14 мая очно в Москве будет выступать Денис Титкин, один из моих любимейших клиентов, про внедрение теории ограничений в их производственной компании. Если смотрели или читали у меня про кейсы в производстве лакомств для животных Titbit, то это про них.

Я бы сама обязательно прилетела послушать – столько мудрости в Денисе. Я после разговоров с ним, порой, думаю: «Боги, мне за это еще и деньги платят! А я сама готова доплачивать за продолжение разговора». Но буду на проекте в противоположном краю страны. Несколько лет об этом проекте мечтала, никак не вырвусь.

А 21 мая там же буду выступать я. Тоже про опыт внедрения ТОС.

Это Книжный бизнес-клуб «12» Павла Анненкова. Клуб работает в закрытом формате, участие - по предварительной регистрации. Но там не просто просто вишенка на торте в виде чтения книг, а целый вишневый сад для тех, кто ищет бизнес-комьюнити. 14 мая там выступит Денис, а 21 мая — я. Если будете в Москве и придете на встречу Клуба, буду рада пообщаться!

Если хотите узнать подробнее про Книжный бизнес-клуб "12" и про участие во встречах, напишите Павлу, @pavelannenkov, — он всё подскажет

Часто встречаю, что в компаниях ставят себе цель добиться чего-то, как сильный игрок в отрасли. Например:

- Производители отделочных материалов хотят себестоимость, как в «Технониколь».
- Сети супермаркетов — долю транспортных затрат, как в X5.
- А фармдистрибьюторы — оборачиваемость распределительного центра, как у «Катрен».

И не видят, а чем они сами могут быть прекрасны без попыток копирования соседей? Может запасы на складе и гибкая логистика особенно ценны клиентам за быструю и надежную поставку?

На днях общалась с клиентом — производителем косметики. Говорит: «Был в гостях у крупного международного производителя и, если подумать, с какими низкими затратами он работает благодаря огромным объемам, то нам конец. Но они такие неповоротливые и поставили целью на этот год — гибкость, а мы уже гибкие! Мы уже очень гибкие и оперативные!»

И вот про это хорошо написано в книге Голдратта Цель 2. Она про разработку Предложения мафии рынку и как кратно достичь роста выручки и прибыли. Обожаю эту книгу.

Если не читали — советую. Но читать ее лучше с ручкой и бумагой. Рисовать диаграммы, чтобы понять как думают герои, пока разрабатывают деревья существующей действительности свои и клиентов, как «продают» идею внутри акционерам и снаружи клиентам. Посмотреть на эти деревья и подумать про свой бизнес.

Книгу перечитывала к выступлению. В среду, 21 мая я буду выступать в бизнес-клубе, где расскажу о том, почему так мало компаний внедряют ТОС: какие стереотипы сложились в бизнесах, как увидеть ситуацию иначе и к чему это привело у тех, кто решился.

Выступление для членов клуба, но какое-то небольшое количество мест для разовых участников, возможно, еще осталось, если скажете, что от меня.
Все явки-пароли в прошлом посте

Давно думаю про неоднозначность показателя оборачиваемость.
Казалось бы, оборачиваемость — идеальный показатель здоровья запасов. Он учитывает одновременно и запасы, и продажи. Продавай больше с меньшими запасами и оборачиваемость покажет, что ты молодец! Или нет?

Два года собираю случаи, когда запасами управляли хуже, а оборачиваемость получали лучше.. Либо пытались ввести KPI по оборачиваемости и теряли здравый смысл.

Буду выступать на спорную тему вреда оборачиваемости 26 июня в 13:30 на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи». Расскажу в чем вред, что измерять и как управлять запасами.

А на следующий день от нашей команды StockM Consulting выступит Анастасия Погорелова и расскажет как достичь гибкости в запасах и продавать больше.

Для наших читателей, кто хочет посетить конференцию очно или онлайн нам дали промокод со скидкой в 30%. Напишите мне, если вам интересно.

Буду рада встрече!

Репутация
Дочка вчера ездила забрать бабушку с дачи. Предусмотрительно решила не завтракать, потому что нельзя просто приехать к бабушке и не покушать. Но накануне случился казус. Бабушка очень быстро собиралась на дачу и не успела купить продукты. Кормила теми овощами, что выросли. «Я так хочу мяса, я такая голодная» - сказала Катя, как вернулись.

Как это относится к ТОС?
Клиентам я тоже говорю, даже если вы внутри компании решили, что будете надежным поставщиком и ничего не обещали клиентам, но уже добились результата – теперь нельзя клиентов подвести. Они уже привыкли и рассчитывают на вас.

Даже если вы стали производить значительно быстрее, но еще не уверены, что отладили все процессы, чтобы соблюдать такие сроки постоянно – не отгружайте клиентам раньше. Они привыкнут, а вы не успеете (речь про повторяющиеся, а не разовые заказы).

Репутацию восстановить сложнее, чем заработать.
(Только не в случае с бабушкой. Там все будет хорошо)
Хороших выходных на даче в летние дни и не голодайте.

Бытует мнение, что если найти классный показатель для KPI, то руководители сразу прозрачно увидят, что происходит в компании, а сотрудники начнут выполнять только правильные действия.

Вот оборачиваемость запасов, вроде, классный показатель. Мы видим соотношение выручки и запасов. Но несколько лет назад на одном из проектов внедрения StockM мы повысили уровень наличия в сети, красиво выросла выручка и прибыль и запасы сократились, а оборачиваемость неожиданно ухудшилась.

