другому типу ограничений, хочу привести ещё один пример. Мой коллега пришел к нам из медицинской клиники. Клиника стояла в центре города и была окружена зданиями. Расшириться было невозможно. А количество пациентов росло. Каждый метр площади был важен.

И с внедрением теории ограничений в клинике появилось такое выражение: «Массажист может уйти на обед, но кушетка должна работать без остановки». Это означало, что клинике выгоднее взять ещё одного массажиста, который будет приходить на смену в перерывы, но не дать простаивать метрам площади, на которых стоит кушетка.

С подобной ситуацией могут сталкиваться разные сервисные организации: автосервисы, салоны красоты и многие другие. Вам такое знакомо?

В следующей заметке поговорим про ограничение денежных средств.

#Ограничение

Сегодня расскажу про ограничение денежных средств.

Мы чаще с ним встречаемся в дистрибуции и ритейле, поэтому примеры будут из этой сферы. Но сама проблема, и предлагаемые теорией ограничения решения, вполне универсальные.

Часто дистрибуция и ритейл работает с большим ассортиментом (особенно в ритейле) и небольшой наценкой (особенно в дистрибуции) за счет кредитных источников.

В периоды нестабильности такое ограничение может быть особенно актуально – курс прыгает, поставщики повышают/понижают цены. Мы то продаем товар по цене ниже следующей закупки, то закупаем товар по таким ценам, по которым уже не сможем продать на рынке. Оборотный капитал зависает в товаре, который не двигается и предприятию не хватает денежных средств на покупку более “свежего” товара: новые коллекции, новые модели, товар для следующего сезона…

Если коротко резюмировать суть задачи – при ограничении денежных средств нам нужно принимать решения, которые помогут без риска для продаж сократить нашу потребность в оборотном капитале. Не путайте с мерами по сокращению полной себестоимости!

Например, я слышу сейчас такие суждения: “Мы купили товар в момент высокого курса и он у нас завис и не продается…А сейчас у поставщика цена в 2 раза ниже. Значит нам надо купить у него еще партию по текущей цене, чтобы снизить себестоимость”. Т.е. деньги уже заморожены в запасах, продажи стоят, а компания думает о покупке дополнительной партии и реальных повторных платежах поставщику.

Лучше признайте ошибку, снизьте цены на имеющуюся партию, посмотрите, что происходит вообще с продажами этого товара. Но не держите его мертвым грузом с замороженным ценным оборотным капиталом. И уж точно не увеличивайте этот груз на свой страх и риск без оценки спроса на основе реальных продаж.

Если поставщик предлагает купить партию побольше со скидкой – это тоже не лучшее решение для компании с ограничением денежных средств. Покупая меньшими партиями и чаще вы имеете больше гибкости и в случае изменения спроса (а он сейчас меняется) сможете быстрее отреагировать и с меньшими проблемами перестроиться на новый ассортимент.

Подробнее о том, как бизнесу сдержать рост потребности в оборотном капитале я описала в “антикризисной” статье в марте этого года. https://anisimova.consulting/articles/antikrizisnye-mery-dlya-biznesa-2022

#Ограничение