"У нас были идеи бубен купить... шар хрустальный... людей соответствующих нанять" :) Это из интервью про изменения в процессах управления запасами. С этой компанией мы меняли много процессов и о том, как проходили изменения, будет более большое интервью. Это покороче про изменения в управлении запасами.
https://www.youtube.com/watch?v=f9bPod6gzs4&t

#кейсТОС #toc #тос #изменения

Это статья о подробностях и результатах внедрения теории ограничений для управления запасами в группе компаний Megaflex.
Показатели там впечатляющие. Оборачиваемость выросла в два раза. Удалось уйти от замораживания оборотных средств в пассивный сезон. За счет высвобождения оборотных средств из запасов компания инвестировала рекордные средства в новое оборудование и модернизацию существующего. Подробные диаграммы с показателями в статье.

Но помимо результатов в статье рассказано, что и как меняли.
Как работали с людьми и меняли отдел. Это одно из самых сильных изменений на наших проектах, которое произошло в головах сотрудников. Мы организовывали обмен опытом и в Мегафлекс приезжал ТОП-руководитель другой компании, внедряющей ТОС. Он спросил у рядовой сотрудницы отдела: «Какая у тебя роль в компании?». Ни секунды не думая она ответила: «Помогать компании зарабатывать больше прибыли, инвестируя минимум средств в запасы». Она и ее коллеги реально думают об этой цели ежедневно, умеют сами ставить себе задачи и находить решения для улучшения оборачиваемости.

Еще одно из направлений улучшений, внедренных в этой компании - работа с поставщиками. На многих проектах мы слышим: «Бесполезно обсуждать это с поставщиками. Они на это не пойдут». Например, не пойдут на более частую поставку мелкими партиями или на финансирование запасов у клиента. В Мегафлекс разработана процедура переговоров с поставщиками, позволяющая сформировать интересное предложение для каждого и показать, почему поставщику его принять выгодно и безопасно.

Подробности обо всем этом в статье Святослава.
https://stockm.ru/articles/megaflex-investiruet-v-proizvodstvo-vysvobozhdaya-sredstva-iz-zapasov

#Запасы #toc #тос #кейсТОС

Результаты проекта отражены на графике. Зеленые столбцы - динамика запасов, а красная линия - оборачиваемость в днях. Во время пассивного сезона раньше была сильная заморозка оборотных средств в запасах. Сейчас не так. Оборачиваемость ускорилась и в пассивный и в активный сезоны.

У меня дебют... Запустила канал на ютуб. Он будет про внедрение теории ограничений в разных областях.
Стартуем с видео-интервью с ТОП-руководителями производственной компании. Говорим о том, как шли и пришли к ТОС и как компания живет с ТОС уже 3 года: какие решения внедряли, какие взгляды поменяли, как на это реагируют клиенты и поставщики. Это производитель лакомств животных с самой большой долей рынка в России. Я уже писала о коротком интервью с этой компанией про управление запасами, а сейчас более полная версия.
Здесь короткое видео, чтобы понять атмосферу 🙂

#toc #titbit #тос #кейсТОС

Полное видео доступно здесь: https://www.youtube.com/watch?v=4VBNYGtbEBc
Будут интервью с другими компаниями и рекомендации по улучшениям с применением решений #TOC.

#toc #кейстос #изменения

Добрый день. Собрали рекомендации, которые даем нашим клиентам про работу в текущей ситуации. Деньги сейчас дорогие. Все, что позволяет использовать их эффективнее и быстрее – ценно. Об этих мерах статья. https://anisimova.consulting/articles/antikrizisnye-mery-dlya-biznesa-2022

#Запасы #toc #тос #изменения

В субботу участвовала во встрече Книжного клуба Совета профессионалов цепи поставки. Встреча была по книге Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Книга про завод на грани банкротства и у главного героя есть только 3 месяца на спасение завода. На встрече мы обсудили инструменты теории ограничений, которые помогли спасти завод. Здесь хотела вынести для обдумывания одну фразу, которую сказал консультант Иона главному герою романа: «Завод, на котором все всё время работают – это очень неэффективный завод…». Я поделюсь завтра рядом аргументов. А пока голосование: Загружать людей и станки на 100% или не загружать?