Это был у меня первый проект, где оборачиваемость не выросла. С тех пор я начала собирать различные кейсы, где ухудшение оборачиваемости – не зло для компании. И где, наоборот, излишняя вера в показатель - зло. С этими кейсами я выступала в июне на конференции Белые ночи. Но видео доступно платно. Поэтому я написала статью по 3 слайдам этого выступления. Про оборачиваемость, как KPI закупщика.

И то, что написала можно сказать про любые KPI, особенно, использующиеся в системе мотивации: процессы важнее показателей.

https://stockm.ru/articles/o-vrede-oborachivaemosti

Сегодня вышло мое видео и статья про то, почему я считаю, что бюджетирование скорее враг для эффективных закупок сырья и товаров, чем помощник.
В продолжение хочу поделиться альтернативным подходом.

Для рутинных, повторяющихся операций бюджетирование излишне. Достаточно статистики прошлых месяцев. Тратим в среднем 30 млн в месяц — на такую сумму финансовая служба и ориентируется. Просить же сотрудников расписывать бюджет по каждой позиции в каждой точке хранения — это иллюзия контроля, которая лишь отнимает время.

На одном из проектов мы поступали так.

Перестали составлять детальные бюджеты на регулярные закупки. Вместо этого мы сфокусировались на управлении предложениями через систему заявок. Каждое предложение (новый магазин, продукт и т.д.) оценивалась по трем параметрам:
1. Δ Инвестиций. Не только в оборудование, но и в запасы (согласно Теории ограничений). Нас интересовали только существенные изменения в новые склады или продукты.
2. Δ Операционных затрат. Потребуются ли дополнительные ежемесячные расходы (например, зарплата новых сотрудников).
3. Δ Прохода (Выручка минус переменные затраты). Самое сложное для прогноза, но этот показатель помогает оценить масштаб и выбрать проекты, которые будем финансировать.

Решение принималось на основе двух метрик:
• Δ Вклада в прибыль (в месяц) = Δ Прохода – Δ Операционных затрат
• Окупаемость (в месяцах) = Δ Инвестиций / Δ Вклада в прибыль

Приоритет получали проекты с большим вкладом в прибыль и коротким сроком окупаемости.

А это пост на канале StockM, где есть ссылки на видео и статью

Недавно организовывала встречу потенциально будущего клиента с прошлым клиентом и получила восторженный отзыв, насколько интересна была эта встреча, какой невероятный человек наш клиент, как открыто он делится своим опытом и как много в нем оптимизма. А Константин, и правда, такой. Мы записывали с ним интервью про первый проект внедрения теории ограничений, который был более 10 лет назад в холдинге и про работу с проектной организацией недавно.

Но все интервью были выложены на ютуб. Посмотреть их сложно. Буду дублировать на своей странице в контакте и на рутуб . И начну с интервью с Константином. В нем мы говорили про людей, про то, как внедрять улучшения, чтобы люди хотели в них участвовать. А еще про управленческий учет, производство и проекты. По ссылкам можно посмотреть полную версию видео.

Радуюсь, что благодаря работе знакомлюсь с такими удивительными людьми.

Как вовлекать людей в изменения в компании
Продолжаю переносить видео с ютуб.
"Заставить взрослого человека меняться практически невозможно…если он сам этого не захочет" - разговариваем с Дарьей Фильченко про создание среды изменений в компании. На тот момент Дарья была HR-директором и одновременно архитектором изменений и мы вместе с ней входили в Совет директоров в группе компаний, где внедрялась теория ограничений.

Обсуждаем: как вовлекали людей, как адаптировали новичков (потому что показатели, решения и процессы отличаются от типичных сред), как сохраняли внедрение и не давали откатиться к привычным старым алгоритмам.
А также обсуждали уход от сдельной зарплаты рабочих и премий коммерсантов к окладам и что из этого получилось.

Видео на рутуб
Видео в VK

Китайский новый год
Я обожаю новогодние праздники и предновогодние ожидания праздника. Но это я, а вот для закупщиков предновогодье — стресс. Успеть заказать побольше, потому что поставщики будут отдыхать и не отгружать. Но поменьше, потому что клиенты потратили деньги в декабре и в январе сократят покупки.

И если Новогодние праздники закупщики пережили, то впереди… Снова Новый год, но уже китайский. Китайские поставщики в этом году отдыхают с 17 февраля по 3 марта — знают люди толк в отдыхе!

Кажется, что это единственный столь долгий перерыв в Китае. Но при работе с ними надо учитывать не только другой календарь праздников, но и иную сезонность, религию и прочее. На картинке ↑ как раз такой пример из вопросов клиента.

Получается, что заказ китайскому поставщику можно делать 4 месяца в году. Мешают то мухи, то яблоки, то усопшие. Ух…

Это частый вопрос: Как корректировать буфер или заказ, если у китайского поставщика жизнь такая, как на скрине?

И если вы сейчас тоже готовитесь к новому году, то в этой статье писала, как корректировать буфер.

Для StockM это уже не актуально. В нем создан модуль каникул поставщиков/закрытия дорог/ временного закрытия магазина или чего угодно, когда достаточно только сообщить даты события, а все корректировки заказов программа сделает автоматически сама.

Но если у вас нет StockM, а вы считаете заказ в Китай и есть сложности — напишите вопрос в чате или в личку, подумаем вместе.

Какие KPI должны быть у сотрудников: индивидуальные или за общий результат?

Об этом часто возникают споры между сторонниками одного и другого подхода.
Разобрала такой спор между двумя ТОП-руководителями одной компании, когда рассказывала проекту GRО PRO про инструмент мыслительных процессов теории ограничений – Тучу. В посте про то, как услышать друг друга при конфликте мнений и найти решение, устраивающее обе стороны.

Поподробнее про инструмент Туча можно прочитать тут