#производство #toc #тос #изменения #книгиТОС

Почему завод, на котором все всё время работают – очень неэффективный?

В книге Цель описан завод c новенькой, полностью автоматизированной современными роботами линией. Этот участок - гордость руководства и огромные инвестиции. Конечно же никто не даст роботам простаивать, иначе они «не окупят себя в положенный срок».

И хотя рынок сейчас не готов покупать столько продукции роботов, сколько они могут производить, да и на производственном потоке есть станок, который не успевает за ними - роботов загружают на все 100%. Каждый месяц завод заканчивает с растущими излишками деталей, которые «когда-нибудь пригодятся».

Почему герои книги считают, что инвестиции в роботов окупятся быстрее, если производить больше? Руководство видит за этим сокращение себестоимости, потому что затраты распределяют на большие объемы запасов. Но эти запасы лежат в цехах и на складах. И рынок не готов за это платить.

В надежде продать это все «когда-нибудь» и заработать «когда-нибудь» компания несет вполне реальные затраты уже сейчас. Для загрузки роботов в производство запускают больше сырья, а значит растут затраты на сырье, энергию и, возможно, зарплату рабочим с налогами – все это оплачивать уже в этом месяце.

А что если это счастливое «когда-нибудь» не наступит совсем? Зачем мы производим про запас?

А если даже наступит, разве мы не сможем оперативно произвести на этом участке то, что нужно, когда роботы имеют большую избыточную мощность?

Вот поэтому «завод, на котором все всё время работают – это очень неэффективный завод…».

И сейчас, когда перспективы рынка не понятны – не торопитесь производить для «когда-нибудь».

#производство #toc #тос #книгиТОС

Встреча по теории ограничений: Финансовое обоснование и принятие управленческих решений в условиях кризиса

7 апреля буду рассказывать про рекомендации теории ограничений для финансового обоснования и принятия управленческих решений в условиях кризиса. Как можно сберечь средства в условиях растущих цен? - Ускорить их оборот. Будем вместе искать источники сокращения времени оборота денежных средств.

Второй спикер, мой коллега Александр Меренков @Gurusk66, расскажет, как принимать решения в условиях неопределенности на основании инструментов Мыслительных процессов теории ограничений. Они помогут понять, как делать то, что надо и не делать того, чего не надо. И как сделать сотрудников союзниками изменений.

Участие бесплатное. Мероприятие организует компания «Кадровые технологии», г. Екатеринбург.
Оно пройдет 7 апреля, с 14:00 до 16:30 Мск в онлайн-формате и в очном для тех, кто в Екатеринбурге и готов приехать. (Я буду онлайн, а Александр очно). Необходима предварительная регистрация https://leader-id.ru/events/276746

Буду рада вашему участию.

Благодаря Сергею Солобоеву и компании Унискан я когда-то попала в Теорию ограничений. Эта компания внедрила ТОС, получила результаты и начала «менять мир вокруг». Сначала привезла зарубежных экспертов ТОС для обучения руководителей новосибирских компаний. Но слушать/читать про ТОС любят многие, а до внедрения доходят единицы. Тогда появилась гипотеза, что ТОП-руководителей обучать уже поздновато и надо начинать со студентов. Поэтому был организован аналогичный курс для преподавателей университетов, на который я и попала 12 лет назад. Случайно узнала об интервью Сергея про Теорию ограничений и не только. С удовольствием послушала. Надеюсь и вам будет интересно.

#производство #toc #тос #изменения #кейсТОС

Разговор про теорию ограничений, обучение, образование и зачем это всё обычной небольшой компании.
Беседовали с Сергеем Солобоевым, сооснователем Радиобарьера, Унискана, Энергозапаса и нескольких других заметных электронных бизнесов.

#эфиры

Про управление запасами по теории ограничений мы пишем в отдельном канале - StockM Consulting. Делюсь из него заметкой, как принимать решение по ассортименту, если в текущих условиях не хватает денежных средств на закупку всего ассортимента.

Вопрос от клиента: «У нас ограничен бюджет. И чтобы в него вместиться с новыми ценами закупки мы должны сократить ассортимент. Как выбрать, какие позиции выводить из ассортимента?»

Ответ команды Stock-M: Если ограничение в деньгах – при оценке ассортимента нужно руководствоваться тем, насколько позиция выгодна с точки зрения возврата инвестиций в запасы. Мы рассчитываем показатель, который называется ROI-рейтинг товара.

ROI-рейтинг товара основан на сравнении:
- условий продаж: насколько по хорошей цене и активно товар продается (это влияет на Проход или Маржу товара),
- и условий поставки: по какой цене нам продают товар, какая частота и длительность поставки и какими партиями возит поставщик (это влияет на Буфер запаса).

Как принимать решения по ассортименту:
- Результаты ROI-анализа отличаются от привычного ABC, но в условиях дорогих денег мы считаем ROI-анализ более полезным. Может получиться, что по АBC-анализу товар из-за небольших продаж находится в группе С, но из-за удобных условий поставки мы зарабатываем на нем хорошо относительно очень низких инвестиций в запасы. А товар из группы А приносит много выручки, но с низким Проходом/маржой и большими инвестициями в контейнерные поставки. ROI-анализ учитывает не только скорость генерации Прохода/Маржи, но и сумму инвестиций в запасы и их оборачиваемость.
- Оценивайте ROI ассортимента в рамках группы, и убирайте наиболее слабые SKU из группы, но не группу целиком - так вы не «оголите» магазин.

В Stock-M ROI-рейтинг товаров рассчитывается автоматически. А также есть модуль управления категорией – CAT-модуль. В нем можно задать целевые показатели: максимальные инвестиции в запасы по группе на всю сеть. И при превышении этого порога сотруднику прилетит уведомление и задача – посмотреть на группу и принять решение по ассортименту.

P.S.
Сократить инвестиции в запасы и уложиться в бюджет можно не только за счет вывода позиции. Можно обсудить с поставщиком другие условия поставки (цена закупки, партия, частота поставок). Понимаем, что сейчас реализовать это может быть непросто, но имея ROI-рейтинг перед глазами, вы можете показать поставщику реальную обстановку. Объясните, что не готовы морозить столько денег в его товаре, но готовы сохранить его не полке и попробуйте вместе найти решение. Убрать позицию вы успеете всегда.

#Оговорочки по TOC:) Так и раскрываем всю правду, что работа с ограничением это про возМОЖНОСТИ :)

Записали интервью про теорию ограничений с собственником группы компаний Megaflex Русланом Мирхадовичем Шариповым.

К теории ограничений компанию привел кризис - потеря ключевого клиента и объемов продаж. Но за два года работы по TOC выросли выручка и прибыль, существенно сократились запасы и компания инвестировала рекордную сумму высвобожденных средств в новое оборудование и технологии.

В интервью обсуждаем, что внедряли, какие результаты получили, а также изменения в людях и подходах в работе с людьми, которые произошли в компании за это время.

https://www.youtube.com/watch?v=GKC_hIW4p7I

#кейсТОС #toc #тос #изменения

При внедрении теории ограничений в компании меняются многие правила работы. Если это производственная компания, то значительные изменения происходят:

1. В производственном планировании
Планируем гибче, иначе расставляем приоритеты производственных заказов, иначе относимся к переналадкам и технологическим партиям.

2. В приоритизации задач с учетом ограничения мощности, если оно есть в компании
Ограничение не должно простаивать, каждая минут простоя стоит компании огромных денег и наверстать эти потери практически не реально, т.к. у ограничения нет резерва свободной мощности.

Соответственно меняются приоритеты у рабочих и всех вспомогательных служб. Эти изменения понятны ТОП-руководителям. При внедрении ТОС они проходят тренинги и страт.сессии. Но дальше, каждый руководитель объясняет изменения своим сотрудникам.

Чтобы помочь объяснить эти изменения сотрудникам на производстве (мастерам цехов, рабочим, технологам, электрикам, слесарям…) мы записали видеоролик с ответами на основные вопросы, которые слышим от производственных сотрудников.

В ролике нет информации о том, как искать ограничение или как составлять производственные планы с учетом ограничения компании. Здесь информация для рабочих, которые получают уже готовые производственные задания и от них ждут их выполнения и в ролике будет объяснение почему задания именно такие. Но важно, чтобы рабочие не просто выполняли планы. Это люди, которые все время на производственном потоке. Видят все сложности, понимают их причины и их предложения по улучшениям ценны. Если рабочие знают, где находится ресурс с ограниченной мощностью, они могут предложить улучшения для самого критичного участка работы.

Этот ролик также полезен для технологов и сотрудников сервисной службы. Опять же для понимания, где рекомендации по улучшениям важны в первую очередь. Но и регулярная работа по изменению спецификации сырья, наладке, ремонту оборудования тоже должна иметь приоритеты с учетом РОМ – ресурса с ограниченной мощностью.

https://www.youtube.com/watch?v=GNAnI3GdcVc&t

21-22 июня я выступаю на профессиональной конференции для ритейлеров «Категорийный менеджмент в Белые Ночи ‘22» в Санкт-Петербурге.

Буду говорить о смене парадигмы: запасы – это ваши инвестиции! Инвестиции в активы, которые должны приносить деньги. Обсудим, как принимать решения по запасам и ассортименту для роста прибыли.

Полную программу конференции можно посмотреть на сайте https://cmconf.ru

Если вас зинтересует данное мероприятие - буду рада встрече!

И вы можете купить билет со скидкой по моему промо-коду спикера #9vEaejAnisimova

ТОС для кризиса или для развития?

Мне сегодня задали вопрос, которым хочу поделиться: Теория ограничений – это про инструменты в кризис или про развитие?

Если вспомнить книги Цель-1 и Цель-2, то там про кризис.

В первой у директора 3 месяца, чтобы спасти убыточный завод от продажи. И он делает завод высокоприбыльным (и это не про игру с финансовыми показателями) и самым успешным в холдинге.

Жесткий кризис подтолкнул героя искать новые решения, внимательно их слушать и внедрять.

Во второй Цели у этого же героя другая проблема. Теперь он руководит группой из 3 непрофильных для холдинга компаний. И Совет директоров решает их продать. Все компании прибыльные, но не настолько, чтобы конкуренты захотели сохранить команды. И за короткое время (месяцы) каждая из компаний превращается в стандарт отрасли. Одну оставляют в холдинге, а 2 продают как «Звезд» с сохранением команд – для тиражирования опыта в купивших холдингах.

Внедряя изменения компании выросли в разы, а поворотной точкой стало желание героя спасти коллектив.

Первый мой опыт внедрения ТОС был тоже про кризис. Холдинг купил убыточную производственную компанию и она продолжала приносить убытки 3 года. Директор регионального отделения холдинга дал мне карт бланш: «Делай с этим заводом, что считаешь нужным. Если убьешь – не жалко. Меньше геморроя будет». Через 4 месяца компания завершила год с прибылью. Описание части внедренных решений можно посмотреть здесь.

Первый опыт внедрения StockM был тоже похож на кризис. Эта компания была прибыльной, но собственники повздорили и решили разделить бизнес. Розница, где внедрили StockM, за 4 месяца выросла в продажах в 2 раза при сокращении запасов в 2 раза, а дистрибуция на прошлых подходах осталась при тех же показателях.

Почему в кризис так взлетает? Это момент, когда кому-то в компании (в идеале собственнику или руководителю) хочется не просто расти, скажем на 10-30% в год, а когда он/она понимает: нам нужен сильный рывок, чтобы выжить, сохранить людей и если мы будем продолжать делать то, что делали, мы такой рывок не совершим.

Можно ли применять теорию ограничений (ТОС) в спокойных условиях? Конечно, да. В ТОС в спокойное время были разработаны программы Действенного видения, когда за 4 года выручку компании превращали в прибыль. Но нужен лидер проекта, которому очень хочется… К слову, как правило, руководители проектов внедрения ТОС делают очень быструю карьеру в своих компаниях :).